人力資源管理在企業(yè)中的價值課件

人力資源管理在企業(yè)中的價值2017年8月12日人力資源管理在企業(yè)中的價值2017年8月12日一、人力資源管理在企業(yè)中如何定位人力資源管理在企業(yè)中的價值1、看老板的志向：商鞅三見秦孝公商鞅見到秦孝公，是寵臣景監(jiān)引薦的。第一次見面，商鞅還弄不清秦孝公的想法。他試探性地從三皇五帝講起，還沒說完，秦孝公已經(jīng)打起了瞌睡。事后，秦孝公怒斥景監(jiān)：“你推薦的什么朋友，就知道夸夸其談?！币姷角匦⒐倪@個反應(yīng)，商鞅明白了：“原來秦公的志向不在帝道?！钡诙我娒?，他又從王道仁義講起，秦孝公的興致比前一次好點(diǎn)了，但還是覺得不著邊際，哈欠連天。商鞅更明白了：“秦公志不在王道?！庇谑牵谌我娒?，商鞅劈頭就問：“當(dāng)今天下四分五裂，您難道不想開疆拓土，成就霸業(yè)么？”秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！聽著聽著，他不由自主地向商鞅靠攏。最后，秦孝公不再矜持，激動地握住商鞅的手：“請先生教我?！?、看老板的志向：商鞅三見秦孝公商鞅見到秦孝公，是寵臣景監(jiān)引人力資源管理管理體系與企業(yè)中的地位

卓越績效中心企業(yè)文化中心任職資格和勝任能力、績效評價和激勵計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)開發(fā)等

戰(zhàn)略謀劃中心文化塑造---企業(yè)價值觀體系、精神傳播---企業(yè)形象和價值觀、法治建設(shè)---制度化管理、員工關(guān)系管理等戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃---企業(yè)的“謀略家和顧問”、高績效團(tuán)隊(duì)與組織流程設(shè)計(jì)---企業(yè)的“伯樂、建筑師”、勞動人事管理中心勞動關(guān)系、社會保險、薪酬考勤、人事管理等經(jīng)營型人力資源管理專業(yè)人力資源管理經(jīng)營人才、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)；經(jīng)營客戶、經(jīng)營人脈。

經(jīng)營決策中心人事管理帝道王道霸道人力資源管理管理體系與企業(yè)中的地位卓越績效中心企業(yè)文化中心2、看企業(yè)所處的成長周期：在不同的成長周期中對人力資源管理的需求是不一樣的嬰/幼兒期少年期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期1992－2000年前的中國民營企業(yè)2000－2009年的中國民營企業(yè)大多數(shù)規(guī)模型企業(yè)（銷售額突破億元，員工人數(shù)突破200人）目前所處位置？發(fā)展的選擇？中國大多數(shù)規(guī)模型民營企業(yè)正處于青年期向盛年期發(fā)展的階段官僚期企業(yè)是百年老店還是曇花一現(xiàn)，經(jīng)營者是老板還是企業(yè)家的區(qū)別正是從這個階段開始區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨質(zhì)變機(jī)遇和成長瓶頸。正如人從懵懂青年發(fā)展到成熟大人一樣，無論是物理方面的身材、外貌、面孔還是心理方面的心態(tài)、性格、思想等都要求巨變。尤其是創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)變。2、看企業(yè)所處的成長周期：在不同的成長周期中對人力資源管理的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家踏實(shí)苦干，艱苦奮斗，只埋頭拉車，不抬頭看路，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家踏實(shí)苦干，艱苦奮斗，只埋頭拉車，不抬頭看路，成長期“我們不僅要埋頭拉車，而且還要抬頭看路；不僅是個人拉車，而是團(tuán)隊(duì)拉車”。家族化管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，信息化、流程化、制度化、高效化、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營大多數(shù)民營企業(yè)目前處所的階段成長期“我們不僅要埋頭拉車，而且還要抬頭看路；不僅是個人拉車成熟期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理，高效的系統(tǒng)化機(jī)制和高績效團(tuán)隊(duì)化是企業(yè)成功的根本成熟期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理，高效的系統(tǒng)化機(jī)制和高績效團(tuán)隊(duì)化是企3、看老板對發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識：商業(yè)模式和核心競爭力過去20年大多數(shù)企業(yè)成功的模式：勇氣+運(yùn)氣+關(guān)系=成功低廉勞動力成本+規(guī)模生產(chǎn)=成功在這些商業(yè)模式下，人對于企業(yè)來說更是成本（勞動力成本），而不是資源（人力資源）3、看老板對發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識：商業(yè)模式和核心競爭力過去20年大但是，2007年以后。。。。中國人口紅利時代的結(jié)束，這種優(yōu)勢正在迅速喪失中。。。中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)需要升級、經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式需要轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)需要升級，這是個不可阻擋的趨勢！但是，2007年以后。。。。中國人口紅利時代的結(jié)束，這種優(yōu)勢

