企業(yè)經營戰(zhàn)略培訓-課件

企業(yè)經營戰(zhàn)略主講:張耀升

企業(yè)經營戰(zhàn)略主講:張耀升

張耀升先生簡介集團企業(yè)成長教練,長期專注集團企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展與人才戰(zhàn)略關系,獲得大量新鮮案例,掌握人才策略與發(fā)展關鍵;中國職業(yè)經理人開發(fā)中心主任;多次應邀在北京大學、清華大學、香港光華管理學院、美國西海岸大學等著名學府和院校講座;接受過50余家媒體專訪并報道,全國電視欄目<前言講座>主講,出版專著《企業(yè)干部全面訓練整體解決方案》;集中經歷研究如何把個人事業(yè)追求融入組織長遠發(fā)展,達到個人與組織和諧雙贏,憑借國企、外資、民營、創(chuàng)業(yè)多種經歷,開展領導、執(zhí)行、創(chuàng)新的提升實戰(zhàn),立志為企業(yè)打造職業(yè)化領導梯隊!;以10余年相關深刻經驗,“深入、深刻、深遠”的理念為1200余家集團性企業(yè)提供過專業(yè)培訓及相關成長服務,這其中包括大量的行業(yè)第一品牌;被譽為最具信任度的企業(yè)成長教練。張耀升先生簡介一、中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型一、中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型可行性戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的是為贏得更多的顧客,建立起一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略不應該是一組數字的簡單堆砌,而更應該是一份詳細的行動指南；4可行性戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的是為贏得更多的顧客,建立起一種可持續(xù)的競爭我們干得還可以，但所有這些產品很快就會過時的………經過有限的年數，盡管我不知道具體有多久，我們的末日就會到了。

－－比爾。蓋茨我們干得還可以，但所有這些產品很快就會過時的………戰(zhàn)略的作用使愿景,使命有了具體落地;清晰了組織方向;資源的使用依據;確立了階段性目標,利于執(zhí)行;使組織結構有了依據便于企業(yè)開展生涯規(guī)劃戰(zhàn)略要求:必須考慮執(zhí)行問題;結合執(zhí)行團隊.戰(zhàn)略的作用使愿景,使命有了具體落地;許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略迷失戰(zhàn)略困惑(不知道如何選擇);無戰(zhàn)略計劃(戰(zhàn)略缺失);戰(zhàn)略實施難(關鍵點的掌握).戰(zhàn)略目標的困惑戰(zhàn)略手段的困惑戰(zhàn)略保障機制的困惑7許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略迷失戰(zhàn)略困惑(不知道如何選擇);7優(yōu)秀而切實可行的戰(zhàn)略還包含哪些對外部環(huán)境的假設;充分了解客戶和市場;如何在獲利的同時堅持成長;競爭對手的情況;企業(yè)的執(zhí)行能力評估;階段性目標的制定;長短期的平衡;企業(yè)當前面臨的主要問題.8優(yōu)秀而切實可行的戰(zhàn)略還包含哪些對外部環(huán)境的假設;8

1.戰(zhàn)略競爭力

企業(yè)的核心競爭力＝基因

1.戰(zhàn)略競爭力

企業(yè)的核心競爭力＝基因“基因”理論戰(zhàn)略的最終目的就是要打造和培育自身的核心競爭力就是要孕育企業(yè)成長的基因戰(zhàn)略核心競爭力基因“基因”理論戰(zhàn)略的最終目的戰(zhàn)略核心競爭力基因核心能力核心能力是新業(yè)務開發(fā)的源泉。他們應組成企業(yè)的戰(zhàn)略焦點。西南航空公司的精神是最難模仿的。我們一旦失去它，我們就會失去我們最寶貴的競爭資產。

