《團隊建設》課件

團隊建設人力資源部團隊建設人力資源部1團隊建設1、如何建立高效團隊2、如何做到對事不對人3、如何成為一個合格的主管4、如何快速找到解決問題的法5、如何管好人6、如何向上司推銷建議7、如何激勵部屬8、壓力曲線9、雙贏思考10、如何使自己不要成為團隊的負債團隊建設1、如何建立高效團隊2高效團隊特質(zhì)

——如何建設高效團隊—1、共同愿景：團隊目標是大家的愿景。團隊考慮任何問題時，都習慣以共同的利益為基礎(chǔ)。團隊的每位成員明確知道自己的個人利益會在團隊達成目標時得到保證。

高效團隊特質(zhì)

—3高效團隊特質(zhì)——激勵規(guī)則2、激勵規(guī)則成員彼此間的協(xié)作靠團隊習慣制訂游戲規(guī)則，而不是靠主管來指揮協(xié)調(diào)。而且，每制訂一項新規(guī)則，均會考慮到它能否激勵成員向上。高效團隊特質(zhì)——激勵規(guī)則2、激勵規(guī)則4高效團隊特質(zhì)——積極向上團隊倡導積極向上的價值理念。并且關(guān)鍵之處是，這些理念能潛移默化地，習慣地體現(xiàn)在每一位成員的日常生活之中，而不是空頭口號。高效團隊特質(zhì)——積極向上團隊倡導積極向上的價值理念。并且關(guān)鍵5高效團隊特質(zhì)——充分參與團隊領(lǐng)導人，不是發(fā)號司令者，而是習慣讓每位成員一起參與，與他們一道設立目標，制定計劃及解決問題。團隊成員也非常習慣共同負起完成任務的責任高效團隊特質(zhì)——充分參與團隊領(lǐng)導人，不是發(fā)號司令者，而是習慣6高效團隊特質(zhì)——解決沖突在團隊中，認為沖突和競爭是正常的事。但決不任由沖突和競爭失去控制；或者相反，試圖取消沖突和競爭，認為只要事情不失去控制，沖突就有可能產(chǎn)生積極的作用，教育成員理解沖突，積極化解沖突，這樣有助于團隊取得成功。高效團隊特質(zhì)——解決沖突7高效團隊特質(zhì)——服從指揮團隊成員常常共同參與決策。但他們也認識到，如果不能達成一致意見時或在緊急情況下，團隊領(lǐng)導人必須拿出主意，果斷行動。團隊成員習慣充分溝通，也習慣服從決定。高效團隊特質(zhì)——服從指揮8高效團隊特質(zhì)——合格成員團隊從一開始就以負責的態(tài)度嚴格挑選與人很好合作的合格的員工，但也堅持替換那些在經(jīng)過適當訓練所不能達到或者不肯達到合理標準的成員。高效團隊特質(zhì)——合格成員9高效團隊特質(zhì)——培訓與發(fā)展團隊領(lǐng)導人鼓勵對成員進行培訓和鼓勵自我發(fā)展，并指導他們應用所學到的東西。高效團隊特質(zhì)——培訓與發(fā)展10高效團隊特質(zhì)——信任與支持團隊成員在互相信任的氛圍中一起工作。認為信任的氛圍能增強成員的忠誠度，增強他們對實現(xiàn)團隊目標的責任感。鼓勵公開地提出問題，表達自己的想法，意見，分歧和感受；鼓勵互相理解、尊重、支持、互相學習、共同發(fā)展。高效團隊特質(zhì)——信任與支持11高效團隊特質(zhì)——紀律與自律紀律與自律是團隊一件很重要的事，對那些不服從“教練”指導的“球員”在屢教不改之后，堅決送回“乙級”隊去。高效團隊特質(zhì)——紀律與自律12高效團隊特質(zhì)——充分溝通團隊為成員提供良好的溝通平臺并制訂溝通規(guī)則，盡量被免不必要的沖突發(fā)生。每位成員都能非常主動地創(chuàng)造良好的溝通氛圍。高效團隊特質(zhì)——充分溝通13高效團隊特質(zhì)——尊重差異團隊成員互相承認并尊重每一個人之間的差異，不在乎有沒有爭端，更關(guān)注取得積極的成果，決不會僅僅為了求得和諧一致就支持糟糕的解決辦法。高效團隊特質(zhì)——尊重差異14高效團隊特質(zhì)——和睦相處團隊倡導和睦的人際關(guān)系，認為勾心斗角，拉幫結(jié)派，受傷害最重的是勞動生產(chǎn)率，以及因團隊勞動生產(chǎn)率的降低必然傷害到團隊每一個成員的自身的利益。搞“辦公室政治”是件非常荒謬的事。高效團隊特質(zhì)——和睦相處15高效團隊特質(zhì)——認同與贊賞團隊在已知的最強大的動力中，就是“認同”與“贊賞”兩者。管理者會認同成員的每一份努力，并在最恰當?shù)臅r間對員工的良好表現(xiàn)和提高給予真誠的贊賞。認為對干得好的加以表揚比干得差的加以批評的效果要好得多。高效團隊特質(zhì)——認同與贊賞16高效團隊特質(zhì)——彼此關(guān)懷敏感地關(guān)注每一個成員的需求。高效團隊特質(zhì)——彼此關(guān)懷17高效團隊特質(zhì)——教練角色團隊的管理者不扮演監(jiān)督者角色，認為自己是一位教練，認為管理者就是培訓師，必要時，他們隨時準備對隊員們提供咨詢、支持與援助。高效團隊特質(zhì)——教練角色18高效團隊特質(zhì)——鼓勵嘗試團隊鼓勵成員大膽提出并去嘗試自己的想法，作為取得經(jīng)驗的部分代價，允許成員偶爾犯錯。高效團隊特質(zhì)——鼓勵嘗試19高效團隊特質(zhì)——了解任務任務一開始就讓每一個成員了解自己的工作內(nèi)容，該工作對團隊的貢獻，以及團隊對他們期望是什么。即便主管不在場，他們也明確地知道自己該干什么，并且自覺地達到團隊的標準。高效團隊特質(zhì)——了解任務20高效團隊特質(zhì)——解決問題團隊成員不懼怕問題，不抱怨問題，認為解決問題是自己義不容辭的責任。高效團隊特質(zhì)——解決問題21高效團隊特質(zhì)——信守承諾團隊領(lǐng)導人堅守承諾，并期望團隊中其他成員同樣信守承諾。高效團隊特質(zhì)——信守承諾22高效團隊特質(zhì)——領(lǐng)袖人物團隊中，有一個被一致認同的領(lǐng)袖人物，以及一群團結(jié)在他身邊的出色管理者。他非凡的人格魅力能深深吸引每一位成員，他們能使每一位隊員因為在一起工作而感到快樂與自豪。高效團隊特質(zhì)——領(lǐng)袖人物23高效團隊特質(zhì)——完成任務團隊成員能從容應付眼前的任務，并且常常大膽設想通過變化來使團隊完成更大的挑戰(zhàn)性目標。一旦策劃出新的可行性方案，立即付諸行動。高效團隊特質(zhì)——完成任務24修路原則——如何做到對事不對人問題如果有人出了差錯，管理人員應該怎么辦？修路原則——如何做到對事不對人25修路原則建議：強行控制一下自己的思考方式，第一反應應該檢查這條“路”，這條路是否有問題。修路原則建議：26修路原則——修“路”理論當一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或兩個不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，作為問題的管理者，最重要的工作不是管人，而是修“路”。修路原則——修“路”理論27修路原則——問題分析1一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩跤，他會被人恥笑為“笨蛋”，如果兩個人在同一個地方摔跤，他們會被人恥笑兩個笨蛋。按“修路原則”正確的反應是：“是誰修了條讓人這么容易摔跤的路？”如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤。修路原則——問題分析1一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩28修路原則——問題分析2如果有人重復出錯，那一定是“路”有問題。比如：a.對他訓練不夠；

b.相關(guān)流程不合理；

c.操作性太過復雜；

d.預防措施不嚴密等。修路原則——問題分析2如果有人重復出錯，那一定是“路”有問題29修路原則——問題分析3如果有人干活偷懶，那一定是因為現(xiàn)行的規(guī)則，即“路”能給他人偷懶的機會。修路原則——問題分析3如果有人干活偷懶，那一定是因為現(xiàn)行的規(guī)30修路原則——問題分析4如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施不夠有力，或至少你沒有找到激勵他的方法。修路原則——問題分析4如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施31修路原則——問題分析5如果有人需要別人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因為你還沒有設計出一套足以讓人自律的游戲規(guī)則。修路原則——問題分析5如果有人需要別人監(jiān)督才能做好工作，那一32修路原則——問題分析6如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因為在這段“路”上職責劃分得不夠細致明確。修路原則——問題分析6如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是33修路原則——問題分析7如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗的現(xiàn)象，那一定是“路”給了他們許多犯罪的機會。修路原則——問題分析7如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗的現(xiàn)象，那一定是“34修路原則——問題分析8好的制度，能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。修路原則——問題分析8好的制度，能讓壞人干不了壞事，不好的制35修路原則——破門之道1一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被“路障”絆倒，更重要的是立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人；只要發(fā)現(xiàn)有問題，立即“修路”，這樣就會因為“路”越來越好，而相關(guān)問題也就越來越少，進步也就越來越多。修路原則——破門之道1一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容36修路原則——破門之道2管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點。修路原則——破門之道2管理進步最快的方法之一就是：每次完善一37修路原則——破門之道3修“路”理論告訴我們，管理者的核心職責是“修路”，而不是管人。修路原則——破門之道3修“路”理論告訴我們，管理者的核心職責38案例分析其實我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標志線，或貼一個公司標志圖即可。

