某快遞公司運營管理教材課件

運營管理Operations

Management

授課教師：馮華授課學(xué)生：碩士研究生/MBA授課時間：2014年2月-5月運營管理授課教師：馮華聯(lián)邦快遞公司課前思考：聯(lián)邦快遞公司課前思考：聯(lián)邦快遞公司這些公司之所以選擇聯(lián)邦快遞公司，是因為其在包裹跟蹤方面的技術(shù)優(yōu)勢。然而，互聯(lián)網(wǎng)改變了業(yè)務(wù)的經(jīng)營方式。許多企業(yè)正在轉(zhuǎn)向使用基于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜流程，這些流程的設(shè)計可以使顧客與供應(yīng)商直接溝通，從而消除大量的不可預(yù)見性。電子郵件能夠隨時可靠地傳遞文件，而且，低成本的卡車運輸、打折的空中運輸，甚至是海上運輸現(xiàn)在都可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行貨物跟蹤。聯(lián)邦快遞公司這些公司之所以選擇聯(lián)邦快遞公司，是因為其在包裹跟聯(lián)邦快遞公司但是，這些技術(shù)的進步為一些公司帶來好處的時候，卻使得聯(lián)邦快遞公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)需求量減少了。目前的增長潛力來自于地面運輸業(yè)務(wù)，而這一市場目前主要由聯(lián)合包裹運輸服務(wù)公司(UnitedParcelService，UPS)所占有。像亞馬遜網(wǎng)站(A)這樣的大量依賴地面運輸服務(wù)將包裹直接投遞上門的互聯(lián)網(wǎng)公司的出現(xiàn)，以及由于網(wǎng)絡(luò)采購體系而促進的大量企業(yè)對企業(yè)(B2B)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的形成，使得對地面運輸服務(wù)的需求迅速增長。思考：FedEX應(yīng)該怎樣改變這種困境？聯(lián)邦快遞公司但是，這些技術(shù)的進步為一些公司帶來好處的時候，卻聯(lián)邦快遞公司為了在這種變化的環(huán)境中保持競爭?力，聯(lián)邦快遞公司新增了兩個業(yè)務(wù)部門：聯(lián)邦快遞地面運輸部門(FedExGround)和聯(lián)邦快遞上門投遞部門(FedExHomeDelivery)。聯(lián)邦快遞地面運輸部門主要通過新近收購的卡車運輸公司開展企業(yè)到企業(yè)間的運輸服務(wù)，而聯(lián)邦快遞上門投遞部門則專門進行居民區(qū)的投遞。提供這種服務(wù)的流程努力實現(xiàn)低成本運營和可靠的投遞—這與以往強調(diào)速度的運營目標是不同的。此外，聯(lián)邦快遞公司將依靠其技術(shù)上的核心能力。公司在流程上投資了1億美元以協(xié)調(diào)客戶公司的物流，例如像思科(Cisco)這樣的公司，需要由供應(yīng)商提供主要的零部件，所有這些零部件必須在一個較短的時間內(nèi)運達同一個客戶那里，以便進行最終產(chǎn)品的裝配。在一個被互聯(lián)網(wǎng)重塑了的動態(tài)環(huán)境中，聯(lián)邦快遞公司正依賴其運營成功地進行競爭。聯(lián)邦快遞公司為了在這種變化的環(huán)境中保持競爭?力，聯(lián)邦快遞公司聯(lián)邦快遞公司由于強調(diào)低成本和可靠投遞，聯(lián)邦快遞公司改變了運營戰(zhàn)略，以反映技術(shù)的變革。聯(lián)邦快遞公司由于強調(diào)低成本和可靠投遞，聯(lián)邦快遞公司改變了運營運營管理第三編：價值鏈設(shè)計7.供應(yīng)鏈設(shè)計與選址8.精益系統(tǒng)第四編：價值鏈運作9.信息技術(shù)與預(yù)測10.綜合計劃與庫存管理11.資源計劃12.生產(chǎn)調(diào)度第一編：通過運營競爭1.作為競爭武器的運營2.運營戰(zhàn)略3.流程設(shè)計策略第二編：流程設(shè)計與改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局運營管理第三編：價值鏈設(shè)計第一編：通過運營競爭跨組織的運營管理競爭性運營路線圖運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)什么是運營管理？什么是流程？1.

