網(wǎng)絡(luò)工程項目管理培訓(xùn)教材課件

計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)集成1綜合布線技術(shù)與施工4網(wǎng)絡(luò)組建與設(shè)備配置5網(wǎng)絡(luò)工程測試與驗收6目錄網(wǎng)絡(luò)工程規(guī)劃與設(shè)計2網(wǎng)絡(luò)工程項目管理3網(wǎng)絡(luò)資源與Web應(yīng)用平臺7計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)集成1綜合布線技術(shù)與施工網(wǎng)絡(luò)工程項目管理計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程第三章網(wǎng)絡(luò)工程項目管理計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程第三章第三章3.1理解工程項目管理的含義

3.2理解工程項目管理的過程3.3了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系3.4使用MicrosoftProject管理項目3.5網(wǎng)絡(luò)工程項目的招、投標(biāo)3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理第三章3.1理解工程項目管理的含義3.2理解工程項目管理的3.1理解工程項目管理的含義工程項目與項目管理3.1.1工程項目管理的職能3.1.2工程項目管理的要點理解工程項目管理的含義工程項目與項目管理3.1.1工3.1.1工程項目與項目管理1.工程項目工程項目也稱單項工程，它是建設(shè)項目的組成部分，指能夠獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。單項工程是具有獨立存在意義的一個完整工程，也是一個復(fù)雜的綜合體，它由若干單位工程組成。工業(yè)建設(shè)項目的單項工程，一般是指能獨立生產(chǎn)的廠（或車間）、礦或一個完整的、獨立的生產(chǎn)系統(tǒng)。非工業(yè)項目的單項工程是指建設(shè)項目中能夠發(fā)揮設(shè)計規(guī)定的主要效益的各個獨立工程。在本書中所描述的網(wǎng)絡(luò)工程屬于非工業(yè)項目的工程項目。3.1.1工程項目與項目管理1.工程項目3.1.1工程項目與項目管理2．項目管理及其三要素項目管理（ProjectManagement）是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。目標(biāo)、成本、進(jìn)度是項目管理的三個要素。一般來講，目標(biāo)、成本、進(jìn)度三者是互相制約的，其關(guān)系如下圖所示。3.1.1工程項目與項目管理2．項目管理及其三要素3.1.1工程項目與項目管理項目管理要素關(guān)系如下圖：項目管理要素關(guān)系圖3.1.1工程項目與項目管理項目管理要素關(guān)系如下圖：項3.1.2工程項目管理的職能工程項目管理是以工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門性的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。1．現(xiàn)代化的項目管理方法在工程項目管理中的應(yīng)用工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預(yù)期成果的過程。工程項目管理強(qiáng)調(diào)的是預(yù)期成果，但更重視的是為實現(xiàn)這個結(jié)果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預(yù)期成果，往往會綜合運用各種現(xiàn)代化管理方法。在工程項目管理過程中推行與國際項目管理接軌的項目管理理論和方法，就能夠確保工程項目的如期實現(xiàn)；就能夠確保工程項目處于受控狀態(tài)；就能夠確保工程項目質(zhì)量的實現(xiàn)。3.1.2工程項目管理的職能工程項目管理是以工程項目3.1.2工程項目管理的職能2．工程項目管理的基本職能：（1）工程項目計劃工程項目計劃就是根據(jù)項目目標(biāo)的要求，對項目范圍內(nèi)的各項活動做出合理安排（2）工程項目組織組織的含義有兩重，一是指組織機(jī)構(gòu)，二是指組織行為。（3）工程項目的評價和控制工程項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的安排，由于在編制計劃時難以預(yù)見問題很多，因此在項目組織和實施過程中往往會產(chǎn)生偏差。如何識別偏差，消除偏差或調(diào)整偏差計劃，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是項目管理的評價與控制職能所要解決的。3.1.2工程項目管理的職能2．工程項目管理的基本職能：3.1.2工程項目管理的職能決策階段準(zhǔn)備招投標(biāo)設(shè)計施工使用階段投資方DMPMFM開發(fā)方DMPM項目管理企業(yè)PM設(shè)計方PM施工方PM供貨方PM物業(yè)管理FM工程項目管理職能如下表：DM--DevelopmentManagement（開發(fā)管理）PM--ProjectManagement（項目管理）FM--FacilityManagement（設(shè)施管理）3.1.2工程項目管理的職能決策階段準(zhǔn)備招投標(biāo)設(shè)計施工使3.1.3工程項目管理的要點1、項目前期策劃項目策劃主要包含三部分的內(nèi)容：（1）功能策劃---項目的使用功能及配套的人員、設(shè)施、工程項目涉及的影響力等進(jìn)行策劃。（2）進(jìn)度策劃---對工程項目全過程的工期進(jìn)行規(guī)劃。從項目的立項、設(shè)計、招投標(biāo)、工程項目施工、工程項目投入使用前的經(jīng)營準(zhǔn)備工作進(jìn)行一套完整的規(guī)劃。（3）投資策劃---對工程項目從立項到投產(chǎn)的資金投入量，乃至工程項目在實施過程中詳細(xì)的資金投入計劃。3.1.3工程項目管理的要點1、項目前期策劃3.1.3工程項目管理的要點2、設(shè)計管理設(shè)計管理內(nèi)容包括設(shè)計任務(wù)書的編制、信息系統(tǒng)功能的審核審定、對設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行跟蹤管理。設(shè)計任務(wù)書編制的內(nèi)容：

1）明確各設(shè)計方的界限與功能配合

2）定期檢查設(shè)計的進(jìn)度能否滿足項目進(jìn)程的要求

3）定期檢查設(shè)計的質(zhì)量能否滿足項目功能的要求

4）注重項目設(shè)計階段的價值分析3.1.3工程項目管理的要點2、設(shè)計管理3.1.3工程項目管理的要點3、流程管理流程管理的精髓就是流程的三全管理，所謂“三全”即：全員---工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來；全面---要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。全過程---要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。

3.1.3工程項目管理的要點3、流程管理3.1.3工程項目管理的要點4、招投標(biāo)管理在招投標(biāo)管理中，涉及以下內(nèi)容：工程項目招標(biāo)的內(nèi)容招標(biāo)文件的編制各項子工程的周密劃分明確各專業(yè)及各相關(guān)方配合的條件施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本的約束條件合同條款作為招標(biāo)文件的一部分---節(jié)省合同談判的時間3.1.3工程項目管理的要點4、招投標(biāo)管理3.1.3工程項目管理的要點5、合同管理項目的合同管理包括合同的訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、解決爭議等過程。而其要點是：建立一個完善的合同管理構(gòu)架。合同管理包括以下內(nèi)容：明確合同管理的構(gòu)架明確各相關(guān)方的責(zé)、權(quán)、利付款進(jìn)度、質(zhì)量與關(guān)鍵控制點掛鉤成本控制及嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)變更管理明確工作界面及關(guān)鍵施工項目合同中的風(fēng)險管理3.1.3工程項目管理的要點5、合同管理3.1.3工程項目管理的要點6、變更管理設(shè)計變更是指設(shè)計部門對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達(dá)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制。工程設(shè)計經(jīng)過用戶認(rèn)可后，施工單位無權(quán)單方面改變設(shè)計。工程施工過程中如確實需要對原設(shè)計進(jìn)行修改，必須由施工單位和用戶主管部門協(xié)商解決，對局部改動必須填報“工程設(shè)計變更單”，經(jīng)審批后方可施工。具體格式如下表所示。3.1.3工程項目管理的要點6、變更管理3.1.3工程項目管理的要點工程設(shè)計變更如下表：工程名稱原圖名稱設(shè)計單位原圖編號原設(shè)計規(guī)定的內(nèi)容：變更后的工作內(nèi)容：變更原因說明：批準(zhǔn)單位及文號：原工程量現(xiàn)工程量原材料數(shù)先材料數(shù)補充圖紙編號日期年月日3.1.3工程項目管理的要點工程設(shè)計變更如下表：工程3.1.3工程項目管理的要點設(shè)計變更產(chǎn)生的原因有：⑴修改工藝技術(shù)，包括設(shè)備的改變；⑵增減工程內(nèi)容；⑶改變使用功能；⑷修正設(shè)計的錯誤、遺漏；⑸提出合理化建議；⑹施工中產(chǎn)生失誤；⑺使用的材料品種的改變；⑻工程環(huán)境勘察資料不準(zhǔn)確而引起的修改，如通信距離加長。3.1.3工程項目管理的要點設(shè)計變更產(chǎn)生的原因有：3.1.3工程項目管理的要點如果發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度計劃或預(yù)算計劃需要調(diào)整，則調(diào)整的重點應(yīng)放在三方面：●對近期即將發(fā)生的活動加強(qiáng)控制，積極挽回時間和成本；●工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好壓縮該活動時間和費用的準(zhǔn)備工作，因為估計值越大的項目越有壓縮的可能；●將某些可以再分的活動進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動之間并行工作或知識重用的可行性3.1.3工程項目管理的要點如果發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度計劃或預(yù)3.1.3工程項目管理的要點項目變更控制的基本要求：●關(guān)于變更的協(xié)議，客戶與承包商進(jìn)行協(xié)商，形成文件或者協(xié)議。●謹(jǐn)慎對待變更的請求●制定變更計劃●變更的實施項目變更簽訂的要點有：●變更項目的內(nèi)容是否明確●變更前該項目的實施狀態(tài)3.1.3工程項目管理的要點項目變更控制的基本要求：3.2理解工程項目管理的過程工程項目的生命周期3.2.1工程項目管理的過程3.2.2工程項目管理的啟動3.2.3工程項目的計劃理解工程項目管理的過程工程項目的生命周期3.2.1工工程項目的實施與控制3.2.5工程項目的收尾3.2.6工程項目的管理機(jī)構(gòu)理解工程項目管理的過程工程項目的實施與控制3.2.5工程項目的收尾3.2.6工程項3.2任務(wù)工程項目管理的過程每一個項目的過程都有其特定的發(fā)展階段。準(zhǔn)確了解這些階段有利于項目管理層或上層管理者更好地控制企業(yè)的資源，實現(xiàn)項目目標(biāo)和企業(yè)既定目標(biāo)。3.2任務(wù)工程項目管理的過程每一個項目的過程都有其特定3.2.1工程項目的生命期如果發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度計劃或預(yù)算計劃需要調(diào)整，則調(diào)整的重點應(yīng)放在三方面：