案例分析其實我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上39離場測試——如何做一個合格的主管問題：評價一個主管人員是否是合格，能否升職時，應執(zhí)行一項極其重要的標準——離場測試離場測試——如何做一個合格的主管問題：評價一個主管人員是否是40離場測試——游戲規(guī)則當一個主管不在場（如暫時離開工作崗位一天，幾天，或一段時間）的時候，看看他下屬的工作狀況是否和他在場的時候一樣良好。離場測試——游戲規(guī)則當一個主管不在場（如暫時離開工作崗位一天41離場測試——測試1如果他的下屬非得要他在場管著才能把事情做好,而當他不在場時,他們就做不好,表明該主管還不是一個稱職的主管。離場測試——測試1如果他的下屬非得要他在場管著才能把事情做好42離場測試——測試2如果他不在場時，他的下屬與他在場一樣圓滿完成各項任務時，表明他是一個合格的主管，應該予以晉升。離場測試——測試2如果他不在場時，他的下屬與他在場一樣圓滿完43離場測試——一個合格的主管應具備的條件1、讓每一個部屬都明確知道自己應該做什么，怎么做，怎么做好，好的標準是什么。離場測試——一個合格的主管應具備的條件1、讓每一個部屬都明確44離場測試——一個合格的主管應具備的條件2、部屬在主管不在時，遇到問題時如何自己或彼此協(xié)調(diào)解決離場測試——一個合格的主管應具備的條件2、部屬在主管不在時，45離場測試——一個合格的主管應具備的條件3、主管在平時工作中就應該按照這些標準系統(tǒng)嚴格地訓練自己的部屬，直到他們每一個人都能熟練掌握，并且即使是你不在場時或沒有你時，他們也能做得一樣好為止。離場測試——一個合格的主管應具備的條件3、主管在平時工作中就46頭腦風暴法——如何快速找到解決問題的方法頭腦風暴法從20世紀50年代開始流行，常用在決策的初級階段，以解決組織中的新問題或重大問題。頭腦風暴法一般只用來產(chǎn)生方案，而不是進行決策。頭腦風暴法對于解決問題具有強大的威力，在一般遇到的問題中，只有少量的問題需要借助專家來解決，絕大部分的問題都可以自己解決，而這些問題中，大約有80%左右均可以借助于同一方法來解決。頭腦風暴法——如何快速找到解決問題的方法頭腦風暴法從20世紀47頭腦風暴法——特別提示第一、面對任何難題，千萬別說不可能，因為不是不可能，最多只是我們暫時還沒有找到方法而已；第二、全力以赴，專注于找方法，而堅決刪除掉一切借口；第三、最快，最有效的方法是，隨時隨地習慣地運用“頭腦風暴法”，它將能幫助我們在最短的時間內(nèi)找到解決問題的方法。頭腦風暴法——特別提示第一、面對任何難題，千萬別說不可48頭腦風暴法——操作方法1、召集有關(guān)人員，參加人員可以是同一行業(yè)的專家，也可以是同行業(yè)的人員，甚至可以是毫不相關(guān)的人員。人數(shù)在6-12人之間為宜，如果人數(shù)太數(shù)，建議分成若干個小組。2、選擇一個合格的召集人，只要具備下列條件，人人都可以。頭腦風暴法——操作方法1、召集有關(guān)人員，參加人員可以是同一行49頭腦風暴法——頭腦風暴法會議①了解召集的目的；②掌握頭腦風暴法的原則；③善于引導大家思考和發(fā)表觀點；④自己不發(fā)表傾向性觀點；⑤善于阻止相互間的評價和批評；頭腦風暴法——頭腦風暴法會議①了解召集的目的；50頭腦風暴法——會議地點①一間安靜、溫度適宜，光線柔和的辦公室或會議室，當然也可以在戶外，如草地上，假山旁，樹陰下，游泳池邊；②嚴禁電話或來人干擾；③最好有一臺性能良好的錄音機，能夠把全過程都錄下來；④有一塊白板以及相應的書寫工具；頭腦風暴法——會議地點①一間安靜、溫度適宜，光線柔和的辦公51頭腦風暴法——注意事項①召集人在會議開始時要清楚會議的目的，需解決的問題，頭腦風暴法游戲規(guī)則等；②頭腦風暴法一次一般只討論一個問題，如果問題很多，可分為幾個獨立的頭腦風暴；③延遲評判，這是“頭腦風暴”靈魂性的游戲規(guī)則。任何時候，任何人都不要對任何方案進行評判，直到游戲結(jié)束，進入組合適用階段為止；頭腦風暴法——注意事項①召集人在會議開始時要清楚會議的目的52頭腦風暴法——注意事項④以量求質(zhì)，“頭腦風暴”活動永遠追求解決方案的數(shù)量，然后才是質(zhì)量，量大，一定有優(yōu)質(zhì)的，如果沒有優(yōu)質(zhì)的，那一定是因為量還不夠大。所以，與一般的研討會追求三五種，解決方案不同的是“頭腦風暴”一般追求一次性收集五十種，一二百種，乃至數(shù)千種可選擇的解決方案。頭腦風暴法——注意事項④以量求質(zhì)，“頭腦風暴”活動永遠追求53頭腦風暴法——優(yōu)點1）極易操作執(zhí)行，具有很強的實用價值；2）集思廣益，體現(xiàn)團隊合作的智慧；3）開闊思路，激怒靈感；4）不再有任何難題；5）有效鍛煉一個人及團隊的創(chuàng)造力；頭腦風暴法——優(yōu)點1）極易操作執(zhí)行，具有很強的實用價值；54頭腦風暴法——優(yōu)點6）使參加者更加自信，因為，他會發(fā)現(xiàn)自己居然能如此有“創(chuàng)意”；7）可以發(fā)現(xiàn)思路開闊，有創(chuàng)造力的人才；8）創(chuàng)造良好的溝通平臺，提供了一個能激發(fā)靈感，開闊思路的環(huán)境；9）增加團隊凝聚力，增強團隊精神；頭腦風暴法——優(yōu)點6）使參加者更加自信，因為，他會發(fā)現(xiàn)自己居55頭腦風暴法——優(yōu)點10）可以提高工作效率，能夠更快更高效解決問題；11）使參與者更加有責任心，因為人們都樂意對自己的主張承擔責任；12）每一個人都在思考問題與解決問題，因此上司可以更輕松，可以騰出更多精力去解決別的更重要問題。頭腦風暴法——優(yōu)點10）可以提高工作效率，能夠更快更高效解決56頭腦風暴法——模擬實驗如何提高生產(chǎn)效益？頭腦風暴法——模擬實驗如何提高生產(chǎn)效益？57猴子管理——如何管理“猴子”定義：猴子管理“猴子”，這里是用它來比喻我們?nèi)粘９ぷ髦杏龅降哪骋粏栴}，某一項待解決的事情或工作任務。猴子管理——如何管理“猴子”定義：猴子管理“猴子”，58猴子管理——準則1該下屬決定的事，一定要讓他們自己學著決定；猴子管理——準則1該下屬決定的事，一定要讓他們自己學著決定；59猴子管理——準則2作決定意味著為自己的決定負責任；不想作決定，常常是潛意識里他不想承擔作決定的責任；猴子管理——準則2作決定意味著為自己的決定負責任；不想作決定60猴子管理——準則3下屬不思考問題、不習慣作決定的根源一般有二個方面：一是有“托付思想”，自己不想承擔責任，依賴上司和別人。二是上司習慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感。這樣的上司以及他所帶的團隊難以勝任復雜的任務猴子管理——準則3下屬不思考問題、不習慣作決定的根源一般有二61猴子管理——準則4讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓練下屬獨立處理問題的能力，和敢于承擔責任的行事風格。猴子管理——準則4讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓練下屬獨立62猴子管理——準則5讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終還是無可爭辨地要為結(jié)果承擔全部責任。猴子管理——準則5讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也63猴子管理——好處打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈；訓練下屬分析問題、全面思考問題的能力讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。會激發(fā)下屬的行動力，往往愿全力赴，并愿意為它承擔責任；你不會再照看下屬的的猴子，騰出更大的精力去照看你自己的“猴子”猴子管理——好處打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈；64猴子管理——規(guī)則每個人都應該照看好自己的“猴子”；不要讓自己的猴子去麻煩別人照看；組織中，每個人都應該明白自己要看哪些“猴子”，以及照看好他們，照看好的標準是什么？猴子管理——規(guī)則每個人都應該照看好自己的“猴子”；65猴子管理——規(guī)則不要出現(xiàn)沒人照看的猴子，也不要出現(xiàn)兩以上主人的“猴子”作為上司不僅應明確讓下屬知道應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照好他們的“猴子”。猴子管理——規(guī)則不要出現(xiàn)沒人照看的猴子，也不要出現(xiàn)兩以上主人66決策視野：——如何向上司推銷建議如果我們的意見總是不被上司采納時，你應樣辦？決策視野：——如何向上司推銷建議如果我們的意見總是不被上司采67決策視野——問題A、抱怨上司沒水平

