阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)(精華)課件

讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫把員工是作為碎片還是作為整體人？這是平庸與卓越的分水嶺。50年前，稻盛和夫提出讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫。50年后，他憑借完美解答了這道證明題。讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫把員工是作為碎片還是作為整體人？稻盛和夫

阿米巴哲學(xué)：群策群力

激發(fā)員工智慧來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)摘錄稻盛和夫

阿米巴哲學(xué)：群策群力

激發(fā)員工智慧來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)摘錄阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只剩科學(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮人的自主意識(shí)阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性稻盛哲學(xué)精髓一、回歸原點(diǎn)。（一）敬天愛(ài)人。1、天：自然界、客觀(guān)規(guī)律，良心，良知2、人：全人類(lèi)。3、敬：恭敬、敬畏。4、愛(ài)：慈悲、博愛(ài)、大愛(ài)、包容。（二）作為人，何謂正確？1、不是從個(gè)人角度來(lái)判斷。2、不是從本團(tuán)隊(duì)（家庭、部門(mén)、企業(yè)）角度來(lái)判斷。3、上升到“整個(gè)人類(lèi)”的角度，來(lái)判斷。到底什么是正確的?（三）動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)。1、思考、說(shuō)話(huà)、做事的“出發(fā)點(diǎn)”是“純粹善良的”。佛學(xué)的“三善”：身、口、意。身：做事；口：說(shuō)話(huà)；意：思考。2、考慮問(wèn)題：以“三公”為出發(fā)點(diǎn)：公心、公平、公正。3、克服“私心、私欲、妄想、雜念”，這些都是“思想病毒”，會(huì)引起我們“思維程序的混亂”，誤導(dǎo)我們。稻盛哲學(xué)精髓一、回歸原點(diǎn)。1、什么是“善”？答：關(guān)鍵是看“動(dòng)機(jī)”：利他、利公、友好、關(guān)愛(ài)，就是善。動(dòng)機(jī)是“關(guān)愛(ài)他人，幫助他人，造就他人”，屬于“建設(shè)性”的，就是“善”，就是好人。動(dòng)機(jī)是“傷害別人、貶低別人、壓制別人、攻擊別人、誹謗別人”，屬于“破壞性”的，就是“惡”。我們以此標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分析和判斷自己。這就是：稻盛和夫講的：動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)。2、什么是“公”？答：相對(duì)來(lái)說(shuō)：多數(shù)人、團(tuán)隊(duì)、集體、組織，就是“公”。3、什么是“私”？答：相對(duì)來(lái)說(shuō)：一人、一家、小團(tuán)體，就是“私”。4、什么是“自私”？答：在利益面前：損人利己：損害他人利益，爭(zhēng)取自己利益。有己無(wú)人：只考慮自己利益，不考慮他人利益；先己后人：先考慮自己利益，后考慮他人利益；想沾光，怕吃虧：總覺(jué)得：自己吃虧，心里不平衡。這些做法和表現(xiàn)，都屬于“私心、私欲”，屬于“自私”。自私的人，違反了佛法“布施得福報(bào)”的原理：越是給予，運(yùn)氣越好，福報(bào)越大。結(jié)果，人生的總結(jié)果，得到最少。稻盛哲學(xué)精髓1、什么是“善”？稻盛哲學(xué)精髓5、什么是“德”？答：利他、利公，就是“德”，所以叫“公德”。缺德，就是缺乏“利他、利公”思想。厚德載物。6、“利他”得“自利”，是稻盛哲學(xué)的核心。六項(xiàng)精進(jìn)第五條：積善行，思利他。稻盛哲學(xué)精髓5、什么是“德”？稻盛哲學(xué)精髓稻盛哲學(xué)精髓二、稻盛和夫經(jīng)營(yíng)的三個(gè)經(jīng)營(yíng)要訣（一）領(lǐng)導(dǎo)魅力：領(lǐng)導(dǎo)者要有領(lǐng)導(dǎo)魅力。四個(gè)字：公、愛(ài)、誠(chéng)、信。1、公：公心、公平、公正。動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)。做人做事的出發(fā)點(diǎn)，不是為自己，而是為他人，為團(tuán)隊(duì)。2、愛(ài)：要有慈愛(ài)、大愛(ài)、博愛(ài)之心。不是小愛(ài)、私愛(ài)、溺愛(ài)。3、誠(chéng)：態(tài)度上，坦誠(chéng)、真誠(chéng)、誠(chéng)懇。四不?。翰回澬”阋?，不耍小聰明，不做小動(dòng)作，不制造傳播小道消息。不玩人，玩人喪德，玩物喪志。4、信：不輕易承諾，承諾了，就要全力去實(shí)現(xiàn)“諾言”。一旦確定的事，言必信，信必行，行必果。培養(yǎng)公信力。5、領(lǐng)導(dǎo)者，就是責(zé)任承擔(dān)者、煩惱承擔(dān)者、人才造就者。要勇于承擔(dān)責(zé)任，要善于承擔(dān)煩惱。稻盛哲學(xué)精髓（二）精通財(cái)務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)者，要會(huì)算賬，要看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表。1、銷(xiāo)售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化。2、實(shí)現(xiàn)方法：將銷(xiāo)售額和費(fèi)用，都要細(xì)分，責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人頭上。（三）哲學(xué)共有1、讓全體員工，擁有相同的“判斷是非、善惡”的做人標(biāo)準(zhǔn)，并貫徹到每個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作中去。2、要培養(yǎng)傳教士，也就是牧師，全力宣傳企業(yè)的“目標(biāo)、價(jià)值觀(guān)、理念、規(guī)章制度”，各種場(chǎng)合，反復(fù)講解，并引導(dǎo)、指導(dǎo)、督導(dǎo)執(zhí)行運(yùn)用，滲透，潛移默化。就會(huì)逐漸形成“哲學(xué)共有”，這需要：信心、熱心、耐心、恒心。3、云清企業(yè)文化圣經(jīng)，要反復(fù)學(xué)習(xí)，領(lǐng)會(huì)，宣傳，實(shí)踐，運(yùn)用。稻盛哲學(xué)精髓（二）精通財(cái)務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)者，要會(huì)算賬，要看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表。稻盛“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)好社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！卑⒚装蜕w的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動(dòng)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)好社會(huì)的進(jìn)步成功方程式人生?工作的結(jié)果=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀(guān)等生活的姿態(tài)等人格因素。“對(duì)于我來(lái)說(shuō)，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！?/p>