作為競爭武器的運營跨組織的運營管理競爭性運營路線圖運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)思考：會計部門財務(wù)部門人力資源部門管理信息系統(tǒng)部門營銷部門運營部門有效的流程管理對于跨組織的各個部門的重要性！整理財務(wù)與成本會計信息，以幫助管理人員進行流程的設(shè)計與運行。對企業(yè)中因流程而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和資本投資需求進行管理。招聘和培訓(xùn)員工，以滿足流程、選址決策以及計劃的產(chǎn)出水平的需要。為企業(yè)中的流程開發(fā)信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)。幫助創(chuàng)造運營必須滿足的需求，將顧客的需求與員工配置計劃和生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來，使運營職能的重點保持在滿足顧客需要上。設(shè)計和運行流程，將輸入要素轉(zhuǎn)換為服務(wù)或產(chǎn)品，使企業(yè)保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。思考：會計部門有效的流程管理對于跨組織的各個部門的重要性！整1.1什么是流程？流程(process)是一種或一組活動，這些活動利用一個或多個輸入要素，對其進行轉(zhuǎn)換并使其增值，向顧客提供一種或多種產(chǎn)出。每一種業(yè)務(wù)都由一系列流程構(gòu)成。例：一家廣告公司的流程假設(shè)客戶與廣告公司的客戶經(jīng)理(accountexecutive,AE)聯(lián)系，要求為下一屆SuperBowel做一個令人難忘的廣告。1.1什么是流程？流程(process)是一種或一組活動，（1）流程視圖一家廣告公司的流程視圖（1）流程視圖一家廣告公司的流程視圖（2）嵌套流程嵌套流程（2）嵌套流程嵌套流程（3）顧客——供應(yīng)商關(guān)系外部顧客內(nèi)部顧客外部供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)商（3）顧客——供應(yīng)商關(guān)系外部顧客服務(wù)場景的參與者服務(wù)場景的復(fù)雜性復(fù)雜性有傾向性自我服務(wù)（只有顧客）高爾夫球場郵局報攤沖浪ATM機電子商務(wù)網(wǎng)站交互服務(wù)（顧客與員工）豪華旅館折扣商店飯店熱狗攤迪斯尼樂園路邊甜點攤航空公司終端公共汽車站遠程服務(wù)（只有員工）專業(yè)服務(wù)電話郵購服務(wù)L.L.BEAN在線技術(shù)支持（4）服務(wù)流程與制造流程服務(wù)場景的參與者服務(wù)場景的復(fù)雜性復(fù)雜性有傾向性自我服務(wù)（只有制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)別

制造業(yè)服務(wù)業(yè)產(chǎn)品可貯存產(chǎn)品不可貯存以存貨控制為緩沖以排隊為緩沖穩(wěn)定、封閉的系統(tǒng)動態(tài)、開放的系統(tǒng)容易控制質(zhì)量不易控制質(zhì)量流程產(chǎn)出的性質(zhì)：服務(wù)流程傾向于提供隱形的、不易儲存的產(chǎn)品；其產(chǎn)出一般不能以持有產(chǎn)品庫存的形式來應(yīng)對顧客需求的不穩(wěn)定性。顧客接觸程度：這并非一種理想的方法。制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)別制造業(yè)制造流程與服務(wù)流程的相同之處在流程層次上，服務(wù)流程與制造流程的管理者都必須關(guān)心流程設(shè)計、質(zhì)量、生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力、員工配置水平、預(yù)測、選址和布局問題。從企業(yè)層面看，服務(wù)提供者不僅只提供服務(wù)，制造商也不僅僅只提供產(chǎn)品；從流程層次看，雖然服務(wù)流程不使用產(chǎn)成品庫存，但是卻儲存其輸入要素；有些制造流程并不儲存其產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品十分昂貴。例：制造商不僅僅只是提供產(chǎn)品制造流程與服務(wù)流程的相同之處在流程層次上，服務(wù)流程與制造流程制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?盡管美國制造商在20世紀90年代實現(xiàn)了生產(chǎn)率的大幅度提高，出現(xiàn)了繁榮的經(jīng)濟增長，但是許多制造行業(yè)的銷售卻停滯不前。例如，工業(yè)機械銷售的年增長率從20世紀60年代的5.2%下降到了20世紀90年代的2%。由于過去的購買以及較長的產(chǎn)品生命周期，已有產(chǎn)品的基數(shù)在過去這些年里一直擴大。今天，使用中的美國汽車數(shù)量達到了2億倆，而新汽車的銷售則維持在每年1500萬輛的水平上，這種情形在許多制造行業(yè)出現(xiàn)。目前來自相關(guān)服務(wù)活動的年收入是其基礎(chǔ)產(chǎn)品年銷售額的10-30倍。在公司計算業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一般公司將其年度個人計算機預(yù)算的20%用于購買設(shè)備，其余資金則用于技術(shù)支持、管理和其他維護活動。管理實踐1：制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?盡管美國制造商在20世紀90年代實現(xiàn)制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?像互聯(lián)網(wǎng)這樣的新分銷渠道的出現(xiàn)也對制造商形成了威脅。許多像亞馬遜網(wǎng)站、A和eBay這樣的公司正在成為擁有強大優(yōu)勢的電子中介商，給制造商和傳統(tǒng)銷售渠道帶來了新的壓力。結(jié)果，精明的制造商越來越多地介入到與其產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)之中。產(chǎn)品銷售被當做是開啟提供未來服務(wù)之門的一種方式。對一些公司來說，有四種提供相關(guān)服務(wù)的摸式被證明是成功的?；裟峋S爾公司(Honeywell)使用嵌入式(embeddedservices)模式，用新的數(shù)字技術(shù)將傳統(tǒng)服務(wù)植入其產(chǎn)品中。它的飛機信息管理系統(tǒng)(AIMS)將一個微處理器及軟件與飛制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?