－－赫伯。凱勒（美國西南航空公司ＣＥＯ）核心能力核心能力是新業(yè)務開發(fā)的源泉。他們應組成企業(yè)的戰(zhàn)略焦點

2.培養(yǎng)戰(zhàn)略思維習慣

系統(tǒng)化思考的角度系統(tǒng)化思考模式

2.培養(yǎng)戰(zhàn)略思維習慣

系統(tǒng)化思考的角度系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系

二、以戰(zhàn)略設計贏得發(fā)展優(yōu)勢

二、以戰(zhàn)略設計贏得發(fā)展優(yōu)勢

成功戰(zhàn)略的特點動態(tài)融合系統(tǒng)平衡15成功戰(zhàn)略的特點動態(tài)15經營戰(zhàn)略分析框架客戶是誰提供什么產品或服務如何提供組織如何設置隊伍如何建設機制保障經營戰(zhàn)略分析框架客戶是誰提供什么產如何提供組織如何設置隊伍如誰來制定戰(zhàn)略領導作核心,也就是發(fā)展方向;具體的行動計劃由執(zhí)行者來制定;17誰來制定戰(zhàn)略領導作核心,也就是發(fā)展方向;17戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施，控制旨宗外部環(huán)境內部環(huán)境長期目標總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略年度目標職能戰(zhàn)略運營計劃結構控制變革戰(zhàn)略分析長期目標總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施，控制旨外內長期目標三個層面的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略SBU層次的戰(zhàn)略成本領先目標集聚差異化職能部門戰(zhàn)略

公司層次的戰(zhàn)略（增長、穩(wěn)定、收縮）戰(zhàn)略的三大層次三個層面的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略SBU層次的戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略從愿景設計到管理實施的七個階段企業(yè)戰(zhàn)略從愿景設計到管理實施的七個階段

1.常用戰(zhàn)略分析工具介紹

1.常用戰(zhàn)略分析工具介紹

戰(zhàn)略工具1---SWOT分析22威脅(Threats)優(yōu)勢（Strengths)劣勢(Weaknesses)機會(Opportunities)difficultiesproblemshandlewithcare戰(zhàn)略工具1---SWOT分析22威脅(Threats)d戰(zhàn)略工具1---SWOT分析環(huán)境中的不利組織中的不足SWOT分析組織的資源組織的機會環(huán)境中的機會戰(zhàn)略工具1---SWOT分析環(huán)境中的不利組織中的不足SWOT看到機會也看到威脅看到機會也看到威脅戰(zhàn)略工具2---波士頓矩陣25問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數?？梢钥紤]放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品?戰(zhàn)略工具2---波士頓矩陣25問題明星瘦狗金牛高低低高市場增

戰(zhàn)略工具3---市場吸引力矩陣

成熟已收獲困難已毀壞銷售增長率集中程度（市場領先者份額）估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現有競爭者毀壞了高低步驟高果園矩陣

戰(zhàn)略工具3---市場吸引力矩陣

成熟已收獲困難已毀壞銷售增

戰(zhàn)略工具4---關鍵成功因素分析

1、比較法將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素2、市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素

戰(zhàn)略工具4---關鍵成功因素分析

1、比較法將本行業(yè)內成功關鍵成功因素分析方法的運用比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品行業(yè)結構規(guī)模經濟腹地連接營運效率行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年投資資本回報率為16%)客戶服務需求供應鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務一體化的營運效率保證價值的獲取關鍵成功因素分析方法的運用比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差

寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析

29IT能力客戶選擇/關系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務覆蓋人事管理極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內聯(lián)/外練網絡，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務領域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良好的合作伙伴關系通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制

寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析

29IT能力客戶選擇/戰(zhàn)略工具5---三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法戰(zhàn)略工具5---三層面論利潤時間第一層面：第二層面：第三層面