成功方程式經(jīng)營(yíng)之道

企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專(zhuān)業(yè)人才、金錢(qián)、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營(yíng)。在這三者之中，人才又是最重要的。 他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開(kāi)朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。經(jīng)營(yíng)之道 企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專(zhuān)業(yè)人才、金錢(qián)、技術(shù)，只商業(yè)理念君子愛(ài)財(cái)，取之有道。君子散財(cái)，行之有道。稻盛和夫說(shuō)：“這是利他之心的回報(bào)，為對(duì)方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來(lái)意想不到的成果?！?/p>

商業(yè)理念君子愛(ài)財(cái)，取之有道。思維方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛(ài)是點(diǎn)燃工作激情的火把。無(wú)論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會(huì)產(chǎn)生向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

思維方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上每一位員工都是主角阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)每一位員工都是主角阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營(yíng)單元公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)機(jī)制追求目標(biāo)：銷(xiāo)售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻做出應(yīng)對(duì)共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)實(shí),忍耐,努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛(ài)……阿米巴作為一個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：伙伴形式：共同經(jīng)營(yíng)有較高自由度，更需要經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營(yíng)?；鈩谫Y對(duì)立的“大家族主義”告訴員工公司實(shí)情用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：怎樣實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)？怎樣實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)？劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價(jià)三個(gè)原則：合理劃分第一個(gè)條件：獨(dú)立核算第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針時(shí)刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷并非越細(xì)越好有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格劃分阿米巴兩個(gè)任務(wù)：并非越細(xì)越好有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：集體小，職能明確組織靈活，能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化經(jīng)營(yíng)者能夠全盤(pán)掌握業(yè)務(wù)狀況支持阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：劃分阿米巴（2）職能基本作用制造通過(guò)生產(chǎn)出令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值銷(xiāo)售通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度研發(fā)根據(jù)市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品好心技術(shù)管理支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)公司整體的流暢運(yùn)作劃分阿米巴（2）職能基本作用制造通過(guò)生產(chǎn)出令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，阿米巴的分裂、合并、成長(zhǎng)阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動(dòng)人的經(jīng)營(yíng)思路人為劃分的，并非企業(yè)組織自然而然地分裂成許多獨(dú)立運(yùn)作的小集體。如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來(lái)進(jìn)行獨(dú)立核算。即使是同一個(gè)組織，其劃分方法也因人而異。有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個(gè)阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個(gè)，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)眼光。中村升常務(wù)說(shuō)：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有的產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會(huì)把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有的產(chǎn)品扔掉。但我們的做法是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開(kāi)。如果總沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸新東西，一般人通常會(huì)覺(jué)得自己的存在價(jià)值不大，其實(shí)不然?！本┐蓜?chuàng)業(yè)時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品，有些部門(mén)依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷(xiāo)售額、高利潤(rùn)的狀態(tài)。雖然單價(jià)下跌了，但是通過(guò)不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績(jī)。這就是員工的存在價(jià)值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的真實(shí)寫(xiě)照。劃分阿米巴的另一個(gè)原因是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)能力。如果阿米巴經(jīng)營(yíng)不善，沒(méi)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個(gè)，交給多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營(yíng)。合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門(mén)。阿米巴不只分裂，也會(huì)合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門(mén)，努力壓縮分散管理的成本。及時(shí)調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)：任何時(shí)候，不管出于什么理由，如果覺(jué)得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進(jìn)行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。組織變更是家常便飯：從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，京瓷就堅(jiān)持根據(jù)實(shí)際需要臨機(jī)應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，科級(jí)阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級(jí)阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒(méi)人能數(shù)的過(guò)來(lái)的程度。阿米巴的分裂、合并、成長(zhǎng)阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動(dòng)劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力主義原則，不問(wèn)年齡和閱歷不撒謊、不欺騙、要正直領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式----京瓷會(huì)計(jì)原則獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個(gè)方法收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式----京瓷會(huì)計(jì)原則制定核算模式（2）

----京瓷會(huì)計(jì)原則不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開(kāi)具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則沒(méi)有贅肉無(wú)長(zhǎng)期庫(kù)存現(xiàn)用現(xiàn)買(mǎi)固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則會(huì)計(jì)利潤(rùn)PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則制定核算模式（2）

----京瓷會(huì)計(jì)原則不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回制定核算模式（3）

----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制追求“兩化”：銷(xiāo)售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷(xiāo)售部門(mén)都是盈利部門(mén)用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)：提高單位時(shí)間盈利能力阿米巴只控制自己能夠控制的制定核算模式（3）

----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制追求“兩化”結(jié)算收益制定核算模式（4）

----三個(gè)方法一.收入掌握方法售價(jià)-成本=利潤(rùn)與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤制造成本銷(xiāo)售傭金結(jié)算銷(xiāo)售額銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)售價(jià)銷(xiāo)售部門(mén)收入制造部門(mén)成本訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法制定核算模式（4）

----三個(gè)方法一.收入掌握方法制造成本制定核算模式（5）

----三個(gè)方法制造成本結(jié)算銷(xiāo)售額銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)結(jié)算收益銷(xiāo)售成本制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)售價(jià)制造部門(mén)售價(jià)庫(kù)存銷(xiāo)售方式下的結(jié)算方法制定核算模式（5）

----三個(gè)方法制造成本結(jié)算銷(xiāo)售額銷(xiāo)售經(jīng)制定核算模式（6）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部訂貨物資與資金的流動(dòng)工序A工序B工序C制造科合計(jì)對(duì)外出貨100萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部銷(xiāo)售30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部采購(gòu)30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)生產(chǎn)總值30萬(wàn)40萬(wàn)30萬(wàn)100萬(wàn)公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)制定核算模式（6）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C對(duì)外出制定核算模式（7）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C制造科合計(jì)銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)外出貨100萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部銷(xiāo)售30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部采購(gòu)30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)生產(chǎn)總值30萬(wàn)40萬(wàn)30萬(wàn)100萬(wàn)支付傭金3萬(wàn)7萬(wàn)10萬(wàn)20萬(wàn)10萬(wàn)獲取傭金3萬(wàn)7萬(wàn)10萬(wàn)銷(xiāo)售傭金負(fù)擔(dān)額3萬(wàn)4萬(wàn)3萬(wàn)10萬(wàn)制定核算模式（7）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C制造科制定核算模式（8）

----三個(gè)方法二.費(fèi)用掌握方法在采購(gòu)時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來(lái)負(fù)擔(dān)（間接部門(mén)發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門(mén)）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三.時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間制定核算模式（8）