像互聯(lián)網(wǎng)這樣的新分銷渠道的出現(xiàn)也對制制造商不僅僅只提供產(chǎn)品機聯(lián)系在一起。AIMS執(zhí)行以前由霍尼維爾公司的顧客人工完成的各種任務(wù)，減少了對代價高昂的飛機工程師的需求，使霍尼維爾公司可以為其產(chǎn)品收取溢價。通用汽車公司使用綜合服務(wù)(comprehensiveservices)模式。例如，在機車市場，通用汽車公司提供金融服務(wù)、供應(yīng)零部件、提供貨車車廂計劃和路線選擇服務(wù)，并幫助管理維護設(shè)施。芬蘭的諾基亞公司使用一體化服務(wù)(integratedservices)模式，將產(chǎn)品和服務(wù)無縫地組合在一起奉獻給顧客。它試圖解決其顧客(移動通信商)所有的設(shè)備和服務(wù)方面的需求。制造商不僅僅只提供產(chǎn)品機聯(lián)系在一起。AIMS執(zhí)行以前由霍尼維制造商不僅僅只提供產(chǎn)品其產(chǎn)品包括移動通信商的手機、傳輸設(shè)備和交換機。其服務(wù)包括管理顧客的網(wǎng)絡(luò)、滿足新傳輸塔的小區(qū)需求并提供技術(shù)支持。第四種模式是分銷控制(distributioncontrol)模式。可口可樂公司就是應(yīng)用這種模式的一個很好的例子。它已取得了對利潤豐厚的分銷活動的控制權(quán)。今天，它控制著美國70%的裝瓶和分銷活動，并且正在擴大對國外生產(chǎn)和銷售的控制。這些模式使制造商和服務(wù)提供商的界線變得模糊起來，因為這些制造商不僅僅只是提供產(chǎn)品。制造商不僅僅只提供產(chǎn)品其產(chǎn)品包括移動通信商的手機、傳輸設(shè)備和（5）價值鏈一個企業(yè)流程的累積作用是一個價值鏈，這是一個創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)的流程序列。流程中的每一個活動應(yīng)該在前面活動的基礎(chǔ)上增加價值。價值鏈的概念強調(diào)了流程與業(yè)務(wù)績效之間的相互聯(lián)系。還將注意力集中到價值鏈中流程的類型上。核心流程：是向外部顧客交付價值的一系列活動（預(yù)約登記、新款汽車設(shè)計、網(wǎng)上采購、貸款處理等）；支持流程：為核心流程提供必需的資源和輸入要素，因而對于企業(yè)管理來說是必不可少的（預(yù)算、招聘、進度安排等）。（5）價值鏈一個企業(yè)流程的累積作用是一個價值鏈，這是一個創(chuàng)造例：四個核心流程?客戶關(guān)系流程。有時稱為客戶關(guān)系管理，客戶關(guān)系流程(customerrelationshipprocess)識別、吸引外部顧客并與其建立聯(lián)系，并且促使顧客發(fā)出訂單。像營銷和銷售這樣的傳統(tǒng)職能可以是該流程的一部分。廣告公司的客戶界面流程就是客戶關(guān)系流程的一個實例。新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程。新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程(newservice/productdevelopmentprocess)設(shè)計和開發(fā)新的服務(wù)或產(chǎn)品。這些服務(wù)或產(chǎn)品可以根據(jù)外部顧客的要求進行開發(fā)，或者根據(jù)通過客戶關(guān)系流程從市場上收集到的輸入信息進行構(gòu)思。廣告公司的廣告設(shè)計與計劃流程就是新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程的一個實例。例：四個核心流程?客戶關(guān)系流程。有時稱為客戶關(guān)系管理，客戶關(guān)例：四個核心流程訂單履行流程。訂單履行流程(orderfulfillmentprocess)包括為外部顧客創(chuàng)造并交付服務(wù)或產(chǎn)品所需要的活動。廣告公司的制作流程就是訂單履行流程的一個實例。?供應(yīng)商關(guān)系流程。供應(yīng)商關(guān)系流程(supplierrelation-shipprocess)選擇服務(wù)、原材料和信息供應(yīng)商，并促使這些物品及時而有效地進入企業(yè)。有效地與供應(yīng)商合作可以為企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品增加重大的價值。增加價值的方法包括:必須進行協(xié)商以得到公平的價格，必須安排進度以便準時交付，聽取來自新服務(wù)/產(chǎn)品

開發(fā)流程的關(guān)鍵供應(yīng)商的觀點和建議。例：四個核心流程訂單履行流程。訂單履行流程(orderfu例：支持流程的例子圖表示工作流和信息流的內(nèi)部價值鏈聯(lián)系例：支持流程的例子圖表示工作流和信息流的內(nèi)部價值鏈聯(lián)系例：支持流程的例子表支持流程的例子籌資為組織的日常工作和戰(zhàn)略實施提供資金準備預(yù)算決定一個時期公司資金分配的流程招聘與雇傭獲得為組織工作的員工評估與薪酬對員工的工作及其對公司的貢獻進行評估并支付報酬人力資源支持和開發(fā)為員工的當前、未來技能以及知識需要做準備規(guī)章制度保證公司活動都遵守法律法規(guī)的流程信息系統(tǒng)傳送與處理數(shù)據(jù)和信息以支持公司的運營及決策創(chuàng)業(yè)管理和職能管理提供戰(zhàn)略方向并確保業(yè)務(wù)工作有效實施的體系和活動例：支持流程的例子表支持流程的例子籌資為組織的日常工作和1.2什么是運營管理？運營管理(operationsmanagement)這一術(shù)語指對流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計、指揮和控制，使這些流程把輸入要素有效地轉(zhuǎn)化為提供給內(nèi)部顧客和外部顧客的服務(wù)或產(chǎn)品。

