某咨詢戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)-三個(gè)經(jīng)典案例剖析課件

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年八月二十二日聯(lián)想電腦公司項(xiàng)目建議書修改稿附件麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例1目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略1在中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備市場(chǎng)上制定和實(shí)施一項(xiàng)致勝的戰(zhàn)略客戶形勢(shì)在華的市場(chǎng)份額不到1%對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的分銷和電子商務(wù)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)有限產(chǎn)品組合缺乏競(jìng)爭(zhēng)力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對(duì)必要的關(guān)系管理認(rèn)識(shí)有限在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個(gè)長(zhǎng)期方向麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略效果定義并就致勝的長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通使每一個(gè)人明確長(zhǎng)期的方向市場(chǎng)份額一年內(nèi)增加10倍1.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略姿態(tài)4.確定優(yōu)勢(shì)來源5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長(zhǎng)范圍7.定義財(cái)務(wù)目標(biāo)2在中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備市場(chǎng)上制定和實(shí)施一項(xiàng)致勝的戰(zhàn)略客戶形勢(shì)麥肯1.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場(chǎng)4.確定優(yōu)勢(shì)來源5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長(zhǎng)范圍7.定義財(cái)務(wù)目標(biāo)麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述了解新管理層的目標(biāo)設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)提出長(zhǎng)期目標(biāo)和實(shí)施方案為價(jià)值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標(biāo)通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長(zhǎng)方案確定優(yōu)勢(shì)來源并描述達(dá)成目標(biāo)的必要行為決定戰(zhàn)略立場(chǎng)并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案進(jìn)行外部的行業(yè)分析移動(dòng)電話市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額和戰(zhàn)略客戶群細(xì)分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢(shì)評(píng)估客戶形勢(shì)職能能力定義財(cái)務(wù)目標(biāo)31.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了與高級(jí)管理層召開目標(biāo)研討會(huì)，從而

制定積極的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)在中國(guó)移動(dòng)電信市場(chǎng)上位居前3名在華移動(dòng)業(yè)務(wù)每年翻一番創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟(jì)價(jià)值4與高級(jí)管理層召開目標(biāo)研討會(huì)，從而