----三個(gè)方法二.費(fèi)用掌握方法制定核算模式（9）

--業(yè)績(jī)管理要點(diǎn)部門(mén)活動(dòng)結(jié)果反映在核算表中公平、公正、簡(jiǎn)約用“業(yè)績(jī)”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)調(diào)查談判包裝訂單材料準(zhǔn)備制造制造出貨接收要求付款出貨發(fā)送應(yīng)收賬款管理入賬銷(xiāo)售制造經(jīng)營(yíng)管理銷(xiāo)售業(yè)績(jī)管理余額管理接單業(yè)績(jī)生產(chǎn)業(yè)績(jī)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)胭~業(yè)績(jī)制造訂單余額銷(xiāo)售訂單余額庫(kù)存應(yīng)收賬款余額票據(jù)余額制定核算模式（9）

--業(yè)績(jī)管理要點(diǎn)部門(mén)活動(dòng)結(jié)果反映在核算表阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式的區(qū)別：傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式的區(qū)阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-1勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核算：防止工資高的人被攆走。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價(jià)。稻盛和夫說(shuō)：定價(jià)才是經(jīng)營(yíng)之本。定價(jià)有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷(xiāo)或者厚利少銷(xiāo)。定價(jià)時(shí)，看清客戶(hù)能夠欣然接受的最高價(jià)格是關(guān)鍵。由于業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于定價(jià)，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，定價(jià)時(shí)一項(xiàng)責(zé)任最大的決定。領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進(jìn)行價(jià)格交涉時(shí)，必須要有自己的想法。競(jìng)爭(zhēng)的下發(fā)承包制度：

阿米巴各個(gè)工序可以從銷(xiāo)售部門(mén)競(jìng)爭(zhēng)”訂單”。比如，研磨工序可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。

因?yàn)槿绻右詫?duì)手被固定，就很容易導(dǎo)致賣(mài)方強(qiáng)勢(shì)。但如果可以和多個(gè)阿米巴進(jìn)行交易，買(mǎi)方則完全可以根據(jù)需要自由選擇。由此可以促進(jìn)阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)，防止賣(mài)方阿米巴壟斷價(jià)格，控制交易。阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-1勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核算：防止工資高的人阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-2內(nèi)部定價(jià)也存在價(jià)格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個(gè)阿米巴的上級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)解。但上級(jí)部門(mén)進(jìn)行調(diào)解時(shí)，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價(jià)格強(qiáng)加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會(huì)以熟知市場(chǎng)動(dòng)向，能客觀(guān)判定價(jià)格的一方所提出的意見(jiàn)為參考，最后取得一致。“不能因?yàn)槲沂巧纤揪陀晌襾?lái)定價(jià)格，這違背了阿米巴的交易原則。因?yàn)槎▋r(jià)關(guān)系到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價(jià)格糾紛時(shí)，估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？”——中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長(zhǎng)同其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)：阿米巴也可以從其他公司采購(gòu)。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購(gòu)買(mǎi)。為了滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購(gòu)，其實(shí)就是通過(guò)把市場(chǎng)引入企業(yè)內(nèi)部來(lái)推動(dòng)制造部門(mén)的改善。單位時(shí)間核算和阿米巴經(jīng)營(yíng)有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？”加速經(jīng)營(yíng)節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實(shí)績(jī)的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，有利于員工及時(shí)糾正錯(cuò)誤。通過(guò)數(shù)據(jù)讓每個(gè)角落都變得玻璃板透明。稻盛和夫說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤(pán)上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機(jī)。單位時(shí)間核算憑借數(shù)據(jù)的層層累計(jì)保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)如儀表盤(pán)般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時(shí)把握公司內(nèi)外的各類(lèi)信息，才能做出正確的決斷。”阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-2內(nèi)部定價(jià)也存在價(jià)格談不攏的情況。遇到這種劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化阿米巴運(yùn)行

----打造激情四射的集體用意志來(lái)制作核算制定年度計(jì)劃自上而下制定按月度制定范圍涵蓋：銷(xiāo)售額、產(chǎn)值、單位時(shí)間、設(shè)備、人員上下反復(fù)溝通領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望整體認(rèn)同在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo)(清晰可見(jiàn)理解一致)緊扣年度計(jì)劃按月度進(jìn)行核算管理全體成員掌握每天的進(jìn)展情況堅(jiān)強(qiáng)的意志阿米巴運(yùn)行

----打造激情四射的集體用意志來(lái)制作核算阿米巴運(yùn)行（2）

----打造激情四射的集體經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈使命感用將來(lái)時(shí)看待能力兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷(xiāo)售比率銷(xiāo)售部門(mén)與制造部門(mén)攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標(biāo)強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴整體意識(shí)、大局觀(guān)念領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手銷(xiāo)售的使命就是看清客戶(hù)能夠欣然接受的最高價(jià)格阿米巴運(yùn)行（2）

