餐飲行業(yè)專題研究報(bào)告：日本餐飲龍頭的成長(zhǎng)突破未盡的“安可”

餐飲行業(yè)專題研究報(bào)告：日本餐飲龍頭的成長(zhǎng)突破，未盡的“安可”總量消費(fèi)與行業(yè)發(fā)展：持續(xù)30年的存量競(jìng)爭(zhēng)復(fù)盤日本產(chǎn)業(yè)歷史的初衷生發(fā)于2022年春季上海疫情期間，復(fù)雜的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，市場(chǎng)試圖尋找“需求收縮、成本上升、競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷”假設(shè)下行業(yè)的潛在變化。然而隨著研究的深入，我們發(fā)現(xiàn)在日本消費(fèi)失速之后，龍頭餐飲企業(yè)依然實(shí)現(xiàn)了持續(xù)20年的規(guī)模增長(zhǎng)——如同一場(chǎng)未盡的“安可”，高潮已逝、明星卻一次又一次地回到聚光燈下。家庭餐食習(xí)慣的變化：從“走出家門”到“回歸廚房”上世紀(jì)90年代初，東京地產(chǎn)泡沫破裂觸動(dòng)了經(jīng)濟(jì)停滯的扳機(jī)；1997年亞洲金融危機(jī)，2008年全球金融危機(jī)，致使島國(guó)經(jīng)濟(jì)再難從海外市場(chǎng)取得持續(xù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，人均GDP始終在“零增長(zhǎng)”上下震蕩。人口結(jié)構(gòu)老化，勞動(dòng)力市場(chǎng)萎縮；結(jié)合生產(chǎn)效率低下、成本上漲財(cái)政赤字，居民實(shí)際收入于世紀(jì)末步入負(fù)增長(zhǎng)，消費(fèi)受到抑制。進(jìn)一步拆分消費(fèi)的結(jié)構(gòu)性特征，日本家庭消費(fèi)中住房、交通為代表的剛性成本占比持續(xù)提升，壓抑了可選消費(fèi)升級(jí)機(jī)會(huì)；進(jìn)入21世紀(jì)，房地產(chǎn)需求回暖、東京都市圈地價(jià)止跌的同時(shí)，居民在飲食、服飾方面的預(yù)算占比持續(xù)走低。從時(shí)代精神解釋，第三消費(fèi)時(shí)代后期，供給品類高度繁盛且過分強(qiáng)調(diào)自我意識(shí)，已經(jīng)讓日本人感到“整合自我的麻煩”

——于是，進(jìn)食行為與幸福感脫鉤，優(yōu)衣庫(kù)、無印良品等除去雕飾的服裝開始引領(lǐng)潮流。在上述基礎(chǔ)上，我們來看看日本居民的餐飲食品消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了怎樣的變化。在日本語境中，根據(jù)用餐場(chǎng)景（家庭內(nèi)、家庭外）與供應(yīng)商（家庭、餐廳、廠商），我們常常見到“外食、中食、內(nèi)食”不同說法的劃分：外食，代表餐食由家庭外部的場(chǎng)景供應(yīng)；內(nèi)食，代表從市場(chǎng)購(gòu)買食材自己烹飪；中食，指從市場(chǎng)購(gòu)買預(yù)制菜或半成品回家烹飪或就餐。概括來看，日本餐食習(xí)慣的演化是一個(gè)從“走出家門”，到“回歸廚房”的過程。70-80年代，餐飲支出占國(guó)民食品飲料支出比例（即“狹義外食化率”）迅速提升，側(cè)面印證了餐飲服務(wù)在消費(fèi)升級(jí)進(jìn)程中的先導(dǎo)地位——1994年，日本家庭服務(wù)消費(fèi)支出首次超過商品總和，“出門吃飯”往往是百姓錢包鼓起來后最直覺性的消費(fèi)場(chǎng)景。然而，90年代后，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)走弱，狹義外食化率明顯下滑，且狹義外食與廣義外食之間差距拉大，暗示以便利店為代表的零售渠道對(duì)餐飲服務(wù)市場(chǎng)的替代擠壓。影響餐食習(xí)慣（或者“渠道”）的一個(gè)重要因素是家庭分工，女性作為日本傳統(tǒng)社會(huì)的家庭管理者、從廚房走向職場(chǎng)。