●對近期即將發(fā)生的活動加強(qiáng)控制，積極挽回時間和成本；

●工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好壓縮該活動時間和費用的準(zhǔn)備工作，因為估計值越大的項目越有壓縮的可能；

●將某些可以再分的活動進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動之間并行工作或知識重用的可

行性3.2.1工程項目的生命期如果發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度計劃或預(yù)算3.2.1工程項目的生命期工程建設(shè)項目階段劃分3.2.1工程項目的生命期工程建設(shè)項目階段劃分3.2.1工程項目的生命期

1.對項目投資者，如項目融資單位、BOT（BuildOperateTransfer）項目的資者，他們必須參與項目全過程的管理，從前期策劃直到工程的使用階段結(jié)束，工程報廢，或合資合同結(jié)束，或者到達(dá)BOT合同規(guī)定的轉(zhuǎn)讓期限。

2．工程項目建設(shè)的負(fù)責(zé)人。進(jìn)行工程項目的建設(shè)必須委派專門人員，或?qū)ｉT的組織來負(fù)責(zé)工程項目建設(shè)期的管理，如基建部門、建設(shè)單位和通常所說的業(yè)主。

3．設(shè)計單位。在項目被批準(zhǔn)后，設(shè)計單位進(jìn)入項目。

4.工程承包商。一般在項目設(shè)計完成后，承包商通過投標(biāo)取得工程承包資格，按承包合同完成工程施工任務(wù)，交付工程，完成工程保修責(zé)任。

5．咨詢或監(jiān)理公司。咨詢和監(jiān)理公司在不同的項目生命期承擔(dān)著不同的任務(wù)，按咨詢或監(jiān)理合同的規(guī)定，一般在可行性研究前，或設(shè)計開始前，或工程招標(biāo)開始前承擔(dān)項目任務(wù)，直到工程交付使用，咨詢或監(jiān)理合同結(jié)束為止。3.2.1工程項目的生命期1.對項目投資者，如項目融資在工程項目的管理過程中包括以下幾個概念：

1．項目管理過程與項目生命期

過程是產(chǎn)生某些結(jié)果的行為序列，項目本身就是由多個過程組成的。對項目管理過程簡單定義，就是根據(jù)項目目標(biāo)要求制訂計劃，然后按照計劃去執(zhí)行，隨時控制項目進(jìn)展，并實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。

項目生命期的4個階段完全可以看作是項目管理的4個大的過程，階段間相互聯(lián)系，雖然控制沒有被列為項目生命期的一個階段，但實際上控制貫穿于項目管理的始終，由于階段描述要體現(xiàn)時間的順序關(guān)系，因此一般不將控制階段放入項目生命期的階段中，整個項目管理可以被細(xì)分為5個過組（啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾），貫穿整體的項目管理之中。3.2.2工程項目的過程在工程項目的管理過程中包括以下幾個概念：

1．項目管理過程與而對于生命期的4個階段而言，每個階段的項目管理也都有符合本階段從啟動到收尾的合理、有效的5個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，從而使項目管理的各個階段不再單獨進(jìn)行組織管理，而是由上述5個過程組成了有機(jī)的整體，這樣項目管理的每一個階段都能夠合理地融合在一起。

項目生命周期中有三個與時間相關(guān)的重要概念：檢查點（CheckPoint）、里程碑（MileStone）和基線（BaseLine），描述了在什么時候（When）對項目進(jìn)行什么樣控制。

（1）檢查點

指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進(jìn)行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整。3.2.2工程項目的過程而對于生命期的4個階段而言，每個階段的項目管理也都有符合（2）里程碑

里程碑是完成階段性工作的標(biāo)志。首先，對一些復(fù)雜的項目，需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。其次，可以降低項目風(fēng)險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)收入，避免血本無歸。第三，一般人在工作時都有“前松后緊”的習(xí)慣，而里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理。

（3）基線

指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進(jìn)入正式受控的一種狀態(tài)?；€一旦建立后變化需要受控制。3.2.2工程項目的過程（2）里程碑

里程碑是完成階段性工作的標(biāo)志。首先，2．項目管理的5個過程組

項目管理的每個過程組的基本闡述如下：

啟動過程---確定一個項目或某階段可以開始，并要求著手實行。

計劃過程---進(jìn)行（或改進(jìn)）計劃，并且保持（或選擇）一份有效的、可控的計劃安

排，確保實現(xiàn)項目的既定目標(biāo)。

執(zhí)行過程---協(xié)調(diào)人力和其他資源，并執(zhí)行計劃。

控制過程---通過監(jiān)督和檢測過程確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，必要時采取一些糾正措施。

收尾過程---取得項目或階段的正式認(rèn)可，并且有序地結(jié)束該項目或階段。

3.2.2工程項目的過程2．項目管理的5個過程組

項目管理的每個過程組的基本闡述項目管理的5個過程組依靠其結(jié)果相互聯(lián)系，一個過程組的結(jié)果或輸出是另一個過程組的輸入。特別是在核心過程組之間，過程組間的相互聯(lián)系是循環(huán)反復(fù)的，制訂計劃是為了更好地執(zhí)行而提供了一份項目計劃參考，執(zhí)行中由于控制因素的存在，會隨時修正計劃的不合理性和不完整性，給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的當(dāng)前狀況和進(jìn)展。3.2.2工程項目的過程項目生命周期的一個階段過程的關(guān)系項目管理的5個過程組依靠其結(jié)果相互聯(lián)系，一個過程組的結(jié)果從項目管理的整體性而言，上圖也可以表示成下圖，強(qiáng)調(diào)了控制無所不在，只是對于不同的管理過程，控制力度的大小不同（圖中箭線越粗，表示控制力度越大）、信息及其流向不同而已。結(jié)合項目要素管理關(guān)系圖可以發(fā)現(xiàn)，對于項目生命期的整個階段而言，控制力度與資源配置水平是成正比關(guān)系的。3.2.2工程項目的過程

