德隆戰(zhàn)略失敗案例

德隆集團(tuán)戰(zhàn)略失敗之路李華剛一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐萬(wàn)新與六名中學(xué)同學(xué)用招工時(shí)求職者的押金在烏魯木齊創(chuàng)辦了一家名為“朋友”的公司。由于抓住了市場(chǎng)商機(jī)，一年盡賺100萬(wàn)。由于有了第一桶金，唐萬(wàn)新 1988年承包新疆科委下屬的新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)部， 從事研制衛(wèi)星接收器業(yè)務(wù)， 不幸由于人才和技術(shù)全部被其他公司挖走而最終失敗。接下來(lái)，唐萬(wàn)新從事過(guò)電腦打字、名片制作、開發(fā)軟件、辦小型化工廠、辦服裝商店、面條加工廠、學(xué)生課外輔導(dǎo)資料、貿(mào)易、復(fù)印等項(xiàng)目，但是，每次創(chuàng)業(yè)都以失敗而告終。但是，這些失敗經(jīng)歷為唐萬(wàn)新積累了寶貴的商海經(jīng)驗(yàn)。1991年，唐萬(wàn)新在烏魯木齊成立了“科海開發(fā)公司”，開始經(jīng)營(yíng)電腦業(yè)務(wù)，此時(shí)正值中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，唐萬(wàn)新憑借著豐富的商海經(jīng)驗(yàn)把前些年虧損的資金又賺回來(lái)了。 1992年，唐萬(wàn)新注冊(cè)了“烏魯木齊德隆實(shí)業(yè)有限公司”，開始涉足股市。第一筆業(yè)務(wù)就是包銷西安市黃河機(jī)械廠發(fā)行的1000萬(wàn)份股票和西安市國(guó)棉五廠發(fā)行的 800萬(wàn)份股票，回到新疆之后，又以兩倍的價(jià)格賣給新疆建設(shè)銀行、新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)、新疆民航和鐵路系統(tǒng)等單位。一來(lái)二往，德隆實(shí)業(yè)有限公司獲得了自開業(yè)以來(lái)的第一筆豐厚利潤(rùn)。1993年2月，完成基本的原始積累后，唐萬(wàn)新以 500萬(wàn)元資金作為注冊(cè)資本成立了“烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司”。1994年初，德隆公司在北京開發(fā)迪士科舞廳項(xiàng)目———北京JJ迪士科歌舞廳，成為當(dāng)時(shí)亞洲最大的迪士科歌舞廳，歌舞廳一開業(yè)就非?；鸨?，每天數(shù)千人前來(lái)娛樂消費(fèi)，每年的純利潤(rùn)超過(guò) 1000萬(wàn)元人民幣。1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限公司”，投資兩億多元在新疆各地建起了4家大型現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)，首期開發(fā)土地達(dá)到 10萬(wàn)畝之多。 1995年，德隆公司將分散在各地的融資公司整合為“新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司”，同年，為了開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，德隆北美聯(lián)絡(luò)處成立，唐萬(wàn)新率領(lǐng)公司高層主管來(lái)到加拿大多倫多，開始第一次在國(guó)外投資一些農(nóng)業(yè)小項(xiàng)目。1996年，為了將公司辦成一個(gè)國(guó)際化大企業(yè)，德隆將總部搬遷到北京。截止到 1996年底，德隆公司已經(jīng)是中國(guó)國(guó)內(nèi)一家小有名氣的綜合性實(shí)業(yè)開發(fā)公司， 無(wú)論從何種角度來(lái)看， 此時(shí)此刻的唐萬(wàn)新都是一位成功的企業(yè)家，而德隆公司此一家正在以迅猛的勢(shì)頭蓬勃上升的成長(zhǎng)型企業(yè)。