B、抱怨公司濫用人才

C、破罐子破摔

D、與上司拉遠距離E、自我診斷決策視野——問題A、抱怨上司沒水平68決策視野——自我診斷人微而言輕

——

因為自己不夠出色，因此無意間也容易別忽視。決策視野——自我診斷人微而言輕——因為自己不夠出色，因此69決策視野——自我診斷2局限建議

——

僅站在自己所能觀察到的角度，而沒有真正決策視野——自我診斷2局限建議——僅站在自己所能觀察到的70決策視野——自我診斷3條件不具備

——

也許建議本身很有價值，但暫不具備推行的條件。決策視野——自我診斷3條件不具備——也許建議本身很有價值71決策視野——自我診斷4職場妥協(xié)

——

上司出于成本、全局穩(wěn)定性、時機等其他各項因素的考慮，必須作出暫時性的妥協(xié)。決策視野——自我診斷4職場妥協(xié)——上司出于成本、全局穩(wěn)定72決策視野——自我診斷5切入點異位

——

建議還不能切中要害，未達到上司所需要的滿意答案。決策視野——自我診斷5切入點異位——建議還不能切中要害，73決策視野——自我診斷6缺陷

——

建議本身就有缺陷.決策視野——自我診斷6缺陷——建議本身就有缺陷.74決策視野——自我診斷7納而未告，或納而未覺。決策視野——自我診斷7納而未告，或納而未覺。75決策視野——自我診斷8換位思考，多以理解決策視野——自我診斷8換位思考，多以理解76決策視野——改進措施1

取信：要想讓人信任自己，先得給人信任自己的理由。所以，無論如何，你得先讓自己變得更加優(yōu)秀，這樣，在上司的眼里你的建議自然更有分量。決策視野——改進措施1取信：要想讓人信任自己，先得給人信任77決策視野——改進措施2注意場合，抓時機，找方式、方法。決策視野——改進措施2注意場合，抓時機，找方式、方法。78決策視野——改進措施3決策者立場——將自己完全放在一個決策者的角度上來提出自己的建議，這樣我們將更容易理解上司；更能從全局出發(fā)，系統(tǒng)思考；更能試著去研究出完整的，可供操作的最佳建議。

決策視野——改進措施3決策者立場——將自己完全放在一個決策者79成功動機——如何激勵部屬如果部屬工作不努力，你該怎么辦。成功動機——如何激勵部屬如果部屬工作不努力，你該怎么辦。80成功動機——抱怨——

這些人的奉獻精神，敬業(yè)精神到哪里去了。——

這些沒出息的東西，為什么吃不得一點虧，不愿付出一點點，不愿將目光放得長遠一點。

——

那就讓他們自我淘汰好了。成功動機——抱怨——這些人的奉獻精神，敬81成功動機——診斷

——

是否找到讓他努力工作的方法。

——

是否有以我為中心，我是一切的根源的理念思考問題。成功動機——診斷——是否找到讓他努力工作的方法。82成功動機——診斷——

下屬有問題，雖然是下屬自己的事，但你也不能因為下屬有問題，就不去改進自己的不是。

——

是否積極思維，下屬為什么不努力工作？我如何改變才能讓他努力工作成功動機——診斷——下屬有問題，雖然是下屬自己的事，但你也83成功動機——診斷是否了解下屬到底需要什么，或者還不太了解他所要的激勵方式，人的需要不同，激勵方式也不太一樣。成功動機——診斷是否了解下屬到底需要什么，或者還不太了解他所84成功動機——診斷是否找出人行動力的根源：人行動力兩大根源最終歸結(jié)為：“追求快樂與逃離痛苦！”

成功動機——診斷是否找出人行動力的根源：85成功動機——診斷因此，下屬不努力工作，是因為他不知道為何而努力工作；你還沒有讓他更直接地感到努力工作會有什么“快樂”，不努力工作又有什么“痛苦”。目前你給他造成的印象恰好是努力工作沒什么“快樂”，或者至少是快樂還不夠；不努力工作也不怎么“痛苦”，或者“痛苦還不夠大”。成功動機——診斷因此，下屬不努力工作，是因為他不知道為何而努86成功動機——診斷“路”是否有問題：

因為我們?yōu)樗峁┑倪@條“路”可能使他感覺到：干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。成功動機——診斷“路”是否有問題：87成功動機——措施提出：今天工作不努力，明天努力找工作。成功動機——措施提出：今天工作不努力，明天努力找工作。88成功動機——措施堅信人人都可以被激勵。沒有激勵不了的人，只是你還沒找到他真正的需求成功動機——措施堅信人人都可以被激勵。沒有激勵不了的人，只是89成功動機——措施要想釣魚，先問清魚兒喜歡吃什么。一般情況下，人們不會為你的目標而工作，他們內(nèi)心深處一定是為自己的要求而工作。成功動機——措施要想釣魚，先問清魚兒喜歡吃什么。90成功動機——措施修訂我們的激勵游戲規(guī)則：好的制度，可以讓壞人做不了壞事，不好的制度可以讓好人變壞，同樣好的游戲規(guī)劃，可以讓原本不努力的人變得努力，不好的游戲規(guī)則，可以讓原本努力的人變得不愿努力工作。成功動機——措施修訂我們的激勵游戲規(guī)則：91馬斯洛的需求層次——特別介紹

生理需求安全需求社交需求尊重需求自我現(xiàn)實需求馬斯洛的需求層次——特別介紹生理需求安全需求社交需求尊重需求92馬斯洛的需求層次——核心觀點一馬斯洛的需求層次核心觀點——

心理學在研究人的行為時，深刻地剖析了需求、動機與行為的關(guān)系。一般說來，需求引發(fā)動機，動機帶來行為馬斯洛的需求層次——核心觀點一馬斯洛的需求層次核心觀點——93馬斯洛的需求層次——第一層第一層次：生理需求。如追求對生存、衣食住行等的滿足。馬斯洛的需求層次——第一層第一層次：生理需求。如追求對生存、94馬斯洛的需求層次——第二層第二層次：安全需求。如對安全性、穩(wěn)定性、保障、無后顧之憂等的追求。馬斯洛的需求層次——第二層第二層次：安全需求。如對安全性、穩(wěn)95馬斯洛的需求層次——第三層第三層次：社交需求。如對別人的認同、接納、友誼、人際關(guān)系、團隊歸屬等的追求。馬斯洛的需求層次——第三層第三層次：社交需求。如對別人的認同96馬斯洛的需求層次——第四層第四層次：尊重需求：如對地位、名分、權(quán)力、責任、比較尊重等的追求。馬斯洛的需求層次——第四層第四層次：尊重需求：如對地位、名分97馬斯洛的需求層次——第五層第五層次：自我實現(xiàn)需求：如對信仰、信念、興趣愛好、自我價值、挑戰(zhàn)、潛能發(fā)揮等的追求。馬斯洛的需求層次——第五層第五層次：自我實現(xiàn)需求：如對信仰、98馬斯洛的需求層次——許多情況下，人們確實自己不知道自己到底需要什么。此時，我們需要幫助他多做一件事，就是幫他疏理需求，明確需求，乃至向他推銷需求。