某階段（項目）的控制過程從項目管理的整體性而言，上圖也可以表示成下圖，強(qiáng)調(diào)了控制3．項目管理過程的交付物

由前面可知，過程組間的聯(lián)系是靠其結(jié)果，每個過程都有輸入、輸出的關(guān)系。既然依

靠結(jié)果聯(lián)系作用，那么，兩個過程的交接應(yīng)該有可交付物（或成果），這個交付物應(yīng)該包括一切必要的信息，而且要保證信息的完整性、合理性、有效性。在過程組間提出交付物的作用主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，項目是惟一性的漸進(jìn)的動態(tài)過程，是一個整體，而后續(xù)的管理過程是前一過程的有效延續(xù)，對前一過程（或項目階段）的不正確信息和評價，會給后續(xù)過程（或項目階段）造成差錯，甚至導(dǎo)致項目的失敗；第二，由于項目組織和資源的臨時性，人員往往有變動，后續(xù)介入的項目成員只能依靠前面過程的交付物開展工作。3.2.2工程項目的過程3．項目管理過程的交付物

由前面可知，過程組間的聯(lián)系是靠綜上所述，項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，滿足各方面既定的需求。項目管理沒有公式化的操作流程，其重點是共性的管理框架和一般原則，以及一些具體的方法和工具。本章的后續(xù)內(nèi)容將結(jié)合計算機(jī)信息集成系統(tǒng)，從項目大的管理過程，來分析各個過程的主要特點和要完成的內(nèi)容，以及各過程間的相互作用。3.2.2工程項目的過程綜上所述，項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項項目啟動主要是客戶（或投資方）主導(dǎo)的一個項目（或產(chǎn)品）的立項過程，客戶（或投資方）通過市場行為（比如市場調(diào)研）發(fā)現(xiàn)（或?qū)ふ遥┥虡I(yè)機(jī)會，提出實現(xiàn)商業(yè)機(jī)會的需求，并向選定的相關(guān)承約商提交需求建議書，承約商根據(jù)需求與客戶交流并完成需求分析，提交需求分析說明書和技術(shù)解決方案，客戶會根據(jù)承約商的方案加以可行性分析，最終選定理想的承約商，啟動項目。

承約商在項目啟動過程中也應(yīng)采取主動的行為，通過市場開拓發(fā)現(xiàn)項目機(jī)會。對于項目機(jī)會，同樣存在可行性分析和立項的過程。3.2.3工程項目的啟動項目啟動主要是客戶（或投資方）主導(dǎo)的一個項目（或產(chǎn)品）的1．項目啟動的典型活動

各種類型的項目根據(jù)客戶（或投資方）和承約商的不同其啟動過程也不一樣，普遍認(rèn)為項目啟動包含以下幾個主要的活動：

識別需求

項目目標(biāo)的確定

項目可行性分析

項目立項

項目的初步方案

項目章程的確定3.2.3工程項目的啟動項目啟動的基本流程和模式1．項目啟動的典型活動

各種類型的項目根據(jù)客戶（或投資方2．識別需求

1）機(jī)會、問題和需求的識別過程

從客戶所在的角度而言，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命期的最初活動，客戶通過識別商業(yè)或市場需求、機(jī)會，確定投資方向和項目機(jī)會。在這個過程中，將為項目的目標(biāo)確定、可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。

2）需求建議書（RequestForProposal，RFP）

制訂RFP的目的，就是從客戶的角度進(jìn)行全面、詳細(xì)的論述。論述是為了達(dá)成確定的需求，我們應(yīng)需要做什么樣的具體的準(zhǔn)備。

3.2.3工程項目的啟動2．識別需求

1）機(jī)會、問題和需求的識別過程

從客戶需求建議書一般包含以下主要內(nèi)容：

滿足需求的工作陳述

客戶提出的相關(guān)要求

項目所應(yīng)提交的交付物／成果或達(dá)到的相關(guān)項目目標(biāo)

客戶供應(yīng)條款、合同形式、付款方式

客戶對項目建議書的要求

承約商的評價標(biāo)準(zhǔn)

第一，客戶一般極少將項目投資資金的情況體現(xiàn)在需求建議書中。通常，客戶希望承約商提交的項目建議書以最合理的成本滿足RFP的需要。在某些情況下，客戶為了能夠達(dá)到申請的有效性，會在投資額上予以某種暗示，避免承約商的盲目性；第二，不一定所有的項目都需要需求建議和申請過程，應(yīng)視情況而定。3.2.3工程項目的啟動請注意需求建議書一般包含以下主要內(nèi)容：

滿足需求的工作3．技術(shù)／實施解決方案技術(shù)／實施解決方案等同于向客戶提交項目建議書或其中的主要

部分，其詳細(xì)程度視項目的復(fù)雜度和客戶的RFP內(nèi)容而定。

方案通常包含3個方面的主要內(nèi)容：

1）技術(shù)方案部分

2）管理部分

3）項目費用部分3.2.3工程項目的啟動3．技術(shù)／實施解決方案技術(shù)／實施解決方案等同于向客戶提交項目

1）技術(shù)方案部分

項目建議書中該部分的目的是使客戶認(rèn)識到，承約商理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案。技術(shù)方案一般包括以下組成部分：

（l）理解問題。承約商應(yīng)當(dāng)用自己的方式來表明對客戶的問題或需求的理解。

（2）提出解決方案。針對需求和分析結(jié)果，承約商或項目團(tuán)隊提出和制訂問題解決、相關(guān)功能實現(xiàn)的技術(shù)方案。

（3）客戶的收益

承約商最主要要體現(xiàn)其方案會給客戶帶來哪些方面的收益，是系統(tǒng)質(zhì)量方面、性能穩(wěn)定方面、運行成本方面還是商業(yè)的服務(wù)方面等。3.2.3工程項目的啟動1）技術(shù)方案部分

項目建議書中該部分的目的是使客戶認(rèn)

2）管理部分

管理部分的目的是使客戶確信承約商有能力做好項目所提出的工作、組織好項目的實施，并且能收到預(yù)期結(jié)果。管理部分一般包括以下組成部分：

（1）工作任務(wù)描述

（2）交付物

（3）明確項目進(jìn)度計劃

項目承約商可以以圖表形式，如甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等，向客戶提出完成項目主要任務(wù)的進(jìn)度計劃。其進(jìn)度計劃必須清楚表明能在RFP要求的范圍內(nèi)完成。3.2.3工程項目的啟動2）管理部分

管理部分的目的是使客戶確信承約商有能力甘特圖（GanttChart），也叫橫道圖或條形圖（BarChart），是一種能有效顯示行動時間規(guī)劃的方法，主要用于項目計劃和項目進(jìn)度安排。它把計劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，每項活動計劃或?qū)嶋H的完成情況用橫道線表示。橫道線還顯示了每項活動的開始時間和終止時間。

甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)的開始和結(jié)束時間，能表達(dá)工作任務(wù)的活動時差和彼此間的邏輯關(guān)系。甘特圖可用于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，WorkBreakdownStructure）的任何層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。3.2.3工程項目的啟動甘特圖（GanttChart），也叫橫道圖或條形圖（B3.2.3工程項目的啟動某學(xué)院布置機(jī)房有時差和邏輯關(guān)系的甘特圖示例3.2.3工程項目的啟動某學(xué)院布置機(jī)房有時差和邏輯關(guān)系的甘（4）相關(guān)經(jīng)驗的描述

承約商應(yīng)該簡潔描述過去曾承包和實施的每一個類似項目，并解釋說明從類似項目中得來的經(jīng)驗將如何有效地、成功地利用到客戶項目中，同時最好列出原來類似項目的承包金額和原客戶好的評價、新聞，展示給客戶自身的能力

（5）項目組織

承約商應(yīng)當(dāng)描述如何組織、規(guī)劃各項工作和人力、物力資源，以便執(zhí)行項目。

（6）項目設(shè)備和工具

項目會要求承約商使用特定或特殊設(shè)備，如大／中／小型計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)程儀。3.2.3工程項目的啟動（4）相關(guān)經(jīng)驗的描述

承約商應(yīng)該簡潔描述過去曾承包和3.2.3工程項目的啟動Xx項目組織結(jié)構(gòu)圖3.2.3工程項目的啟動Xx項目組織結(jié)構(gòu)圖

3）項目費用部分

該部分的目的是使客戶確信，承約商的項目建議書所提出的項目費用是符合實際的、合理的。

成本部分一般包括以下要素：

（l）人力資源成本估算。

（2）物力資源費用估算。

（3）分包商和顧問費用。

（4）實施費用和管理費用。

（5）風(fēng)險費用。

（6）項目利潤。

以上內(nèi)容都可以歸結(jié)到成本中，但利潤是承約商根據(jù)企業(yè)自身情況、規(guī)劃和發(fā)展而制訂的一個應(yīng)該相對合理的金額。成本加利潤才能構(gòu)成申請項目費用的總價。3.2.3工程項目的啟動3）項目費用部分