從德隆公司“淘得第一桶金”的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)，唐萬(wàn)新及德隆其他高層主管有的一種強(qiáng)烈的財(cái)富欲望，在創(chuàng)業(yè)初期，他們并不知道自己以后會(huì)致力于哪一塊行業(yè)，但是，在一次又一次的挫折和失敗之后， 憑著一種對(duì)市場(chǎng)商機(jī)敏銳的把握能力和永不言敗的奮斗精神， 終于實(shí)實(shí)在在地把企業(yè)創(chuàng)辦了起來(lái)。在這一點(diǎn)上，頗有一些美國(guó)西部牛仔敢拼敢賭、不怕失敗的堅(jiān)韌精神。這正是當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的普遍性格特征。二、整合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)1997年春，德隆在北京達(dá)園召開了“達(dá)園會(huì)議”，會(huì)上確定要由投資于項(xiàng)目向投資傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型。這次會(huì)議被德隆人稱為德隆發(fā)展中具有轉(zhuǎn)折意義的“遵義會(huì)議”。沈陽(yáng)合金公司成立于 1956年，是中國(guó)最大的鎳合金材料個(gè)企業(yè)， 1990年改制為股份有限公司，1996年在深交所上市，總資產(chǎn) 1、3億，每年有 4000多萬(wàn)的銷售收入。為了國(guó)營(yíng)企業(yè)改制，為了改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)， 1997年6月，沈陽(yáng)市政府有關(guān)部門組織的出讓合金法人股權(quán)的招標(biāo)會(huì)在沈陽(yáng)舉行。德隆公司首次參加競(jìng)標(biāo)。結(jié)果，沈陽(yáng)市政府有關(guān)部門決定：將沈陽(yáng)合金股份有限公司占總股本的29、02%的1500萬(wàn)法人股出讓給新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司， 德隆成為沈陽(yáng)合金公司第一大股東。 德隆入主沈陽(yáng)合金后的第一個(gè)運(yùn)作就是組建北京太合金動(dòng)感電影成套設(shè)備開發(fā)有限公司， 開發(fā)太空梭項(xiàng)目。太空梭是一種極為新潮的玩具產(chǎn)品，產(chǎn)品推出后迅速贏得國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，銷售額連續(xù)兩年直線攀升。1998年初，德隆開始關(guān)注國(guó)內(nèi)外的電動(dòng)工具市場(chǎng)。德隆對(duì)中國(guó)的出口結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)目前中國(guó)電動(dòng)工具出口量極少， 國(guó)內(nèi)沒有實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)支撐該行業(yè)， 海外電動(dòng)工具市場(chǎng)又較大， 而中國(guó)出口量連續(xù) 10年以每年 20%左右速度增長(zhǎng)。于是，從 1998年起，德隆把資本市場(chǎng)上募集的大部份資金投入到電動(dòng)工具企業(yè)的并購(gòu)與整合之中。1998年9月，德隆出資 9000萬(wàn)元，購(gòu)買了電動(dòng)工具企業(yè)上海星特浩企業(yè)有限公司的 75%股權(quán)，首次開始進(jìn)軍電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)。 1999年初，德隆與陜西一家軍工企業(yè)合作，成立了寶雞星寶機(jī)電有限責(zé)任公司。同月，德隆又收購(gòu)了國(guó)內(nèi)交流電動(dòng)工具的最大企業(yè)——蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)公司。1999年中，德隆收購(gòu)了蘇州黑貓集團(tuán) 80%的股權(quán)。 