馬斯洛的需求層次——許多情況下，人們確實自己不知道自己到底需99馬斯洛的需求層次——核心觀點二人的需求是由低級到高級逐步發(fā)展的。

從生理需求到自我實現(xiàn)的需求，當?shù)蛯哟蔚幕疽蟊粷M足時，人們自然而然開始追求更高層次的需求的滿足。馬斯洛的需求層次——核心觀點二人的需求是由低級到高級逐步發(fā)展100馬斯洛的需求層次——核心觀點二換言之，更低層次的需求問題解決不了，更高層次的需求他暫時會不太需要。一般情況下，當一個人還處在衣食住行等生理需求層次時，跟他談敬業(yè)奉獻，可能就不太起作用；當一個人已處于“自我實現(xiàn)

”需求層次時，給他加一點點獎金就可能已經(jīng)激勵不了他了。馬斯洛的需求層次——核心觀點二換言之，更低層次的需求問題解決101馬斯洛的需求層次——核心觀點三每個時期都只有一種需求占主導地位，而其它需求則處于從屬地位，人們處于什么樣的層次時，他最期望的是這個層次的需求被滿足。馬斯洛的需求層次——核心觀點三每個時期都只有一種需求占主導地102馬斯洛的需求層次——核心觀點四核心觀點四：五個層次的需求常常同時存在，只是需求的強度是以下相關(guān)聯(lián)的拋物線狀分布生理安全社交尊重自我實現(xiàn)馬斯洛的需求層次——核心觀點四核心觀點四：五個層次的需求常常103人們處于某一層次時，該層次的相應需求強度最大，離它最近的需求強度次之，離它最遠的需求層次最弱。人們處于某一層次時，該層次的相應需求強度最大，離它最近的需求104馬斯洛的需求層次——核心觀點五核心觀點五：特殊情況下，需求秩序也會發(fā)生改變。

如信念強度有可能會改變需求順序，比如：信奉，“樹活一張皮，人活一口氣”的人，為了：“面子”會作出一些不可理喻的事；馬斯洛的需求層次——核心觀點五核心觀點五：特殊情況下，需求秩105馬斯洛的需求層次——核心觀點五認為家庭第一重要的人，為了家庭可放棄一切，為信仰而工作的人，常常犧牲生命也在所不惜。馬斯洛的需求層次——核心觀點五認為家庭第一重要的人，為了家庭106總之：只要我們已經(jīng)了解對方的需求，余下的工作非常簡單，讓他感覺到努力工作的好處就是自己相應的需求得到滿足，相信他一定可以被激勵。總之：只要我們已經(jīng)了解對方的需求，余下的工作非常簡單，讓他感107測評：1、接近75分的人，你是一位非常出色的激勵高手。任何下屬都能樂意與你一起工作，他們會覺得在你的領(lǐng)導下工作是件很榮幸的事，跟你一起工作，他們總會有無窮的動力。一旦離開你，他們很懷念你，很留意你們在一起工作的時光。測評：1、接近75分的人，你是一位非常出色的激勵高手。任何下108測評2、60分左右的人。你是一位非常不錯的上司。下屬還是很愿意與你一起工作，你能給他們以好感，你能輕松地吸引同伴與你一起努力工作。你和前者最大的差導師就是前者身上似乎多了一種吸引他人的無窮魅力。測評2、60分左右的人。你是一位非常不錯的上司。下屬還是很愿109測評3、45分左右的人。你可能是一個只會自己做事，但不善于鼓勵別人同你一道努力的主管。對于下屬而言，其實你在他們的心目中可能是可有可無，因為他們有時會幻想如果換一個新的主管來，說不定會更好一些。測評3、45分左右的人。你可能是一個只會自己做事，但不善于鼓110測評4、30分左歷的人。你是一個使下屬常有怨言的主管，下屬工作的積極性已大打折扣，他們只是為了工作而工作，他們內(nèi)心希望換一個主管，或者是出于無奈希望換一份工作。測評4、30分左歷的人。你是一個使下屬常有怨言的主管，下屬工111測評5、接近15分的人。你在主管的位置上能呆到今天已是一個奇跡。下屬們已經(jīng)不是很想見到你了，你的上司早已注意到你的團隊糟糕的工作表現(xiàn)，并透過你的下屬早已了解他們對你的不滿，估計你不會在現(xiàn)在的位置上呆得太久，因為你的上司，你的下屬同樣都想換掉你。測評5、接近15分的人。你在主管的位置上能呆到今天已是一個奇112焦慮曲線：——如何做好壓力管理——目的：通過施壓，產(chǎn)生有效動力。乏力區(qū)舒適區(qū)發(fā)展區(qū)潛能區(qū)破壞區(qū)焦慮曲線焦慮曲線：——如何做好壓力管理——目的：通過施壓，產(chǎn)生有效動113焦慮曲線：——分析壓力會帶來心理焦慮。隨著壓力的變化，人們心理的焦慮程序也會發(fā)生變化，詳見上圖，心理學稱之為焦慮曲線，亦稱壓力曲線。處于不同區(qū)域的壓力，會呈現(xiàn)不同的特征。焦慮曲線：——分析壓力會帶來心理焦慮。隨著壓力的變化，人們心114焦慮曲線——乏力區(qū)當壓力處于該區(qū)時，人們的行為表現(xiàn)是：不知為什么而努力，因此也沒有什么行動力。顯現(xiàn)出本能的惰性，處于一種迷茫無助的乏力狀態(tài)。焦慮曲線——乏力區(qū)當壓力處于該區(qū)時，人們的行為表現(xiàn)是：不知為115焦慮曲線——舒適區(qū)此時的壓力是存在的，但人們似乎感覺不出來，或輕松就可以應付得過來，感覺特別舒適。此時，人們一般沒太大改變的欲望，因此行動僅僅是為“舒適”之用，用不著太多的付出與努力。焦慮曲線——舒適區(qū)此時的壓力是存在的，但人們似乎感覺不出來，116焦慮曲線——發(fā)展區(qū)當壓力繼續(xù)增大時，無論正面“追求快樂”還是負面“逃離痛苦”的壓力，都將使人離開舒適區(qū)。此時壓力明顯存在，人們?yōu)榱私獬龎毫?，維持“舒適”，需要尋求如對生理、安全、認同、尊重等的滿足而不斷付出努力。行動力得到快速提升。絕大多數(shù)人來講，這也是最有效的進步區(qū)域。這一區(qū)域的壓力能使人較明顯地看到努力的希望。焦慮曲線——發(fā)展區(qū)當壓力繼續(xù)增大時，無論正面“追求快樂”還是117例“猴子摘桃”。

“吸引驢拉磨的葡萄”例“猴子摘桃”。118焦慮曲線——潛能區(qū)當壓力繼續(xù)增大時，一般性出實能量顯然無法應付這些壓力，人們需要調(diào)動潛能意識中潛在能量。當人們的潛能未及時開發(fā)時，人們在這一區(qū)域的行動力，常常以本能的方式表現(xiàn)出來，如：強烈的求生欲望，愛面子（爭吃）、急中生智、狗急跳干墻等。焦慮曲線——潛能區(qū)當壓力繼續(xù)增大時，一般性出實能量顯然無法應119焦慮曲線——潛能區(qū)潛能一旦被激發(fā)，人人都可能迸發(fā)出令人不可思議的大行動力焦慮曲線——潛能區(qū)潛能一旦被激發(fā)，人人都可能迸發(fā)出令人不可思120焦慮曲線——潛能區(qū)按照美國知名學者奧圖博士以及世界潛能大師伯恩。催西等的研究，“人的潛能是現(xiàn)實能量的3萬倍以上，因此，人們常說：人的潛能幾乎是無限的”基于這一論斷。焦慮曲線——潛能區(qū)按照美國知名學者奧圖博士以及世界潛能大師伯121焦慮曲線——潛能區(qū)人的潛能是可以開發(fā)并有效利用的。潛能區(qū)的能量一旦被開發(fā)，就變成了發(fā)展區(qū)的現(xiàn)實能量。因此，任何潛能開發(fā)的最終目的就是將本來不可捉摸的潛在能量，補充加強到現(xiàn)實的、理性的、可計劃的發(fā)展區(qū)來。焦慮曲線——潛能區(qū)人的潛能是可以開發(fā)并有效利用的。122焦慮曲線——破壞區(qū)破壞區(qū)就某個人來講，當壓力達到一定的程度，超過焦慮曲線的頂峰值而處于破壞區(qū)，他會感到絕望，再也無力承受與支持下去，于是，他的意識與潛意識會同時選擇放棄。此時，他的行動力會突然遭到毀滅性破壞，驟然直線下降，直至為零，焦慮曲線——破壞區(qū)破壞區(qū)123焦慮曲線——破壞區(qū)比如：他認為“這絕對不可能”而放棄努力，因過度緊張而動作變形，甚至一下子被“嚇癱了”，因為承受不了巨大的壓力而精神失常等現(xiàn)象，即是因為壓力已進入了他的“破壞區(qū)”的結(jié)果。焦慮曲線——破壞區(qū)比如：他認為“這絕對不可能”而放棄努力，因124焦慮曲線——結(jié)論1、每一個人都有自己獨一無二的“焦慮曲線”或“壓力曲線”。2、焦慮曲線的每一個區(qū)域之間的臨界點因人而異。焦慮曲線——結(jié)論1、每一個人都有自己獨一無二的“焦慮曲線”或125焦慮曲線——結(jié)論3、通過各種測試，如目標測試，獎懲測試、壓力測試等，人們可基本了解自己或他人焦慮曲線的分布及各臨界點。4、作為管理者應該清楚自己的團隊的每一位成員的壓力曲線，以便做針對性管理。焦慮曲線——結(jié)論3、通過各種測試，如目標測試，獎懲測試、壓力126焦慮曲線——結(jié)論5、人們不斷將發(fā)展區(qū)改造為新的舒適區(qū)，以便人們能適應更大的壓力。比如：當人們適應了更大的壓力時，這部分本來屬于發(fā)展區(qū)的壓力，就會改造成為舒適區(qū)壓力。6、人們可通過培訓等手段不斷將潛能區(qū)開發(fā)為新的發(fā)展區(qū)，以便承受更大的壓力，更快、更高地發(fā)展自己。焦慮曲線——結(jié)論5、人們不斷將發(fā)展區(qū)改造為新的舒適區(qū)，以便人127焦慮曲線——結(jié)論7、盡量不要使壓力一下子就超過破壞區(qū)臨界點，但要不斷嘗試借助潛能的開發(fā)，突破舊的臨界點，建立新的“臨界點”，以做到使自己或他人更加堅強些，不要總是那么“弱不禁風”，不要隨隨便便就被壓垮。