----打造激情四射的集體經(jīng)營(yíng)哲學(xué)銷(xiāo)售的使阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只?？茖W(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮人的自主意識(shí)阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝妫活櫰渌⒚装腿绾?，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。可以說(shuō)，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是一種基于現(xiàn)場(chǎng)的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此不是成果主義！2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會(huì)上對(duì)話(huà)。兩個(gè)人講話(huà)的主題是一個(gè)，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營(yíng)，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。張瑞敏說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)留歸公司，超額利潤(rùn)歸自主經(jīng)濟(jì)體分配。稻盛和夫說(shuō)：“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門(mén)。”成果主義會(huì)激勵(lì)各經(jīng)濟(jì)體去爭(zhēng)搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營(yíng)要的是整體效益。阿米巴并不把考核結(jié)果和個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的收益掛鉤。阿米巴的獎(jiǎng)勵(lì)是做得好的領(lǐng)導(dǎo)人得到提升，承擔(dān)更大的責(zé)任，有更大的事業(yè)舞臺(tái)。阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經(jīng)營(yíng)單位了解自己的經(jīng)營(yíng)狀況，找出改善問(wèn)題的方法，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。是業(yè)績(jī)改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法，卻不是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)不是成果主義！不是成果主義！2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理如何避免放任自流？阿米巴經(jīng)營(yíng)既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)面臨放任自流、失去對(duì)現(xiàn)場(chǎng)控制力的危險(xiǎn)。企業(yè)需要采取一些具體措施來(lái)防止此類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。單位時(shí)間核算指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場(chǎng)的紐帶。通過(guò)這一紐帶，決策層和現(xiàn)場(chǎng)具有了共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。單位時(shí)間核算指標(biāo)可以讓現(xiàn)場(chǎng)員工感覺(jué)到?jīng)Q策層對(duì)自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場(chǎng)的活力。有了這一指標(biāo)，決策層也可以隨時(shí)介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。如何避免放任自流？阿米巴經(jīng)營(yíng)既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)面降低經(jīng)營(yíng)難度，逐步培養(yǎng)人才經(jīng)營(yíng)一個(gè)大公司是一件非常困難的事情，但是，誰(shuí)都可以從經(jīng)營(yíng)一個(gè)8-10人的小團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。小團(tuán)隊(duì)面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力，如果有人在其中偷懶，一下子就能反映出來(lái)。就因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)太小，所以每個(gè)人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能保證小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)在競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)落后其他阿米巴。經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴和經(jīng)營(yíng)街邊的一個(gè)雜貨鋪差不多。沒(méi)有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營(yíng)之后一點(diǎn)點(diǎn)建立起來(lái)的。先經(jīng)營(yíng)最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營(yíng)之后，再分一個(gè)大一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)的阿米巴給他。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式正式通過(guò)這種方式為員工創(chuàng)造了一個(gè)誰(shuí)都可以輕而易舉地經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力。降低經(jīng)營(yíng)難度，逐步培養(yǎng)人才經(jīng)營(yíng)一個(gè)大公司是一件非常困難的事情以數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營(yíng)邏輯在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個(gè)詞，而是用“經(jīng)營(yíng)”。因?yàn)樗麄兦猩眢w會(huì)到阿米巴的命運(yùn)掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來(lái)發(fā)展方向。在晨會(huì)上不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司的年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到的日計(jì)劃，在每天晨會(huì)時(shí)宣布前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)。同時(shí)指出當(dāng)前的問(wèn)題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽(tīng)邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車(chē)間前面貼著，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過(guò)做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)?！彪m然每次會(huì)議內(nèi)容相同，但仍然要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。這看似浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)則很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去做”，就不可能生產(chǎn)出真正好的產(chǎn)品，也無(wú)法提高單位時(shí)間核算。通過(guò)上文中提到的晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，全體員工會(huì)對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會(huì)養(yǎng)成從現(xiàn)金角度考慮“出了XX元的貨”，而不是“出了XX個(gè)貨”。數(shù)據(jù)的使用使得簡(jiǎn)短的對(duì)話(huà)變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體的溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。趁熱打鐵進(jìn)行反思：數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。京瓷一位員工在談到這一點(diǎn)時(shí)曾說(shuō)：“如果不趁著余溫未退進(jìn)行反思，就無(wú)法養(yǎng)成及時(shí)解決問(wèn)題的習(xí)慣”。以數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營(yíng)邏輯在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也總結(jié)：每位員工都是經(jīng)營(yíng)者稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷(xiāo)售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復(fù)雜”。只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷(xiāo)售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。由此，可以從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們的能力分配一個(gè)大小適宜的組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)，擺脫只有決策層才能經(jīng)營(yíng)企業(yè)的局面。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據(jù)工資的多少合理安排各類(lèi)花銷(xiāo)，剩余部分存到銀行以備將來(lái)不時(shí)之需，同時(shí)還要考慮房子、車(chē)燈大項(xiàng)投資、處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問(wèn)題。家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正式通過(guò)積極主動(dòng)的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營(yíng)上。其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)光靠領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人是不行的。每個(gè)阿米巴大約有10名成員，他們才是阿米巴最大的財(cái)富。如果100個(gè)人當(dāng)中有1個(gè)人偷懶，其影響可能微乎其微，但如果10個(gè)人當(dāng)中有1個(gè)人偷懶，就會(huì)大大削弱阿米巴的戰(zhàn)斗力。也正因?yàn)槿松?，每位阿米巴成員必須充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，相互配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短。阿米巴經(jīng)營(yíng)正是一種全員參與，凝聚全體員工智慧的經(jīng)營(yíng)模式。每位員工都朝氣蓬勃地投入工作，并將個(gè)人能力發(fā)揮到極致。精彩的迅速崛起正是日復(fù)一日、年復(fù)一年，踏踏實(shí)實(shí)執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。總結(jié)：每位員工都是經(jīng)營(yíng)者稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫把員工是作為碎片還是作為整體人？這是平庸與卓越的分水嶺。50年前，稻盛和夫提出讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫。50年后，他憑借完美解答了這道證明題。讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫把員工是作為碎片還是作為整體人？阿米巴是一個(gè)哲學(xué)，他點(diǎn)燃每一個(gè)員工的激情。激發(fā)全體員工的智慧阿米巴是一個(gè)哲學(xué)，他點(diǎn)燃每一個(gè)員工的激情。除了我們自己，誰(shuí)能阻礙我們前進(jìn)的步伐？除了我們自己，謝謝！請(qǐng)學(xué)習(xí)AMEBA是一種人生修煉。謝謝！請(qǐng)學(xué)習(xí)AMEBA是一種人生修煉。樹(shù)立質(zhì)量法制觀(guān)念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22Thursday,December22,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。03:58:3203:58:3203:5812/22/20223:58:32AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2203:58:3203:58Dec-2222-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。03:58:3203:58:3203:58Thursday,December22,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2203:58:3203:58:32December22,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月22日3:58上午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開(kāi)拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹(shù)立形象。22十二月20223:58:32上午03:58:3212月-22按章操作莫亂改，合理建議提出來(lái)。十二月223:58上午12月-2203:58December22,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/223:58:3203:58:3222December2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。3:58:32上午3:58上午03:58:3212月-22一馬當(dāng)先，全員舉績(jī)，梅開(kāi)二度，業(yè)績(jī)保底。12月-2212月-2203:5803:58:3203:58:32Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/223:58:32Thursday,December22,2022創(chuàng)新突破穩(wěn)定品質(zhì)，落實(shí)管理提高效率。12月-222022/12/223:58:3212月-22謝謝大家！樹(shù)立質(zhì)量法制觀(guān)念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22樹(shù)立質(zhì)量法制觀(guān)念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22Thursday,December22,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。03:58:3203:58:3203:5812/22/20223:58:32AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2203:58:3203:58Dec-2222-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。03:58:3203:58:3203:58Thursday,December22,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2203:58:3203:58:32December22,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月22日3:58上午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開(kāi)拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹(shù)立形象。22十二月20223:58:32上午03:58:3212月-22按章操作莫亂改，合理建議提出來(lái)。十二月223:58上午12月-2203:58December22,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/223:58:3203:58:3222December2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。3:58:32上午3:58上午03:58:3212月-22一馬當(dāng)先，全員舉績(jī)，梅開(kāi)二度，業(yè)績(jī)保底。12月-2212月-2203:5803:58:3203:58:32Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/223:58:32Thursday,December22,2022創(chuàng)新突破穩(wěn)定品質(zhì)，落實(shí)管理提高效率。12月-222022/12/223:58:3212月-22謝謝大家！樹(shù)立質(zhì)量法制觀(guān)念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22樹(shù)立質(zhì)量法制觀(guān)念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22Thursday,December22,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。03:58:3203:58:3203:5812/22/20223:58:32AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2203:58:3203:58Dec-2222-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。03:58:3203:58:3203:58Thursday,December22,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2203:58:3203:58:32December22,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月22日3:58上午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開(kāi)拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹(shù)立形象。22十二月20223:58:32上午03:58:3212月-22按章操作莫亂改，合理建議提出來(lái)。十二月223:58上午12月-2203:58December22,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/223:58:3203:58:3222December2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。3:58:32上午3:58上午03:58:3212月-22一馬當(dāng)先，全員舉績(jī)，梅開(kāi)二度，業(yè)績(jī)保底。12月-2212月-2203:5803:58:3203:58:32Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/223:58:32Thursday,December22,2022創(chuàng)新突破穩(wěn)定品質(zhì)，落實(shí)管理提高效率。12月-222022/12/223:58:3212月-22謝謝大家！樹(shù)立質(zhì)量法制觀(guān)念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫把員工是作為碎片還是作為整體人？這是平庸與卓越的分水嶺。50年前，稻盛和夫提出讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫。50年后，他憑借完美解答了這道證明題。讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫把員工是作為碎片還是作為整體人？稻盛和夫