該部分的目的是使客戶確信，承約商的4．項目可行性分析

1）項目可行性分析的概念?？尚行苑治鍪且獩Q定“做還是不做”。

2）項目可行性分析的原則

（1）科學(xué)性原則：要求按客觀規(guī)律辦事，有科學(xué)依據(jù)；

（2）客觀性原則：堅持從實際出發(fā)，實事求是地分析；

（3）公正性原則：保持立場公正，不偏不倚。

3）項目可行性分析的內(nèi)容。通常包含以下幾個方面：

（l）市場需求預(yù)測；

（2）技術(shù)與設(shè)備選擇；

（3）運行能力分析；

（4）投資、成本估算與資金籌措；

（5）項目經(jīng)濟(jì)上的生命力；

（6）項目進(jìn)度是否可行；

（7）項目潛在的其他風(fēng)險3.2.3工程項目的啟動4．項目可行性分析

1）項目可行性分析的概念。可行性分析對于承約商而言，應(yīng)該更多地考慮以下幾方面：

（1）技術(shù)上的承接能力；

（2）財務(wù)上是否有利可圖；

（3）項目潛在的風(fēng)險；

（4）項目投入的成本費用；

（5）項目投入的人力、物力資源；

（6）客戶提出的項目周期是否滿足；

（7）項目的當(dāng)前地位和今后對公司的發(fā)展影響。

4）項目可行性分析報告

根據(jù)不同的項目和項目涉及的不同主體，可行性分析報告應(yīng)該包含以下幾個部分。3.2.3工程項目的啟動對于承約商而言，應(yīng)該更多地考慮以下幾方面：

（1）技（l）可行性分析的總體論述：可以包含問題和結(jié)論；

（2）項目背景和發(fā)展情況：項目提出的背景、發(fā)展概況、投資的必要性；

（3）市場分析與建設(shè)規(guī)模：市場調(diào)查和需求預(yù)測、建設(shè)規(guī)模等；

（4）建設(shè)條件與投資地點選擇；

（5）技術(shù)方案；

（6）項目的環(huán)境狀況；

（7）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職能、人力資源等；

（8）項目實施的進(jìn)度安排；

（9）項目資金籌措與投資計劃；

（l0）財務(wù)、經(jīng)濟(jì)和社會效益評價；

（1l）可行性研究結(jié)論與建議。3.2.3工程項目的啟動（l）可行性分析的總體論述：可以包含問題和結(jié)論；

（

5．項目立項

這里的項目立項不包含市場行為后的項目選擇，而是指經(jīng)過項目可行性分析后，確立具體的可投資項目（客戶方）或可承接項目（承約商）的過程。

網(wǎng)絡(luò)工程的立項要經(jīng)歷一個長時間的準(zhǔn)備過程，工程立項階段主要工作包括起草立項報告、編制經(jīng)費預(yù)算、工程進(jìn)度、效益分析、經(jīng)費籌措和建立組織機(jī)構(gòu)。

6．項目啟動過程的結(jié)束標(biāo)志

項目立項完成后，項目章程的制定和發(fā)布將是項目啟動過程的一個結(jié)束標(biāo)志，但并非是必要的標(biāo)志。3.2.3工程項目的啟動5．項目立項

這里的項目立項不包含市場行為后的項目選

1）項目章程的性質(zhì)與內(nèi)容

（l）項目章程是企業(yè)（客戶或承約商）內(nèi)部正式確認(rèn)項目存在或認(rèn)可項目啟動的企

業(yè)級文件。

（2）項目的商業(yè)需求簡述；

（3）項目的成果和約束的目標(biāo)簡述；

（4）項目的職能簡述；

（5）項目的負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）；

（6）項目名稱和立項的日期；

（7）項目的主要內(nèi)容簡述；

（8）項目章程的簽發(fā)人和簽發(fā)日期。3.2.3工程項目的啟動1）項目章程的性質(zhì)與內(nèi)容

（l）項目章程是企業(yè)（客

2）項目章程的形式

（l）管理層批準(zhǔn)的項目任務(wù)書；

（2）管理層批準(zhǔn)的項目任命書；

（3）公司的項目立項說明書；

（4）公司的項目啟動說明書；

（5）管理層批準(zhǔn)的項目授權(quán)書；

（6）直接用合同書作為項目章程。3.2.3工程項目的啟動2）項目章程的形式

（l）管理層批準(zhǔn)的項目任務(wù)書；

3.2.3工程項目的啟動項目名稱項目總監(jiān)簽字批準(zhǔn)時間:年月日項目編號：項目經(jīng)理：項目目標(biāo)：1.2.3.項目經(jīng)理職責(zé)項目相關(guān)職能文件抄送：檔編號：XX公司的項目章程3.2.3工程項目的啟動項目名稱項目總監(jiān)簽字項目編號：項目3.2.4工程項目的計劃項目計劃制定的過程3.2.4工程項目的計劃項目計劃制定的過程1．項目計劃包括的典型活動內(nèi)容

項目計劃制訂是貫穿項目生命期的持續(xù)不斷的工作，計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括以下內(nèi)容：

確定和定義項目工作范圍；

確定為執(zhí)行項目而需要進(jìn)行的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職

責(zé)；

確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序；

估算每項活動的歷時時間和資源。3.2.4工程項目的計劃1．項目計劃包括的典型活動內(nèi)容

項目計劃制訂是貫穿項目生3.2.4工程項目的計劃2．項目工作范圍的確定實現(xiàn)范圍計劃和管理，主要包括以下3個方面。

1）分解項目各項工作決定工作分解結(jié)構(gòu)中的詳細(xì)程度和進(jìn)行等級劃分主要依靠以下兩個方面:第一，為完成工作包而分配給每個組織或個人的責(zé)任和可信度；第二，項目管理在項目期間控制預(yù)算、監(jiān)控和收集數(shù)據(jù)的水平。

2）明確各項工作責(zé)任一般常利用責(zé)任矩陣來確定項目工作的各責(zé)任接口，強(qiáng)調(diào)每一項工作由誰負(fù)責(zé)，并明確每個人（或組織、組織單元）在整個項目中的地位。例如，下表是一個信息系統(tǒng)集成項目的責(zé)任矩陣，每個符號在表中都有說明，3.2.4工程項目的計劃2．項目工作范圍的確定3.2.4工程項目的計劃某信息系統(tǒng)集成項目責(zé)任矩陣▲--負(fù)責(zé)應(yīng)用統(tǒng)設(shè)計和軟件開發(fā)△--參與軟件集成工作■--項目經(jīng)理在這幾個階段都有決策3.2.4工程項目的計劃某信息系統(tǒng)集成項目責(zé)任矩陣▲--負(fù)3.2.4工程項目的計劃

3）建立項目工作范圍變更的控制系統(tǒng)項目工作范圍的控制是項目整體控制過程的一部分，應(yīng)該與其他控制過程緊密結(jié)合，因為工作范圍的每一個變更都會直接或間接影響到項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制等。3.項目活動的定義項目活動就是為了達(dá)到項目目標(biāo)（或各階段目標(biāo)）確定的交付成果（或交付物）而進(jìn)行的一系列工作單元。4.項目活動的先后順序和歷時估計首先，要確定的是工作包的邏輯關(guān)系。其次，是要完成各活動間的關(guān)系確認(rèn)，特別是活動間的先后依賴關(guān)系，最好同時完成活動歷時和資源使用的確認(rèn)。3.2.4工程項目的計劃3）建立項目工作范圍變更的控制3.2.4工程項目的計劃5.項目相關(guān)計劃和輔助計劃的制訂為了保證項目的有效性、完整性、合理性，項目還應(yīng)該額外制訂質(zhì)量計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃、人力資源計劃等輔助性計劃，其中輔助性計劃也可能是基本計劃的一部分。項目計劃的各項子計劃過程彼此之間相互依賴，前一過程沒有完成，后一過程將無法開始，反過來后一過程又可以檢驗前一過程的準(zhǔn)確性、正確性。6.項目計劃的作用項目計劃也是項目經(jīng)理的一項基本職責(zé)，是項目經(jīng)理進(jìn)行項目管理的核心，要求項目經(jīng)理或項目管理團(tuán)隊通過合理使用企業(yè)的資源、費用、時間，有效地把握項目未來，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)3.2.4工程項目的計劃5.項目相關(guān)計劃和輔助計劃的制訂3.2.4工程項目的計劃7．項目總體計劃的確認(rèn)項目計劃的確認(rèn)應(yīng)該包含三個方面：（1）項目管理團(tuán)隊對計劃的認(rèn)可，是項目實施的有效依據(jù)和團(tuán)隊的共同約定，能保證項目團(tuán)隊管理的有效性。（2）企業(yè)管理層和項目職能涉及的相關(guān)部門對計劃的認(rèn)可，為項目實施提供資源基礎(chǔ)和行政保障。（3）項目客戶和最終用戶對項目計劃的認(rèn)可，可以使項目計劃明確項目管理及其實施的分工界面、明確項目的具體目標(biāo)、清楚地界定雙方責(zé)任，從而增強(qiáng)項目的透明度、提高客戶滿意程度。3.2.4工程項目的計劃7．項目總體計劃的確認(rèn)3.2.5工程項目的實施與控制1.項目實施項目實施是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成項目規(guī)定的最終交付成果，依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃，通過一系列具體、實際的活動，準(zhǔn)確、及時地完成項目中的各項工作，并得到客戶滿意和認(rèn)可的過程。