從廣義上講，運營管理是一個企業(yè)所有部門工作的基礎(chǔ)，因為這些部門都是由許多流程組成的。1.2什么是運營管理？運營管理(operationsma（1）作為一種職能的運營管理作為一種職能的運營管理（1）作為一種職能的運營管理作為一種職能的運營管理（2）作為一組決策的運營管理一個組織中的每一個部門，而不僅僅是運營職能部門，都必須設(shè)計和運行流程，并處理質(zhì)量、技術(shù)以及員工問題。雖然一個組織中的每一部分都有各自的特點，但又與運營職能相聯(lián)系。（2）作為一組決策的運營管理一個組織中的每一個部門，而不僅僅1.3運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)率改進全球化競爭快速的技術(shù)變革道德規(guī)范員工隊伍多樣化環(huán)境問題1.3運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)率改進生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率A.3名員工每星期處理600份保險單，每周工作5天，每天工作8小時。解：勞動生產(chǎn)率=處理的保險單數(shù)量/人時數(shù)=600份保單/（3人*40小時/人）=5份保單/小時生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率B.一個工人小組生產(chǎn)400件產(chǎn)品，以每件10美元的標準成本（未加上其他支出和利潤）來定價。會計部門所記錄這項工作的實際成本是：勞動力400美元，原材料1000美元，一般管理成本300美元。解：多因素生產(chǎn)率=以標準成本計的數(shù)量/（勞動力成本+原材料成本+一般管理成本）=（400件*10美元/件）/（400美元+1000美元+300美元）=2.35生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率生產(chǎn)率改進---決策點必須將這些指標值與前期績效水平及未來目標進行比較。若未能達到期望值，則應(yīng)該對流程進行研究以尋找改進的機會。生產(chǎn)率改進---決策點必須將這些指標值與前期績效水平及未來目練習(xí)1：生產(chǎn)率改進Boehring大學(xué)學(xué)生的學(xué)費是每學(xué)期學(xué)分時$100。州政府進行一比一配套補貼。一個典型的3學(xué)分課程的平均班級大小是50名學(xué)生。勞動力成本是每班$4000，資料成本是每班每生$20，每個班級的一般管理費是$25000。A.這一課程流程的多因素生產(chǎn)率是多少？B.如果對于每一個由50名學(xué)生組成的3學(xué)分課程的班級，老師工作16周，每周平均工作14小時，那么，勞動生產(chǎn)率是多少？練習(xí)1：生產(chǎn)率改進Boehring大學(xué)學(xué)生的學(xué)費是每學(xué)期學(xué)分練習(xí)2：生產(chǎn)率改進NatalieAttired公司生產(chǎn)時裝。在某個特定的星期，員工工作360小時來生產(chǎn)一批132件的服裝，其中52件是“二等品”，其在其工廠的品牌折扣店里售價為$90/件，其余80件售價為$200/件銷售給零售分銷商。A.這一制造流程的勞動生產(chǎn)率是多少？練習(xí)2：生產(chǎn)率改進NatalieAttired公司生產(chǎn)時裝1.4競爭性運營路線圖圖運營路線圖1.4競爭性運營路線圖圖運營路線圖1.5跨組織的運營管理作為跨職能協(xié)調(diào)必要手段的運營管理跨職能部門的協(xié)調(diào)實現(xiàn)跨職能部門的協(xié)調(diào)作為競爭武器的運營管理例：迎接競爭挑戰(zhàn)1.5跨組織的運營管理作為跨職能協(xié)調(diào)必要手段的運營管理例：美國大陸航空公司管理實踐2：迎接競爭挑戰(zhàn)美國大陸航空公司管理實踐2：迎接競爭挑戰(zhàn)航空公司還選擇了15種左右的關(guān)鍵指標對競爭對手進行跟蹤和比較(流程性能與質(zhì)量)，這些指標包括準點到達、行李托運和顧客投訴等。飛機維護有所改進，提供了更高的能力利用率(流程能力)。飛機得到修復(fù)，使其在需要飛行的時候不會出故障。經(jīng)過一年的時間，維修經(jīng)費預(yù)算從7.77億美元下降到了3.95億美元，并且航空公司的飛機派遣可靠性從行業(yè)中最后一名躍升為第一名。航空公司決定在休斯敦、紐瓦克和克利夫蘭建立飛行基地(選址)。最后，為提高可靠性，公司鼓勵制定飛行計劃(生產(chǎn)調(diào)度)的人員與掌管機械師、機組乘務(wù)員以及飛機零部件庫存(庫存管理)的運行部門之間更好地進行跨職能部門的溝通。航空公司還選擇了15種左右的關(guān)鍵指標對競爭對手進行跟蹤和比較GTE公司GTE公司Merlin金屬制品有限公司Merlin金屬制品有限公司夏普公司夏普公司課堂討論?Chad創(chuàng)意概念公司設(shè)計并生產(chǎn)木制家具。該公司由ChadThomas在俄亥俄州桑達斯基市的伊利湖畔建立，從生產(chǎn)用于坐落在伊利湖沿岸以及Kelly‘s島和Bass島附近的度假小屋中的客戶定制木家具起家。Chad本人作為一個“戶外”型的人，別出心裁地想將“一點戶外的氣息”帶入屋內(nèi)。Chad創(chuàng)意概念公司建立起了以創(chuàng)造性設(shè)計和高超制作工藝而聞名的顯赫聲譽。銷售逐漸壟斷了整個GreatLakes地區(qū)。公司的發(fā)展壯大又帶來了另外的機會。按照慣例，公司完全集中在客戶定制的家具上，由顧客指定要用于家具制造的木料品種。隨著公司名氣的擴大和銷售量的增加，銷售人員開始向零售家具店銷售一些更加大眾化的家具。向零售店的進軍使Chad創(chuàng)意概念公司進入了更加普通的家具系列生產(chǎn)領(lǐng)域。這一系列產(chǎn)品的買家比定制系列的顧客對價格更為敏感，并提?出了更嚴格的交貨要求。案例：Chad創(chuàng)意概念公司課堂討論?Chad創(chuàng)意概念公司設(shè)計并生產(chǎn)木制家具。該公司由C課堂討論但是面向顧客設(shè)計的家具仍然在銷售中占據(jù)主導(dǎo)地位，是銷售量的60%和銷售額的75%。目前公司在桑達斯基市運行著單一制造流程，同時生產(chǎn)顧客定制家具和普通家具。為了提供生產(chǎn)顧客定制家具所需要的柔性，其設(shè)備的特點主要是通用設(shè)備。車間中的布局是將鋸床全部放置在一個區(qū)域，而將車床放在另一個區(qū)域，其他設(shè)備也是如此分類集中放置。成品的質(zhì)量反映出所選用木材的質(zhì)量和各個工人的制作技藝。定制家具和普通家具都由同一名工匠在同一臺設(shè)備上競爭使用加工時間。過去幾個月來，普通家具系列產(chǎn)品的銷售穩(wěn)步增長，導(dǎo)致這一產(chǎn)品系列的生產(chǎn)計劃更有規(guī)律。但是每當必須對生產(chǎn)計劃進行權(quán)衡時，定制家具由于有更高的銷售額和邊際利潤，總是放在優(yōu)先的地位。因此，在競爭的各個階段，都有大量已排好進度的普通家具被滯留在工廠周圍。案例：Chad創(chuàng)意概念公司課堂討論但是面向顧客設(shè)計的家具仍然在銷售中占據(jù)主導(dǎo)地位，是課堂討論當ChadThomas檢查公司的進展情況時，他高興地注意到公司已經(jīng)發(fā)展壯大。定制家具的銷售勢頭依然強勁，普通家具的銷售也穩(wěn)步增長。但是財務(wù)和會計部門卻指出利潤情況不盡人意。與普通系列產(chǎn)品相關(guān)的成本正在上升。資金被原材料庫存和在制品庫存所占用。必須租用昂貴的公用倉庫空間來放置庫存。Thomas也很關(guān)注定制家具和普通家具訂單提前期的延長，提前期的延長正在導(dǎo)致承諾的交貨時間延長。