制定積極的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略增長(zhǎng)目

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報(bào)告中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)百萬部復(fù)合年增長(zhǎng)率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預(yù)測(cè)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)xxxxxxx其它技術(shù)5 中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)復(fù)合年增長(zhǎng)率=39%9900E01E02E分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手機(jī)市場(chǎng)份額中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)百萬部資料來源:CRC研究報(bào)告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業(yè)跨國(guó)企業(yè)及合資企業(yè)x2x3x4制造商C制造商B制造商A6分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手機(jī)市場(chǎng)份額中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)資料來源:CRC418了解手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國(guó)公司/合資企業(yè)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者純粹的中國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達(dá)到25億美元…其50%的原件采購(gòu)將在本地進(jìn)行日本電氣將擴(kuò)大在華生產(chǎn)活動(dòng)并將更多新產(chǎn)品投放市場(chǎng)全力維護(hù)市場(chǎng)份額和鞏固領(lǐng)先地位加大營(yíng)銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴(kuò)大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線攜強(qiáng)大政府支持和市場(chǎng)大份額目標(biāo)進(jìn)入市場(chǎng)純中國(guó)手機(jī)從業(yè)者數(shù)量摩托羅拉(中國(guó))總經(jīng)理日本電氣(中國(guó))銷售總監(jiān)1999年初2000年初7418了解手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國(guó)公司/評(píng)估細(xì)分客戶群的特點(diǎn)商務(wù)用戶細(xì)分人口特點(diǎn)占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例現(xiàn)有的主要需求市場(chǎng)上的產(chǎn)品(非全部)公司用戶創(chuàng)業(yè)者公司高級(jí)主管經(jīng)理個(gè)人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業(yè)主小店老板個(gè)體戶年齡：25~4530%70%電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國(guó)/國(guó)際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風(fēng)范–尺寸、顏色、重量信譽(yù)好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格不敏感，中等換機(jī)率電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實(shí)際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格較敏感；中等換機(jī)率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8評(píng)估細(xì)分客戶群的特點(diǎn)商務(wù)用戶細(xì)分人口特點(diǎn)占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比確定中國(guó)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)國(guó)家計(jì)委對(duì)跨國(guó)移動(dòng)電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準(zhǔn)建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動(dòng)電話的合資企業(yè)本地移動(dòng)電話從業(yè)者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù)跨國(guó)公司移動(dòng)電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時(shí)尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系國(guó)家計(jì)劃選擇十家本地的移動(dòng)電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)和配額支持競(jìng)爭(zhēng)者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù)9確定中國(guó)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)國(guó)家計(jì)委對(duì)跨國(guó)移動(dòng)電話制造商在華生產(chǎn)限Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶 資料來源： Literaturesearch;telephoneinterviews評(píng)估職能部門能力，特別是研發(fā)能力制造商A制造商B制造商C研發(fā)人員工程師人數(shù)制造商A制造商A制造商B制造商C10BeijingBeijingShanghaiBeiji確定戰(zhàn)略立場(chǎng)高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個(gè)“真實(shí)的可選方案”大宗外包交易大型研發(fā)合作伙伴關(guān)系電子商務(wù)的引入投下數(shù)個(gè)“大筆賭注”，創(chuàng)造“塑造未來”的機(jī)會(huì)塑造未來的技術(shù)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)根本性的結(jié)構(gòu)重組數(shù)次“義無反顧”的舉措增強(qiáng)制造能力增強(qiáng)銷售和服務(wù)能力選擇的姿態(tài)11確定戰(zhàn)略立場(chǎng)高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個(gè)“真確定優(yōu)勢(shì)來源優(yōu)勢(shì)來源必要的行動(dòng)根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標(biāo)調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)核心流程再設(shè)計(jì)建立關(guān)系的主要影響充分利用外部支持12345XXXXXX當(dāng)前位置未來目標(biāo)結(jié)構(gòu)一線執(zhí)行洞察力/預(yù)見能力12確定優(yōu)勢(shì)來源優(yōu)勢(shì)來源必要的行動(dòng)根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標(biāo)建立制造戰(zhàn)略目標(biāo)在中國(guó)發(fā)展強(qiáng)大的高成本效益的制造能力，以開發(fā)2代和3代手機(jī)市場(chǎng)充分利用已有的生產(chǎn)基地，并通過外包創(chuàng)造新的生產(chǎn)能力服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)明顯提高服務(wù)能力，特別是服務(wù)質(zhì)量和深度，及全國(guó)性覆蓋銷售戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸擁有自有品牌手機(jī)的“獨(dú)家”銷售和營(yíng)銷權(quán)通過引入電子商務(wù)，打通分銷渠道整個(gè)價(jià)值目標(biāo)定義致勝的價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，推出未來在移動(dòng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)利用中國(guó)的研發(fā)資源開發(fā)出“尖端”的中國(guó)手機(jī)，并樹立優(yōu)秀“企業(yè)公民”的形象為價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的各項(xiàng)職能定義清晰的目標(biāo)13制造戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略整個(gè)價(jià)值研發(fā)戰(zhàn)略為價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的各項(xiàng)零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷售商/零售商專賣店移動(dòng)電話生產(chǎn)商最終用戶定義電子商務(wù)在價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中的角色B2第一層分銷商B2第二層分銷商B2銷售商/零售商B2CB2專賣店14零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷制定商業(yè)概念和增長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建強(qiáng)大品牌并控制分銷渠道技術(shù)領(lǐng)先移動(dòng)電話1~3個(gè)產(chǎn)品組合以中國(guó)市場(chǎng)為主移動(dòng)電話1~3個(gè)產(chǎn)品組合移動(dòng)電話配件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合中國(guó)排名第3，在亞太地區(qū)擴(kuò)張移動(dòng)電話全方位產(chǎn)品組合移動(dòng)電話配件競(jìng)爭(zhēng)集中在中低檔PDA單一產(chǎn)品組合無線模塊全方位提供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù)亞太地區(qū)排名第315制定商業(yè)概念和增長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建強(qiáng)大品牌并控制分銷渠道技術(shù)’97’98客戶的銷售額和利潤(rùn)百萬元人民幣’98/’99’96’99/’00XXXXX確定財(cái)務(wù)目標(biāo)并就此達(dá)成共識(shí)收入利潤(rùn)收入年增長(zhǎng)率75%利潤(rùn)年增長(zhǎng)率56%16’97’98客戶的銷售額和利潤(rùn)’98/’99’96’99/’目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例17目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略17標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目最終成果行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析顧客分析細(xì)分市場(chǎng)分析備選戰(zhàn)略方案前景目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能力要求市場(chǎng)分析最終戰(zhàn)略方案訪談拜訪市場(chǎng)調(diào)研外部信息下面的內(nèi)容是有關(guān)為一家能源產(chǎn)品公司制定在中國(guó)的戰(zhàn)略，這些內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)和簡(jiǎn)化，以不暴露客戶的商業(yè)信息18標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目最終成果行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析前景目標(biāo)市場(chǎng)分析最終戰(zhàn)略制定的流程競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析顧客需求評(píng)估行業(yè)前景預(yù)測(cè)評(píng)估當(dāng)前的環(huán)境并預(yù)測(cè)未來制定并選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇方案退出維持集中拓展制定行動(dòng)提出要求地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌建議的戰(zhàn)略一月至四月在3個(gè)主要城市對(duì)300多名顧客進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研通過包括對(duì)OEM(原生產(chǎn)廠商)訪談在內(nèi)的調(diào)查，詳細(xì)描述13個(gè)關(guān)鍵的行業(yè)市場(chǎng)在8個(gè)主要城市對(duì)分銷商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和零售商進(jìn)行250多次訪談在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)代理商進(jìn)行調(diào)研，建立關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)、定位和市場(chǎng)份額的專門數(shù)據(jù)庫(kù)舉辦4次討論會(huì)以評(píng)估數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方案?人員財(cái)務(wù)19戰(zhàn)略制定的流程競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析評(píng)估當(dāng)前的環(huán)境并預(yù)測(cè)未來制定并選擇行業(yè)前景跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長(zhǎng)率1998-2003產(chǎn)品B千噸199719982003(預(yù)測(cè))假跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)企業(yè)199719982003(預(yù)測(cè))4.3%3.110.1灰色渠道跨國(guó)企業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)資料來源：統(tǒng)計(jì)年鑒；經(jīng)濟(jì)學(xué)家；麥肯錫分析1.0%0.69.0驅(qū)動(dòng)因素跨國(guó)企業(yè)由于在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)而變得在成本上更具競(jìng)爭(zhēng)性跨國(guó)企業(yè)采取更積極的行動(dòng)進(jìn)入滲透率較低的市場(chǎng)成功的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在品質(zhì)和市場(chǎng)營(yíng)銷方面逐漸趕上跨國(guó)企業(yè)假冒的跨國(guó)企業(yè)和灰色渠道數(shù)量將減少，但不太可能完全消失灰色渠道當(dāng)?shù)仄髽I(yè)13100%=150155163100%=210212214年平均增長(zhǎng)率1998-2003非實(shí)際數(shù)字20行業(yè)前景跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長(zhǎng)率產(chǎn)品B千噸1997競(jìng)爭(zhēng)分析千噸，%其它埃索殼牌美孚100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計(jì)資料來源： 麥肯錫分析21競(jìng)爭(zhēng)分析千噸，%其它100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計(jì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)圖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本假設(shè)沒有企業(yè)可以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)市場(chǎng)相同質(zhì)量產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈不容易定義一個(gè)明確的區(qū)隔市場(chǎng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)二當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一當(dāng)?shù)仄髽I(yè)三小型當(dāng)?shù)仄髽I(yè)美孚埃索殼牌小型跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量銷量英石低高大小22競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)圖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本假設(shè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)小型當(dāng)美孚埃索殼顧客分析供應(yīng)商的市場(chǎng)份額百分比細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國(guó)企業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國(guó)企業(yè)1.價(jià)格2.購(gòu)買方便3.質(zhì)量1.質(zhì)量2.品牌3.價(jià)格關(guān)鍵的購(gòu)買因素資料來源： 北京和上海的市場(chǎng)調(diào)研；麥肯錫分析100%=X千噸100%=X千噸23顧客分析供應(yīng)商的市場(chǎng)份額百分比細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…即使長(zhǎng)期也不能在任何細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展具有吸引力的業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的推移，現(xiàn)行戰(zhàn)略可讓我們追趕上其它企業(yè)并出現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某些細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的技能、能力和產(chǎn)品我們具有超過市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的技能、能力和資源則應(yīng)采取如下變革措施關(guān)閉在中國(guó)的各個(gè)辦事處賣掉或出租生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變革措施選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)重新布置資源以適應(yīng)新的戰(zhàn)略 為迅速拓展投資但評(píng)估結(jié)果表明…重新進(jìn)入的機(jī)會(huì)非常小無法繼續(xù)承受財(cái)務(wù)上的損失進(jìn)入可能性較高的細(xì)分市場(chǎng)的確存在目前缺乏同市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)的資源和關(guān)鍵能力拓展戰(zhàn)略選擇方案24戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…則應(yīng)采取如戰(zhàn)略選擇方案的價(jià)值評(píng)估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2003年利潤(rùn)百萬美元凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為15%)百萬美元負(fù)的累計(jì)現(xiàn)金流(1999-2000)百萬美元2003年的銷量百萬美元2003年的目標(biāo)市場(chǎng)份額%25戰(zhàn)略選擇方案的價(jià)值評(píng)估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋能夠針對(duì)不同地域采取相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品組合針對(duì)不同銷售渠道進(jìn)行不同的價(jià)值定位無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資即可維持銷售能夠通過有選擇性的銷售渠道向所有顧客提供服務(wù)具有同跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)抗衡的專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品吸引顧客無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資即可維持銷售針對(duì)不同的顧客細(xì)分群進(jìn)行不同的價(jià)值定位能夠通過獨(dú)特的營(yíng)銷和銷售渠道低成本達(dá)到目標(biāo)顧客群無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資也可維持銷售能夠吸引顧客的強(qiáng)大品牌地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌26競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋地域分布2地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻(xiàn)毛利計(jì)算的2003年市場(chǎng)價(jià)值>4000萬人民幣3000-4000萬人民幣1500-3000萬人民幣5.0累計(jì)增長(zhǎng)千噸25%60%可得到的市場(chǎng)份額占據(jù)領(lǐng)先盡量爭(zhēng)取一般銷售觀望0云南新疆內(nèi)蒙古<1500萬人民幣資料來源： 統(tǒng)計(jì)年鑒；麥肯錫分析戰(zhàn)略姿態(tài)27地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻(xiàn)毛利計(jì)算的2003年市場(chǎng)價(jià)值>分銷渠道計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地區(qū)每省X個(gè)合同分銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理華南地區(qū)X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理采取一般銷售方法的省份每省X個(gè)合同分銷商X個(gè)全國(guó)性分銷經(jīng)理東北地區(qū)每省X個(gè)合同分銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理華北地區(qū)X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理山東X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理內(nèi)蒙古寧夏占據(jù)領(lǐng)先盡量爭(zhēng)取一般銷售觀望辦事處28分銷渠道計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標(biāo)地區(qū)對(duì)分銷商進(jìn)行調(diào)研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數(shù)據(jù)庫(kù)分布覆蓋分銷成本分析定性分析評(píng)估和選擇分銷商建立新的分銷網(wǎng)絡(luò)管理分銷商試點(diǎn)并推廣目標(biāo)地區(qū)的人口和渠道需求分析獨(dú)家代理指導(dǎo)業(yè)績(jī)比較最小的可行規(guī)模定性分析服務(wù)概況業(yè)績(jī)矩陣篩選出候選者經(jīng)濟(jì)影響全面檢驗(yàn)價(jià)值比較分銷商候選者成長(zhǎng)合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò)麥肯錫客戶提供地區(qū)獨(dú)家代理培訓(xùn)支持激勵(lì)廣告和促銷最佳做法共享麥肯錫客戶要求唯一被代理權(quán)定價(jià)權(quán)全面達(dá)到目標(biāo)客戶及時(shí)的付款銷售/營(yíng)銷報(bào)告2003200220012000199919986080100130404029建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標(biāo)地區(qū)對(duì)分銷商進(jìn)行調(diào)研了解目前的狀況并建立數(shù)產(chǎn)品計(jì)劃資料來源：訪談產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成本降低出廠價(jià)以給代理商更多的毛利引入性能更好的產(chǎn)品價(jià)格(人民幣)競(jìng)爭(zhēng)者B麥肯錫客戶產(chǎn)品一競(jìng)爭(zhēng)者C5050514947成本麥肯錫客戶毛利代理商毛利零售商毛利0.52.5麥肯錫客戶產(chǎn)品二4430產(chǎn)品計(jì)劃資料來源：訪談產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員“集中”戰(zhàn)略方案要求員工有正確的技能高級(jí)行政人員急需培訓(xùn)必須保證技能的傳遞行政后勤支持199920002001200220031051101201351501001998產(chǎn)品B銷售員產(chǎn)品A銷售員分銷經(jīng)理人員數(shù)量31人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員行政后勤支財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵假設(shè)從2000年起全面革新2003年的份額為12%到2003年在5個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)占有30%的份額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定人員編制，廣告和促銷方案，和建立辦事處保留所有的設(shè)施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利潤(rùn)百萬美元銷售百萬升199819992000200120022003XXXXXX年份32財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵假設(shè)2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例33目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略33大中華區(qū)的項(xiàng)目實(shí)踐–為中國(guó)企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按公司性質(zhì)分類最近的本地客戶項(xiàng)目舉例跨國(guó)公司為中國(guó)的一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定公司戰(zhàn)略，以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)幫助一家高科技公司的管理層理解市場(chǎng)變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應(yīng)對(duì)舉措幫助中國(guó)一家高科技公司實(shí)現(xiàn)變革，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程幫助一家中國(guó)消費(fèi)品公司提升其營(yíng)銷技能，并改變核心管理流程，以實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大目標(biāo)–成為一家世界級(jí)公司為一家新成立的集團(tuán)設(shè)計(jì)重組方案，以建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)34大中華區(qū)的項(xiàng)目實(shí)踐–為中國(guó)企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按實(shí)效大幅減少信用風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)收帳款被注消的情況提高整體的人員素質(zhì)，從重建一個(gè)幾乎全新的管理班子入手建立新的分銷渠道合作伙伴關(guān)系，保持市場(chǎng)份額麥肯錫幫助客戶在整個(gè)大中華區(qū)提高利潤(rùn)率客戶狀況中國(guó)第二大電腦供應(yīng)商，占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)20%的份額，但是這一份額正在迅速縮小遇到大客戶的應(yīng)收帳款在交易渠道中被注消的情況有一家生產(chǎn)零件的合資廠，開發(fā)面向出口的產(chǎn)品麥肯錫的角色診斷競(jìng)爭(zhēng)狀況列出從策略上改進(jìn)營(yíng)運(yùn)的計(jì)劃，側(cè)重于渠道管理定義成功所需的組織架構(gòu)要求35實(shí)效麥肯錫幫助客戶在整個(gè)大中華區(qū)提高利潤(rùn)率客戶狀況麥肯錫的角實(shí)效建立了公司進(jìn)入下世紀(jì)的戰(zhàn)略方向和重點(diǎn)獲得擴(kuò)大規(guī)模和改進(jìn)公司人才庫(kù)所需的公司投資獲得政府部委對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的支持麥肯錫為跨國(guó)計(jì)算機(jī)制造商制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶狀況大型國(guó)際計(jì)算機(jī)制造商，最近重組了其亞太業(yè)務(wù)希望將其大中華地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大三倍，并提高獲利率麥肯錫的角色評(píng)估市場(chǎng)規(guī)模和趨勢(shì)，幫助定義幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并預(yù)測(cè)各業(yè)務(wù)單元的潛在收入增長(zhǎng)為新興建的大中華地區(qū)業(yè)務(wù)管理小組舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)為高層管理人員準(zhǔn)備大中華地區(qū)業(yè)務(wù)前景規(guī)劃，并列出實(shí)現(xiàn)這些前景所需采取的戰(zhàn)略投資舉措支持內(nèi)部小組設(shè)計(jì)關(guān)鍵舉措，包括渠道