12月又收購(gòu)上海美浩電器有限公司 75%股權(quán)，并與中信合作成立山西中浩園林機(jī)械有限公司，以生產(chǎn)電動(dòng)工具。 2000年1月，德隆董事會(huì)通過(guò)決議，對(duì)上海星特浩投資 1000萬(wàn)美元在北美設(shè)立組裝廠及銷售、 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)采取了一系列支持行動(dòng)。 2001年下半年， 德隆開始與臺(tái)灣一家生產(chǎn)電動(dòng)工具公司進(jìn)行合作洽談。 這時(shí)，德隆下屬的沈陽(yáng)合金公司已經(jīng)整合了上海星特浩公司、蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)公司、蘇州熊貓集團(tuán)、上海星特浩公司、陜西星寶機(jī)電公司的五家生產(chǎn)電動(dòng)工具的國(guó)內(nèi)企業(yè)， 成為中國(guó)最大電動(dòng)工具制造及出口企業(yè)。 至此，一個(gè)在中國(guó)國(guó)內(nèi)同行業(yè)居于主導(dǎo)地位的電動(dòng)工具企業(yè)集團(tuán)組建完成。 2000年同1996年相比，德隆系電動(dòng)工具企業(yè)總資產(chǎn)由 1、33億元增加到 13、98億元，增長(zhǎng)約 10倍。唐萬(wàn)新整合國(guó)內(nèi)電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)的理想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。從德隆公司“整合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)，德隆高層領(lǐng)導(dǎo)人有著一種超乎尋常的敏銳的市場(chǎng)嗅覺，能夠看準(zhǔn)一個(gè)具有巨大潛力的市場(chǎng)，并且敢于重拳出擊，毫不猶豫地勇敢進(jìn)入，最終獲得極大的成功和收益。這樣一種膽識(shí)和精神非常人所能具備，實(shí)屬難能可貴。但是，成也蕭何，敗也蕭何，在接下來(lái)的歲月里，德隆公司走上了一條瘋狂的多元化擴(kuò)張之路。三、瘋狂多元擴(kuò)張1997年，株洲市政府批準(zhǔn)了湘火炬公司出讓部分國(guó)家股權(quán)的申請(qǐng)，希望引進(jìn)一個(gè)有實(shí)力的股東促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 1997年11月，株洲市國(guó)資局將其 2500萬(wàn)湘火炬股權(quán)以每股 2、8元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司。 于是,德隆成為湘火炬的第一大股東。 從德隆控股湘火炬開始， 在鞏固既有產(chǎn)品同時(shí)，在保留公司原有火花塞產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開發(fā)包括汽車剎車系統(tǒng)、點(diǎn)火系統(tǒng)、內(nèi)飾系統(tǒng)、車燈車鏡系列等汽車配件。僅僅一年時(shí)間，新火炬的銷售額翻了整整一番，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折初見成效。1998年7月，德隆收購(gòu)了“株洲火炬房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司”，德隆投資180萬(wàn)元，占注冊(cè)資本 92、63%。緊接著，德隆又收購(gòu)了“株洲火炬建筑工程有限責(zé)任公司”，投資 102萬(wàn)元，占 90%股權(quán)。1999年8月，德隆與日本日升集團(tuán)株式會(huì)社在上海外高橋保稅區(qū)成立湘火炬國(guó)際貿(mào)易（上海）有限公司，注冊(cè)資本 30萬(wàn)元美元，德隆占 75%。9月，德隆收購(gòu)株洲活塞銷廠。 1998年10月，德隆收購(gòu)了火炬汽配進(jìn)出口有限責(zé)任公司，投資 1800萬(wàn)元，占 90%股權(quán)。