焦慮曲線——結(jié)論7、盡量不要使壓力一下子128雙贏思考——如何贏得競爭——例：A、B兩家運輸公司A起點B終點A終點B起點單行道B的控制門A的控制門雙贏思考——如何贏得競爭——例：A、B兩家運輸公司A起點B終129雙贏思考——競爭結(jié)局1雙方都變得更加強大。但這里隱含的是抑制了第三方的存在或有第三方的資源。強者愈強，最終形成了兩足鼎立的市場壟斷局面等現(xiàn)象。如開發(fā)新的自然資源，創(chuàng)造性地開發(fā)新的市場資源，這種竟爭方式也是人類社會之所以能發(fā)展的驅(qū)動力之一。雙贏思考——競爭結(jié)局1雙方都變得更加強大。但這里隱含的是抑制130雙贏思考——競爭結(jié)局2其中一方勝，另一方敗。

是人們潛意識中最期望的結(jié)果。雙贏思考——競爭結(jié)局2其中一方勝，另一方敗。是人們潛意識中131雙贏思考——競爭結(jié)局3雙方都耗盡各自愿有的資源，雙雙以失敗而告終。雙贏思考——競爭結(jié)局3雙方都耗盡各自愿有的資源，雙雙以失敗而132雙贏思考——與客戶雙贏如果你損害了解客戶的利益，或不能給顧客帶來比別的對手更多的利益，他們必不會長久支持你，購買你的產(chǎn)品。有欺詐顧客行為的企業(yè)，不會在市場中生存得太久；不能為顧客提供比竟爭對手更多的人必被對手打敗。雙贏思考——與客戶雙贏如果你損害了解客戶的利益，或不能給顧客133雙贏思考——與供應商雙贏無節(jié)制地對供應商壓價并非明智之舉。供應商在為你供貨時，沒有合理的利潤，他就會要么供應給你偽劣產(chǎn)品，要么壓縮服務，要么為了堅持他們自己的品質(zhì)與信譽而退出與你的合作。你的大后方出現(xiàn)問題時，離“前方”出問題的時間已不太遠了。雙贏思考——與供應商雙贏無節(jié)制地對供應商壓價并非明智之舉。供134雙贏思考——與經(jīng)銷商雙贏當所有的經(jīng)銷商代理你的業(yè)務不能獲利時，后果可想而知。雙贏思考——與經(jīng)銷商雙贏當所有的經(jīng)銷商代理你的業(yè)務不能獲利時135雙贏思考——與竟爭對手雙贏惡性竟爭，兩敗俱傷，我們可以與對手合作深入挖掘市場空間，而非爭搶現(xiàn)有的一杯“殘羹”；竟爭是廣義合作，你完全可以與對手進行竟爭性“合作”。強勁的對方可以激發(fā)你的創(chuàng)造力，可以激勵你跑得更快，更遠、更加能鍛煉強壯的“肌體”。雙贏思考——與竟爭對手雙贏惡性竟爭，兩敗俱傷，我們可以與對手136雙贏思考——員工與公司雙贏如果你不能提供被人“利用”的剩余價值，別人為什么要用你？雙贏思考——員工與公司雙贏如果你不能提供被人“利用”的剩余價137雙贏思考——公司與員工雙贏如果不能給雇員以他們期望的利益，他們憑什么愿意為你服務？雙贏思考——公司與員工雙贏如果不能給雇員以他們期望的利益，他138雙贏思考——與丈夫（或妻子）雙贏愛的代價是為對方創(chuàng)造值得她（他）愛的價值，自己沒有什么值得對方愛的地方，我們憑什么要求對方愛你一輩子。雙贏思考——與丈夫（或妻子）雙贏愛的代價是為對方創(chuàng)造值得她（139雙贏思考——與朋友雙贏結(jié)交須勝己。如果自己不能給予朋友任何價值，我們靠什么來維系友誼？“價值”——有物質(zhì)的，也有精神的。雙贏思考——與朋友雙贏結(jié)交須勝己。如果自己不能給予朋友任何價140雙贏思考——與社會雙贏越善待自己周圍的世界，越努力，積極向上，越不斷超越自己，你將越喜歡自己，越能贏得更加成功的人生。雙贏思考——與社會雙贏越善待自己周圍的世界，越努力，積極向上141雙贏思考——與自己雙贏越善待自己周圍的世界，越努力、積極向上、超不斷超自己，你將越喜歡自己，越能贏得更加快樂、更加成功的人生雙贏思考——與自己雙贏越善待自己周圍的世界，越努力、積極向上142《團隊建設》課件143終止終止144團隊建設人力資源部團隊建設人力資源部145團隊建設1、如何建立高效團隊2、如何做到對事不對人3、如何成為一個合格的主管4、如何快速找到解決問題的法5、如何管好人6、如何向上司推銷建議7、如何激勵部屬8、壓力曲線9、雙贏思考10、如何使自己不要成為團隊的負債團隊建設1、如何建立高效團隊146高效團隊特質(zhì)

——如何建設高效團隊—1、共同愿景：團隊目標是大家的愿景。團隊考慮任何問題時，都習慣以共同的利益為基礎(chǔ)。團隊的每位成員明確知道自己的個人利益會在團隊達成目標時得到保證。

高效團隊特質(zhì)