為了彌補(bǔ)因?yàn)槭臀C(jī)而原地踏步的丈夫的收入，更多女性從原有的“全職主婦”角色中走出，打工賺錢補(bǔ)貼家用，最終導(dǎo)致家庭自炊場(chǎng)景遇冷，內(nèi)食消費(fèi)持續(xù)萎縮。90年代中后期，日本雙薪家庭數(shù)量正式超過僅以男性供養(yǎng)的家庭數(shù)量，且二者之間的差距在2015年后進(jìn)一步拉開，女性職場(chǎng)參與率正式超過50%。這一變化實(shí)際上催生了外食、外賣場(chǎng)景“銷量”維度的增長(zhǎng)，只是，這一因窘迫而起的變化并未帶來“價(jià)格”維度的提升，外食之外的市場(chǎng)更多被高性價(jià)比零售、中食供給填補(bǔ)。而在針對(duì)傳統(tǒng)（二人以上）家庭的討論之外，我們不應(yīng)忽視日本漸已彌漫的“獨(dú)身主義”

氛圍，未來針對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的思考愈應(yīng)考慮獨(dú)居人群的需求1。近20年，日本結(jié)婚登記件數(shù)不斷下滑，且初婚占比不斷下降；結(jié)果，2015年時(shí)獨(dú)居便已成為占比最高的家庭形式且趨勢(shì)還在延續(xù)、如今占比38%，80年代占比最高的“父母+子女”兩代人構(gòu)成的家庭形式占比從42%下滑至如今的25%，“三代同堂”占比從20%下滑至8%。此外，隨著中老年人口基數(shù)變大，獨(dú)居人群中還包括越來越多離異、分居、喪偶的老年人。結(jié)果，自21世紀(jì)起，中食趨勢(shì)扶搖而上，而內(nèi)食、外食消費(fèi)持續(xù)萎縮。根據(jù)內(nèi)閣辦公室政策司的課題報(bào)告，中食市場(chǎng)規(guī)模（內(nèi)容包括便當(dāng)、壽司、預(yù)制菜主食，以及天婦羅炸制品、冷凍食品、預(yù)制菜小吃）于2019年已達(dá)到10.3萬億日元（對(duì)比外食26.0萬億），較2010年增長(zhǎng)27.2%（對(duì)比外食增長(zhǎng)9.7%）；千人調(diào)研顯示，節(jié)約時(shí)間、豐富自炊菜品、較外食便宜中食最主要的三點(diǎn)吸引力，此外，獨(dú)居人群相對(duì)更中意中食快捷方便、備菜方便便宜等，家庭更側(cè)重預(yù)制菜口味更好的獲取便利性優(yōu)勢(shì)。餐飲企業(yè)也意識(shí)到了外賣、預(yù)制菜零售等賽道的機(jī)會(huì)，并在疫情堂食受限的背景下加快了布局進(jìn)度。餐飲行業(yè)規(guī)模與格局：持續(xù)30年的存量競(jìng)爭(zhēng)于是，外食餐飲行業(yè)陷入了持續(xù)30年的存量競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)模不再增長(zhǎng)且競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。日本餐飲市場(chǎng)規(guī)模于1997年2達(dá)到峰值，此后逐年萎縮；2011年低點(diǎn)時(shí)，餐飲市場(chǎng)規(guī)?？s至峰值時(shí)期的約八成。此后，“安倍經(jīng)濟(jì)”階段實(shí)施了激進(jìn)的量化寬松政策，致使包括餐飲市場(chǎng)規(guī)模內(nèi)的多維產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)均有所恢復(fù)，2019年疫前的市場(chǎng)規(guī)?；氐椒逯档?0%，但2020年疫情期間又使市場(chǎng)受到重創(chuàng)，規(guī)模下滑至峰值的63%。市場(chǎng)參與者在收入端難錄增長(zhǎng)的壓力下，還面臨著中長(zhǎng)期日漸嚴(yán)峻的人地壓力，促使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。餐飲行業(yè)作為典型的服務(wù)業(yè)，商業(yè)模式較“重”，三大成本中人、地兩項(xiàng)均較剛性：租金低價(jià)方面，東西兩大都市圈商業(yè)用地于2007年止住跌勢(shì)、進(jìn)入增長(zhǎng)軌道；