管理，大客戶和服務(wù)與支持36實(shí)效麥肯錫為跨國(guó)計(jì)算機(jī)制造商制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫的角色實(shí)效公司希望在6個(gè)月內(nèi)把在中國(guó)的市場(chǎng)份額提高8-10%，在華生產(chǎn)量提高400%麥肯錫為跨國(guó)電信設(shè)備提供商重整銷售營(yíng)銷職能客戶狀況領(lǐng)先的電信設(shè)備生產(chǎn)商，97/98財(cái)政年度全球業(yè)務(wù)部虧損希望在一年內(nèi)能顯著若改善局面，迅速扭虧為盈中國(guó)被定位為一個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)麥肯錫的角色幫助公司定義地區(qū)總部和中國(guó)合資公司之間的角色和職責(zé)制定戰(zhàn)略，重組合資公司，并重新設(shè)計(jì)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)制定銷售營(yíng)銷戰(zhàn)略和組織，并提供實(shí)施支持，制定并幫助實(shí)施了包括流程再造的生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略37實(shí)效麥肯錫為跨國(guó)電信設(shè)備提供商重整銷售營(yíng)銷職能客戶狀況麥肯錫麥肯錫幫助中國(guó)一家高科技公司管理層實(shí)施變革客戶狀況中國(guó)高科技制造商以50%的速度增長(zhǎng)，在控制持續(xù)增長(zhǎng)方面遇到困難他們需要幫助來評(píng)估相對(duì)于外國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求麥肯錫的角色分析中國(guó)電腦市場(chǎng)的機(jī)遇，評(píng)估企業(yè)用戶，發(fā)現(xiàn)并確定其增長(zhǎng)機(jī)遇評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)并建議明確的變革措施(如財(cái)務(wù)計(jì)劃、關(guān)鍵客戶管理、品牌管理)分析客戶的合資伙伴的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)效使管理層認(rèn)識(shí)到公司所面臨的挑戰(zhàn)的嚴(yán)重性以及在銷售中實(shí)施變革的迫切性38麥肯錫幫助中國(guó)一家高科技公司管理層實(shí)施變革客戶狀況麥肯錫的角麥肯錫為中國(guó)一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略客戶狀況國(guó)有投資者投資的新興中國(guó)高科技公司，尋求建立基于因特網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)集中投資與提供服務(wù)所需的支持麥肯錫的角色評(píng)估中國(guó)證券市場(chǎng)和因特網(wǎng)市場(chǎng)的規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行多樣的客戶購(gòu)買需求和價(jià)格敏感性的市場(chǎng)調(diào)查制定產(chǎn)品和服務(wù)組合設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，特別是區(qū)域銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷，以便于提供服務(wù)準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)表和資金需求實(shí)效成功提供基本的股票信息服務(wù)建立適合中國(guó)客戶近期發(fā)展的多樣化的股票交易系統(tǒng)策劃股票上市39麥肯錫為中國(guó)一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫的角色實(shí)麥肯錫幫助中國(guó)一家電生產(chǎn)商設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略、組織程序客戶狀況中國(guó)一家白色家電生產(chǎn)商被同行業(yè)最大的廠商迅速奪去市場(chǎng)需要新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略：產(chǎn)品組合、渠道網(wǎng)、產(chǎn)品系列拓寬麥肯錫的角色設(shè)計(jì)策劃新目標(biāo)和組織程序設(shè)計(jì)新的銷售與營(yíng)銷的考評(píng)、管控程序建立新的機(jī)制以把決策權(quán)放到公司組織的適當(dāng)部門中去實(shí)效奪回銷量與市場(chǎng)份額項(xiàng)目實(shí)施后的三個(gè)月是公司近兩年內(nèi)最成功的階段40麥肯錫幫助中國(guó)一家電生產(chǎn)商設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略、組織程序客戶狀況麥肯麥肯錫為中國(guó)一家大型工業(yè)及消費(fèi)品生產(chǎn)商制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略