1）項目團(tuán)隊的建設(shè)和發(fā)展

2）項目信息系統(tǒng)的建設(shè)

4）項目的采購管理

3）項目計劃執(zhí)行項目信息基本流通方式3.2.5工程項目的實施與控制1.項目實施項目信息基本流通3.2.5工程項目的實施與控制以上4個活動只代表了項目實施階段的幾個普遍存在的典型過程，具體的項目可根據(jù)項目的特點和實際情況細(xì)分成不同的實施過程。例如，下圖3是某計算機(jī)信息系統(tǒng)集成公司的某個軟件開發(fā)完成并通過實驗室測試后，項目現(xiàn)場實施的基礎(chǔ)過程的表示。某信息系統(tǒng)集成項目實施的基礎(chǔ)過程3.2.5工程項目的實施與控制以上4個活動只代表了項目3.2.5工程項目的實施與控制2.項目控制項目的控制，即有效地控制項目，其關(guān)鍵是及時定期地監(jiān)測項目的實際進(jìn)程，并與基準(zhǔn)計劃進(jìn)程相比較，如有必要應(yīng)立即采取糾正措施，處理隱患，降低項目的各種風(fēng)險。

1）項目控制的過程項目控制的基本過程3.2.5工程項目的實施與控制2.項目控制項目控制的基本過3.2.5工程項目的實施與控制

1）項目控制的過程（1）控制信息的來源：實際檢查及報告（2）偏差識別和分析（3）偏差分析結(jié)果的決策（4）制定相應(yīng)的措施項目控制措施的一般分類：經(jīng)濟(jì)措施合同措施組織措施技術(shù)措施（5）措施執(zhí)行決策（6）更新計劃并執(zhí)行3.2.5工程項目的實施與控制1）項目控制的過程3.2.5工程項目的實施與控制

2）項目控制的主要內(nèi)容項目進(jìn)度控制項目變更控制項目質(zhì)量控制項目控制除以上以計劃為依據(jù)的基本內(nèi)容外，還包括對未來情況的預(yù)測、對當(dāng)時情況的衡量、預(yù)測情況和對當(dāng)時情況的比較，以及及時制訂實現(xiàn)目標(biāo)、進(jìn)度或預(yù)算的修正方案。3.2.5工程項目的實施與控制2）項目控制的主要內(nèi)容3.2.5工程項目的實施與控制

3）項目控制的方法及原則嚴(yán)格遵守基準(zhǔn)計劃，必要時調(diào)整；由專人負(fù)責(zé)相關(guān)的變更溝通；項目溝通要及時、準(zhǔn)確；不斷地監(jiān)督項目各項工作；確認(rèn)項目變更惟一的批準(zhǔn)授權(quán)人及相關(guān)責(zé)任；確認(rèn)和批準(zhǔn)的程序應(yīng)盡可能簡潔；項目團(tuán)隊所有成員都應(yīng)該清楚變更程序的步驟和要求；變更程序應(yīng)包含在特殊情況下無法實現(xiàn)變更評審程序而實施變更的原則與步驟；變更文件及相關(guān)備忘錄應(yīng)由變更主體各方簽字確認(rèn)，變更文件才生效；保證項目團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。3.2.5工程項目的實施與控制3）項目控制的方法及原則3.2.6工程項目的收尾項目的收尾工作一般含以下幾個典型活動:

1.項目的工作范圍確認(rèn)

2.項目的相關(guān)文件準(zhǔn)備

3.項目的驗收

4.項目的驗收后評價項目執(zhí)行與控制交互的管理流程3.2.6工程項目的收尾項目的收尾工作一般含以下幾個典3.2.7工程項目的管理機(jī)構(gòu)特別是IT行業(yè)的項目管理，絕大多數(shù)項目都經(jīng)受著“項目黑洞”的痛楚：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求經(jīng)常變動等。1．項目管理機(jī)構(gòu)（1）領(lǐng)導(dǎo)決策組（2）需求分析與方案設(shè)計組（3）工程質(zhì)量監(jiān)督組（4）工程項目實施組（5）工程協(xié)調(diào)組（6）工程管理與評審鑒定小組2．項目經(jīng)理及其角色定位3.2.7工程項目的管理機(jī)構(gòu)特別是IT行業(yè)的項目管理，3.3了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系項目管理過程和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系3.3.1項目管理知識體系之一—項目范圍管理3.3.2項目管理知識體系之二—項目時間管理3.3.3項目管理知識體系之三—項目成本管理了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系項目管理過程和知識項目管理知識體系之四—項目質(zhì)量管理3.3.5項目管理知識體系之五—項目人力資源管理3.3.6項目管理知識體系之六—項目溝通管理3.3.7項目管理知識體系之一—項目采購管理了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系項目管理知識體系之四—項目質(zhì)量管理3.3.5項目管理知識體系項目管理知識體系之八—變更管理3.3.9項目管理知識體系之五—項目風(fēng)險管理了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系項目管理知識體系之八—變更管理3.3.9項目管理知識體系之五3.3了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系項目管理就是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目事件進(jìn)行有效的管理，即對項目的投資立項開始到項目結(jié)束的全部過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和調(diào)度，以達(dá)到項目的目標(biāo)。項目管理的內(nèi)容3.3了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系項目管理就是指3.3.1項目管理過程和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系項目管理通過項目啟動、計劃編制、執(zhí)行、控制和收尾過程保證項目的完成，這5大過程被組織成9大知識領(lǐng)域：項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理，這些過程和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系如表下所示。3.3.1項目管理過程和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系項目管理通過3.3.1項目管理過程和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系項目管理過程和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系3.3.1項目管理過程和知識領(lǐng)域的相互關(guān)系項目管理過程和知3.3.2項目管理知識體系之一—項目范圍管理范圍管理的基本內(nèi)容包括：

1.編制范圍計劃

2.分解范圍比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解．3.3.2項目管理知識體系之一—項目范圍管理范圍管理的3.3.2項目管理知識體系之一—項目范圍管理某網(wǎng)絡(luò)集成項目的工作分解結(jié)構(gòu)示意圖3.3.2項目管理知識體系之一—項目范圍管理某網(wǎng)絡(luò)集成項目3.3.3項目管理知識體系之二—項目時間管理項目時間管理主要包含六個階段：

1、項目活動定義

2、活動排序

3、活動工期估算

4、安排進(jìn)度表

5、進(jìn)度控制

6、巧用工具3.3.3項目管理知識體系之二—項目時間管理項目時間管3.3.4項目管理知識體系之三—項目成本管理影響項目成本的因素很多，主要有以下幾個因素：

1.質(zhì)量對成本的影響

2.工期對成本的影響

3.管理水平對成本的影響

4.價格對成本的影響3.3.4項目管理知識體系之三—項目成本管理影響項目成3.3.5項目管理知識體系之四—項目質(zhì)量管理

1.質(zhì)量的含義根據(jù)我國國家標(biāo)準(zhǔn)GB／T6583—1994質(zhì)量管理和質(zhì)量保證(idtISO8402:1994)，質(zhì)量的定義是“反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和”。