用工成本方面，適齡勞動(dòng)力稀缺不斷推高企業(yè)人力開支，員工薪酬持續(xù)提升。行業(yè)持續(xù)出清，必將帶來收購(gòu)兼并的活躍?！拔！敝芯稹皺C(jī)”，亂世英雄在資本支持下大舉并購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，逆勢(shì)獲得了業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)突破，最終轉(zhuǎn)化為規(guī)模效應(yīng)的中后臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以我們看到，在行業(yè)β消失之后，二級(jí)市場(chǎng)龍頭依然可以兌現(xiàn)α收益，這部分產(chǎn)業(yè)歷史我們將在后文的龍頭一章中進(jìn)一步分析解讀。餐飲品類的周期屬性：賽道內(nèi)部結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)餐飲品類的周期屬性：順周期–夜娛經(jīng)濟(jì)，逆周期–面食簡(jiǎn)餐僅分析品類發(fā)展差異，我們觀察到在存量競(jìng)爭(zhēng)階段，日本社會(huì)夜間酒水餐飲的萎縮、以及日間平價(jià)快餐的增長(zhǎng)。東京地產(chǎn)泡沫破裂，居酒屋、料亭、酒吧夜總會(huì)等業(yè)態(tài)出現(xiàn)負(fù)增速，而以面食（包括蕎麥面、烏冬面）為代表的低價(jià)便餐逐漸成為中流砥柱、在行業(yè)內(nèi)占比逐漸提升，在90年代至今的多數(shù)年份均能取得小個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。我們尋找一個(gè)“弱景氣”假設(shè)的時(shí)間觀察窗口，從1995年至疫情爆發(fā)前的這24年間，市場(chǎng)總體縮小6%，實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)的僅面食、堂食餐廳、壽司三種業(yè)態(tài)，市場(chǎng)規(guī)模分別增長(zhǎng)33%、17%、2%，居酒屋、料亭、酒吧夜總會(huì)規(guī)?？s則減約28%。另外，單獨(dú)觀察2011年歷史低點(diǎn)，市場(chǎng)整體規(guī)模縮小18%，此時(shí)僅面食類餐廳正增8%。進(jìn)一步地，我們沒有忽略“堂食餐廳”標(biāo)簽下囊括的各類型業(yè)態(tài)的佼佼者，咖啡廳品類雖然萎縮、但也孕育出了星巴克、Doutor，接下來我們從品牌維度分析這些逆勢(shì)成長(zhǎng)的“幸存者”。我們將2019年年末具有代表性的餐飲品牌放在一張象限圖中，縱軸代表“以1,000日元客單價(jià)”切割的消費(fèi)場(chǎng)景（上：享受型消費(fèi)，下：剛性消費(fèi)），橫軸代表“菜單復(fù)雜度”

區(qū)分的商業(yè)模式（左：“產(chǎn)品主義”/爆品邏輯，右：綜合餐飲）。那么，日本餐飲50年發(fā)展的歷史，景氣由盛轉(zhuǎn)衰，基本契合了“自右上、向左下”趨勢(shì)。右上象限（高客單價(jià)，產(chǎn)品多樣）：集合了上世紀(jì)70-80年代率先興起的家庭餐廳、居酒屋等休閑正餐品類。1970年，第一家家庭餐廳“云雀餐廳3”于東京府中市開店，拉開了餐飲服務(wù)業(yè)爆發(fā)式發(fā)展的序幕；嬰兒潮一代組成的新家庭對(duì)于餐品品質(zhì)的要求尚未覺醒，愿意為家庭餐廳的聚餐環(huán)境買單。居酒屋（非酒吧概念）作為夜宵高消費(fèi)業(yè)態(tài)，如今受到家庭消費(fèi)能力與外賣、零售渠道沖擊，屬于餐飲中萎縮較為嚴(yán)重的細(xì)分業(yè)態(tài)，目前也正在向日間供給轉(zhuǎn)型。右下象限（低客單價(jià)，產(chǎn)品多樣）：集合了定食（類似團(tuán)餐或便當(dāng)盒飯）以及一些從左上象限降價(jià)轉(zhuǎn)型的休閑簡(jiǎn)餐品牌（Café等）。較有代表性的是云雀集團(tuán)如今的主品牌Gasto，2000年作出降價(jià)轉(zhuǎn)型決策后如今也已有千店規(guī)模。左上象限（高客單價(jià)，產(chǎn)品主義）：集合了烤肉與精品壽司兩大品類，特點(diǎn)是高溢價(jià)、高利潤(rùn)，但天然缺少擴(kuò)張基因。消費(fèi)升級(jí)，最終落實(shí)到消費(fèi)“稀缺的產(chǎn)品”與