1999年10月，德隆收購(gòu)新疆機(jī)械進(jìn)出口公司，收購(gòu)價(jià)格 153萬(wàn)元。收購(gòu)?fù)瓿珊?，德隆投資 900萬(wàn)將其改制為有限責(zé)任公司。德隆占總股本 44、58%。1999年底,德隆集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)的 MAT公司，在國(guó)外開設(shè)了 15加工廠;2000年,德隆集團(tuán)又收購(gòu)了生產(chǎn)割草機(jī)的美國(guó) MURRA公司，Y 收購(gòu)之后， 德隆集團(tuán)關(guān)閉了美國(guó)的兩家工廠， 保留了一家工廠，并解雇了 4000名美國(guó)工人，將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)浙江、江蘇和上海。2000年4月，德隆與上海奧神環(huán)境高科技有限責(zé)任公司、中極控股合資組建株洲湘火炬環(huán)?？萍加邢挢?zé)任公司。 2000年7月，德隆以 3606、8萬(wàn)元購(gòu)買了新世紀(jì)金融租賃有限責(zé)任公司 23%的股權(quán)。2000年11月，德隆購(gòu)買了湖南證券有限責(zé)任公司 3621萬(wàn)股股權(quán)及其 1999年度股票紅利 287、9萬(wàn)股。2000年11月，德隆開始收購(gòu)上海和達(dá)汽車配件有限公司，上海和達(dá)是一家臺(tái)灣與大陸的合資企業(yè)，以生產(chǎn)汽車內(nèi)飾件、車門、儀表盤等產(chǎn)品為主，收購(gòu)之后 ,德隆占上海和達(dá)總股本的 50%。隨之而來(lái)的是銷售的飛升： 2000年,上海和達(dá)的銷售收入為 5000多萬(wàn)元，收購(gòu)之后的 2001年實(shí)現(xiàn)8000萬(wàn)元。2000年9月，德隆從俄羅斯購(gòu)買了報(bào)廢的明斯克航空母艦，明思克航母世界正式在深圳開業(yè)，廣告語(yǔ)極為誘人———“到深圳，看航母”。在媒體的大肆渲染下，明思克成為深圳一個(gè)旅游熱點(diǎn)。明思克開業(yè)的頭幾個(gè)月，月均收入近 2000萬(wàn)元。在接下來(lái)的幾年時(shí)間里，明思克航空母艦成為深圳最受歡迎和接待游客最多的景點(diǎn)。2002年5月，德隆集團(tuán)成立了德農(nóng)超市有限公司，致力于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的經(jīng)營(yíng)，其營(yíng)業(yè)模式為農(nóng)資連鎖超市和農(nóng)資便利店，力圖在中國(guó)農(nóng)村地區(qū)建立一個(gè)龐大的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分銷網(wǎng)絡(luò)。2002年7月，德隆集團(tuán)成立了湖北東風(fēng)越野車有限公司 ,9月又成立了山西重型汽車有限公司 ,12月又成立了重慶紅巖汽車有限公司，開始大舉進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)。2002年9月，德隆集團(tuán)成立了德隆畜牧業(yè)投資有限公司，致力于開發(fā)新疆的天然牧場(chǎng)資源，并在新疆以外地區(qū)收購(gòu)部分全國(guó)各地的農(nóng)業(yè)企業(yè)，開始建立起全國(guó)農(nóng)牧業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2002年12月，德隆集團(tuán)總部由北京遷往上海浦東的德隆集團(tuán)大廈。2002年，德隆集團(tuán)收購(gòu)了德國(guó)生產(chǎn)高檔亞麻產(chǎn)品的公司 HELTE。X2003年，又收購(gòu)了德國(guó)生產(chǎn)小型飛機(jī)的的多尼爾公司 ,同年，德隆集團(tuán)先后在上海、北京、新疆、重慶、美國(guó)、歐洲、日本、吉爾吉斯坦設(shè)立了 8個(gè)全球商業(yè)聯(lián)絡(luò)處。 