—147高效團隊特質(zhì)——激勵規(guī)則2、激勵規(guī)則成員彼此間的協(xié)作靠團隊習慣制訂游戲規(guī)則，而不是靠主管來指揮協(xié)調(diào)。而且，每制訂一項新規(guī)則，均會考慮到它能否激勵成員向上。高效團隊特質(zhì)——激勵規(guī)則2、激勵規(guī)則148高效團隊特質(zhì)——積極向上團隊倡導積極向上的價值理念。并且關(guān)鍵之處是，這些理念能潛移默化地，習慣地體現(xiàn)在每一位成員的日常生活之中，而不是空頭口號。高效團隊特質(zhì)——積極向上團隊倡導積極向上的價值理念。并且關(guān)鍵149高效團隊特質(zhì)——充分參與團隊領(lǐng)導人，不是發(fā)號司令者，而是習慣讓每位成員一起參與，與他們一道設立目標，制定計劃及解決問題。團隊成員也非常習慣共同負起完成任務的責任高效團隊特質(zhì)——充分參與團隊領(lǐng)導人，不是發(fā)號司令者，而是習慣150高效團隊特質(zhì)——解決沖突在團隊中，認為沖突和競爭是正常的事。但決不任由沖突和競爭失去控制；或者相反，試圖取消沖突和競爭，認為只要事情不失去控制，沖突就有可能產(chǎn)生積極的作用，教育成員理解沖突，積極化解沖突，這樣有助于團隊取得成功。高效團隊特質(zhì)——解決沖突151高效團隊特質(zhì)——服從指揮團隊成員常常共同參與決策。但他們也認識到，如果不能達成一致意見時或在緊急情況下，團隊領(lǐng)導人必須拿出主意，果斷行動。團隊成員習慣充分溝通，也習慣服從決定。高效團隊特質(zhì)——服從指揮152高效團隊特質(zhì)——合格成員團隊從一開始就以負責的態(tài)度嚴格挑選與人很好合作的合格的員工，但也堅持替換那些在經(jīng)過適當訓練所不能達到或者不肯達到合理標準的成員。高效團隊特質(zhì)——合格成員153高效團隊特質(zhì)——培訓與發(fā)展團隊領(lǐng)導人鼓勵對成員進行培訓和鼓勵自我發(fā)展，并指導他們應用所學到的東西。高效團隊特質(zhì)——培訓與發(fā)展154高效團隊特質(zhì)——信任與支持團隊成員在互相信任的氛圍中一起工作。認為信任的氛圍能增強成員的忠誠度，增強他們對實現(xiàn)團隊目標的責任感。鼓勵公開地提出問題，表達自己的想法，意見，分歧和感受；鼓勵互相理解、尊重、支持、互相學習、共同發(fā)展。高效團隊特質(zhì)——信任與支持155高效團隊特質(zhì)——紀律與自律紀律與自律是團隊一件很重要的事，對那些不服從“教練”指導的“球員”在屢教不改之后，堅決送回“乙級”隊去。高效團隊特質(zhì)——紀律與自律156高效團隊特質(zhì)——充分溝通團隊為成員提供良好的溝通平臺并制訂溝通規(guī)則，盡量被免不必要的沖突發(fā)生。每位成員都能非常主動地創(chuàng)造良好的溝通氛圍。高效團隊特質(zhì)——充分溝通157高效團隊特質(zhì)——尊重差異團隊成員互相承認并尊重每一個人之間的差異，不在乎有沒有爭端，更關(guān)注取得積極的成果，決不會僅僅為了求得和諧一致就支持糟糕的解決辦法。高效團隊特質(zhì)——尊重差異158高效團隊特質(zhì)——和睦相處團隊倡導和睦的人際關(guān)系，認為勾心斗角，拉幫結(jié)派，受傷害最重的是勞動生產(chǎn)率，以及因團隊勞動生產(chǎn)率的降低必然傷害到團隊每一個成員的自身的利益。搞“辦公室政治”是件非?；闹嚨氖隆８咝F隊特質(zhì)——和睦相處159高效團隊特質(zhì)——認同與贊賞團隊在已知的最強大的動力中，就是“認同”與“贊賞”兩者。管理者會認同成員的每一份努力，并在最恰當?shù)臅r間對員工的良好表現(xiàn)和提高給予真誠的贊賞。認為對干得好的加以表揚比干得差的加以批評的效果要好得多。高效團隊特質(zhì)——認同與贊賞160高效團隊特質(zhì)——彼此關(guān)懷敏感地關(guān)注每一個成員的需求。高效團隊特質(zhì)——彼此關(guān)懷161高效團隊特質(zhì)——教練角色團隊的管理者不扮演監(jiān)督者角色，認為自己是一位教練，認為管理者就是培訓師，必要時，他們隨時準備對隊員們提供咨詢、支持與援助。高效團隊特質(zhì)——教練角色162高效團隊特質(zhì)——鼓勵嘗試團隊鼓勵成員大膽提出并去嘗試自己的想法，作為取得經(jīng)驗的部分代價，允許成員偶爾犯錯。高效團隊特質(zhì)——鼓勵嘗試163高效團隊特質(zhì)——了解任務任務一開始就讓每一個成員了解自己的工作內(nèi)容，該工作對團隊的貢獻，以及團隊對他們期望是什么。即便主管不在場，他們也明確地知道自己該干什么，并且自覺地達到團隊的標準。高效團隊特質(zhì)——了解任務164高效團隊特質(zhì)——解決問題團隊成員不懼怕問題，不抱怨問題，認為解決問題是自己義不容辭的責任。高效團隊特質(zhì)——解決問題165高效團隊特質(zhì)——信守承諾團隊領(lǐng)導人堅守承諾，并期望團隊中其他成員同樣信守承諾。高效團隊特質(zhì)——信守承諾166高效團隊特質(zhì)——領(lǐng)袖人物團隊中，有一個被一致認同的領(lǐng)袖人物，以及一群團結(jié)在他身邊的出色管理者。他非凡的人格魅力能深深吸引每一位成員，他們能使每一位隊員因為在一起工作而感到快樂與自豪。高效團隊特質(zhì)——領(lǐng)袖人物167高效團隊特質(zhì)——完成任務團隊成員能從容應付眼前的任務，并且常常大膽設想通過變化來使團隊完成更大的挑戰(zhàn)性目標。一旦策劃出新的可行性方案，立即付諸行動。高效團隊特質(zhì)——完成任務168修路原則——如何做到對事不對人問題如果有人出了差錯，管理人員應該怎么辦？修路原則——如何做到對事不對人169修路原則建議：強行控制一下自己的思考方式，第一反應應該檢查這條“路”，這條路是否有問題。修路原則建議：170修路原則——修“路”理論當一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或兩個不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，作為問題的管理者，最重要的工作不是管人，而是修“路”。修路原則——修“路”理論171修路原則——問題分析1一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩跤，他會被人恥笑為“笨蛋”，如果兩個人在同一個地方摔跤，他們會被人恥笑兩個笨蛋。按“修路原則”正確的反應是：“是誰修了條讓人這么容易摔跤的路？”如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤。修路原則——問題分析1一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩172修路原則——問題分析2如果有人重復出錯，那一定是“路”有問題。比如：a.對他訓練不夠；

b.相關(guān)流程不合理；

c.操作性太過復雜；

d.預防措施不嚴密等。修路原則——問題分析2如果有人重復出錯，那一定是“路”有問題173修路原則——問題分析3如果有人干活偷懶，那一定是因為現(xiàn)行的規(guī)則，即“路”能給他人偷懶的機會。修路原則——問題分析3如果有人干活偷懶，那一定是因為現(xiàn)行的規(guī)174修路原則——問題分析4如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施不夠有力，或至少你沒有找到激勵他的方法。修路原則——問題分析4如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施175修路原則——問題分析5如果有人需要別人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因為你還沒有設計出一套足以讓人自律的游戲規(guī)則。修路原則——問題分析5如果有人需要別人監(jiān)督才能做好工作，那一176修路原則——問題分析6如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因為在這段“路”上職責劃分得不夠細致明確。修路原則——問題分析6如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是177修路原則——問題分析7如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗的現(xiàn)象，那一定是“路”給了他們許多犯罪的機會。修路原則——問題分析7如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗的現(xiàn)象，那一定是“178修路原則——問題分析8好的制度，能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。修路原則——問題分析8好的制度，能讓壞人干不了壞事，不好的制179修路原則——破門之道1一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被“路障”絆倒，更重要的是立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人；只要發(fā)現(xiàn)有問題，立即“修路”，這樣就會因為“路”越來越好，而相關(guān)問題也就越來越少，進步也就越來越多。修路原則——破門之道1一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容180修路原則——破門之道2管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點。修路原則——破門之道2管理進步最快的方法之一就是：每次完善一181修路原則——破門之道3修“路”理論告訴我們，管理者的核心職責是“修路”，而不是管人。修路原則——破門之道3修“路”理論告訴我們，管理者的核心職責182案例分析其實我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標志線，或貼一個公司標志圖即可。