“稀缺的服務(wù)”，前者對(duì)應(yīng)頂級(jí)和牛與應(yīng)季海鮮，后者對(duì)應(yīng)“壽司之神”等“匠人精神”的營(yíng)銷。左下象限（低客單價(jià)，產(chǎn)品主義）：集合了快餐、咖啡領(lǐng)域的眾多品牌，以“牛肉飯+烏冬面+咖喱飯”對(duì)接職場(chǎng)客群的日常需求，門店標(biāo)準(zhǔn)化程度高、保本點(diǎn)低，在存量競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展最好。1970年肯德基在大阪世博會(huì)亮相，1971年麥當(dāng)勞首店在東京銀座開業(yè)，開啟了日本餐飲連鎖化道路；本土餐飲龍頭泉盛控股母品牌“食其家”

更是本象限的代表性品牌，門店數(shù)量超越競(jìng)對(duì)一個(gè)身位，正在向3,000家進(jìn)發(fā)。低價(jià)快餐賽道的繁榮：“零花錢制度”下的高頻場(chǎng)景本節(jié)，我們將重點(diǎn)分析左下“專門店——低客單”象限較為繁榮的原因；可以看出，多數(shù)“千店”規(guī)模的品牌集中在這一象限，共同特點(diǎn)是單價(jià)低、菜單聚焦。截至疫情前，日本門店數(shù)量最多的頭部品牌中麥當(dāng)勞、好麥道（HottoMotto）、食其家“三巨頭”分別是西式快餐、外帶便當(dāng)、日式快餐，門店規(guī)模超過兩千家；第4-12名體量差距不大，也多見漢堡、咖喱飯、牛肉飯、炸雞等快餐廳，門店數(shù)量在一千左右。我愿將此象限戲稱為“上班族象限”，從用餐場(chǎng)景分析就能迅速理解其成功的原因：傳統(tǒng)日本家庭以“零花錢制度”運(yùn)作：丈夫外出工作所得主要由全職主婦統(tǒng)籌（因?yàn)橹鲖D實(shí)際負(fù)責(zé)家庭運(yùn)作中的各項(xiàng)成本開銷），而主婦每個(gè)月給丈夫一定的“零花錢”應(yīng)付白日在外的午餐、煙酒支出。日本新生銀行長(zhǎng)期追蹤職員月度零用錢配額，并已成為側(cè)面反應(yīng)居民家庭消費(fèi)的另類數(shù)據(jù)——1990年巔峰時(shí)期，日本男性職員每月零花錢曾達(dá)到7.8萬日元，但2004年至今，這一數(shù)字已長(zhǎng)期停留在3~4萬日元，（以早年匯率0.64計(jì)）約合1,900~2,500元人民幣；這一份額分配至22個(gè)工作日，即每天工作在外的開銷定額約為1,364~1,818日元，即87~117元人民幣。事實(shí)上，上述案例對(duì)比國(guó)民統(tǒng)計(jì)均值，在午餐上的消費(fèi)偏高，但沒有產(chǎn)生通勤、煙酒消費(fèi)。根據(jù)新生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，十年來，男性職員每月午餐消費(fèi)分布在500~600日元區(qū)間，即所謂的“一枚硬幣午餐”（500日元硬幣+10%消費(fèi)稅），可選的餐飲品牌多分布在左下象限的中下部。由此，從消費(fèi)場(chǎng)景的剛性程度，低價(jià)快餐的繁榮得到了較好解釋。如此低廉的價(jià)格難以支付太重的服務(wù)，當(dāng)前的快餐業(yè)態(tài)亦符合消費(fèi)行為調(diào)研的結(jié)論：日本人的午餐越吃越“倉(cāng)促”，也越吃越“孤獨(dú)”了。