客戶狀況中國(guó)最大的工業(yè)及消費(fèi)產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，正尋求在其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域成為世界的領(lǐng)先企業(yè)之一，但正面臨著嚴(yán)重的質(zhì)量問題及投資的不確定性麥肯錫的角色在市場(chǎng)充滿不確定性的情況下，制定了強(qiáng)有力的增長(zhǎng)戰(zhàn)略就行業(yè)演變以及如何保持卓越的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)制定了戰(zhàn)略觀點(diǎn)確定了實(shí)施計(jì)劃在兩家主要生產(chǎn)廠實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)工作實(shí)效戰(zhàn)略的制定使客戶向同行業(yè)世界前十位的目標(biāo)發(fā)展，2001年收入預(yù)計(jì)將為1996年收入的2.5倍戰(zhàn)略獲得董事會(huì)和控股集團(tuán)的一致批準(zhǔn)，并作為建立世界級(jí)公司的行動(dòng)綱領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)量獲得明顯改善，在試點(diǎn)車間的廢品率下降了30%以上41麥肯錫為中國(guó)一家大型工業(yè)及消費(fèi)品生產(chǎn)商制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫協(xié)助中國(guó)一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績(jī)客戶狀況一家領(lǐng)先的中國(guó)汽車零件生產(chǎn)商，首度遭遇虧損，需要得到幫助以扭虧增盈麥肯錫的角色沿價(jià)值鏈對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)查并參照行業(yè)最佳做法挖掘降本和增長(zhǎng)潛能并劃定總體業(yè)績(jī)改善的范圍制定短期(6個(gè)月)和中長(zhǎng)期(18個(gè)月)業(yè)績(jī)改善措施制定變革方案以獲得潛能實(shí)效通過業(yè)績(jī)改善為客