2.提供給顧客所想要的質(zhì)量被定義成滿足顧客的需求，這就要求顧客以正式的、符合規(guī)格的文件來陳述他們的需求。項目的質(zhì)量是通過項目生命周期傳遞給顧客的。而在項目整個生命周期中，項目的工作不可避免地會出現(xiàn)失誤。一般的觀點是，在生命周期中，越早檢測出的錯誤，改正錯誤所需花費的費用就越低。3.3.5項目管理知識體系之四—項目質(zhì)量管理1.質(zhì)量的3.3.6項目管理知識體系之五—項目人力資源管理項目人力資源管理包括組織計劃編制、人員募集和團(tuán)隊建設(shè)三部分。

1．組織計劃編制組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責(zé)和回報關(guān)系。組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務(wù)：（1）角色和職責(zé)分配。（2）人員配備管理計劃。（3）組織機(jī)構(gòu)圖。

2.人員募集

3.團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)通常會采用以下幾種方式：（1）團(tuán)隊建設(shè)活動（2）績效考核與激勵（3）培訓(xùn)3.3.6項目管理知識體系之五—項目人力資源管理項目人3.3.7項目管理知識體系之六—項目溝通管理一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。

1.兩條關(guān)鍵原則

2.保持暢通的溝通渠道3.3.7項目管理知識體系之六—項目溝通管理一般而言，3.3.8項目管理知識體系之七—項目采購管理

1、制造、采購分析

2、合同類型的選擇

3、采購計劃編制

4、采購過程管理（1）詢價（Solicitation）（2）供方選擇（SourceSelection）（3）合同管理3.3.8項目管理知識體系之七—項目采購管理1、制造、3.3.9項目管理知識體系之八—變更管理在理論上，變更管理有兩個環(huán)節(jié)要注意。一個approval另外一個是authorization。Approval其實很容易理解，就是相關(guān)的層級必須要批準(zhǔn)這一個變更，可能是基于“財務(wù)”、“業(yè)務(wù)”或是“技術(shù)”方面的考慮。可是，在此階段，并沒有真正去實行?？赡苁峭馊フ{(diào)研，可能同意立項，也可能同意開始進(jìn)行開發(fā)，或是進(jìn)行測試！但是，authorization就不同了，如果被authorized之后，意味著可以進(jìn)行生產(chǎn)或是上線了。3.3.9項目管理知識體系之八—變更管理在理論上，變更3.3.9項目管理知識體系之九—項目風(fēng)險管理風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進(jìn)和項目的成功帶來負(fù)面影響。不同類型的項目有不同的風(fēng)險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團(tuán)隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，其項目風(fēng)險也是各不相同的。總的來說，基本可分為以下四類：

1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險

2、項目管理風(fēng)險

3、組織風(fēng)險

4、項目外部風(fēng)險3.3.9項目管理知識體系之九—項目風(fēng)險管理風(fēng)險存在于3.3.9項目管理知識體系之九—項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理一般包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控這幾個過程，它們之間的關(guān)系如下圖所示：風(fēng)險管理過程3.3.9項目管理知識體系之九—項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理一3.3.9項目管理知識體系之九—項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理是項目管理中的重要內(nèi)容，風(fēng)險管理機(jī)制更是企業(yè)項目管理體系的關(guān)鍵組成部分。如何切實地進(jìn)行風(fēng)險管理，建立風(fēng)險管理機(jī)制，是企業(yè)項目管理走向成熟過程中必須要解決的問題，PowerOn是上海普華科技發(fā)展有限公司自主研發(fā)的一套既融入了國際先進(jìn)的項目管理思想，又結(jié)合了國內(nèi)管理習(xí)慣及標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)級多項目管理集成系統(tǒng)，為項目風(fēng)險管理提供了良好的IT工具。3.3.9項目管理知識體系之九—項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理是3.4使用MicrosoftProject管理項目MicrosoftProject簡介3.4.1制定項目的基本步驟使用MicrosoftProject管理項目Mic3.4使用MicrosoftProject管理項目項目管理是為完成一個預(yù)定的目標(biāo)，而對任務(wù)和資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和管理的程序，通常需要配合時間、資源或成本方面的限制。所有的項目都包括三個主要的階段：

(1)制定計劃

(2)追蹤和管理項目

(3)結(jié)束項目在進(jìn)行項目時有三個基本要素是十分重要的，這三個要素分別為：

(1)時間：反映在項目計劃中的項目完成所需時間。

(2)資金：即項目的預(yù)算，取決于資源的成本，這些資源包括完成任務(wù)所需的人員、設(shè)備和材料。

(3)范圍：項目的目標(biāo)和任務(wù)，以及完成這些目標(biāo)和任務(wù)所需的工時。3.4使用MicrosoftProject管理項目項3.4.1MicrosoftProject簡介

MicrosoftProject是一個功能強(qiáng)大而且可以靈活運用的項目管理工具，可以幫助我們更有效地創(chuàng)建和跟蹤項目計劃、管理項目進(jìn)度和資源，以及分析項目信息，用該工具來控制簡單或復(fù)雜的項目。它可用來安排和追蹤所有的任務(wù)，讓項目經(jīng)理對項目進(jìn)展了若指掌。介紹MicrosoftProject產(chǎn)品系列MicrosoftProject標(biāo)準(zhǔn)版、MicrosoftProjectProfessional和MicrosoftProjectServer（包括MicrosoftProjectServerCAL）三種項目管理的方案。3.4.1MicrosoftProject簡介Mic3.4.1MicrosoftProject簡介MicrosoftProject版本及應(yīng)用3.4.1MicrosoftProject簡介Micro3.4.1MicrosoftProject簡介

1．項目管理：單獨使用MicrosoftProject標(biāo)準(zhǔn)版時，它具備了一套支持基本項目管理的全方位功能，其中包括了任務(wù)排程、資源管理、追蹤及報表等功能。

2．團(tuán)隊項目管理：MicrosoftProject標(biāo)準(zhǔn)版加上MicrosoftProjectServer和MicrosoftProjectServerCAL的組合，能提供給公司一個能讓所有項目成員與利益關(guān)系人存取項目信息并且進(jìn)行協(xié)同作業(yè)的任務(wù)群組環(huán)境。

3．企業(yè)項目管理解決方案：在企業(yè)項目管理的解決方案上，一個單位需要同時擁有MicrosoftProjectProfessional、MicrosoftProjectServer和MicrosoftProjectServerCAL。透過這些產(chǎn)品的新功能，公司能使用自定企業(yè)代碼管理、檢視與分析組織的整個項目公文包，確保輸入數(shù)據(jù)與報表的一致性，并透過集中式的資源數(shù)據(jù)庫管理資源。3.4.1MicrosoftProject簡介1．項3.4.2制定項目的基本步驟制定工程項目的具體步驟可以如下：1、制定計劃（1）創(chuàng)建任務(wù)列表（2）設(shè)置項目的開始日期或完成日期(3）將資源分配給任務(wù)（4）為資源在任務(wù)上的工作輸入支付比率或固定任務(wù)成本（5）檢查已排定的計劃（6）打印報表和視圖（7）將項目信息發(fā)表出去2、項目的執(zhí)行與管理（1）創(chuàng)建基準(zhǔn)。（2）收集項目進(jìn)展的實際數(shù)據(jù)。（3）找出需要調(diào)整的問題或疏漏之處，并予以解決。（4）項目完成后，可將最終項目執(zhí)行結(jié)果與一開始的原項目的計劃基準(zhǔn)進(jìn)行比較，制作一份項目執(zhí)行的完整報告。3.4.2制定項目的基本步驟制定工程項目的具體步驟可以如下3.5網(wǎng)絡(luò)工程項目的招、投標(biāo)工程資質(zhì)要求3.5.1相關(guān)法律規(guī)定網(wǎng)絡(luò)工程項目的招、投標(biāo)工程資質(zhì)要求3.5.1相關(guān)法律3.5網(wǎng)絡(luò)工程項目的招、投標(biāo)國家建設(shè)部《建設(shè)工程企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》指出，企業(yè)按照資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定要求申請相應(yīng)資質(zhì)，經(jīng)審查合格并取得資質(zhì)證書后，方可在其資質(zhì)許可的范圍內(nèi)從事相應(yīng)的建設(shè)工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等活動。同時系統(tǒng)集成的建設(shè)項目一般要求通過招標(biāo)投標(biāo)進(jìn)行。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)單位和集成商，都必須了解什么資質(zhì)等級可以承攬什么樣的系統(tǒng)集成工程。3.5網(wǎng)絡(luò)工程項目的招、投標(biāo)國家建設(shè)部《建設(shè)工程企業(yè)3.5.1工程質(zhì)量要求