2019年午休時(shí)間約30分鐘，午餐時(shí)間進(jìn)一步壓縮至21分鐘，若剔除中老年這一時(shí)間將更短；飯后，大家的消遣方式也偏向于獨(dú)自瀏覽網(wǎng)頁，近年來也有越來越多男性飯后打游戲……總之，工作日午餐往往是缺乏幸福感與體驗(yàn)的。正如三浦所言，70年代的家庭餐廳能享受到遠(yuǎn)比現(xiàn)在恭敬禮貌的服務(wù)，而現(xiàn)在的餐廳的人力服務(wù)減少，吧臺(tái)自取、限時(shí)暢飲等形式普及正在使快餐餐飲“零售化”。供需雙方在這方面相互磨合，無論從餐飲品牌對(duì)人力成本的極限控制，還是Z世代所謂供給過剩導(dǎo)致的“麻煩感”，都促使“輕服務(wù)”成為當(dāng)前的主流。此外，補(bǔ)充兩組數(shù)據(jù)以更立體地描摹職工午餐特征：一則是影響午餐預(yù)算的家庭形態(tài)，新婚未育、小兩口都有工作的家庭相對(duì)來說預(yù)算更加充裕，一旦考慮子女養(yǎng)育，專職主婦家庭占比便從3%上升至15%。二則是總量視角，需要說明的是外食餐飲實(shí)際是一種小眾選擇，絕大多數(shù)上班族午餐選擇自帶或訂購(gòu)便當(dāng)、公司堂食等更加經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的方式。另外，在此簡(jiǎn)要解釋一下象限中咖啡品類的復(fù)雜情況。如果說低廉的快餐是為了適應(yīng)新宏觀而新發(fā)展起來的業(yè)態(tài)，那么咖啡品類規(guī)模下行的曲線則代表產(chǎn)業(yè)從成熟期走向衰退。日本咖啡消費(fèi)習(xí)慣培育已相當(dāng)成熟，20世紀(jì)30年代東京市內(nèi)已有千家咖啡館，人均生豆消費(fèi)量自1975年超過綠茶、1985年超過可樂。在倉(cāng)促短暫的午餐之外，日本職場(chǎng)人士對(duì)咖啡需求較大，2020年25~39歲男性每周平均飲用10.9杯咖啡以上——需求端，消費(fèi)者對(duì)于“咖啡因+糖+奶”這一組合的偏好依然在持續(xù)增長(zhǎng)，然而，餐飲堂食咖啡消費(fèi)（咖啡店）的市場(chǎng)規(guī)模卻在逐漸收縮：一方面由于零售渠道與非消費(fèi)場(chǎng)景對(duì)餐飲堂食需求造成擠壓，便利店罐裝咖啡、家庭職場(chǎng)的供應(yīng)更具性價(jià)比；另一方面，賽道成熟后，品牌也主動(dòng)降價(jià)轉(zhuǎn)型，從90年代時(shí)髦昂貴的綜合業(yè)態(tài)向菜單更精簡(jiǎn)的咖啡店轉(zhuǎn)型。因此，我們能看到，咖啡作為一個(gè)具備剛性且競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的賽道，崛起了兩個(gè)代表性品牌

——品牌力強(qiáng)大、時(shí)尚高端的日本星巴克，以及主打極致低價(jià)、提供便捷休憩場(chǎng)景的本土品牌Doutor——這對(duì)理解我國(guó)咖啡賽道競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)位亦可提供部分參考。上市公司Doutor最顯著的特點(diǎn)包括：1）低價(jià)，品牌自1980年創(chuàng)始時(shí)便試圖以“不令人感到負(fù)擔(dān)”的價(jià)格（150日元）賣歐式咖啡；2）選址，布局交通樞紐小店型，迎合通勤途中的客流需求；3）“分煙”，即在餐廳部分區(qū)域設(shè)立吸煙區(qū)（對(duì)比云雀全集團(tuán)旗下門店全部禁煙），部分拋棄對(duì)于優(yōu)雅第三空間環(huán)境的高附加值定位，以“通勤途中的驛站”之姿擁抱普羅大眾普遍、高頻的剛性需求，用咖啡因與尼古丁振奮上班族疲憊的神經(jīng)。本土龍頭的發(fā)展突破：成長(zhǎng)始于停滯的時(shí)代龍頭公司各產(chǎn)業(yè)階段的發(fā)展主題：擴(kuò)張，盈利，突破從日本餐飲行業(yè)發(fā)展歷程中，我們能學(xué)到的重要一課是：對(duì)于權(quán)益投資，龍頭發(fā)展?jié)摿Φ难信胁粦?yīng)被行業(yè)空間束縛?！懊褚允碁樘臁?