戶帶來了持續(xù)的價(jià)

值(包含采購(gòu)、生產(chǎn)/

去除生產(chǎn)流程中的

瓶頸、市場(chǎng)營(yíng)銷)試點(diǎn)開始后僅4個(gè)

月，試點(diǎn)區(qū)域的銷售

就增長(zhǎng)了20%以上在方案實(shí)施的頭一

年，全國(guó)銷售增長(zhǎng)

了13%42麥肯錫協(xié)助中國(guó)一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績(jī)客戶狀況麥肯錫的角色實(shí)麥肯錫為一家國(guó)有企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)重組客戶狀況一家位于上海的電子和機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)商剛剛完成了一次購(gòu)并，形成了一個(gè)價(jià)值為40億美元的集團(tuán)，因此急需為集團(tuán)設(shè)計(jì)一個(gè)新的公司結(jié)構(gòu)這個(gè)結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)中國(guó)的不確定的市場(chǎng)環(huán)境，將獨(dú)立的企業(yè)拆分成業(yè)務(wù)單元組，并幫助集團(tuán)在2000年時(shí)達(dá)到100億美元的規(guī)模麥肯錫的角色設(shè)計(jì)并建立了一個(gè)新的公司總部，包括招聘高級(jí)管理人員建立了內(nèi)部管理流程診斷了業(yè)績(jī)改進(jìn)機(jī)會(huì)，并為一個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)了改革方案實(shí)效在4個(gè)月內(nèi)建成了新的公司總部，并為持續(xù)進(jìn)行以業(yè)務(wù)單元為中心的重組制定了藍(lán)圖43麥肯錫為一家國(guó)有企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)重組客戶狀況麥肯錫的角色實(shí)效麥肯錫幫助中國(guó)一家大型國(guó)有企業(yè)實(shí)施新的管理流程

客戶狀況中國(guó)的一家制藥企業(yè)，最近重新設(shè)計(jì)了內(nèi)部訂單執(zhí)行流程，并需要IT系統(tǒng)提供支持麥肯錫的角色協(xié)助選擇IT供應(yīng)商就設(shè)計(jì)以及ERP系統(tǒng)的引入進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)客戶小組領(lǐng)導(dǎo)在倉(cāng)庫(kù)重組、應(yīng)收帳款以及庫(kù)存藥品管理方面實(shí)施新的管理流程實(shí)效單位成本目前已由銷售額的9%降至7.5%44麥肯錫幫助中國(guó)一家大型國(guó)有企業(yè)實(shí)施新的管理流程客戶狀況麥肯麥肯錫幫助一家中國(guó)客戶制定了長(zhǎng)期目標(biāo)并設(shè)計(jì)了相應(yīng)的人力資源系統(tǒng)客戶狀況中國(guó)一家主要的保險(xiǎn)公司希望能制定一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的遠(yuǎn)景規(guī)劃麥肯錫的角色尋找增長(zhǎng)機(jī)會(huì)并確定了公司遠(yuǎn)景，使命和增長(zhǎng)目標(biāo)制定在具體產(chǎn)品、市場(chǎng)和地域細(xì)分中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了一個(gè)新的以市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)幫助客戶實(shí)施所制定的遠(yuǎn)景規(guī)劃以幫助其實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景

規(guī)劃實(shí)效確定了明確的今后5-10年目標(biāo)以及指導(dǎo)綱領(lǐng)；并將這些向董事會(huì)、員工、股東及未來投資者進(jìn)行宣傳確定十年的增長(zhǎng)目標(biāo)重新設(shè)計(jì)公司的人力資源系統(tǒng)客戶狀況一家發(fā)展迅速的中國(guó)保險(xiǎn)公司希望能建立世界一流的人力資源系統(tǒng)來發(fā)展和保留最優(yōu)秀的人才麥肯錫的角色為人力資源部門制定并實(shí)施新的戰(zhàn)略和流程為人力資源職能設(shè)計(jì)了一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)效為接下來的長(zhǎng)達(dá)一年的人力資源改革方案完成指導(dǎo)藍(lán)圖并進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)試45麥肯錫幫助一家中國(guó)客戶制定了長(zhǎng)期目標(biāo)并設(shè)計(jì)了相應(yīng)的人力資源系機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年八月二十二日聯(lián)想電腦公司項(xiàng)目建議書修改稿附件麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例47目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略1在中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備市場(chǎng)上制定和實(shí)施一項(xiàng)致勝的戰(zhàn)略客戶形勢(shì)在華的市場(chǎng)份額不到1%對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的分銷和電子商務(wù)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)有限產(chǎn)品組合缺乏競(jìng)爭(zhēng)力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對(duì)必要的關(guān)系管理認(rèn)識(shí)有限在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個(gè)長(zhǎng)期方向麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略效果定義并就致勝的長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通使每一個(gè)人明確長(zhǎng)期的方向市場(chǎng)份額一年內(nèi)增加10倍1.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略姿態(tài)4.確定優(yōu)勢(shì)來源5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長(zhǎng)范圍7.定義財(cái)務(wù)目標(biāo)48在中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備市場(chǎng)上制定和實(shí)施一項(xiàng)致勝的戰(zhàn)略客戶形勢(shì)麥肯1.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場(chǎng)4.確定優(yōu)勢(shì)來源5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長(zhǎng)范圍7.定義財(cái)務(wù)目標(biāo)麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述了解新管理層的目標(biāo)設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)提出長(zhǎng)期目標(biāo)和實(shí)施方案為價(jià)值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標(biāo)通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長(zhǎng)方案確定優(yōu)勢(shì)來源并描述達(dá)成目標(biāo)的必要行為決定戰(zhàn)略立場(chǎng)并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案進(jìn)行外部的行業(yè)分析移動(dòng)電話市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額和戰(zhàn)略客戶群細(xì)分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢(shì)評(píng)估客戶形勢(shì)職能能力定義財(cái)務(wù)目標(biāo)491.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了與高級(jí)管理層召開目標(biāo)研討會(huì)，從而

制定積極的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)在中國(guó)移動(dòng)電信市場(chǎng)上位居前3名在華移動(dòng)業(yè)務(wù)每年翻一番創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟(jì)價(jià)值50與高級(jí)管理層召開目標(biāo)研討會(huì)，從而