一般說來，“資質(zhì)”是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中的工作績效的個人（單位）的特質(zhì)。這些特質(zhì)既包括知識、技能、規(guī)模等表層特質(zhì)，又涵蓋了深層的特性、價值觀念、內(nèi)驅(qū)力等方面的內(nèi)容。工程建設(shè)資質(zhì)常常針對一個單位的來講，它是一系列符合上述條件的各種特質(zhì)的結(jié)構(gòu)化組合，資質(zhì)的內(nèi)容和評判、資質(zhì)水平高低的等級劃分都有明確的描述和界定。3.5.1工程質(zhì)量要求一般說來，“資質(zhì)”是指能區(qū)分在3.5.1工程質(zhì)量要求

信息產(chǎn)業(yè)部《計算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理辦法（試行）》的第十一條規(guī)定將計算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)等級分一、二、三、四級。各等級所對應(yīng)的承擔(dān)工程的能力如下：一級：具有獨立承擔(dān)國家級、?。ú浚┘?、行業(yè)級、地（市）級（及其以下）、大、中、小型企業(yè)級等各類計算機(jī)信息系統(tǒng)建設(shè)的能力。二級：具有獨立承擔(dān)?。ú浚┘?、行業(yè)級、地（市）級（及其以下）、大、中、小型企業(yè)級或合作承擔(dān)國家級的計算機(jī)信息系統(tǒng)建設(shè)的能力。三級：具有獨立承擔(dān)中、小型企業(yè)級或合作承擔(dān)大型企業(yè)級（或相當(dāng)規(guī)模）的計算機(jī)信息系統(tǒng)建設(shè)的能力。四級：具有獨立承擔(dān)小型企業(yè)級或合作承擔(dān)中型企業(yè)級（或相當(dāng)規(guī)模）的計算機(jī)信息系統(tǒng)建設(shè)的能力。3.5.1工程質(zhì)量要求信息產(chǎn)業(yè)部《計算機(jī)信息系統(tǒng)集成3.5.2相關(guān)法律規(guī)定招標(biāo)投標(biāo)是在相關(guān)法律、法規(guī)之下進(jìn)行的一種規(guī)范交易方式，其目的是為了實現(xiàn)公平交易，避免暗箱操作，從根本上保護(hù)買方/賣方的利益。2000年1月1日開始施行《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》，從此，招投標(biāo)制度便在國內(nèi)得到了快速普及，公共事業(yè)建設(shè)、行業(yè)設(shè)備采購、乃至中小企業(yè)的大宗采購都開始廣泛采取招標(biāo)的方式來進(jìn)行。

1．招標(biāo)投標(biāo)法

2．合同法

3．政府采購法3.5.2相關(guān)法律規(guī)定招標(biāo)投標(biāo)是在相關(guān)法律、法規(guī)之下進(jìn)3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理1．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的含義所謂網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理，是指在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)過程中，給用戶提供建設(shè)前期咨詢、網(wǎng)絡(luò)方案論證、系統(tǒng)集成商的確定、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量控制等一系列的服務(wù)，幫助用戶建設(shè)一個性價比最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的主要內(nèi)容包括：（1）促成領(lǐng)導(dǎo)班子的決策（2）幫助用戶做好系統(tǒng)需求分析（3）幫助用戶選擇系統(tǒng)集成商（4）幫助用戶控制工程進(jìn)度（5）嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)（6）幫助用戶作好各項測試工作3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理1．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的含義3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理2．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理實施步驟一般將網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的實施步驟劃分為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需求分析階段、網(wǎng)絡(luò)工程招標(biāo)投標(biāo)階段、網(wǎng)絡(luò)工程實施建設(shè)階段、保修階段共四個階段。（1）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需求分析階段（2）網(wǎng)絡(luò)工程招標(biāo)投標(biāo)階段（3）網(wǎng)絡(luò)工程實施建設(shè)階段3．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)分為甲、乙、丙三級。工程監(jiān)理方應(yīng)任命總監(jiān)理工程師、監(jiān)理工程師、監(jiān)理人員，并且向業(yè)主方通報，明確各工作人員職責(zé)，分工合理，組織運轉(zhuǎn)科學(xué)有效。3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理2．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理實施步驟3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理4．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的依據(jù)網(wǎng)絡(luò)工程的監(jiān)理必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范進(jìn)行，常用的相關(guān)規(guī)定有：

A．國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、建設(shè)部頒布的GB50319—2000《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》。

B．國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會頒布的GB／T19668－2005《信息化工程監(jiān)理規(guī)范》。

C．建設(shè)部頒布的GB/T50314-2006《智能建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)》。

D．建設(shè)部頒布的GB50311-2007《綜合布線系統(tǒng)工程設(shè)計規(guī)范》。3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理4．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的依據(jù)3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理4．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的依據(jù)網(wǎng)絡(luò)工程的監(jiān)理必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范進(jìn)行，常用的相關(guān)規(guī)定有：E．建設(shè)部頒布的GB50312-2007《綜合布線工程驗收規(guī)范》。

F．公安部消防局發(fā)布《消防設(shè)施專項工程設(shè)計資格分級標(biāo)準(zhǔn)》。

G．中華人民共和國《消防法》。

H．GB50343－2004《建筑物電子信息系統(tǒng)防雷技術(shù)規(guī)范》。

I．計算機(jī)場地安全要求(GB9361-200X)。

J．GB50339-2003《智能建筑工程驗收規(guī)范》。

K．GB/T2887-2000《電子計算機(jī)場地通用規(guī)范》。

L．GB/T50174-93《電子計算機(jī)機(jī)房設(shè)計規(guī)范》。

M．電子工業(yè)部發(fā)布的《電子計算機(jī)機(jī)房工程施工及驗收規(guī)范》（SJ/T30003-93）等。3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理4．網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理的依據(jù)本章介紹項目與項目管理的概念、工程項目管理、計算機(jī)系統(tǒng)集成建設(shè)資質(zhì)等級計算機(jī)系統(tǒng)集成項目招標(biāo)和投標(biāo)的相關(guān)法律規(guī)定，簡介了項目管理知識體系的九大知識領(lǐng)域、項目管理軟件應(yīng)用及網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理內(nèi)容。本章小結(jié)本章介紹項目與項目管理的概念、工程項目管理、計算機(jī)系統(tǒng)集再見再見計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)集成1綜合布線技術(shù)與施工4網(wǎng)絡(luò)組建與設(shè)備配置5網(wǎng)絡(luò)工程測試與驗收6目錄網(wǎng)絡(luò)工程規(guī)劃與設(shè)計2網(wǎng)絡(luò)工程項目管理3網(wǎng)絡(luò)資源與Web應(yīng)用平臺7計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)集成1綜合布線技術(shù)與施工網(wǎng)絡(luò)工程項目管理計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程第三章網(wǎng)絡(luò)工程項目管理計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程第三章第三章3.1理解工程項目管理的含義