，餐飲行業(yè)天然具備需求剛性，行業(yè)空間即使受制于消費(fèi)能力與習(xí)慣轉(zhuǎn)變卻也沒有徹底斷送的風(fēng)險(xiǎn)，相對(duì)來說又缺少無法逾越的競(jìng)爭(zhēng)壁壘（例如技術(shù)、專利等）——于是我們可以看到，“?！敝芯稹皺C(jī)”，強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)參與者有能力以多種方式實(shí)現(xiàn)收入、業(yè)績(jī)的中長(zhǎng)期增長(zhǎng)，最終兌現(xiàn)為成長(zhǎng)價(jià)值主題的超額收益。從市場(chǎng)表現(xiàn)來看，多數(shù)企業(yè)于21世紀(jì)掛牌/重掛牌東證一板，此時(shí)行業(yè)早已進(jìn)入負(fù)增長(zhǎng)時(shí)期，但龍頭市值仍能實(shí)現(xiàn)20年4-5倍增長(zhǎng)。收購(gòu)兼并：Zensho、Colowide、Food&Life本土龍一ZenshoHoldings（泉盛控股）40年櫛風(fēng)沐雨，手中的王牌可并不止母品牌

“食其家”這一張。事實(shí)上，2000年產(chǎn)業(yè)頹勢(shì)初定之時(shí)泉盛收購(gòu)Coco’s（壹番屋），才真正確立了公司在日式快餐潛力賽道的龍頭地位。泉盛控股的收購(gòu)歷史宛如教科書般踐行著管理學(xué)中的“橫向收購(gòu)”邏輯：早期，公司收購(gòu)以與主品牌類似的低價(jià)快餐為主，代表案件包括Coco’s（日式快餐，咖喱飯）、Nakau（日式快餐，牛肉飯）、Takarajima（休閑簡(jiǎn)餐，低價(jià)烤肉），輔以遍布全國(guó)的供應(yīng)鏈體系及中后臺(tái)子公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、避免競(jìng)爭(zhēng)；中期，公司開始橫向擴(kuò)展至西餐等品類，代表案件包括BigBoy（西式休閑簡(jiǎn)餐，牛排漢堡）、ElTorito（西式休閑簡(jiǎn)餐，墨西哥卷餅）、JollyPasta（西式休閑簡(jiǎn)餐，意大利餐廳），完成廣泛的賽道布局，打造強(qiáng)大餐飲集團(tuán)；后期，公司借收購(gòu)工具跨越餐飲服務(wù)業(yè)存量空間，推動(dòng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，代表案件包括UnitedVeggies（零售，精品生鮮超市），Maruya（零售，超市）、Kagayaki（康養(yǎng)，養(yǎng)老院）、AdvancedFreshConcepts（餐飲服務(wù)，外賣業(yè)務(wù)）。泉盛之外，Colowide、Food&Life同樣以M&A推動(dòng)營(yíng)收體量的增長(zhǎng)；河童壽司之于Colowide，京樽之于Food&Life，均具備重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意義。內(nèi)生優(yōu)化：Skylark本土龍二SkylarkHoldings（云雀控股），則代表內(nèi)生發(fā)展的高峰。公司于1960s以食品零售起家，70s開出日本首個(gè)家庭餐廳品牌“云雀餐廳”。當(dāng)前集團(tuán)旗下約有26個(gè)品牌，覆蓋快餐、簡(jiǎn)餐、壽司、西餐、甜品等細(xì)分品類，且覆蓋了日常剛需、商務(wù)休閑、外賣零售等消費(fèi)場(chǎng)景；截至2022年6月底官網(wǎng)顯示，公司旗下門店總數(shù)已超過3,000家，核心品牌Gusto門店數(shù)量約1,326。重要的是，公司主要品牌均為內(nèi)生孵化，因此云雀當(dāng)前的增長(zhǎng)策略實(shí)際上是最踏實(shí)的“精細(xì)管理”策略，對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的打磨高度細(xì)化。根據(jù)公司公開市場(chǎng)交流材料，公司的內(nèi)生優(yōu)化策略可分為以下幾個(gè)維度——其一，提升產(chǎn)品價(jià)值，以餐品本身的品質(zhì)價(jià)值強(qiáng)化國(guó)民品牌信賴。