制定積極的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略增長(zhǎng)目

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報(bào)告中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)百萬部復(fù)合年增長(zhǎng)率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預(yù)測(cè)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)xxxxxxx其它技術(shù)51 中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)復(fù)合年增長(zhǎng)率=39%9900E01E02E分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手機(jī)市場(chǎng)份額中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)百萬部資料來源:CRC研究報(bào)告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業(yè)跨國(guó)企業(yè)及合資企業(yè)x2x3x4制造商C制造商B制造商A52分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手機(jī)市場(chǎng)份額中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)資料來源:CRC418了解手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國(guó)公司/合資企業(yè)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者純粹的中國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達(dá)到25億美元…其50%的原件采購(gòu)將在本地進(jìn)行日本電氣將擴(kuò)大在華生產(chǎn)活動(dòng)并將更多新產(chǎn)品投放市場(chǎng)全力維護(hù)市場(chǎng)份額和鞏固領(lǐng)先地位加大營(yíng)銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴(kuò)大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線攜強(qiáng)大政府支持和市場(chǎng)大份額目標(biāo)進(jìn)入市場(chǎng)純中國(guó)手機(jī)從業(yè)者數(shù)量摩托羅拉(中國(guó))總經(jīng)理日本電氣(中國(guó))銷售總監(jiān)1999年初2000年初53418了解手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國(guó)公司/評(píng)估細(xì)分客戶群的特點(diǎn)商務(wù)用戶細(xì)分人口特點(diǎn)占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例現(xiàn)有的主要需求市場(chǎng)上的產(chǎn)品(非全部)公司用戶創(chuàng)業(yè)者公司高級(jí)主管經(jīng)理個(gè)人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業(yè)主小店老板個(gè)體戶年齡：25~4530%70%電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國(guó)/國(guó)際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風(fēng)范–尺寸、顏色、重量信譽(yù)好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格不敏感，中等換機(jī)率電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實(shí)際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格較敏感；中等換機(jī)率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.54評(píng)估細(xì)分客戶群的特點(diǎn)商務(wù)用戶細(xì)分人口特點(diǎn)占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比確定中國(guó)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)國(guó)家計(jì)委對(duì)跨國(guó)移動(dòng)電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準(zhǔn)建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動(dòng)電話的合資企業(yè)本地移動(dòng)電話從業(yè)者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù)跨國(guó)公司移動(dòng)電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時(shí)尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系國(guó)家計(jì)劃選擇十家本地的移動(dòng)電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)和配額支持競(jìng)爭(zhēng)者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù)55確定中國(guó)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)國(guó)家計(jì)委對(duì)跨國(guó)移動(dòng)電話制造商在華生產(chǎn)限Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶 資料來源： Literaturesearch;telephoneinterviews評(píng)估職能部門能力，特別是研發(fā)能力制造商A制造商B制造商C研發(fā)人員工程師人數(shù)制造商A制造商A制造商B制造商C56BeijingBeijingShanghaiBeiji確定戰(zhàn)略立場(chǎng)高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個(gè)“真實(shí)的可選方案”大宗外包交易大型研發(fā)合作伙伴關(guān)系電子商務(wù)的引入投下數(shù)個(gè)“大筆賭注”，創(chuàng)造“塑造未來”的機(jī)會(huì)塑造未來的技術(shù)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)根本性的結(jié)構(gòu)重組數(shù)次“義無反顧”的舉措增強(qiáng)制造能力增強(qiáng)銷售和服務(wù)能力選擇的姿態(tài)57確定戰(zhàn)略立場(chǎng)高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個(gè)“真確定優(yōu)勢(shì)來源優(yōu)勢(shì)來源必要的行動(dòng)根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標(biāo)調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)核心流程再設(shè)計(jì)建立關(guān)系的主要影響充分利用外部支持12345XXXXXX當(dāng)前位置未來目標(biāo)結(jié)構(gòu)一線執(zhí)行洞察力/預(yù)見能力58確定優(yōu)勢(shì)來源優(yōu)勢(shì)來源必要的行動(dòng)根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標(biāo)建立制造戰(zhàn)略目標(biāo)在中國(guó)發(fā)展強(qiáng)大的高成本效益的制造能力，以開發(fā)2代和3代手機(jī)市場(chǎng)充分利用已有的生產(chǎn)基地，并通過外包創(chuàng)造新的生產(chǎn)能力服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)明顯提高服務(wù)能力，特別是服務(wù)質(zhì)量和深度，及全國(guó)性覆蓋銷售戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸擁有自有品牌手機(jī)的“獨(dú)家”銷售和營(yíng)銷權(quán)通過引入電子商務(wù)，打通分銷渠道整個(gè)價(jià)值目標(biāo)定義致勝的價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，推出未來在移動(dòng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)利用中國(guó)的研發(fā)資源開發(fā)出“尖端”的中國(guó)手機(jī)，并樹立優(yōu)秀“企業(yè)公民”的形象為價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的各項(xiàng)職能定義清晰的目標(biāo)59制造戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略整個(gè)價(jià)值研發(fā)戰(zhàn)略為價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的各項(xiàng)零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷售商/零售商專賣店移動(dòng)電話生產(chǎn)商最終用戶定義電子商務(wù)在價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中的角色B2第一層分銷商B2第二層分銷商B2銷售商/零售商B2CB2專賣店60零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷制定商業(yè)概念和增長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建強(qiáng)大品牌并控制分銷渠道技術(shù)領(lǐng)先移動(dòng)電話1~3個(gè)產(chǎn)品組合以中國(guó)市場(chǎng)為主移動(dòng)電話1~3個(gè)產(chǎn)品組合移動(dòng)電話配件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合中國(guó)排名第3，在亞太地區(qū)擴(kuò)張移動(dòng)電話全方位產(chǎn)品組合移動(dòng)電話配件競(jìng)爭(zhēng)集中在中低檔PDA單一產(chǎn)品組合無線模塊全方位提供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù)亞太地區(qū)排名第361制定商業(yè)概念和增長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建強(qiáng)大品牌并控制分銷渠道技術(shù)’97’98客戶的銷售額和利潤(rùn)百萬元人民幣’98/’99’96’99/’00XXXXX確定財(cái)務(wù)目標(biāo)并就此達(dá)成共識(shí)收入利潤(rùn)收入年增長(zhǎng)率75%利潤(rùn)年增長(zhǎng)率56%62’97’98客戶的銷售額和利潤(rùn)’98/’99’96’99/’目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例63目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略17標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目最終成果行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析顧客分析細(xì)分市場(chǎng)分析備選戰(zhàn)略方案前景目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能力要求市場(chǎng)分析最終戰(zhàn)略方案訪談拜訪市場(chǎng)調(diào)研外部信息下面的內(nèi)容是有關(guān)為一家能源產(chǎn)品公司制定在中國(guó)的戰(zhàn)略，這些內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)和簡(jiǎn)化，以不暴露客戶的商業(yè)信息64標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目最終成果行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析前景目標(biāo)市場(chǎng)分析最終戰(zhàn)略制定的流程競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析顧客需求評(píng)估行業(yè)前景預(yù)測(cè)評(píng)估當(dāng)前的環(huán)境并預(yù)測(cè)未來制定并選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇方案退出維持集中拓展制定行動(dòng)提出要求地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌建議的戰(zhàn)略一月至四月在3個(gè)主要城市對(duì)300多名顧客進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研通過包括對(duì)OEM(原生產(chǎn)廠商)訪談在內(nèi)的調(diào)查，詳細(xì)描述13個(gè)關(guān)鍵的行業(yè)市場(chǎng)在8個(gè)主要城市對(duì)分銷商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和零售商進(jìn)行250多次訪談在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)代理商進(jìn)行調(diào)研，建立關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)、定位和市場(chǎng)份額的專門數(shù)據(jù)庫(kù)舉辦4次討論會(huì)以評(píng)估數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方案?