阿米巴哲學(xué)：群策群力

激發(fā)員工智慧來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)摘錄稻盛和夫

阿米巴哲學(xué)：群策群力

激發(fā)員工智慧來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)摘錄阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只?？茖W(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮人的自主意識(shí)阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性稻盛哲學(xué)精髓一、回歸原點(diǎn)。（一）敬天愛(ài)人。1、天：自然界、客觀(guān)規(guī)律，良心，良知2、人：全人類(lèi)。3、敬：恭敬、敬畏。4、愛(ài)：慈悲、博愛(ài)、大愛(ài)、包容。（二）作為人，何謂正確？1、不是從個(gè)人角度來(lái)判斷。2、不是從本團(tuán)隊(duì)（家庭、部門(mén)、企業(yè)）角度來(lái)判斷。3、上升到“整個(gè)人類(lèi)”的角度，來(lái)判斷。到底什么是正確的?（三）動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)。1、思考、說(shuō)話(huà)、做事的“出發(fā)點(diǎn)”是“純粹善良的”。佛學(xué)的“三善”：身、口、意。身：做事；口：說(shuō)話(huà)；意：思考。2、考慮問(wèn)題：以“三公”為出發(fā)點(diǎn)：公心、公平、公正。3、克服“私心、私欲、妄想、雜念”，這些都是“思想病毒”，會(huì)引起我們“思維程序的混亂”，誤導(dǎo)我們。稻盛哲學(xué)精髓一、回歸原點(diǎn)。1、什么是“善”？答：關(guān)鍵是看“動(dòng)機(jī)”：利他、利公、友好、關(guān)愛(ài)，就是善。動(dòng)機(jī)是“關(guān)愛(ài)他人，幫助他人，造就他人”，屬于“建設(shè)性”的，就是“善”，就是好人。動(dòng)機(jī)是“傷害別人、貶低別人、壓制別人、攻擊別人、誹謗別人”，屬于“破壞性”的，就是“惡”。我們以此標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分析和判斷自己。這就是：稻盛和夫講的：動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)。2、什么是“公”？答：相對(duì)來(lái)說(shuō)：多數(shù)人、團(tuán)隊(duì)、集體、組織，就是“公”。3、什么是“私”？答：相對(duì)來(lái)說(shuō)：一人、一家、小團(tuán)體，就是“私”。4、什么是“自私”？答：在利益面前：損人利己：損害他人利益，爭(zhēng)取自己利益。有己無(wú)人：只考慮自己利益，不考慮他人利益；先己后人：先考慮自己利益，后考慮他人利益；想沾光，怕吃虧：總覺(jué)得：自己吃虧，心里不平衡。這些做法和表現(xiàn)，都屬于“私心、私欲”，屬于“自私”。自私的人，違反了佛法“布施得福報(bào)”的原理：越是給予，運(yùn)氣越好，福報(bào)越大。結(jié)果，人生的總結(jié)果，得到最少。稻盛哲學(xué)精髓1、什么是“善”？稻盛哲學(xué)精髓5、什么是“德”？答：利他、利公，就是“德”，所以叫“公德”。缺德，就是缺乏“利他、利公”思想。厚德載物。6、“利他”得“自利”，是稻盛哲學(xué)的核心。六項(xiàng)精進(jìn)第五條：積善行，思利他。稻盛哲學(xué)精髓5、什么是“德”？稻盛哲學(xué)精髓稻盛哲學(xué)精髓二、稻盛和夫經(jīng)營(yíng)的三個(gè)經(jīng)營(yíng)要訣（一）領(lǐng)導(dǎo)魅力：領(lǐng)導(dǎo)者要有領(lǐng)導(dǎo)魅力。四個(gè)字：公、愛(ài)、誠(chéng)、信。1、公：公心、公平、公正。動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)。做人做事的出發(fā)點(diǎn)，不是為自己，而是為他人，為團(tuán)隊(duì)。2、愛(ài)：要有慈愛(ài)、大愛(ài)、博愛(ài)之心。不是小愛(ài)、私愛(ài)、溺愛(ài)。3、誠(chéng)：態(tài)度上，坦誠(chéng)、真誠(chéng)、誠(chéng)懇。四不?。翰回澬”阋?，不耍小聰明，不做小動(dòng)作，不制造傳播小道消息。不玩人，玩人喪德，玩物喪志。4、信：不輕易承諾，承諾了，就要全力去實(shí)現(xiàn)“諾言”。一旦確定的事，言必信，信必行，行必果。培養(yǎng)公信力。5、領(lǐng)導(dǎo)者，就是責(zé)任承擔(dān)者、煩惱承擔(dān)者、人才造就者。要勇于承擔(dān)責(zé)任，要善于承擔(dān)煩惱。稻盛哲學(xué)精髓（二）精通財(cái)務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)者，要會(huì)算賬，要看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表。1、銷(xiāo)售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化。2、實(shí)現(xiàn)方法：將銷(xiāo)售額和費(fèi)用，都要細(xì)分，責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人頭上。（三）哲學(xué)共有1、讓全體員工，擁有相同的“判斷是非、善惡”的做人標(biāo)準(zhǔn)，并貫徹到每個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作中去。2、要培養(yǎng)傳教士，也就是牧師，全力宣傳企業(yè)的“目標(biāo)、價(jià)值觀(guān)、理念、規(guī)章制度”，各種場(chǎng)合，反復(fù)講解，并引導(dǎo)、指導(dǎo)、督導(dǎo)執(zhí)行運(yùn)用，滲透，潛移默化。就會(huì)逐漸形成“哲學(xué)共有”，這需要：信心、熱心、耐心、恒心。3、云清企業(yè)文化圣經(jīng)，要反復(fù)學(xué)習(xí)，領(lǐng)會(huì)，宣傳，實(shí)踐，運(yùn)用。稻盛哲學(xué)精髓（二）精通財(cái)務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)者，要會(huì)算賬，要看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表。稻盛“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)好社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！卑⒚装蜕w的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動(dòng)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)好社會(huì)的進(jìn)步成功方程式人生?工作的結(jié)果=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀(guān)等生活的姿態(tài)等人格因素?！皩?duì)于我來(lái)說(shuō)，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！?/p>