2.如何進行環(huán)境分析？

外部環(huán)境內部資源優(yōu)劣勢分析

2.如何進行環(huán)境分析？

外部環(huán)境戰(zhàn)略分析基本框架

SWOT分析

相關利益者分析價值鏈分析資源能力分析企業(yè)特性分析宏觀環(huán)境分析目標市場產業(yè)結構競爭對手戰(zhàn)略分析基本框架SWOT相關利益價值鏈分析資源能力企業(yè)特外部環(huán)境分析目標市場競爭對手產業(yè)結構總結：行業(yè)總體吸引力宏觀環(huán)境PEST外部環(huán)境分析目標市場競爭對手產業(yè)結構總結：行業(yè)總體吸引力宏觀重在了解信息重在了解信息內部環(huán)境分析相關利益者分析資源能力分析企業(yè)特性分析價值鏈分析SWOT分析結論:為下一步發(fā)展指明方向內部環(huán)境分析相關利益者分析資源能力企業(yè)特性分析價值鏈分析SW3.如何進行戰(zhàn)略選擇與決策？靈活、迅速發(fā)展？強大的潛在威脅者？沒有殺傷力的補缺者？具絕對優(yōu)勢的領導者？3.如何進行戰(zhàn)略選擇與決策？靈活、迅速發(fā)展？強大的潛在威脅者戰(zhàn)略定位過程企業(yè)愿景目標內部能力分析確認機會和威脅戰(zhàn)略定位外部環(huán)境分析戰(zhàn)略定位過程企業(yè)愿景內部能力確認機會戰(zhàn)略定位外部環(huán)境三種價值定位優(yōu)質的服務：堅持“客戶是上帝”的服務態(tài)度，超值滿足客戶所需高效的運作：提供高質量的產品，保證運貨及時，不出錯，價格合理持續(xù)的創(chuàng)新性：永遠交付能夠為客戶消除障礙的產品和服務，愉悅客戶三種價值定位優(yōu)質的服務：堅持“客戶是上帝”的服務態(tài)度，超值滿產品領先戰(zhàn)略品牌產品功能交付時間

產品/服務品質

產品/服務品質

企業(yè)形象

提供唯一的產品和服務，促成交易”“產品最佳”區(qū)分因素

一般需求產品領先戰(zhàn)略品牌產品功能交付時間

產品/服務品質

產客戶親密度戰(zhàn)略客戶關系客戶服務品牌

產品/服務品質

客戶關系

企業(yè)形象優(yōu)質的個人服務，為客戶創(chuàng)造價值，并建立長期合作關系“值得信賴的品牌”區(qū)分因素

一般需求客戶親密度戰(zhàn)略客戶關系客戶服務品牌

產品/服務品質

優(yōu)異運作戰(zhàn)略價格質量品牌挑選時間產品/服務品質客戶關系企業(yè)形象精選并保證關鍵類別產品的質量，提供最有競爭力的價格“聰明購買者”區(qū)分因素一般需求優(yōu)異運作戰(zhàn)略價格質量品牌挑選時間產品/服務品質客戶關系企企業(yè)的戰(zhàn)略經營手段◎擴張方式的選擇企業(yè)本性是擴大化再生產，包括擴張速度、擴張形式、擴張資金、產業(yè)發(fā)展態(tài)勢（戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、品牌特許等）◎競爭方式的選擇總體成本優(yōu)勢、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略經營手段◎擴張方式的選擇4.戰(zhàn)略設計要考慮的要素(本公司,部門)目前狀態(tài)到底是什么?發(fā)展方向是什么?應該采取哪些行動以實現這個目標?4.戰(zhàn)略設計要考慮的要素(本公司,部門)目前狀態(tài)到底是什么?

三、戰(zhàn)略管理實施

三、戰(zhàn)略管理實施

1.階段性戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略溝通會議戰(zhàn)略目標分解

1.階段性戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略溝通會議目標的主要內容46市場競爭地位公共責任職工發(fā)展獲利能力企業(yè)技術水平生產效率企業(yè)目標目標的主要內容46市場競爭地位公共責任職工發(fā)展獲利能力企業(yè)技目標的層次性47設立公司層次的目標業(yè)務層次和產品線的目標職能層次和部門層次目標個人目標目標的層次性47設立公司業(yè)務層次和職能層次和個人目標戰(zhàn)略目標的例子提高企業(yè)的市場份額實現較低的整體成本水平提高企業(yè)的品牌形象達到技術領先在國際市場上取得強有力的地位48戰(zhàn)略目標的例子提高企業(yè)的市場份額48傳統(tǒng)的目標設定過程最高管理當局的目標事業(yè)部經理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標我們需要改進公司的績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量，只管快干傳統(tǒng)的目標設定過程最高管理當局的目標事業(yè)部經理的目標部門管理目標管理的層級結構組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標目標管理的層級結構組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標制定目標要科學合理目標制定的SMART原則