在進(jìn)行瘋狂的國(guó)內(nèi)多元化擴(kuò)張的同時(shí)， 德隆集團(tuán)開始了大規(guī)模國(guó)際多元化擴(kuò)張，具體做法是，直接收購(gòu)國(guó)外著名品牌企業(yè)，同時(shí)收購(gòu)其市場(chǎng)，再關(guān)閉其工廠，將工廠轉(zhuǎn)移到中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，從而最終擁有其最終消費(fèi)市場(chǎng)。德隆集團(tuán)在不足十年的時(shí)間里就進(jìn)入了以下這些行業(yè)：電動(dòng)工具業(yè)、水泥業(yè)、對(duì)外貿(mào)易業(yè)、旅游業(yè)、糧種業(yè)、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料業(yè)、金融業(yè)、汽車零部件業(yè)、礦產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)、食品加工業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等等，在德隆危機(jī)爆發(fā)時(shí)，德隆系相關(guān)公司已超過(guò) 120家，資產(chǎn)逾 1200億，控制了10多家上市公司及17家金融機(jī)構(gòu)。從德隆集團(tuán)“瘋狂多元擴(kuò)張” 的整個(gè)過(guò)程來(lái)看， 我們發(fā)現(xiàn)， 在一系列接踵而來(lái)的成功和光榮之后，德隆集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)人的大腦開始膨脹 ,為了實(shí)現(xiàn)“做大”愿望迅速跨入世界500強(qiáng)企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)心中的“企業(yè)帝國(guó)”夢(mèng)想，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛進(jìn)入不久、在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)功都還沒有練足、在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)管理水平普遍處于低級(jí)狀態(tài)的情況下， 就開始急切地進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)， 不斷進(jìn)行一輪又一輪新的大規(guī)模擴(kuò)張， 頗有一些類似于當(dāng)年的成吉思汗軍隊(duì)， 在剛剛征服一個(gè)國(guó)家不久， 在還未來(lái)得及對(duì)被征服國(guó)家進(jìn)行政治、 經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)綜合管理和同化整合的情況下， 又開始去征服下一個(gè)國(guó)家。 到最后，所有被征服的國(guó)家都沒有實(shí)現(xiàn)與成吉思汗帝國(guó)的同質(zhì)化， 于是，當(dāng)有一天帝國(guó)的武力耗盡和領(lǐng)軍人物的生命耗盡之后， 整個(gè)帝國(guó)就分崩離析。 在座落在上海浦東的德隆大廈的內(nèi)部， 我們仿佛聽到了成吉思汗騎兵隊(duì)激越奔騰、震耳欲聾的馬蹄聲和千萬(wàn)匹戰(zhàn)馬迎空嘶叫的怒吼聲。四、德隆崩盤倒閉2001年底，德隆集團(tuán)下屬的金新信托公司出現(xiàn)的 41億元的到期無(wú)法兌付的資金缺口，從這時(shí)開始，德隆集團(tuán)金融機(jī)構(gòu)每天都有到期而無(wú)法兌付的資金， 每天都有客戶游行發(fā)生， 很多客戶甚至以自殺相威脅，各地營(yíng)業(yè)部被客戶砸毀的事件每天都有發(fā)生。2003年10月，德隆集團(tuán)下屬的新疆啤酒花公司董事長(zhǎng)艾沙由夫因?yàn)榇罅抠Y金無(wú)法兌現(xiàn)而外逃，導(dǎo)致啤酒花股票徹底崩盤， 與之有擔(dān)保關(guān)系的 5家德隆系企業(yè)也出現(xiàn)了大幅度股票大跌。 從這時(shí)開始，全國(guó)各地的德隆系金融機(jī)構(gòu)均發(fā)生嚴(yán)重的資金擠兌現(xiàn)象，德隆集團(tuán)資金全面告急。