成功方程式經(jīng)營(yíng)之道

企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專(zhuān)業(yè)人才、金錢(qián)、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營(yíng)。在這三者之中，人才又是最重要的。 他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開(kāi)朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。經(jīng)營(yíng)之道 企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專(zhuān)業(yè)人才、金錢(qián)、技術(shù)，只商業(yè)理念君子愛(ài)財(cái)，取之有道。君子散財(cái)，行之有道。稻盛和夫說(shuō)：“這是利他之心的回報(bào)，為對(duì)方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來(lái)意想不到的成果?！?/p>

商業(yè)理念君子愛(ài)財(cái)，取之有道。思維方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛(ài)是點(diǎn)燃工作激情的火把。無(wú)論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會(huì)產(chǎn)生向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

思維方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上每一位員工都是主角阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)每一位員工都是主角阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營(yíng)單元公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)機(jī)制追求目標(biāo)：銷(xiāo)售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻做出應(yīng)對(duì)共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)實(shí),忍耐,努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛(ài)……阿米巴作為一個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度核心：公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：伙伴形式：共同經(jīng)營(yíng)有較高自由度，更需要經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才核心：經(jīng)營(yíng)權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營(yíng)?；鈩谫Y對(duì)立的“大家族主義”告訴員工公司實(shí)情用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)目的：怎樣實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)？怎樣實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)？劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價(jià)三個(gè)原則：合理劃分第一個(gè)條件：獨(dú)立核算第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針時(shí)刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷并非越細(xì)越好有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格劃分阿米巴兩個(gè)任務(wù)：并非越細(xì)越好有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：集體小，職能明確組織靈活，能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化經(jīng)營(yíng)者能夠全盤(pán)掌握業(yè)務(wù)狀況支持阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)劃分阿米巴（2）四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：劃分阿米巴（2）職能基本作用制造通過(guò)生產(chǎn)出令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值銷(xiāo)售通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度研發(fā)根據(jù)市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品好心技術(shù)管理支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)公司整體的流暢運(yùn)作劃分阿米巴（2）職能基本作用制造通過(guò)生產(chǎn)出令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，阿米巴的分裂、合并、成長(zhǎng)阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動(dòng)人的經(jīng)營(yíng)思路人為劃分的，并非企業(yè)組織自然而然地分裂成許多獨(dú)立運(yùn)作的小集體。如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來(lái)進(jìn)行獨(dú)立核算。即使是同一個(gè)組織，其劃分方法也因人而異。有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個(gè)阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個(gè)，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)眼光。中村升常務(wù)說(shuō)：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有的產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會(huì)把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有的產(chǎn)品扔掉。但我們的做法是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開(kāi)。如果總沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸新東西，一般人通常會(huì)覺(jué)得自己的存在價(jià)值不大，其實(shí)不然?！本┐蓜?chuàng)業(yè)時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品，有些部門(mén)依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷(xiāo)售額、高利潤(rùn)的狀態(tài)。雖然單價(jià)下跌了，但是通過(guò)不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績(jī)。這就是員工的存在價(jià)值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的真實(shí)寫(xiě)照。劃分阿米巴的另一個(gè)原因是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)能力。如果阿米巴經(jīng)營(yíng)不善，沒(méi)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個(gè)，交給多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營(yíng)。合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門(mén)。阿米巴不只分裂，也會(huì)合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門(mén)，努力壓縮分散管理的成本。及時(shí)調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)：任何時(shí)候，不管出于什么理由，如果覺(jué)得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進(jìn)行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。組織變更是家常便飯：從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，京瓷就堅(jiān)持根據(jù)實(shí)際需要臨機(jī)應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，科級(jí)阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級(jí)阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒(méi)人能數(shù)的過(guò)來(lái)的程度。阿米巴的分裂、合并、成長(zhǎng)阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動(dòng)劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力主義原則，不問(wèn)年齡和閱歷不撒謊、不欺騙、要正直領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者委任責(zé)任人讓有實(shí)力的人來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式----京瓷會(huì)計(jì)原則獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個(gè)方法收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式----京瓷會(huì)計(jì)原則制定核算模式（2）

----京瓷會(huì)計(jì)原則不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開(kāi)具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則沒(méi)有贅肉無(wú)長(zhǎng)期庫(kù)存現(xiàn)用現(xiàn)買(mǎi)固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則會(huì)計(jì)利潤(rùn)PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則制定核算模式（2）

----京瓷會(huì)計(jì)原則不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回制定核算模式（3）

----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制追求“兩化”：銷(xiāo)售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷(xiāo)售部門(mén)都是盈利部門(mén)用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)：提高單位時(shí)間盈利能力阿米巴只控制自己能夠控制的制定核算模式（3）

----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制追求“兩化”結(jié)算收益制定核算模式（4）

----三個(gè)方法一.收入掌握方法售價(jià)-成本=利潤(rùn)與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤制造成本銷(xiāo)售傭金結(jié)算銷(xiāo)售額銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)售價(jià)銷(xiāo)售部門(mén)收入制造部門(mén)成本訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法制定核算模式（4）