具體明確的(Specific)可衡量的(Measurable)可達成的(Achievable)現實的(Relevance)有時間性的(Timeliness)制定目標要科學合理目標制定的SMART原則2.部門目標分解各部門目標界定制定各部門戰(zhàn)略實施計劃方案戰(zhàn)略目標實施戰(zhàn)略實施跟進2.部門目標分解各部門目標界定3.戰(zhàn)略執(zhí)行能力“…大多數企業(yè)（70%以上），他們失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位…”《CEO失敗的主要原因》1999年財富雜志3.戰(zhàn)略執(zhí)行能力“…大多數企業(yè)（70%以上），他們失敗的真正3.戰(zhàn)略執(zhí)行能力執(zhí)行力系統(tǒng)執(zhí)行力人力、運營、文化系統(tǒng)得結合3.戰(zhàn)略執(zhí)行能力公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略流程人員流程運營流程公司業(yè)績執(zhí)行力文化高執(zhí)行力素質員工隊伍管理層執(zhí)行力角色定位高執(zhí)行力企業(yè)文化執(zhí)行流程是一個系統(tǒng)工程公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略流程人員流程運營流程公司業(yè)績執(zhí)行力文化高執(zhí)行戰(zhàn)略保障機制的困惑◎企業(yè)的法人治理結構內部權力機構和決策機制（董事會、經理人形成“內部人控制”等現象）◎高管激勵機制56戰(zhàn)略保障機制的困惑◎企業(yè)的法人治理結構564.戰(zhàn)略執(zhí)行的組織要素戰(zhàn)略與組織結構組織結構的原則4.戰(zhàn)略執(zhí)行的組織要素戰(zhàn)略與組織結構業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的內容1.本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務單元影響的評估2.1今后三年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢2.2今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1發(fā)展趨勢2.2.2主要法規(guī)及經營環(huán)境變化2.3宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務單元造成的影響2.3.1創(chuàng)造的主要機會2.3.2造成的主要威脅3.本業(yè)務單元現狀分析3.1本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢3.2本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)4.1競爭對手近幾年業(yè)績分析(比較)4.2競爭對手在之后三年可能采用戰(zhàn)略舉措4.3對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務單元的潛在威脅5.本業(yè)務單元三年戰(zhàn)略(方案)5.1本業(yè)務單元今后三年將在哪些市場競爭5.1.1主要地理市場分析5.1.2產品定位5.1.3業(yè)務模型5.2如何競爭：主要競爭手段5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.1市場擴張5.3.2新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務單元三年經營及財務目標預測6.1主要增長點預測6.2總銷售額6.3市場份額6.4投資資本回報(ROIC)7.配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測7.1資本投資7.2人才7.3結構與機制8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的內容1.本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目四、戰(zhàn)略評估四、戰(zhàn)略評估1.戰(zhàn)略評估的作用定期檢核；保證經營目標的實現！1.戰(zhàn)略評估的作用定期檢核；2.戰(zhàn)略評估的性質檢查與跟進；質疑與反思；推進。2.戰(zhàn)略評估的性質檢查與跟進；3.戰(zhàn)略評估應該討論的問題1.競爭對手的評估;2.組織的執(zhí)行力;3.是否有針對性;4.操作方案如何;5.系統(tǒng)銜接如何?3.戰(zhàn)略評估應該討論的問題1.競爭對手的評估;4.戰(zhàn)略評估總結戰(zhàn)略計劃評估后的備忘錄;繼續(xù)追蹤！4.戰(zhàn)略評估總結戰(zhàn)略計劃評估后的備忘錄;5.戰(zhàn)略改進戰(zhàn)略優(yōu)化；微調！5.戰(zhàn)略改進戰(zhàn)略優(yōu)化；ThankYou!ThankYou!企業(yè)經營戰(zhàn)略主講:張耀升