人員財(cái)務(wù)65戰(zhàn)略制定的流程競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析評(píng)估當(dāng)前的環(huán)境并預(yù)測(cè)未來制定并選擇行業(yè)前景跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長(zhǎng)率1998-2003產(chǎn)品B千噸199719982003(預(yù)測(cè))假跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)企業(yè)199719982003(預(yù)測(cè))4.3%3.110.1灰色渠道跨國(guó)企業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)資料來源：統(tǒng)計(jì)年鑒；經(jīng)濟(jì)學(xué)家；麥肯錫分析1.0%0.69.0驅(qū)動(dòng)因素跨國(guó)企業(yè)由于在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)而變得在成本上更具競(jìng)爭(zhēng)性跨國(guó)企業(yè)采取更積極的行動(dòng)進(jìn)入滲透率較低的市場(chǎng)成功的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在品質(zhì)和市場(chǎng)營(yíng)銷方面逐漸趕上跨國(guó)企業(yè)假冒的跨國(guó)企業(yè)和灰色渠道數(shù)量將減少，但不太可能完全消失灰色渠道當(dāng)?shù)仄髽I(yè)13100%=150155163100%=210212214年平均增長(zhǎng)率1998-2003非實(shí)際數(shù)字66行業(yè)前景跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長(zhǎng)率產(chǎn)品B千噸1997競(jìng)爭(zhēng)分析千噸，%其它埃索殼牌美孚100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計(jì)資料來源： 麥肯錫分析67競(jìng)爭(zhēng)分析千噸，%其它100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計(jì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)圖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本假設(shè)沒有企業(yè)可以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)市場(chǎng)相同質(zhì)量產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈不容易定義一個(gè)明確的區(qū)隔市場(chǎng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)二當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一當(dāng)?shù)仄髽I(yè)三小型當(dāng)?shù)仄髽I(yè)美孚埃索殼牌小型跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量銷量英石低高大小68競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)圖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本假設(shè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)小型當(dāng)美孚埃索殼顧客分析供應(yīng)商的市場(chǎng)份額百分比細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國(guó)企業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國(guó)企業(yè)1.價(jià)格2.購(gòu)買方便3.質(zhì)量1.質(zhì)量2.品牌3.價(jià)格關(guān)鍵的購(gòu)買因素資料來源： 北京和上海的市場(chǎng)調(diào)研；麥肯錫分析100%=X千噸100%=X千噸69顧客分析供應(yīng)商的市場(chǎng)份額百分比細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…即使長(zhǎng)期也不能在任何細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展具有吸引力的業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的推移，現(xiàn)行戰(zhàn)略可讓我們追趕上其它企業(yè)并出現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某些細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的技能、能力和產(chǎn)品我們具有超過市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的技能、能力和資源則應(yīng)采取如下變革措施關(guān)閉在中國(guó)的各個(gè)辦事處賣掉或出租生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變革措施選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)重新布置資源以適應(yīng)新的戰(zhàn)略 為迅速拓展投資但評(píng)估結(jié)果表明…重新進(jìn)入的機(jī)會(huì)非常小無法繼續(xù)承受財(cái)務(wù)上的損失進(jìn)入可能性較高的細(xì)分市場(chǎng)的確存在目前缺乏同市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)的資源和關(guān)鍵能力拓展戰(zhàn)略選擇方案70戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…則應(yīng)采取如戰(zhàn)略選擇方案的價(jià)值評(píng)估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2003年利潤(rùn)百萬美元凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為15%)百萬美元負(fù)的累計(jì)現(xiàn)金流(1999-2000)百萬美元2003年的銷量百萬美元2003年的目標(biāo)市場(chǎng)份額%71戰(zhàn)略選擇方案的價(jià)值評(píng)估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋能夠針對(duì)不同地域采取相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品組合針對(duì)不同銷售渠道進(jìn)行不同的價(jià)值定位無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資即可維持銷售能夠通過有選擇性的銷售渠道向所有顧客提供服務(wù)具有同跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)抗衡的專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品吸引顧客無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資即可維持銷售針對(duì)不同的顧客細(xì)分群進(jìn)行不同的價(jià)值定位能夠通過獨(dú)特的營(yíng)銷和銷售渠道低成本達(dá)到目標(biāo)顧客群無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資也可維持銷售能夠吸引顧客的強(qiáng)大品牌地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌72競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋地域分布2地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻(xiàn)毛利計(jì)算的2003年市場(chǎng)價(jià)值>4000萬人民幣3000-4000萬人民幣1500-3000萬人民幣5.0累計(jì)增長(zhǎng)千噸25%60%可得到的市場(chǎng)份額占據(jù)領(lǐng)先盡量爭(zhēng)取一般銷售觀望0云南新疆內(nèi)蒙古<1500萬人民幣資料來源： 統(tǒng)計(jì)年鑒；麥肯錫分析戰(zhàn)略姿態(tài)73地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻(xiàn)毛利計(jì)算的2003年市場(chǎng)價(jià)值>分銷渠道計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地區(qū)每省X個(gè)合同分銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理華南地區(qū)X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理采取一般銷售方法的省份每省X個(gè)合同分銷商X個(gè)全國(guó)性分銷經(jīng)理東北地區(qū)每省X個(gè)合同分銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理華北地區(qū)X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理山東X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理內(nèi)蒙古寧夏占據(jù)領(lǐng)先盡量爭(zhēng)取一般銷售觀望辦事處74分銷渠道計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標(biāo)地區(qū)對(duì)分銷商進(jìn)行調(diào)研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數(shù)據(jù)庫(kù)分布覆蓋分銷成本分析定性分析評(píng)估和選擇分銷商建立新的分銷網(wǎng)絡(luò)管理分銷商試點(diǎn)并推廣目標(biāo)地區(qū)的人口和渠道需求分析獨(dú)家代理指導(dǎo)業(yè)績(jī)比較最小的可行規(guī)模定性分析服務(wù)概況業(yè)績(jī)矩陣篩選出候選者經(jīng)濟(jì)影響全面檢驗(yàn)價(jià)值比較分銷商候選者成長(zhǎng)合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò)麥肯錫客戶提供地區(qū)獨(dú)家代理培訓(xùn)支持激勵(lì)廣告和促銷最佳做法共享麥肯錫客戶要求唯一被代理權(quán)定價(jià)權(quán)全面達(dá)到目標(biāo)客戶及時(shí)的付款銷售/營(yíng)銷報(bào)告2003200220012000199919986080100130404075建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標(biāo)地區(qū)對(duì)分銷商進(jìn)行調(diào)研了解目前的狀況并建立數(shù)產(chǎn)品計(jì)劃資料來源：訪談產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成本降低出廠價(jià)以給代理商更多的毛利引入性能更好的產(chǎn)品價(jià)格(人民幣)競(jìng)爭(zhēng)者B麥肯錫客戶產(chǎn)品一競(jìng)爭(zhēng)者C5050514947成本麥肯錫客戶毛利代理商毛利零售商毛利0.52.5麥肯錫客戶產(chǎn)品二4476產(chǎn)品計(jì)劃資料來源：訪談產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員“集中”戰(zhàn)略方案要求員工有正確的技能高級(jí)行政人員急需培訓(xùn)必須保證技能的傳遞行政后勤支持199920002001200220031051101201351501001998產(chǎn)品B銷售員產(chǎn)品A銷售員分銷經(jīng)理人員數(shù)量77人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員行政后勤支財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵假設(shè)從2000年起全面革新2003年的份額為12%到2003年在5個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)占有30%的份額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定人員編制，廣告和促銷方案，和建立辦事處保留所有的設(shè)施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利潤(rùn)百萬美元銷售百萬升199819992000200120022003XXXXXX年份78財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵假設(shè)2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例79目錄1.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略33大中華區(qū)的項(xiàng)目實(shí)踐–為中國(guó)企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按公司性質(zhì)分類最近的本地客戶項(xiàng)目舉例跨國(guó)公司為中國(guó)的一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定公司戰(zhàn)略，以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)幫助一家高科技公司的管理層理解市場(chǎng)變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應(yīng)對(duì)舉措幫助中國(guó)一家高科技公司實(shí)現(xiàn)變革，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程幫助一家中國(guó)消費(fèi)品公司提升其營(yíng)銷技能，并改變核心管理流程，以實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大目標(biāo)–成為一家世界級(jí)公司為一家新成立的集團(tuán)設(shè)計(jì)重組方案，以建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)80大中華區(qū)的項(xiàng)目實(shí)踐–為中國(guó)企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按實(shí)效大幅減少信用風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)收帳款被注消的情況提高整體的人員素質(zhì)，從重建一個(gè)幾乎全新的管理班子入手建立新的分銷渠道合作伙伴關(guān)系，保持市場(chǎng)份額麥肯錫幫助客戶在整個(gè)大中華區(qū)提高利潤(rùn)率客戶狀況中國(guó)第二大電腦供應(yīng)商，占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)20%的份額，但是這一份額正在迅速縮小遇到大客戶的應(yīng)收帳款在交易渠道中被注消的情況有一家生產(chǎn)零件的合資廠，開發(fā)面向出口的產(chǎn)品麥肯錫的角色診斷競(jìng)爭(zhēng)狀況列出從策略上改進(jìn)營(yíng)運(yùn)的計(jì)劃，側(cè)重于渠道管理定義成功所需的組織架構(gòu)要求81實(shí)效麥肯錫幫助客戶在整個(gè)大中華區(qū)提高利潤(rùn)率客戶狀況麥肯錫的角實(shí)效建立了公司進(jìn)入下世紀(jì)的戰(zhàn)略方向和重點(diǎn)獲得擴(kuò)大規(guī)模和改進(jìn)公司人才庫(kù)所需的公司投資獲得政府部委對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的支持麥肯錫為跨國(guó)計(jì)算機(jī)制造商制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶狀況大型國(guó)際計(jì)算機(jī)制造商，最近重組了其亞太業(yè)務(wù)希望將其大中華地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大三倍，并提高獲利率麥肯錫的角色評(píng)估市場(chǎng)規(guī)模和趨勢(shì)，幫助定義幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并預(yù)測(cè)各業(yè)務(wù)單元的潛在收入增長(zhǎng)為新興建的大中華地區(qū)業(yè)務(wù)管理小組舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)為高層管理人員準(zhǔn)備大中華地區(qū)業(yè)務(wù)前景規(guī)劃，并列出實(shí)現(xiàn)這些前景所需采取的戰(zhàn)略投資舉措支持內(nèi)部小組設(shè)計(jì)關(guān)鍵舉措，包括渠道