----三個(gè)方法一.收入掌握方法制造成本制定核算模式（5）

----三個(gè)方法制造成本結(jié)算銷(xiāo)售額銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)結(jié)算收益銷(xiāo)售成本制造部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)售價(jià)制造部門(mén)售價(jià)庫(kù)存銷(xiāo)售方式下的結(jié)算方法制定核算模式（5）

----三個(gè)方法制造成本結(jié)算銷(xiāo)售額銷(xiāo)售經(jīng)制定核算模式（6）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部訂貨物資與資金的流動(dòng)工序A工序B工序C制造科合計(jì)對(duì)外出貨100萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部銷(xiāo)售30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部采購(gòu)30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)生產(chǎn)總值30萬(wàn)40萬(wàn)30萬(wàn)100萬(wàn)公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)制定核算模式（6）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C對(duì)外出制定核算模式（7）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C制造科合計(jì)銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)外出貨100萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部銷(xiāo)售30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)內(nèi)部采購(gòu)30萬(wàn)70萬(wàn)100萬(wàn)生產(chǎn)總值30萬(wàn)40萬(wàn)30萬(wàn)100萬(wàn)支付傭金3萬(wàn)7萬(wàn)10萬(wàn)20萬(wàn)10萬(wàn)獲取傭金3萬(wàn)7萬(wàn)10萬(wàn)銷(xiāo)售傭金負(fù)擔(dān)額3萬(wàn)4萬(wàn)3萬(wàn)10萬(wàn)制定核算模式（7）

----三個(gè)方法工序A工序B工序C制造科制定核算模式（8）

----三個(gè)方法二.費(fèi)用掌握方法在采購(gòu)時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來(lái)負(fù)擔(dān)（間接部門(mén)發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門(mén)）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三.時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間制定核算模式（8）

----三個(gè)方法二.費(fèi)用掌握方法制定核算模式（9）

--業(yè)績(jī)管理要點(diǎn)部門(mén)活動(dòng)結(jié)果反映在核算表中公平、公正、簡(jiǎn)約用“業(yè)績(jī)”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)調(diào)查談判包裝訂單材料準(zhǔn)備制造制造出貨接收要求付款出貨發(fā)送應(yīng)收賬款管理入賬銷(xiāo)售制造經(jīng)營(yíng)管理銷(xiāo)售業(yè)績(jī)管理余額管理接單業(yè)績(jī)生產(chǎn)業(yè)績(jī)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)胭~業(yè)績(jī)制造訂單余額銷(xiāo)售訂單余額庫(kù)存應(yīng)收賬款余額票據(jù)余額制定核算模式（9）

--業(yè)績(jī)管理要點(diǎn)部門(mén)活動(dòng)結(jié)果反映在核算表阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式的區(qū)別：傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價(jià)格方式的區(qū)阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-1勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核算：防止工資高的人被攆走。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價(jià)。稻盛和夫說(shuō)：定價(jià)才是經(jīng)營(yíng)之本。定價(jià)有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷(xiāo)或者厚利少銷(xiāo)。定價(jià)時(shí)，看清客戶(hù)能夠欣然接受的最高價(jià)格是關(guān)鍵。由于業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于定價(jià)，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，定價(jià)時(shí)一項(xiàng)責(zé)任最大的決定。領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進(jìn)行價(jià)格交涉時(shí)，必須要有自己的想法。競(jìng)爭(zhēng)的下發(fā)承包制度：

阿米巴各個(gè)工序可以從銷(xiāo)售部門(mén)競(jìng)爭(zhēng)”訂單”。比如，研磨工序可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也可以競(jìng)爭(zhēng)訂單，然后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。

因?yàn)槿绻右詫?duì)手被固定，就很容易導(dǎo)致賣(mài)方強(qiáng)勢(shì)。但如果可以和多個(gè)阿米巴進(jìn)行交易，買(mǎi)方則完全可以根據(jù)需要自由選擇。由此可以促進(jìn)阿米巴之間的競(jìng)爭(zhēng)，防止賣(mài)方阿米巴壟斷價(jià)格，控制交易。阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-1勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核算：防止工資高的人阿米巴的經(jīng)營(yíng)原則-2內(nèi)部定價(jià)也存在價(jià)格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個(gè)阿米巴的上級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)解。但上級(jí)部門(mén)進(jìn)行調(diào)解時(shí)，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價(jià)格強(qiáng)加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會(huì)以熟知市場(chǎng)動(dòng)向，能客觀(guān)判定價(jià)格的一方所提出的意見(jiàn)為參考，最后取得一致?！安荒芤?yàn)槲沂巧纤揪陀晌襾?lái)定價(jià)格，這違背了阿米巴的交易原則。因?yàn)槎▋r(jià)關(guān)系到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價(jià)格糾紛時(shí)，估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？”——中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長(zhǎng)同其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)：阿米巴也可以從其他公司采購(gòu)。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購(gòu)買(mǎi)。為了滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購(gòu)，其實(shí)就是通過(guò)把市場(chǎng)引入企業(yè)內(nèi)部來(lái)推動(dòng)制造部門(mén)的改善。單位時(shí)間核算和阿米巴經(jīng)營(yíng)有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？”加速經(jīng)營(yíng)節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實(shí)績(jī)的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，有利于員工及時(shí)糾正錯(cuò)誤。通過(guò)數(shù)據(jù)讓每個(gè)角落都變得玻璃板透明。稻盛和夫說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤(pán)上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機(jī)。單位時(shí)間核算憑借數(shù)據(jù)的層層累計(jì)保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)如儀表盤(pán)般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時(shí)把握公司內(nèi)外的各類(lèi)信息，才能做出正確的決斷?！卑⒚装偷慕?jīng)營(yíng)原則-2內(nèi)部定價(jià)也存在價(jià)格談不攏的情況。遇到這種劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化阿米巴運(yùn)行

----打造激情四射的集體用意志來(lái)制作核算制定年度計(jì)劃自上而下制定按月度制定范圍涵蓋：銷(xiāo)售額、產(chǎn)值、單位時(shí)間、設(shè)備、人員上下反復(fù)溝通領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望整體認(rèn)同在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo)(清晰可見(jiàn)理解一致)緊扣年度計(jì)劃按月度進(jìn)行核算管理全體成員掌握每天的進(jìn)展情況堅(jiān)強(qiáng)的意志阿米巴運(yùn)行