2004年4月，德隆集團(tuán)的股票支撐企業(yè)“老三股”（沈陽(yáng)合金、湘火炬、屯河投資）全面下跌，由此而導(dǎo)致整個(gè)德隆集團(tuán)的股票全面下挫， 德隆危機(jī)全面爆發(fā)， 僅僅數(shù)周時(shí)間， 整個(gè)德隆集團(tuán)的股票從 206、8億元下跌到 50.06億元， 160億元資金頃刻之間化為烏有。從2004年4月起，每天都有大批德隆集團(tuán)的債權(quán)人怒氣沖沖地闖入上海德隆集團(tuán)大廈討債，很多債權(quán)人紛紛采取極端的措施搜捕董事長(zhǎng)唐萬(wàn)新，甚至有人聲稱“生要見人，死要見尸”。唐萬(wàn)新開始過(guò)起了一種白天不敢見外人、晚上不斷變換住所的“躲貓貓”避難生活。這時(shí)，各地公安機(jī)關(guān)也開始尋找唐萬(wàn)新。于是，“三十六計(jì)、走為上計(jì)”，唐萬(wàn)新、唐萬(wàn)川等企業(yè)高層主管前往加拿大躲避風(fēng)頭，數(shù)月后返回。2004年5月，德隆集團(tuán)開始出售沈陽(yáng)合金、湘火炬、屯河投資“老三股”的股權(quán)。與此同時(shí)，上海、四川、新疆、湖南、廣東、山東、江西、重慶等地各債權(quán)人紛紛開始向德隆集團(tuán)討債，各地的公安機(jī)關(guān)也開始封查當(dāng)?shù)氐侣〖瘓F(tuán)公司的資產(chǎn)， 準(zhǔn)備抓捕當(dāng)?shù)氐牡侣〖瘓F(tuán)相關(guān)責(zé)任人。 同時(shí)，全國(guó)各地的建設(shè)銀行、招商銀行、工商銀行、中國(guó)銀行、民生銀行、深圳發(fā)展銀行、交通銀行紛紛開始法律起訴無(wú)法償還銀行債務(wù)的德隆集團(tuán)各地子公司。2004年6月，上海銀監(jiān)局決定封查德隆集團(tuán)在上海的全部資產(chǎn)， 德隆集團(tuán)在上海被凍結(jié)的資產(chǎn)總額為13億元。這時(shí)，德隆集團(tuán)大敗局已定。2004年7月，中國(guó)公安部經(jīng)濟(jì)犯罪偵查局在重慶成立了德隆集團(tuán)專門調(diào)查小組， 調(diào)查小組被稱為“706專案小組”，“ 706專案小組”在上海、南京、武漢、廣州、太原、烏魯木齊、銀川等德隆集團(tuán)設(shè)有金融機(jī)構(gòu)的地區(qū)都分別成立了下屬地區(qū)調(diào)查小組， 分別負(fù)責(zé)調(diào)查德隆集團(tuán)設(shè)在這些地區(qū)的信托投資機(jī)構(gòu)。2004年12月，武漢市人民檢察院以“涉嫌非法吸收公眾存款”為罪名對(duì)唐萬(wàn)新實(shí)施了逮捕。與此同時(shí)，德隆集團(tuán)下屬的德恒證券公司、 伊斯蘭信托公司、 中富證券公司的數(shù)十名高層管理人員分別被重慶市公安廳、寧夏公安廳、新疆公安廳拘捕。昔日風(fēng)光一時(shí)的德隆集團(tuán)高層主管紛紛郎鐺入獄。截止到2004年底，身軀龐大的德隆集團(tuán)資金鏈全面斷裂。從 1986年到2004年，一個(gè)經(jīng)營(yíng)了 18年、總資產(chǎn)一度達(dá)到 1200億元的中國(guó)企業(yè)帝國(guó)終于土崩瓦解、徹底倒閉破產(chǎn)。從德隆集團(tuán)“崩盤倒閉”的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)，德隆集團(tuán)的破產(chǎn)倒閉過(guò)程并不復(fù)雜：由于經(jīng)營(yíng)不善， 德隆某下屬金融企業(yè)發(fā)生擠兌危機(jī) ,于是,德隆集團(tuán)總部進(jìn)行救援行動(dòng) ,在整個(gè)救援行動(dòng)中采用了一些“灰色手段”，結(jié)果，救援行動(dòng)不僅沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而造成了更大危機(jī)。