管理，大客戶和服務(wù)與支持82實(shí)效麥肯錫為跨國(guó)計(jì)算機(jī)制造商制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫的角色實(shí)效公司希望在6個(gè)月內(nèi)把在中國(guó)的市場(chǎng)份額提高8-10%，在華生產(chǎn)量提高400%麥肯錫為跨國(guó)電信設(shè)備提供商重整銷售營(yíng)銷職能客戶狀況領(lǐng)先的電信設(shè)備生產(chǎn)商，97/98財(cái)政年度全球業(yè)務(wù)部虧損希望在一年內(nèi)能顯著若改善局面，迅速扭虧為盈中國(guó)被定位為一個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)麥肯錫的角色幫助公司定義地區(qū)總部和中國(guó)合資公司之間的角色和職責(zé)制定戰(zhàn)略，重組合資公司，并重新設(shè)計(jì)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)制定銷售營(yíng)銷戰(zhàn)略和組織，并提供實(shí)施支持，制定并幫助實(shí)施了包括流程再造的生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略83實(shí)效麥肯錫為跨國(guó)電信設(shè)備提供商重整銷售營(yíng)銷職能客戶狀況麥肯錫麥肯錫幫助中國(guó)一家高科技公司管理層實(shí)施變革客戶狀況中國(guó)高科