案例分析其實我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上183離場測試——如何做一個合格的主管問題：評價一個主管人員是否是合格，能否升職時，應執(zhí)行一項極其重要的標準——離場測試離場測試——如何做一個合格的主管問題：評價一個主管人員是否是184離場測試——游戲規(guī)則當一個主管不在場（如暫時離開工作崗位一天，幾天，或一段時間）的時候，看看他下屬的工作狀況是否和他在場的時候一樣良好。離場測試——游戲規(guī)則當一個主管不在場（如暫時離開工作崗位一天185離場測試——測試1如果他的下屬非得要他在場管著才能把事情做好,而當他不在場時,他們就做不好,表明該主管還不是一個稱職的主管。離場測試——測試1如果他的下屬非得要他在場管著才能把事情做好186離場測試——測試2如果他不在場時，他的下屬與他在場一樣圓滿完成各項任務時，表明他是一個合格的主管，應該予以晉升。離場測試——測試2如果他不在場時，他的下屬與他在場一樣圓滿完187離場測試——一個合格的主管應具備的條件1、讓每一個部屬都明確知道自己應該做什么，怎么做，怎么做好，好的標準是什么。離場測試——一個合格的主管應具備的條件1、讓每一個部屬都明確188離場測試——一個合格的主管應具備的條件2、部屬在主管不在時，遇到問題時如何自己或彼此協(xié)調(diào)解決離場測試——一個合格的主管應具備的條件2、部屬在主管不在時，189離場測試——一個合格的主管應具備的條件3、主管在平時工作中就應該按照這些標準系統(tǒng)嚴格地訓練自己的部屬，直到他們每一個人都能熟練掌握，并且即使是你不在場時或沒有你時，他們也能做得一樣好為止。離場測試——一個合格的主管應具備的條件3、主管在平時工作中就190頭腦風暴法——如何快速找到解決問題的方法頭腦風暴法從20世紀50年代開始流行，常用在決策的初級階段，以解決組織中的新問題或重大問題。頭腦風暴法一般只用來產(chǎn)生方案，而不是進行決策。頭腦風暴法對于解決問題具有強大的威力，在一般遇到的問題中，只有少量的問題需要借助專家來解決，絕大部分的問題都可以自己解決，而這些問題中，大約有80%左右均可以借助于同一方法來解決。頭腦風暴法——如何快速找到解決問題的方法頭腦風暴法從20世紀191頭腦風暴法——特別提示第一、面對任何難題，千萬別說不可能，因為不是不可能，最多只是我們暫時還沒有找到方法而已；第二、全力以赴，專注于找方法，而堅決刪除掉一切借口；第三、最快，最有效的方法是，隨時隨地習慣地運用“頭腦風暴法”，它將能幫助我們在最短的時間內(nèi)找到解決問題的方法。頭腦風暴法——特別提示第一、面對任何難題，千萬別說不可192頭腦風暴法——操作方法1、召集有關(guān)人員，參加人員可以是同一行業(yè)的專家，也可以是同行業(yè)的人員，甚至可以是毫不相關(guān)的人員。人數(shù)在6-12人之間為宜，如果人數(shù)太數(shù)，建議分成若干個小組。2、選擇一個合格的召集人，只要具備下列條件，人人都可以。頭腦風暴法——操作方法1、召集有關(guān)人員，參加人員可以是同一行193頭腦風暴法——頭腦風暴法會議①了解召集的目的；②掌握頭腦風暴法的原則；③善于引導大家思考和發(fā)表觀點；④自己不發(fā)表傾向性觀點；⑤善于阻止相互間的評價和批評；頭腦風暴法——頭腦風暴法會議①了解召集的目的；194頭腦風暴法——會議地點①一間安靜、溫度適宜，光線柔和的辦公室或會議室，當然也可以在戶外，如草地上，假山旁，樹陰下，游泳池邊；②嚴禁電話或來人干擾；③最好有一臺性能良好的錄音機，能夠把全過程都錄下來；④有一塊白板以及相應的書寫工具；頭腦風暴法——會議地點①一間安靜、溫度適宜，光線柔和的辦公195頭腦風暴法——注意事項①召集人在會議開始時要清楚會議的目的，需解決的問題，頭腦風暴法游戲規(guī)則等；②頭腦風暴法一次一般只討論一個問題，如果問題很多，可分為幾個獨立的頭腦風暴；③延遲評判，這是“頭腦風暴”靈魂性的游戲規(guī)則。任何時候，任何人都不要對任何方案進行評判，直到游戲結(jié)束，進入組合適用階段為止；頭腦風暴法——注意事項①召集人在會議開始時要清楚會議的目的196頭腦風暴法——注意事項④以量求質(zhì)，“頭腦風暴”活動永遠追求解決方案的數(shù)量，然后才是質(zhì)量，量大，一定有優(yōu)質(zhì)的，如果沒有優(yōu)質(zhì)的，那一定是因為量還不夠大。所以，與一般的研討會追求三五種，解決方案不同的是“頭腦風暴”一般追求一次性收集五十種，一二百種，乃至數(shù)千種可選擇的解決方案。頭腦風暴法——注意事項④以量求質(zhì)，“頭腦風暴”活動永遠追求197頭腦風暴法——優(yōu)點1）極易操作執(zhí)行，具有很強的實用價值；2）集思廣益，體現(xiàn)團隊合作的智慧；3）開闊思路，激怒靈感；4）不再有任何難題；5）有效鍛煉一個人及團隊的創(chuàng)造力；頭腦風暴法——優(yōu)點1）極易操作執(zhí)行，具有很強的實用價值；198頭腦風暴法——優(yōu)點6）使參加者更加自信，因為，他會發(fā)現(xiàn)自己居然能如此有“創(chuàng)意”；7）可以發(fā)現(xiàn)思路開闊，有創(chuàng)造力的人才；8）創(chuàng)造良好的溝通平臺，提供了一個能激發(fā)靈感，開闊思路的環(huán)境；9）增加團隊凝聚力，增強團隊精神；頭腦風暴法——優(yōu)點6）使參加者更加自信，因為，他會發(fā)現(xiàn)自己居199頭腦風暴法——優(yōu)點10）可以提高工作效率，能夠更快更高效解決問題；11）使參與者更加有責任心，因為人們都樂意對自己的主張承擔責任；12）每一個人都在思考問題與解決問題，因此上司可以更輕松，可以騰出更多精力去解決別的更重要問題。頭腦風暴法——優(yōu)點10）可以提高工作效率，能夠更快更高效解決200頭腦風暴法——模擬實驗如何提高生產(chǎn)效益？頭腦風暴法——模擬實驗如何提高生產(chǎn)效益？201猴子管理——如何管理“猴子”定義：猴子管理“猴子”，這里是用它來比喻我們?nèi)粘９ぷ髦杏龅降哪骋粏栴}，某一項待解決的事情或工作任務。猴子管理——如何管理“猴子”定義：猴子管理“猴子”，202猴子管理——準則1該下屬決定的事，一定要讓他們自己學著決定；猴子管理——準則1該下屬決定的事，一定要讓他們自己學著決定；203猴子管理——準則2作決定意味著為自己的決定負責任；不想作決定，常常是潛意識里他不想承擔作決定的責任；猴子管理——準則2作決定意味著為自己的決定負責任；不想作決定204猴子管理——準則3下屬不思考問題、不習慣作決定的根源一般有二個方面：一是有“托付思想”，自己不想承擔責任，依賴上司和別人。二是上司習慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感。這樣的上司以及他所帶的團隊難以勝任復雜的任務猴子管理——準則3下屬不思考問題、不習慣作決定的根源一般有二205猴子管理——準則4讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓練下屬獨立處理問題的能力，和敢于承擔責任的行事風格。猴子管理——準則4讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓練下屬獨立206猴子管理——準則5讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終還是無可爭辨地要為結(jié)果承擔全部責任。猴子管理——準則5讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也207猴子管理——好處打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈；訓練下屬分析問題、全面思考問題的能力讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。會激發(fā)下屬的行動力，往往愿全力赴，并愿意為它承擔責任；你不會再照看下屬的的猴子，騰出更大的精力去照看你自己的“猴子”猴子管理——好處打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈；208猴子管理——規(guī)則每個人都應該照看好自己的“猴子”；不要讓自己的猴子去麻煩別人照看；組織中，每個人都應該明白自己要看哪些“猴子”，以及照看好他們，照看好的標準是什么？猴子管理——規(guī)則每個人都應該照看好自己的“猴子”；209猴子管理——規(guī)則不要出現(xiàn)沒人照看的猴子，也不要出現(xiàn)兩以上主人的“猴子”作為上司不僅應明確讓下屬知道應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照好他們的“猴子”。猴子管理——規(guī)則不要出現(xiàn)沒人照看的猴子，也不要出現(xiàn)兩以上主人210決策視野：——如何向上司推銷建議如果我們的意見總是不被上司采納時，你應樣辦？決策視野：——如何向上司推銷建議如果我們的意見總是不被上司采211決策視野——問題A、抱怨上司沒水平

B、抱怨公司濫用人才

C、破罐子破摔

D、與上司拉遠距離E、自我診斷決策視野——問題A、抱怨上司沒水平212決策視野——自我診斷人微而言輕

——

因為自己不夠出色，因此無意間也容易別忽視。決策視野——自我診斷人微而言輕——因為自己不夠出色，因此213決策視野——自我診斷2局限建議

——

僅站在自己所能觀察到的角度，而沒有真正決策視野——自我診斷2局限建議——僅站在自己所能觀察到的214決策視野——自我診斷3條件不具備

——

也許建議本身很有價值，但暫不具備推行的條件。決策視野——自我診斷3條件不具備——也許建議本身很有價值215決策視野——自我診斷4職場妥協(xié)

——

上司出于成本、全局穩(wěn)定性、時機等其他各項因素的考慮，必須作出暫時性的妥協(xié)。決策視野——自我診斷4職場妥協(xié)——上司出于成本、全局穩(wěn)定216決策視野——自我診斷5切入點異位

——

建議還不能切中要害，未達到上司所需要的滿意答案。決策視野——自我診斷5切入點異位——建議還不能切中要害，217決策視野——自我診斷6缺陷

——

建議本身就有缺陷.決策視野——自我診斷6缺陷——建議本身就有缺陷.218決策視野——自我診斷7納而未告，或納而未覺。決策視野——自我診斷7納而未告，或納而未覺。219決策視野——自我診斷8換位思考，多以理解決策視野——自我診斷8換位思考，多以理解220決策視野——改進措施1