生產(chǎn)能力很緊張，工廠內(nèi)沒有留下擴展的空間。Thomas下了決心，是到了該仔細研究新普通系列產(chǎn)品對制造流程的總體影響的時候了。案例：Chad創(chuàng)意概念公司課堂討論當ChadThomas檢查公司的進展情況時，他高興課堂討論?思考：1.為使公司有效運行，ChadThomas每天必須做出什么決策?從長遠考慮又要做什么決策?2.當他們開始向零售商銷售普通家具時，銷售和營銷是如何影響到運營的?3.向生產(chǎn)普通家具進軍如何影響到了公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)?4.Thomas可能做出什么不同的決定來避免他現(xiàn)在所面臨的問題?案例：Chad創(chuàng)意概念公司課堂討論?思考：案例：Chad創(chuàng)意概念公司課堂討論考慮你最后（或現(xiàn)在）的工作：1.你從事的是什么活動?2.誰是你的顧客（內(nèi)部的或外部的），你怎樣與他們互動?3.你如何衡量你完成的流程所增加的顧客價值?4.你的崗位是會計、財務(wù)、人力資源、管理信息系統(tǒng)、營銷、運營還是其他?請給予解釋。課堂討論1：課堂討論考慮你最后（或現(xiàn)在）的工作：課堂討論1：課堂討論在John教練的帶領(lǐng)下，BigRedHerrings球隊在幾個足球賽季中令人感到失望。只有改進招生才能使該球隊回到獲勝狀態(tài)。由于當前的程序，Boehring大學(xué)的球迷們不愿意支持對$192的季度球票價格提價。改進招生將使一般管理費用從當前的每班$25000增加到$30000。大學(xué)的預(yù)算計劃是通過使每班平均學(xué)生人數(shù)增加到75人，以彌補招生成本。勞動力成本將增加為每3學(xué)分課程$6500。資料成本為每名學(xué)生每3學(xué)分課程$25，學(xué)費為每學(xué)期每學(xué)分$200，另外由州政府配套支持每學(xué)期學(xué)分$100。1.生產(chǎn)率是多少?與前述問題相比，課程流程的生產(chǎn)率是提高了還是降低了？

2.如果對每75名學(xué)生班級3個學(xué)分的課程，教師每周平均工作20小時，工作時間為16周，則勞動生產(chǎn)率是多少？課堂討論2：課堂討論在John教練的帶領(lǐng)下，BigRedHerri運營管理Operations

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授課教師：馮華授課學(xué)生：碩士研究生/MBA授課時間：2014年2月-5月運營管理授課教師：馮華聯(lián)邦快遞公司課前思考：聯(lián)邦快遞公司課前思考：聯(lián)邦快遞公司這些公司之所以選擇聯(lián)邦快遞公司，是因為其在包裹跟蹤方面的技術(shù)優(yōu)勢。然而，互聯(lián)網(wǎng)改變了業(yè)務(wù)的經(jīng)營方式。許多企業(yè)正在轉(zhuǎn)向使用基于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜流程，這些流程的設(shè)計可以使顧客與供應(yīng)商直接溝通，從而消除大量的不可預(yù)見性。電子郵件能夠隨時可靠地傳遞文件，而且，低成本的卡車運輸、打折的空中運輸，甚至是海上運輸現(xiàn)在都可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行貨物跟蹤。聯(lián)邦快遞公司這些公司之所以選擇聯(lián)邦快遞公司，是因為其在包裹跟聯(lián)邦快遞公司但是，這些技術(shù)的進步為一些公司帶來好處的時候，卻使得聯(lián)邦快遞公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)需求量減少了。目前的增長潛力來自于地面運輸業(yè)務(wù)，而這一市場目前主要由聯(lián)合包裹運輸服務(wù)公司(UnitedParcelService，UPS)所占有。像亞馬遜網(wǎng)站(A)這樣的大量依賴地面運輸服務(wù)將包裹直接投遞上門的互聯(lián)網(wǎng)公司的出現(xiàn)，以及由于網(wǎng)絡(luò)采購體系而促進的大量企業(yè)對企業(yè)(B2B)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的形成，使得對地面運輸服務(wù)的需求迅速增長。思考：FedEX應(yīng)該怎樣改變這種困境？聯(lián)邦快遞公司但是，這些技術(shù)的進步為一些公司帶來好處的時候，卻聯(lián)邦快遞公司為了在這種變化的環(huán)境中保持競爭?力，聯(lián)邦快遞公司新增了兩個業(yè)務(wù)部門：聯(lián)邦快遞地面運輸部門(FedExGround)和聯(lián)邦快遞上門投遞部門(FedExHomeDelivery)。聯(lián)邦快遞地面運輸部門主要通過新近收購的卡車運輸公司開展企業(yè)到企業(yè)間的運輸服務(wù)，而聯(lián)邦快遞上門投遞部門則專門進行居民區(qū)的投遞。提供這種服務(wù)的流程努力實現(xiàn)低成本運營和可靠的投遞—這與以往強調(diào)速度的運營目標是不同的。此外，聯(lián)邦快遞公司將依靠其技術(shù)上的核心能力。公司在流程上投資了1億美元以協(xié)調(diào)客戶公司的物流，例如像思科(Cisco)這樣的公司，需要由供應(yīng)商提供主要的零部件，所有這些零部件必須在一個較短的時間內(nèi)運達同一個客戶那里，以便進行最終產(chǎn)品的裝配。在一個被互聯(lián)網(wǎng)重塑了的動態(tài)環(huán)境中，聯(lián)邦快遞公司正依賴其運營成功地進行競爭。聯(lián)邦快遞公司為了在這種變化的環(huán)境中保持競爭?力，聯(lián)邦快遞公司聯(lián)邦快遞公司由于強調(diào)低成本和可靠投遞，聯(lián)邦快遞公司改變了運營戰(zhàn)略，以反映技術(shù)的變革。聯(lián)邦快遞公司由于強調(diào)低成本和可靠投遞，聯(lián)邦快遞公司改變了運營運營管理第三編：價值鏈設(shè)計7.供應(yīng)鏈設(shè)計與選址8.精益系統(tǒng)第四編：價值鏈運作9.信息技術(shù)與預(yù)測10.綜合計劃與庫存管理11.資源計劃12.生產(chǎn)調(diào)度第一編：通過運營競爭1.作為競爭武器的運營2.運營戰(zhàn)略3.流程設(shè)計策略第二編：流程設(shè)計與改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局運營管理第三編：價值鏈設(shè)計第一編：通過運營競爭跨組織的運營管理競爭性運營路線圖運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)什么是運營管理？什么是流程？1.