與此同時(shí)發(fā)生了骨牌效應(yīng)， 由于社會(huì)輿論的影響， 由于長(zhǎng)期積累的德隆各金融企業(yè)內(nèi)在深層次隱患， 德隆下屬金融企業(yè)一個(gè)接著一個(gè)發(fā)生擠兌危機(jī)， 整個(gè)德隆系在短時(shí)間內(nèi)燃燒起熊熊大火， 德隆集團(tuán)總部雖然全力撲救，但是，無(wú)奈火勢(shì)太猛，燃燒面積太大，撲救無(wú)效，最后燒毀了整個(gè)德隆集團(tuán)。五、案例理論解析通過(guò)以上的事實(shí)敘述，我們對(duì)德隆集團(tuán)的時(shí)代進(jìn)行以下總結(jié)，德隆的失敗有以下幾個(gè)原因：第一、主帥個(gè)性膨脹：德隆敗于其總體戰(zhàn)略過(guò)于宏大、虛幻，對(duì)自身?xiàng)l件盲目美化和對(duì)環(huán)境非理性超越。德隆的失敗在于一種企業(yè)最高決策者偉大而虛妄的夢(mèng)想。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己心中的夢(mèng)想和他人的迎合奉承沖昏了頭腦，自我意識(shí)無(wú)限膨脹，急于求成的心理無(wú)法得到遏制，完全不尊重最基本的經(jīng)營(yíng)企業(yè)和投資規(guī)律。在企業(yè)不正常的飛速發(fā)展過(guò)程中， 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人喪失了自我控制能力， 在潛意識(shí)里把自己看成了無(wú)所不能、無(wú)所不為的國(guó)際型全能經(jīng)濟(jì)英雄。 在企業(yè)決策者的心目中， 自己已經(jīng)成了自己最崇拜的偶像，自己的身影被自己無(wú)限放大， 與此同時(shí)， 企業(yè)的規(guī)模和資產(chǎn)也在被毫無(wú)理性的無(wú)限放大。 企業(yè)缺乏一種理性的制約機(jī)制， 因此，決策過(guò)多地受到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志的支配， 當(dāng)這種個(gè)人意志變得瘋狂起來(lái)的時(shí)候，整個(gè)公司也隨之瘋狂起來(lái)，最后走向毀滅。中國(guó)企業(yè)家向來(lái)都不缺乏勃勃雄心和創(chuàng)業(yè)激情， 缺乏的是把企業(yè)做成百年老店的耐心和謙遜， 缺乏的是一種勤勤懇懇、 腳踏實(shí)地、 扎扎實(shí)實(shí)的魯班精神。 這一點(diǎn)在德隆董事長(zhǎng)唐萬(wàn)新的身上表現(xiàn)得尤為典型充分。第二、瘋狂多元經(jīng)營(yíng)：德隆集團(tuán)在不足十年時(shí)間里進(jìn)入了 12個(gè)行業(yè)，截止 2004年，德隆系公司已超過(guò) 120家，控制了10多家上市公司和 17家金融機(jī)構(gòu)。 無(wú)論是在中國(guó)國(guó)內(nèi)還是全世界范圍內(nèi)， 沒有任何一家企業(yè)在如此短暫的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入了如此之多的行業(yè)，德隆集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)不是“相關(guān)行業(yè)多元化”，而是大量不相關(guān)行業(yè)的多元化。 而且，德隆集團(tuán)的多元化擴(kuò)張還有一個(gè)致命的弱點(diǎn)， 那就是在多元化擴(kuò)張的同時(shí)進(jìn)行多地化擴(kuò)張，德隆集團(tuán)的企業(yè)分布在全國(guó)二十多個(gè)省份里，實(shí)行一種四處開花策略，不是“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”，而是把兵力分散到全國(guó)各地，造成資源的嚴(yán)重分散，造成管理控制、資訊交流、交通運(yùn)輸、情況了解和產(chǎn)業(yè)整合的諸多不便。作為投資者，德隆集團(tuán)最高層決策人不可能對(duì) 12個(gè)行業(yè)全部都熟悉，全世界也沒有一個(gè)人能夠做到這一點(diǎn)， 事實(shí)上，德隆的領(lǐng)導(dǎo)人是在對(duì)公司內(nèi)大部分行業(yè)都完全陌生的情況下進(jìn)行日常工作的決策，如此一來(lái)，所作出的大部分戰(zhàn)略型決策都充滿著冒險(xiǎn)性、非理性、錯(cuò)誤性、不切實(shí)際性，最后，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)帝國(guó)的崩潰。