取信：要想讓人信任自己，先得給人信任自己的理由。所以，無論如何，你得先讓自己變得更加優(yōu)秀，這樣，在上司的眼里你的建議自然更有分量。決策視野——改進措施1取信：要想讓人信任自己，先得給人信任221決策視野——改進措施2注意場合，抓時機，找方式、方法。決策視野——改進措施2注意場合，抓時機，找方式、方法。222決策視野——改進措施3決策者立場——將自己完全放在一個決策者的角度上來提出自己的建議，這樣我們將更容易理解上司；更能從全局出發(fā)，系統(tǒng)思考；更能試著去研究出完整的，可供操作的最佳建議。

決策視野——改進措施3決策者立場——將自己完全放在一個決策者223成功動機——如何激勵部屬如果部屬工作不努力，你該怎么辦。成功動機——如何激勵部屬如果部屬工作不努力，你該怎么辦。224成功動機——抱怨——

這些人的奉獻精神，敬業(yè)精神到哪里去了?！?/p>

這些沒出息的東西，為什么吃不得一點虧，不愿付出一點點，不愿將目光放得長遠一點。

——

那就讓他們自我淘汰好了。成功動機——抱怨——這些人的奉獻精神，敬225成功動機——診斷

——

是否找到讓他努力工作的方法。

——

是否有以我為中心，我是一切的根源的理念思考問題。成功動機——診斷——是否找到讓他努力工作的方法。226成功動機——診斷——

下屬有問題，雖然是下屬自己的事，但你也不能因為下屬有問題，就不去改進自己的不是。

——

是否積極思維，下屬為什么不努力工作？我如何改變才能讓他努力工作成功動機——診斷——下屬有問題，雖然是下屬自己的事，但你也227成功動機——診斷是否了解下屬到底需要什么，或者還不太了解他所要的激勵方式，人的需要不同，激勵方式也不太一樣。成功動機——診斷是否了解下屬到底需要什么，或者還不太了解他所228成功動機——診斷是否找出人行動力的根源：人行動力兩大根源最終歸結(jié)為：“追求快樂與逃離痛苦！”

成功動機——診斷是否找出人行動力的根源：229成功動機——診斷因此，下屬不努力工作，是因為他不知道為何而努力工作；你還沒有讓他更直接地感到努力工作會有什么“快樂”，不努力工作又有什么“痛苦”。目前你給他造成的印象恰好是努力工作沒什么“快樂”，或者至少是快樂還不夠；不努力工作也不怎么“痛苦”，或者“痛苦還不夠大”。成功動機——診斷因此，下屬不努力工作，是因為他不知道為何而努230成功動機——診斷“路”是否有問題：

因為我們?yōu)樗峁┑倪@條“路”可能使他感覺到：干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。成功動機——診斷“路”是否有問題：231成功動機——措施提出：今天工作不努力，明天努力找工作。成功動機——措施提出：今天工作不努力，明天努力找工作。232成功動機——措施堅信人人都可以被激勵。沒有激勵不了的人，只是你還沒找到他真正的需求成功動機——措施堅信人人都可以被激勵。沒有激勵不了的人，只是233成功動機——措施要想釣魚，先問清魚兒喜歡吃什么。一般情況下，人們不會為你的目標而工作，他們內(nèi)心深處一定是為自己的要求而工作。成功動機——措施要想釣魚，先問清魚兒喜歡吃什么。234成功動機——措施修訂我們的激勵游戲規(guī)則：好的制度，可以讓壞人做不了壞事，不好的制度可以讓好人變壞，同樣好的游戲規(guī)劃，可以讓原本不努力的人變得努力，不好的游戲規(guī)則，可以讓原本努力的人變得不愿努力工作。成功動機——措施修訂我們的激勵游戲規(guī)則：235馬斯洛的需求層次——特別介紹

生理需求安全需求社交需求尊重需求自我現(xiàn)實需求馬斯洛的需求層次——特別介紹生理需求安全需求社交需求尊重需求236馬斯洛的需求層次——核心觀點一馬斯洛的需求層次核心觀點——

心理學在研究人的行為時，深刻地剖析了需求、動機與行為的關(guān)系。一般說來，需求引發(fā)動機，動機帶來行為馬斯洛的需求層次——核心觀點一馬斯洛的需求層次核心觀點——237馬斯洛的需求層次——第一層第一層次：生理需求。如追求對生存、衣食住行等的滿足。馬斯洛的需求層次——第一層第一層次：生理需求。如追求對生存、238馬斯洛的需求層次——第二層第二層次：安全需求。如對安全性、穩(wěn)定性、保障、無后顧之憂等的追求。馬斯洛的需求層次——第二層第二層次：安全需求。如對安全性、穩(wěn)239馬斯洛的需求層次——第三層第三層次：社交需求。如對別人的認同、接納、友誼、人際關(guān)系、團隊歸屬等的追求。馬斯洛的需求層次——第三層第三層次：社交需求。如對別人的認同240馬斯洛的需求層次——第四層第四層次：尊重需求：如對地位、名分、權(quán)力、責任、比較尊重等的追求。馬斯洛的需求層次——第四層第四層次：尊重需求：如對地位、名分241馬斯洛的需求層次——第五層第五層次：自我實現(xiàn)需求：如對信仰、信念、興趣愛好、自我價值、挑戰(zhàn)、潛能發(fā)揮等的追求。馬斯洛的需求層次——第五層第五層次：自我實現(xiàn)需求：如對信仰、242馬斯洛的需求層次——許多情況下，人們確實自己不知道自己到底需要什么。此時，我們需要幫助他多做一件事，就是幫他疏理需求，明確需求，乃至向他推銷需求。

馬斯洛的需求層次——許多情況下，人們確實自己不知道自己到底需243馬斯洛的需求層次——核心觀點二人的需求是由低級到高級逐步發(fā)展的。

從生理需求到自我實現(xiàn)的需求，當?shù)蛯哟蔚幕疽蟊粷M足時，人們自然而然開始追求更高層次的需求的滿足。馬斯洛的需求層次——核心觀點二人的需求是由低級到高級逐步發(fā)展244馬斯洛的需求層次——核心觀點二換言之，更低層次的需求問題解決不了，更高層次的需求他暫時會不太需要。一般情況下，當一個人還處在衣食住行等生理需求層次時，跟他談敬業(yè)奉獻，可能就不太起作用；當一個人已處于“自我實現(xiàn)

”需求層次時，給他加一點點獎金就可能已經(jīng)激勵不了他了。馬斯洛的需求層次——核心觀點二換言之，更低層次的需求問題解決245馬斯洛的需求層次——核心觀點三每個時期都只有一種需求占主導地位，而其它需求則處于從屬地位，人們處于什么樣的層次時，他最期望的是這個層次的需求被滿足。馬斯洛的需求層次——核心觀點三每個時期都只有一種需求占主導地246馬斯洛的需求層次——核心觀點四核心觀點四：五個層次的需求常常同時存在，只是需求的強度是以下相關(guān)聯(lián)的拋物線狀分布生理安全社交尊重自我實現(xiàn)馬斯洛的需求層次——核心觀點四核心觀點四：五個層次的需求常常247人們處于某一層次時，該層次的相應需求強度最大，離它最近的需求強度次之，離它最遠的需求層次最弱。人們處于某一層次時，該層次的相應需求強度最大，離它最近的需求248馬斯洛的需求層次——核心觀點五核心觀點五：特殊情況下，需求秩序也會發(fā)生改變。

如信念強度有可能會改變需求順序，比如：信奉，“樹活一張皮，人活一口氣”的人，為了：“面子”會作出一些不可理喻的事；馬斯洛的需求層次——核心觀點五核心觀點五：特殊情況下，需求秩249馬斯洛的需求層次——核心觀點五認為家庭第一重要的人，為了家庭可放棄一切，為信仰而工作的人，常常犧牲生命也在所不惜。馬斯洛的需求層次——核心觀點五認為家庭第一重要的人，為了家庭250總之：只要我們已經(jīng)了解對方的需求，余下的工作非常簡單，讓他感覺到努力工作的好處就是自己相應的需求得到滿足，相信他一定可以被激勵。總之：只要我們已經(jīng)了解對方的需求，余下的工作非常簡單，讓他感251測評：1、接近75分的人，你是一位非常出色的激勵高手。任何下屬都能樂意與你一起工作，他們會覺得在你的領(lǐng)導下工作是件很榮幸的事，跟你一起工作，他們總會有無窮的動力。一旦離開你，他們很懷念你，很留意你們在一起工作的時光。測評：1、接近75分的人，你是一位非常出色的激勵高手。任何下252測評