----打造激情四射的集體用意志來(lái)制作核算阿米巴運(yùn)行（2）

----打造激情四射的集體經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈使命感用將來(lái)時(shí)看待能力兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷(xiāo)售比率銷(xiāo)售部門(mén)與制造部門(mén)攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標(biāo)強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴整體意識(shí)、大局觀(guān)念領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手銷(xiāo)售的使命就是看清客戶(hù)能夠欣然接受的最高價(jià)格阿米巴運(yùn)行（2）

----打造激情四射的集體經(jīng)營(yíng)哲學(xué)銷(xiāo)售的使阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只?？茖W(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮人的自主意識(shí)阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)西方經(jīng)營(yíng)模式是數(shù)字管理，消融掉人性阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)?？梢哉f(shuō)，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是一種基于現(xiàn)場(chǎng)的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此不是成果主義！2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會(huì)上對(duì)話(huà)。兩個(gè)人講話(huà)的主題是一個(gè)，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營(yíng)，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。張瑞敏說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)留歸公司，超額利潤(rùn)歸自主經(jīng)濟(jì)體分配。稻盛和夫說(shuō)：“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門(mén)?！背晒髁x會(huì)激勵(lì)各經(jīng)濟(jì)體去爭(zhēng)搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營(yíng)要的是整體效益。阿米巴并不把考核結(jié)果和個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的收益掛鉤。阿米巴的獎(jiǎng)勵(lì)是做得好的領(lǐng)導(dǎo)人得到提升，承擔(dān)更大的責(zé)任，有更大的事業(yè)舞臺(tái)。阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經(jīng)營(yíng)單位了解自己的經(jīng)營(yíng)狀況，找出改善問(wèn)題的方法，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。是業(yè)績(jī)改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法，卻不是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)不是成果主義！不是成果主義！2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理如何避免放任自流？阿米巴經(jīng)營(yíng)既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)面臨放任自流、失去對(duì)現(xiàn)場(chǎng)控制力的危險(xiǎn)。企業(yè)需要采取一些具體措施來(lái)防止此類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。單位時(shí)間核算指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場(chǎng)的紐帶。通過(guò)這一紐帶，決策層和現(xiàn)場(chǎng)具有了共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。單位時(shí)間核算指標(biāo)可以讓現(xiàn)場(chǎng)員工感覺(jué)到?jīng)Q策層對(duì)自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場(chǎng)的活力。有了這一指標(biāo)，決策層也可以隨時(shí)介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。如何避免放任自流？阿米巴經(jīng)營(yíng)既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)面降低經(jīng)營(yíng)難度，逐步培養(yǎng)人才經(jīng)營(yíng)一個(gè)大公司是一件非常困難的事情，但是，誰(shuí)都可以從經(jīng)營(yíng)一個(gè)8-10人的小團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。小團(tuán)隊(duì)面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力，如果有人在其中偷懶，一下子就能反映出來(lái)。就因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)太小，所以每個(gè)人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能保證小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)在競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)落后其他阿米巴。經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴和經(jīng)營(yíng)街邊的一個(gè)雜貨鋪差不多。沒(méi)有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營(yíng)之后一點(diǎn)點(diǎn)建立起來(lái)的。先經(jīng)營(yíng)最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營(yíng)之后，再分一個(gè)大一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)的阿米巴給他。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式正式通過(guò)這種方式為員工創(chuàng)造了一個(gè)誰(shuí)都可以輕而易舉地經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力。降低經(jīng)營(yíng)難度，逐步培養(yǎng)人才經(jīng)營(yíng)一個(gè)大公司是一件非常困難的事情以數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營(yíng)邏輯在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個(gè)詞，而是用“經(jīng)營(yíng)”。因?yàn)樗麄兦猩眢w會(huì)到阿米巴的命運(yùn)掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來(lái)發(fā)展方向。在晨會(huì)上不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司的年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到的日計(jì)劃，在每天晨會(huì)時(shí)宣布前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)。同時(shí)指出當(dāng)前的問(wèn)題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽(tīng)邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車(chē)間前面貼著，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過(guò)做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)。”雖然每次會(huì)議內(nèi)容相同，但仍然要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。這看似浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)則很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去做”，就不可能生產(chǎn)出真正好的產(chǎn)品，也無(wú)法提高單位時(shí)間核算。通過(guò)上文中提到的晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，全體員工會(huì)對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會(huì)養(yǎng)成從現(xiàn)金角度考慮“出了XX元的貨”，而不是“出了XX個(gè)貨”。數(shù)據(jù)的使用使得簡(jiǎn)短的對(duì)話(huà)變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體的溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。趁熱打鐵進(jìn)行反思：數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。京瓷一位員工在談到這一點(diǎn)時(shí)曾說(shuō)：“如果不趁著余溫未退進(jìn)行反思，就無(wú)法養(yǎng)成及時(shí)解決問(wèn)題的習(xí)慣”。以數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營(yíng)邏輯在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也總結(jié)：每位員工都是經(jīng)營(yíng)者稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷(xiāo)售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復(fù)雜”。只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷(xiāo)售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。由此，可以從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們的能力分配一個(gè)大小適宜的組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)，擺脫只有決策層才能經(jīng)營(yíng)企業(yè)的局面。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據(jù)工資的多少合理安排各類(lèi)花銷(xiāo)，剩余部分存到銀行以備將來(lái)不時(shí)之需，同時(shí)還要考慮房子、車(chē)燈大項(xiàng)投資、處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問(wèn)題。家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(zhǎng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正式通過(guò)積極主動(dòng)的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營(yíng)上。其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)光靠領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人是不行的。每個(gè)阿米巴大約有10名成員，他們才是阿米巴最大的財(cái)富。如果100個(gè)人當(dāng)中有1個(gè)人偷懶，其影響可能微乎其微，但如果10個(gè)人當(dāng)中有1個(gè)人偷懶，就會(huì)大大削弱阿米巴的戰(zhàn)斗力。也正因?yàn)槿松?，每位阿米巴成員必須充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，相互配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短。阿米巴經(jīng)營(yíng)正是一種全員參與，凝聚全體員工智慧的經(jīng)營(yíng)模式。每位員工都朝氣蓬勃地投入工作，并將個(gè)人能力發(fā)揮到極致。精彩的迅速崛起正是日復(fù)一日、年復(fù)一年，踏踏實(shí)實(shí)執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的結(jié)果?？偨Y(jié)：每位員工都是經(jīng)營(yíng)者稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫把員工是作為碎片還是作為整體人？這是平庸與卓越的分水嶺。50年前，稻盛和夫提出讓每個(gè)員工都成為稻盛和夫。50年后，他憑借完美解答了這道證明題。讓每個(gè)員工