企業(yè)經營戰(zhàn)略主講:張耀升

張耀升先生簡介集團企業(yè)成長教練,長期專注集團企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展與人才戰(zhàn)略關系,獲得大量新鮮案例,掌握人才策略與發(fā)展關鍵;中國職業(yè)經理人開發(fā)中心主任;多次應邀在北京大學、清華大學、香港光華管理學院、美國西海岸大學等著名學府和院校講座;接受過50余家媒體專訪并報道,全國電視欄目<前言講座>主講,出版專著《企業(yè)干部全面訓練整體解決方案》;集中經歷研究如何把個人事業(yè)追求融入組織長遠發(fā)展,達到個人與組織和諧雙贏,憑借國企、外資、民營、創(chuàng)業(yè)多種經歷,開展領導、執(zhí)行、創(chuàng)新的提升實戰(zhàn),立志為企業(yè)打造職業(yè)化領導梯隊!;以10余年相關深刻經驗,“深入、深刻、深遠”的理念為1200余家集團性企業(yè)提供過專業(yè)培訓及相關成長服務,這其中包括大量的行業(yè)第一品牌;被譽為最具信任度的企業(yè)成長教練。張耀升先生簡介一、中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型一、中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型可行性戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的是為贏得更多的顧客,建立起一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略不應該是一組數字的簡單堆砌,而更應該是一份詳細的行動指南；69可行性戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的是為贏得更多的顧客,建立起一種可持續(xù)的競爭我們干得還可以，但所有這些產品很快就會過時的………經過有限的年數，盡管我不知道具體有多久，我們的末日就會到了。

－－比爾。蓋茨我們干得還可以，但所有這些產品很快就會過時的………戰(zhàn)略的作用使愿景,使命有了具體落地;清晰了組織方向;資源的使用依據;確立了階段性目標,利于執(zhí)行;使組織結構有了依據便于企業(yè)開展生涯規(guī)劃戰(zhàn)略要求:必須考慮執(zhí)行問題;結合執(zhí)行團隊.戰(zhàn)略的作用使愿景,使命有了具體落地;許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略迷失戰(zhàn)略困惑(不知道如何選擇);無戰(zhàn)略計劃(戰(zhàn)略缺失);戰(zhàn)略實施難(關鍵點的掌握).戰(zhàn)略目標的困惑戰(zhàn)略手段的困惑戰(zhàn)略保障機制的困惑72許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略迷失戰(zhàn)略困惑(不知道如何選擇);7優(yōu)秀而切實可行的戰(zhàn)略還包含哪些對外部環(huán)境的假設;充分了解客戶和市場;如何在獲利的同時堅持成長;競爭對手的情況;企業(yè)的執(zhí)行能力評估;階段性目標的制定;長短期的平衡;企業(yè)當前面臨的主要問題.73優(yōu)秀而切實可行的戰(zhàn)略還包含哪些對外部環(huán)境的假設;8

1.戰(zhàn)略競爭力

企業(yè)的核心競爭力＝基因

1.戰(zhàn)略競爭力

企業(yè)的核心競爭力＝基因“基因”理論戰(zhàn)略的最終目的就是要打造和培育自身的核心競爭力就是要孕育企業(yè)成長的基因戰(zhàn)略核心競爭力基因“基因”理論戰(zhàn)略的最終目的戰(zhàn)略核心競爭力基因核心能力核心能力是新業(yè)務開發(fā)的源泉。他們應組成企業(yè)的戰(zhàn)略焦點。西南航空公司的精神是最難模仿的。我們一旦失去它，我們就會失去我們最寶貴的競爭資產。