3.2理解工程項目管理的過程3.3了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系3.4使用MicrosoftProject管理項目3.5網(wǎng)絡(luò)工程項目的招、投標(biāo)3.6網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成工程監(jiān)理第三章3.1理解工程項目管理的含義3.2理解工程項目管理的3.1理解工程項目管理的含義工程項目與項目管理3.1.1工程項目管理的職能3.1.2工程項目管理的要點理解工程項目管理的含義工程項目與項目管理3.1.1工3.1.1工程項目與項目管理1.工程項目工程項目也稱單項工程，它是建設(shè)項目的組成部分，指能夠獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。單項工程是具有獨立存在意義的一個完整工程，也是一個復(fù)雜的綜合體，它由若干單位工程組成。工業(yè)建設(shè)項目的單項工程，一般是指能獨立生產(chǎn)的廠（或車間）、礦或一個完整的、獨立的生產(chǎn)系統(tǒng)。非工業(yè)項目的單項工程是指建設(shè)項目中能夠發(fā)揮設(shè)計規(guī)定的主要效益的各個獨立工程。在本書中所描述的網(wǎng)絡(luò)工程屬于非工業(yè)項目的工程項目。3.1.1工程項目與項目管理1.工程項目3.1.1工程項目與項目管理2．項目管理及其三要素項目管理（ProjectManagement）是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。目標(biāo)、成本、進(jìn)度是項目管理的三個要素。一般來講，目標(biāo)、成本、進(jìn)度三者是互相制約的，其關(guān)系如下圖所示。3.1.1工程項目與項目管理2．項目管理及其三要素3.1.1工程項目與項目管理項目管理要素關(guān)系如下圖：項目管理要素關(guān)系圖3.1.1工程項目與項目管理項目管理要素關(guān)系如下圖：項3.1.2工程項目管理的職能工程項目管理是以工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門性的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。1．現(xiàn)代化的項目管理方法在工程項目管理中的應(yīng)用工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預(yù)期成果的過程。工程項目管理強(qiáng)調(diào)的是預(yù)期成果，但更重視的是為實現(xiàn)這個結(jié)果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預(yù)期成果，往往會綜合運用各種現(xiàn)代化管理方法。在工程項目管理過程中推行與國際項目管理接軌的項目管理理論和方法，就能夠確保工程項目的如期實現(xiàn)；就能夠確保工程項目處于受控狀態(tài)；就能夠確保工程項目質(zhì)量的實現(xiàn)。3.1.2工程項目管理的職能工程項目管理是以工程項目3.1.2工程項目管理的職能2．工程項目管理的基本職能：（1）工程項目計劃工程項目計劃就是根據(jù)項目目標(biāo)的要求，對項目范圍內(nèi)的各項活動做出合理安排（2）工程項目組織組織的含義有兩重，一是指組織機(jī)構(gòu)，二是指組織行為。（3）工程項目的評價和控制工程項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的安排，由于在編制計劃時難以預(yù)見問題很多，因此在項目組織和實施過程中往往會產(chǎn)生偏差。如何識別偏差，消除偏差或調(diào)整偏差計劃，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是項目管理的評價與控制職能所要解決的。3.1.2工程項目管理的職能2．工程項目管理的基本職能：3.1.2工程項目管理的職能決策階段準(zhǔn)備招投標(biāo)設(shè)計施工使用階段投資方DMPMFM開發(fā)方DMPM項目管理企業(yè)PM設(shè)計方PM施工方PM供貨方PM物業(yè)管理FM工程項目管理職能如下表：DM--DevelopmentManagement（開發(fā)管理）PM--ProjectManagement（項目管理）FM--FacilityManagement（設(shè)施管理）3.1.2工程項目管理的職能決策階段準(zhǔn)備招投標(biāo)設(shè)計施工使3.1.3工程項目管理的要點1、項目前期策劃項目策劃主要包含三部分的內(nèi)容：（1）功能策劃---項目的使用功能及配套的人員、設(shè)施、工程項目涉及的影響力等進(jìn)行策劃。（2）進(jìn)度策劃---對工程項目全過程的工期進(jìn)行規(guī)劃。從項目的立項、設(shè)計、招投標(biāo)、工程項目施工、工程項目投入使用前的經(jīng)營準(zhǔn)備工作進(jìn)行一套完整的規(guī)劃。（3）投資策劃---對工程項目從立項到投產(chǎn)的資金投入量，乃至工程項目在實施過程中詳細(xì)的資金投入計劃。3.1.3工程項目管理的要點1、項目前期策劃3.1.3工程項目管理的要點2、設(shè)計管理設(shè)計管理內(nèi)容包括設(shè)計任務(wù)書的編制、信息系統(tǒng)功能的審核審定、對設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行跟蹤管理。設(shè)計任務(wù)書編制的內(nèi)容：

1）明確各設(shè)計方的界限與功能配合

2）定期檢查設(shè)計的進(jìn)度能否滿足項目進(jìn)程的要求

3）定期檢查設(shè)計的質(zhì)量能否滿足項目功能的要求

4）注重項目設(shè)計階段的價值分析3.1.3工程項目管理的要點2、設(shè)計管理3.1.3工程項目管理的要點3、流程管理流程管理的精髓就是流程的三全管理，所謂“三全”即：全員---工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來；全面---要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。全過程---要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。

3.1.3工程項目管理的要點3、流程管理3.1.3工程項目管理的要點4、招投標(biāo)管理在招投標(biāo)管理中，涉及以下內(nèi)容：工程項目招標(biāo)的內(nèi)容招標(biāo)文件的編制各項子工程的周密劃分明確各專業(yè)及各相關(guān)方配合的條件施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本的約束條件合同條款作為招標(biāo)文件的一部分---節(jié)省合同談判的時間3.1.3工程項目管理的要點4、招投標(biāo)管理3.1.3工程項目管理的要點5、合同管理項目的合同管理包括合同的訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、解決爭議等過程。而其要點是：建立一個完善的合同管理構(gòu)架。合同管理包括以下內(nèi)容：明確合同管理的構(gòu)架明確各相關(guān)方的責(zé)、權(quán)、利付款進(jìn)度、質(zhì)量與關(guān)鍵控制點掛鉤成本控制及嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)變更管理明確工作界面及關(guān)鍵施工項目合同中的風(fēng)險管理3.1.3工程項目管理的要點5、合同管理3.1.3工程項目管理的要點6、變更管理設(shè)計變更是指設(shè)計部門對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達(dá)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制。工程設(shè)計經(jīng)過用戶認(rèn)可后，施工單位無權(quán)單方面改變設(shè)計。工程施工過程中如確實需要對原設(shè)計進(jìn)行修改，必須由施工單位和用戶主管部門協(xié)商解決，對局部改動必須填報“工程設(shè)計變更單”，經(jīng)審批后方可施工。具體格式如下表所示。3.1.3工程項目管理的要點6、變更管理3.1.3工程項目管理的要點工程設(shè)計變更如下表：工程名稱原圖名稱設(shè)計單位原圖編號原設(shè)計規(guī)定的內(nèi)容：變更后的工作內(nèi)容：變更原因說明：批準(zhǔn)單位及文號：原工程量現(xiàn)工程量原材料數(shù)先材料數(shù)補充圖紙編號日期年月日3.1.3工程項目管理的要點工程設(shè)計變更如下表：工程3.1.3工程項目管理的要點設(shè)計變更產(chǎn)生的原因有：⑴修改工藝技術(shù)，包括設(shè)備的改變；⑵增減工程內(nèi)容；⑶改變使用功能；⑷修正設(shè)計的錯誤、遺漏；⑸提出合理化建議；⑹施工中產(chǎn)生失誤；⑺使用的材料品種的改變；⑻工程環(huán)境勘察資料不準(zhǔn)確而引起的修改，如通信距離加長。3.1.3工程項目管理的要點設(shè)計變更產(chǎn)生的原因有：3.1.3工程項目管理的要點如果發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度計劃或預(yù)算計劃需要調(diào)整，則調(diào)整的重點應(yīng)放在三方面：●對近期即將發(fā)生的活動加強(qiáng)控制，積極挽回時間和成本；●工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好壓縮該活動時間和費用的準(zhǔn)備工作，因為估計值越大的項目越有壓縮的可能；●將某些可以再分的活動進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動之間并行工作或知識重用的可行性3.1.3工程項目管理的要點如果發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度計劃或預(yù)3.1.3工程項目管理的要點項目變更控制的基本要求：●關(guān)于變更的協(xié)議，客戶與承包商進(jìn)行協(xié)商，形成文件或者協(xié)議?！裰?jǐn)慎對待變更的請求●制定變更計劃●變更的實施項目變更簽訂的要點有：●變更項目的內(nèi)容是否明確●變更前該項目的實施狀態(tài)3.1.3工程項目管理的要點項目變更控制的基本要求：3.2理解工程項目管理的過程工程項目的生命周期3.2.1工程項目管理的過程3.2.2工程項目管理的啟動3.2.3工程項目的計劃理解工程項目管理的過程工程項目的生命周期3.2.1工工程項目的實施與控制3.2.5工程項目的收尾3.2.6工程項目的管理機(jī)構(gòu)理解工程項目管理的過程工程項目的實施與控制3.2.5工程項目的收尾3.2.6工程項3.2任務(wù)工程項目管理的過程每一個項目的過程都有其特定的發(fā)展階段。準(zhǔn)確了解這些階段有利于項目管理層或上層管理者更好地控制企業(yè)的資源，實現(xiàn)項目目標(biāo)和企業(yè)既定目標(biāo)。3.2任務(wù)工程項目管理的過程每一個項目的過程都有其特定3.2.1工程項目的生命期如果發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度計劃或預(yù)算計劃需要調(diào)整，則調(diào)整的重點應(yīng)放在三方面：

●對近期即將發(fā)生的活動加強(qiáng)控制，積極挽回時間和成本；

●工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，