公司核心品牌Gusto歷史上（2000年前后）是通過降價(jià)策略，成功從家庭餐廳簡(jiǎn)餐轉(zhuǎn)型成性價(jià)比快餐的；受益于此，Gusto仍在向著“極致性價(jià)比”努力。2022年市場(chǎng)公開材料顯示，公司今年以來針對(duì)疫情制定的“菜單策略”取得了成功：一方面，大幅增加中低價(jià)位段500-600日元SKU的數(shù)量；另一方面，在套餐組合與另加小食上做文章，間接提升客單價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)銷售額的增長(zhǎng)。此外，公司其他品牌亦努力改進(jìn)烹飪技法，提升菜品本身的品味。其二，門店升級(jí)改造，優(yōu)化環(huán)境、流程，從而實(shí)現(xiàn)品牌煥新。誠(chéng)如一直強(qiáng)調(diào)的那樣，需求不景氣的環(huán)境下，門店效率將成為盈利核心。比起關(guān)店另開，公司當(dāng)前傾向于將資源集中在現(xiàn)有門店的升級(jí)改造上。例如，對(duì)Gusto門店的改造核心在于創(chuàng)造舒適休閑、慢節(jié)奏的氛圍，在裝飾中增加更多中性色調(diào)，改造后門店有望錄得10%以上收入提升。其三，智能化建設(shè)，提升門店效率以對(duì)抗中長(zhǎng)期持續(xù)上漲的剛性人地成本。集團(tuán)近期持續(xù)推動(dòng)地面機(jī)器人、電子菜單、POS機(jī)升級(jí)、自助無現(xiàn)金收銀機(jī)等智能化軟硬件，提升門店坪效與人效：以行業(yè)的智能機(jī)器人為例，后廚炒菜機(jī)器人可以優(yōu)化餐廚（面積）比，間接提升坪效；前廳地面機(jī)器人可以減少門店用工人數(shù)，直接提升人效。品牌出海：ToridollToridoll（東利多）是那個(gè)“攪局者”。確切來說，公司母品牌“東利多三番館”（居酒屋）創(chuàng)立時(shí)間可追溯至1985年，但真正讓企業(yè)煥發(fā)生命力，卻是在2000年行業(yè)增速明顯放緩時(shí)創(chuàng)立的“丸龜制面”。與丸龜制面（烏冬面）品牌相繼成立的品牌還包括長(zhǎng)田本莊軒（鐵板炒面）、丸醬屋（醬油拉面），明確著眼于快速增長(zhǎng)的面食賽道。2010年，公司大舉布局海外，年內(nèi)分別設(shè)立了美國(guó)夏威夷與中國(guó)香港子公司，瞄準(zhǔn)中美兩個(gè)最大的消費(fèi)市場(chǎng)；2011年，丸龜在日本本土門店數(shù)量達(dá)到500家、覆蓋所有都道府縣，同年夏威夷海外首店開業(yè)；2012年，中國(guó)內(nèi)地的上海首店開業(yè)，同時(shí)布局韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣子公司……此后，幾乎每一年公司都會(huì)進(jìn)入新的海外市場(chǎng)，目前已有

“丸龜制面”的國(guó)家包括中國(guó)（內(nèi)地、港澳臺(tái)）、美國(guó)、韓國(guó)、俄羅斯、印度尼西亞、越南、柬埔寨、菲律賓、英國(guó)等。截至2022年5月31日，公司旗下1,725家門店覆蓋30個(gè)國(guó)家與地區(qū)，其中658家（38%）分布在日本以外地區(qū)。我們本節(jié)以東利多為典型案例，一個(gè)重要原因是品牌在中國(guó)的表現(xiàn)相對(duì)活躍。2018年1月，東利多以19億港元全資收購(gòu)香港的云南米線品牌“譚仔”、“三哥”，收購(gòu)時(shí)門店數(shù)量為109家——這一戰(zhàn)略實(shí)際上是將日本社會(huì)面食賽道的經(jīng)驗(yàn)在消費(fèi)能力相近的香港市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制，選取了米線這一與烏冬有相似之處的產(chǎn)品（后續(xù)公司在東南亞復(fù)制選擇的是越南米粉）。2021年10月，譚仔國(guó)際（22