－－赫伯。凱勒（美國西南航空公司ＣＥＯ）核心能力核心能力是新業(yè)務開發(fā)的源泉。他們應組成企業(yè)的戰(zhàn)略焦點

2.培養(yǎng)戰(zhàn)略思維習慣

系統(tǒng)化思考的角度系統(tǒng)化思考模式

2.培養(yǎng)戰(zhàn)略思維習慣

系統(tǒng)化思考的角度系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系

二、以戰(zhàn)略設計贏得發(fā)展優(yōu)勢

二、以戰(zhàn)略設計贏得發(fā)展優(yōu)勢

成功戰(zhàn)略的特點動態(tài)融合系統(tǒng)平衡80成功戰(zhàn)略的特點動態(tài)15經營戰(zhàn)略分析框架客戶是誰提供什么產品或服務如何提供組織如何設置隊伍如何建設機制保障經營戰(zhàn)略分析框架客戶是誰提供什么產如何提供組織如何設置隊伍如誰來制定戰(zhàn)略領導作核心,也就是發(fā)展方向;具體的行動計劃由執(zhí)行者來制定;82誰來制定戰(zhàn)略領導作核心,也就是發(fā)展方向;17戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施，控制旨宗外部環(huán)境內部環(huán)境長期目標總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略年度目標職能戰(zhàn)略運營計劃結構控制變革戰(zhàn)略分析長期目標總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施，控制旨外內長期目標三個層面的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略SBU層次的戰(zhàn)略成本領先目標集聚差異化職能部門戰(zhàn)略

公司層次的戰(zhàn)略（增長、穩(wěn)定、收縮）戰(zhàn)略的三大層次三個層面的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略SBU層次的戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略從愿景設計到管理實施的七個階段企業(yè)戰(zhàn)略從愿景設計到管理實施的七個階段

1.常用戰(zhàn)略分析工具介紹

1.常用戰(zhàn)略分析工具介紹

戰(zhàn)略工具1---SWOT分析87威脅(Threats)優(yōu)勢（Strengths)劣勢(Weaknesses)機會(Opportunities)difficultiesproblemshandlewithcare戰(zhàn)略工具1---SWOT分析22威脅(Threats)d戰(zhàn)略工具1---SWOT分析環(huán)境中的不利組織中的不足SWOT分析組織的資源組織的機會環(huán)境中的機會戰(zhàn)略工具1---SWOT分析環(huán)境中的不利組織中的不足SWOT看到機會也看到威脅看到機會也看到威脅戰(zhàn)略工具2---波士頓矩陣90問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數?？梢钥紤]放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品?戰(zhàn)略工具2---波士頓矩陣25問題明星瘦狗金牛高低低高市場增

戰(zhàn)略工具3---市場吸引力矩陣

成熟已收獲困難已毀壞銷售增長率集中程度（市場領先者份額）估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現有競爭者毀壞了高低步驟高果園矩陣

戰(zhàn)略工具3---市場吸引力矩陣

成熟已收獲困難已毀壞銷售增

戰(zhàn)略工具4---關鍵成功因素分析

1、比較法將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素2、市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素

戰(zhàn)略工具4---關鍵成功因素分析

1、比較法將本行業(yè)內成功關鍵成功因素分析方法的運用比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品行業(yè)結構規(guī)模經濟腹地連接營運效率行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年投資資本回報率為16%)客戶服務需求供應鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務一體化的營運效率保證價值的獲取關鍵成功因素分析方法的運用比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差

寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析

94IT能力客戶選擇/關系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務覆蓋人事管理極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內聯(lián)/外練網絡，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務領域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良好的合作伙伴關系通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制

寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析

29IT能力客戶選擇/戰(zhàn)略工具5---三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法戰(zhàn)略工具5---三層面論利潤時間第一層面：第二層面：第三層面