作為競爭武器的運營跨組織的運營管理競爭性運營路線圖運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)思考：會計部門財務(wù)部門人力資源部門管理信息系統(tǒng)部門營銷部門運營部門有效的流程管理對于跨組織的各個部門的重要性！整理財務(wù)與成本會計信息，以幫助管理人員進行流程的設(shè)計與運行。對企業(yè)中因流程而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和資本投資需求進行管理。招聘和培訓(xùn)員工，以滿足流程、選址決策以及計劃的產(chǎn)出水平的需要。為企業(yè)中的流程開發(fā)信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)。幫助創(chuàng)造運營必須滿足的需求，將顧客的需求與員工配置計劃和生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來，使運營職能的重點保持在滿足顧客需要上。設(shè)計和運行流程，將輸入要素轉(zhuǎn)換為服務(wù)或產(chǎn)品，使企業(yè)保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。思考：會計部門有效的流程管理對于跨組織的各個部門的重要性！整1.1什么是流程？流程(process)是一種或一組活動，這些活動利用一個或多個輸入要素，對其進行轉(zhuǎn)換并使其增值，向顧客提供一種或多種產(chǎn)出。每一種業(yè)務(wù)都由一系列流程構(gòu)成。例：一家廣告公司的流程假設(shè)客戶與廣告公司的客戶經(jīng)理(accountexecutive,AE)聯(lián)系，要求為下一屆SuperBowel做一個令人難忘的廣告。1.1什么是流程？流程(process)是一種或一組活動，（1）流程視圖一家廣告公司的流程視圖（1）流程視圖一家廣告公司的流程視圖（2）嵌套流程嵌套流程（2）嵌套流程嵌套流程（3）顧客——供應(yīng)商關(guān)系外部顧客內(nèi)部顧客外部供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)商（3）顧客——供應(yīng)商關(guān)系外部顧客服務(wù)場景的參與者服務(wù)場景的復(fù)雜性復(fù)雜性有傾向性自我服務(wù)（只有顧客）高爾夫球場郵局報攤沖浪ATM機電子商務(wù)網(wǎng)站交互服務(wù)（顧客與員工）豪華旅館折扣商店飯店熱狗攤迪斯尼樂園路邊甜點攤航空公司終端公共汽車站遠程服務(wù)（只有員工）專業(yè)服務(wù)電話郵購服務(wù)L.L.BEAN在線技術(shù)支持（4）服務(wù)流程與制造流程服務(wù)場景的參與者服務(wù)場景的復(fù)雜性復(fù)雜性有傾向性自我服務(wù)（只有制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)別

制造業(yè)服務(wù)業(yè)產(chǎn)品可貯存產(chǎn)品不可貯存以存貨控制為緩沖以排隊為緩沖穩(wěn)定、封閉的系統(tǒng)動態(tài)、開放的系統(tǒng)容易控制質(zhì)量不易控制質(zhì)量流程產(chǎn)出的性質(zhì)：服務(wù)流程傾向于提供隱形的、不易儲存的產(chǎn)品；其產(chǎn)出一般不能以持有產(chǎn)品庫存的形式來應(yīng)對顧客需求的不穩(wěn)定性。顧客接觸程度：這并非一種理想的方法。制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)別制造業(yè)制造流程與服務(wù)流程的相同之處在流程層次上，服務(wù)流程與制造流程的管理者都必須關(guān)心流程設(shè)計、質(zhì)量、生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力、員工配置水平、預(yù)測、選址和布局問題。從企業(yè)層面看，服務(wù)提供者不僅只提供服務(wù)，制造商也不僅僅只提供產(chǎn)品；從流程層次看，雖然服務(wù)流程不使用產(chǎn)成品庫存，但是卻儲存其輸入要素；有些制造流程并不儲存其產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品十分昂貴。例：制造商不僅僅只是提供產(chǎn)品制造流程與服務(wù)流程的相同之處在流程層次上，服務(wù)流程與制造流程制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?盡管美國制造商在20世紀90年代實現(xiàn)了生產(chǎn)率的大幅度提高，出現(xiàn)了繁榮的經(jīng)濟增長，但是許多制造行業(yè)的銷售卻停滯不前。例如，工業(yè)機械銷售的年增長率從20世紀60年代的5.2%下降到了20世紀90年代的2%。由于過去的購買以及較長的產(chǎn)品生命周期，已有產(chǎn)品的基數(shù)在過去這些年里一直擴大。今天，使用中的美國汽車數(shù)量達到了2億倆，而新汽車的銷售則維持在每年1500萬輛的水平上，這種情形在許多制造行業(yè)出現(xiàn)。目前來自相關(guān)服務(wù)活動的年收入是其基礎(chǔ)產(chǎn)品年銷售額的10-30倍。在公司計算業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一般公司將其年度個人計算機預(yù)算的20%用于購買設(shè)備，其余資金則用于技術(shù)支持、管理和其他維護活動。管理實踐1：制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?盡管美國制造商在20世紀90年代實現(xiàn)制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?像互聯(lián)網(wǎng)這樣的新分銷渠道的出現(xiàn)也對制造商形成了威脅。