第三,只求大不求強(qiáng)：德隆所并購(gòu)的多為制造企業(yè)，制造業(yè)投資大、見效慢、周期長(zhǎng)、利潤(rùn)薄、競(jìng)爭(zhēng)烈，如果沒有泰勒式的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理做支撐，企業(yè)很難產(chǎn)生效益，資金鏈很容易斷裂，這樣 ,并購(gòu)反而給自己背上沉重的負(fù)擔(dān)。德隆有一種急切地想要做大的強(qiáng)烈愿望，但是，這是一種在內(nèi)部管理機(jī)制薄弱、管理和控制手段缺乏、 整個(gè)企業(yè)的整體肌能十分虛弱的情況下的盲目擴(kuò)大， 在體質(zhì)虛弱的情況下盲目做大，根本不是先做強(qiáng)后做大。我們發(fā)現(xiàn)，在德隆系的所有企業(yè)中，沒有一家的管理水平能夠達(dá)到華為或海爾那樣的精益管理狀態(tài)，其內(nèi)部管理狀況原始而粗放， 與內(nèi)陸的傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒有本質(zhì)區(qū)別。 德隆實(shí)際上是在整體管理水平極為虛弱和粗陋的情況之下開始大規(guī)模的對(duì)外擴(kuò)張， 只求大不求強(qiáng)。 結(jié)果證明， 德隆本身資本短缺、 融資成本高昂、 人才匱乏， 內(nèi)部管理粗放原始， 根本不具備管理大量制造型企業(yè)的能力，德隆集團(tuán)的自身?xiàng)l件與其大量并購(gòu)制造企業(yè)的戰(zhàn)略極不匹配，最終注定了德隆集團(tuán)的全面潰敗。第四,缺乏核心產(chǎn)業(yè)：我們發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)德隆系的企業(yè)中，有著多得數(shù)不清的產(chǎn)業(yè)，但是，卻找不出一個(gè)能夠帶來(lái)巨大利潤(rùn)的核心支柱產(chǎn)業(yè)， 德隆過(guò)多的沉迷于多元化戰(zhàn)略之中， 但沒有建立起一個(gè)企業(yè)必不可少的核心支柱產(chǎn)業(yè)。德隆對(duì)多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進(jìn)行取舍，選優(yōu)淘劣，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個(gè)長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)， 而任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都無(wú)法在較短時(shí)期內(nèi)形成現(xiàn)金回報(bào)。 很多長(zhǎng)年虧損的行業(yè)企業(yè)，德隆也不忍心淘汰舍棄，既沒有核心支柱產(chǎn)業(yè)，又要背上巨大的虧損企業(yè)包袱。這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問題。第五、過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)：德隆集團(tuán)負(fù)責(zé)規(guī)模大、負(fù)債率高，負(fù)債方式復(fù)雜，除了向銀行和各金融機(jī)構(gòu)借舉之外，還向大量社會(huì)公眾和社會(huì)法人進(jìn)行灰色借貸。借助上市公司，德隆進(jìn)行了大量暗地抵押、擔(dān)保，從銀行套金；借助金融機(jī)構(gòu)， 德隆吸納了巨額民間資金。 德隆在融資過(guò)程中采取大量灰色手段， 這種借貸方式極為危險(xiǎn)，為日后的崩潰埋下了伏筆。事實(shí)上，由于經(jīng)營(yíng)管理的不善，由于德隆集團(tuán)先天缺乏一種歐式和日式的“精益化管理基因”，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理手段， 所整合的產(chǎn)業(yè)并沒有帶來(lái)預(yù)期的資金流。 德隆系公司每年