2.如何進行環(huán)境分析？

外部環(huán)境內部資源優(yōu)劣勢分析

2.如何進行環(huán)境分析？

外部環(huán)境戰(zhàn)略分析基本框架

SWOT分析

相關利益者分析價值鏈分析資源能力分析企業(yè)特性分析宏觀環(huán)境分析目標市場產業(yè)結構競爭對手戰(zhàn)略分析基本框架SWOT相關利益價值鏈分析資源能力企業(yè)特外部環(huán)境分析目標市場競爭對手產業(yè)結構總結：行業(yè)總體吸引力宏觀環(huán)境PEST外部環(huán)境分析目標市場競爭對手產業(yè)結構總結：行業(yè)總體吸引力宏觀重在了解信息重在了解信息內部環(huán)境分析相關利益者分析資源能力分析企業(yè)特性分析價值鏈分析SWOT分析結論:為下一步發(fā)展指明方向內部環(huán)境分析相關利益者分析資源能力企業(yè)特性分析價值鏈分析SW3.如何進行戰(zhàn)略選擇與決策？靈活、迅速發(fā)展？強大的潛在威脅者？沒有殺傷力的補缺者？具絕對優(yōu)勢的領導者？3.如何進行戰(zhàn)略選擇與決策？靈活、迅速發(fā)展？強大的潛在威脅者戰(zhàn)略定位過程企業(yè)愿景目標內部能力分析確認機會和威脅戰(zhàn)略定位外部環(huán)境分析戰(zhàn)略定位過程企業(yè)愿景內部能力確認機會戰(zhàn)略定位外部環(huán)境三種價值定位優(yōu)質的服務：堅持“客戶是上帝”的服務態(tài)度，超值滿足客戶所需高效的運作：提供高質量的產品，保證運貨及時，不出錯，價格合理持續(xù)的創(chuàng)新性：永遠交付能夠為客戶消除障礙的產品和服務，愉悅客戶三種價值定位優(yōu)質的服務：堅持“客戶是上帝”的服務態(tài)度，超值滿產品領先戰(zhàn)略品牌產品功能交付時間

產品/服務品質

產品/服務品質

企業(yè)形象

提供唯一的產品和服務，促成交易”“產品最佳”區(qū)分因素

一般需求產品領先戰(zhàn)略品牌產品功能交付時間

產品/服務品質

產客戶親密度戰(zhàn)略客戶關系客戶服務品牌

產品/服務品質

客戶關系

企業(yè)形象優(yōu)質的個人服務，為客戶創(chuàng)造價值，并建立長期合作關系“值得信賴的品牌”區(qū)分因素

一般需求客戶親密度戰(zhàn)略客戶關系客戶服務品牌

產品/服務品質

優(yōu)異運作戰(zhàn)略價格質量品牌挑選時間產品/服務品質客戶關系企業(yè)形象精選并保證關鍵類別產品的質量，提供最有競爭力的價格“聰明購買者”區(qū)分因素一般需求優(yōu)異運作戰(zhàn)略價格質量品牌挑選時間產品/服務品質客戶關系企企業(yè)的戰(zhàn)略經營手段◎擴張方式的選擇企業(yè)本性是擴大化再生產，包括擴張速度、擴張形式、擴張資金、產業(yè)發(fā)展態(tài)勢（戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、品牌特許等）◎競爭方式的選擇總體成本優(yōu)勢、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略經營手段◎擴張方式的選擇4.戰(zhàn)略設計要考慮的要素(本公司,部門)目前狀態(tài)到底是什么?發(fā)展方向是什么?應該采取哪些行動以實現這個目標?4.戰(zhàn)略設計要考慮的要素(本公司,部門)目前狀態(tài)到底是什么?

三、戰(zhàn)略管理實施

三、戰(zhàn)略管理實施

1.階段性戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略溝通會議戰(zhàn)略目標分解

1.階段性戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略溝通會議目標的主要內容111市場競爭地位公共責任職工發(fā)展獲利能力企業(yè)技術水平生產效率企業(yè)目標目標的主要內容46市場競爭地位公共責任職工發(fā)展獲利能力企業(yè)技目標的層次性112設立公司層次的目標業(yè)務層次和產品線的目標職能層次和部門層次目標個人目標目標的層次性47設立公司業(yè)務層次和職能層次和個人目標戰(zhàn)略目標的例子提高企業(yè)的市場份額實現較低的整體成本水平提高企業(yè)的品牌形象達到技術領先在國際市場上取得強有力的地位113戰(zhàn)略目標的例子提高企業(yè)的市場份額48傳統(tǒng)的目標設定過程最高管理當局的目標事業(yè)部經理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標我們需要改進公司的績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量，只管快干傳統(tǒng)的目標設定過程最高管理當局的目標事業(yè)部經理的目標部門管理目標管理的層級結構組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標目標管理的層級結構組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標制定目標要科學合理目標制定的SMART原則

具體明確的(Specific)可衡量的(Measurable)可達成的(Achievable)現實的(Relevance)有時間性的(Timel