許多像亞馬遜網(wǎng)站、A和eBay這樣的公司正在成為擁有強大優(yōu)勢的電子中介商，給制造商和傳統(tǒng)銷售渠道帶來了新的壓力。結(jié)果，精明的制造商越來越多地介入到與其產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)之中。產(chǎn)品銷售被當做是開啟提供未來服務(wù)之門的一種方式。對一些公司來說，有四種提供相關(guān)服務(wù)的摸式被證明是成功的?；裟峋S爾公司(Honeywell)使用嵌入式(embeddedservices)模式，用新的數(shù)字技術(shù)將傳統(tǒng)服務(wù)植入其產(chǎn)品中。它的飛機信息管理系統(tǒng)(AIMS)將一個微處理器及軟件與飛制造商不僅僅只提供產(chǎn)品?像互聯(lián)網(wǎng)這樣的新分銷渠道的出現(xiàn)也對制制造商不僅僅只提供產(chǎn)品機聯(lián)系在一起。AIMS執(zhí)行以前由霍尼維爾公司的顧客人工完成的各種任務(wù)，減少了對代價高昂的飛機工程師的需求，使霍尼維爾公司可以為其產(chǎn)品收取溢價。通用汽車公司使用綜合服務(wù)(comprehensiveservices)模式。例如，在機車市場，通用汽車公司提供金融服務(wù)、供應(yīng)零部件、提供貨車車廂計劃和路線選擇服務(wù)，并幫助管理維護設(shè)施。芬蘭的諾基亞公司使用一體化服務(wù)(integratedservices)模式，將產(chǎn)品和服務(wù)無縫地組合在一起奉獻給顧客。它試圖解決其顧客(移動通信商)所有的設(shè)備和服務(wù)方面的需求。制造商不僅僅只提供產(chǎn)品機聯(lián)系在一起。AIMS執(zhí)行以前由霍尼維制造商不僅僅只提供產(chǎn)品其產(chǎn)品包括移動通信商的手機、傳輸設(shè)備和交換機。其服務(wù)包括管理顧客的網(wǎng)絡(luò)、滿足新傳輸塔的小區(qū)需求并提供技術(shù)支持。第四種模式是分銷控制(distributioncontrol)模式?？煽诳蓸饭揪褪菓?yīng)用這種模式的一個很好的例子。它已取得了對利潤豐厚的分銷活動的控制權(quán)。今天，它控制著美國70%的裝瓶和分銷活動，并且正在擴大對國外生產(chǎn)和銷售的控制。這些模式使制造商和服務(wù)提供商的界線變得模糊起來，因為這些制造商不僅僅只是提供產(chǎn)品。制造商不僅僅只提供產(chǎn)品其產(chǎn)品包括移動通信商的手機、傳輸設(shè)備和（5）價值鏈一個企業(yè)流程的累積作用是一個價值鏈，這是一個創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)的流程序列。流程中的每一個活動應(yīng)該在前面活動的基礎(chǔ)上增加價值。價值鏈的概念強調(diào)了流程與業(yè)務(wù)績效之間的相互聯(lián)系。還將注意力集中到價值鏈中流程的類型上。核心流程：是向外部顧客交付價值的一系列活動（預(yù)約登記、新款汽車設(shè)計、網(wǎng)上采購、貸款處理等）；支持流程：為核心流程提供必需的資源和輸入要素，因而對于企業(yè)管理來說是必不可少的（預(yù)算、招聘、進度安排等）。（5）價值鏈一個企業(yè)流程的累積作用是一個價值鏈，這是一個創(chuàng)造例：四個核心流程?客戶關(guān)系流程。有時稱為客戶關(guān)系管理，客戶關(guān)系流程(customerrelationshipprocess)識別、吸引外部顧客并與其建立聯(lián)系，并且促使顧客發(fā)出訂單。像營銷和銷售這樣的傳統(tǒng)職能可以是該流程的一部分。廣告公司的客戶界面流程就是客戶關(guān)系流程的一個實例。新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程。新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程(newservice/productdevelopmentprocess)設(shè)計和開發(fā)新的服務(wù)或產(chǎn)品。這些服務(wù)或產(chǎn)品可以根據(jù)外部顧客的要求進行開發(fā)，或者根據(jù)通過客戶關(guān)系流程從市場上收集到的輸入信息進行構(gòu)思。廣告公司的廣告設(shè)計與計劃流程就是新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程的一個實例。例：四個核心流程?客戶關(guān)系流程。有時稱為客戶關(guān)系管理，客戶關(guān)例：四個核心流程訂單履行流程。訂單履行流程(orderfulfillmentprocess)包括為外部顧客創(chuàng)造并交付服務(wù)或產(chǎn)品所需要的活動。廣告公司的制作流程就是訂單履行流程的一個實例。?供應(yīng)商關(guān)系流程。供應(yīng)商關(guān)系流程(supplierrelation-shipprocess)選擇服務(wù)、原材料和信息供應(yīng)商，并促使這些物品及時而有效地進入企業(yè)。有效地與供應(yīng)商合作可以為企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品增加重大的價值。增加價值的方法包括:必須進行協(xié)商以得到公平的價格，必須安排進度以便準時交付，聽取來自新服務(wù)/產(chǎn)品

開發(fā)流程的關(guān)鍵供應(yīng)商的觀點和建議。例：四個核心流程訂單履行流程。訂單履行流程(orderfu例：支持流程的例子圖表示工作流和信息流的內(nèi)部價值鏈聯(lián)系例：支持流程的例子圖表示工作流和信息流的內(nèi)部價值鏈聯(lián)系例：支持流程的例子表支持流程的例子籌資為組織的日常工作和戰(zhàn)略實施提供資金準備預(yù)算決定一個時期公司資金分配的流程招聘與雇傭獲得為組織工作的員工評估與薪酬對員工的工作及其對公司的貢獻進行評估并支付報酬人力資源支持和開發(fā)為員工的當前、未來技能以及知識需要做準備規(guī)章制度保證公司活動都遵守法律法規(guī)的流程信息系統(tǒng)傳送與處理數(shù)據(jù)和信息以支持公司的運營及決策創(chuàng)業(yè)管理和職能管理提供戰(zhàn)略方向并確保業(yè)務(wù)工作有效實施的體系和活動例：支持流程的例子表支持流程的例子籌資為組織的日常工作和1.2什么是運營管理？運營管理(operationsmanagement)這一術(shù)語指對流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計、指揮和控制，使這些流程把輸入要素有效地轉(zhuǎn)化為提供給內(nèi)部顧客和外部顧客的服務(wù)或產(chǎn)品。

從廣義上講，運營管理是一個企業(yè)所有部門工作的基礎(chǔ)，因為這些部門都是由許多流程組成的。1.2什么是運營管理？運營管理(operationsma（1）作為一種職能的運營管理作為一種職能的運營管理（1）作為一種職能的運營管理作為一種職能的運營管理（2）作為一組決策的運營管理一個組織中的每一個部門，而不僅僅是運營職能部門，都必須設(shè)計和運行流程，并處理質(zhì)量、技術(shù)以及員工問題。雖然一個組織中的每一部分都有各自的特點，但又與運營職能相聯(lián)系。（2）作為一組決策的運營管理一個組織中的每一個部門，而不僅僅1.3運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)率改進全球化競爭快速的技術(shù)變革道德規(guī)范員工隊伍多樣化環(huán)境問題1.3運營管理的趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)率改進生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率A.3名員工每星期處理600份保險單，每周工作5天，每天工作8小時。解：勞動生產(chǎn)率=處理的保險單數(shù)量/人時數(shù)=600份保單/（3人*40小時/人）=5份保單/小時生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率B.一個工人小組生產(chǎn)400件產(chǎn)品，以每件10美元的標準成本（未加上其他支出和利潤）來定價。會計部門所記錄這項工作的實際成本是：勞動力400美元，原材料1000美元，一般管理成本300美元。解：多因素生產(chǎn)率=以標準成本計的數(shù)量/（勞動力成本+原材料成本+一般管理成本）=（400件*10美元/件）/（400美元+1000美元+300美元）=2.35生產(chǎn)率改進計算下列運營部門的生產(chǎn)率生產(chǎn)率改進---決策點必須將這些指標值與前期績效水平及未來目標進行比較。若未能達到期望值，則應(yīng)該對流程進行研究以尋找改進的機會。生產(chǎn)率改進---決策點必須將這些指標值與前期績效水平及未來目練習(xí)1：生產(chǎn)率改進Boehring大學(xué)學(xué)生的學(xué)費是每學(xué)期學(xué)分時$100。州政府進行一比一配套補貼。一個典型的3學(xué)分課程的平均班級大小是50名學(xué)生。勞動力成本是每班$4000，資料成本是每班每生$20，每個班級的一般管理費是$25000。A.這一課程流程的多因素生產(chǎn)率是多少？B.如果對于每一個由50名學(xué)生組成的3學(xué)分課程的班級，老師工作16周，每周平均工作14小時，那么，勞動生產(chǎn)率是多少？練習(xí)1：生產(chǎn)率改進Boehring大學(xué)學(xué)生的學(xué)費是每學(xué)期學(xué)分練習(xí)2：生產(chǎn)率改進NatalieAttired公司生產(chǎn)時裝。在某個特定的星期，員工工作360小時來生產(chǎn)一批132件的服裝，其中52件是“二等品”，其在其工廠的品牌折扣店里售價為$90/件，其余80件售價為$200/件銷售給零售分銷商。A.這一制造流程的勞動生產(chǎn)率是多少？練習(xí)2：生產(chǎn)率改進NatalieAttired公司生產(chǎn)時裝1.4競爭性運營路線圖圖運營路線圖1.4競爭性運營路線圖圖運營路線圖1.5跨組織的運營管理作為跨職能協(xié)調(diào)必要手段的運營管理跨職能部門的協(xié)調(diào)實現(xiàn)跨職能部門的協(xié)調(diào)作為競爭武器的運營管理例：迎接競爭挑戰(zhàn)1.5跨組織的運營管理作為跨職能協(xié)調(diào)必要手段的運營管理例：美國大陸航空公司管理實踐2：迎接競爭挑戰(zhàn)美國大陸航空公司管理實踐2：迎接競爭挑戰(zhàn)航空公司還選擇了15種左右的關(guān)鍵指標對競爭對手進行跟蹤和比較(流程性能與質(zhì)量)，這些指標包括準點到達、行李托運和顧客投訴等。飛機維護有所改進，提供了更高的能力利用率(流程能力)。飛機得到修復(fù)，使其在需要飛行的時候不會出故障。經(jīng)過一年的時間，維修經(jīng)費預(yù)算從7.77億美元下降到了3.95億美元，并且航空公司的飛機派遣可靠性從行業(yè)中最后一名躍升為第一名。航空公司決定在休斯敦、紐瓦克和克利夫蘭建立飛行基地(選址)。最后，為提高可靠性，公司鼓勵制定飛行計劃(生產(chǎn)調(diào)度)的人員與掌管機械師、機組乘務(wù)員以及飛機零部件庫存(庫存管理)的運行部門之間更好地進行跨職能部門的溝通。航空公司還選擇了15種左右的關(guān)鍵指標對競爭對手進行跟蹤和比較GTE公司GTE公司Merlin金屬制品有限公司Merlin金屬制品有限公司夏普公司夏普公司課堂討論?Chad創(chuàng)意概念公司設(shè)計并生產(chǎn)木制家具。該公司由ChadThomas在俄亥俄州桑達斯基市的伊利湖畔建立，從生產(chǎn)用于坐落在伊利湖沿岸以及Kelly‘s島和Bass島附近的度假小屋中的客戶定制木家具起家。Chad本人作為一個“戶外”型