21世紀(jì)進(jìn)入了新經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展時期，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏、阿里巴巴集團(tuán)CEO馬云等國內(nèi)著名的企業(yè)家都認(rèn)為企業(yè)間的競爭，不再是產(chǎn)業(yè)某一點(diǎn)的競爭，而是商業(yè)模式的競爭，商業(yè)模式競爭的背后是團(tuán)隊(duì)的競爭，團(tuán)隊(duì)的背后是人力資源的競爭。張瑞敏說，“說到底，就是商業(yè)模式和人力資源。

21世紀(jì)進(jìn)入了新經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展時期，海爾集團(tuán)CEO張瑞過去的成功因素，可能成為未來成功的障礙因素人力資源管理在企業(yè)中的價值越來越多的企業(yè)意識到了過去30年成功的經(jīng)驗(yàn)和方法已經(jīng)不能適應(yīng)目前大環(huán)境發(fā)展的需要，必須進(jìn)行升級轉(zhuǎn)型。企業(yè)需要盡快的找到和建立新的核心競爭力，而且這種競爭力朝向?qū)I(yè)化、多元化、立體化進(jìn)行發(fā)展，無論是市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、信息技術(shù)還是管理服務(wù)，本質(zhì)上都是依靠優(yōu)質(zhì)的人力資源來獲得成功。未來30年世界各國經(jīng)濟(jì)成功的根本是發(fā)展知識經(jīng)濟(jì)，知識經(jīng)濟(jì)的載體就是人力資源。而中國經(jīng)濟(jì)未來三十年發(fā)展最大的優(yōu)勢就是充足的人力資源，可以說企業(yè)的人力資源管理水平將極大的影響著企業(yè)的生存發(fā)展。如何建立企業(yè)人力資源核心競爭力的主題已經(jīng)提上日程。。。在目前新的發(fā)展時期，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到了人力資源的重要性，對人力資源的投入越來越加大。越來越多的企業(yè)意識到了過去30年成功的經(jīng)驗(yàn)和方法已經(jīng)不能適應(yīng)

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)制度化管理員工滿意高績效團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈

業(yè)務(wù)流程體系

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)——經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才

對外經(jīng)營客戶、經(jīng)營人脈，對內(nèi)經(jīng)營人才、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客案例：海爾變革2010年是海爾多年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評價為轉(zhuǎn)折點(diǎn)和分水嶺。海爾集團(tuán)流程再造始于1999年，11年來，海爾的流程再造經(jīng)歷了怎樣的成功與挫折？“11年來，我們總結(jié)，公司在戰(zhàn)略方向上始終沒有變，當(dāng)然，期間也走過不少彎路，有幾次幾乎做不下去了。例如投資幾千萬的ERP在海爾就是不靈，那幾個月就像癱瘓了一樣，光銷售這一塊就損失了幾十個億不止，因?yàn)槠髽I(yè)文化和人力資源體系沒變，拿出一個新的流程來，這兩者根本對不起來。流程做得再精密如果沒有充足的人力資源執(zhí)行到位，也是沒有用的?！卑咐汉栕兏?010年是海爾多年流程再造后富有標(biāo)志性的一年思路倒過來---經(jīng)營人才

實(shí)際上，海爾一直在進(jìn)行各種管理變革的嘗試，試圖通過改善管理鏈條，來提高利潤率。不過，企業(yè)發(fā)展累積的流程問題以及對員工的高壓導(dǎo)致的組織凝聚力弱,各級員工頻繁離職，成為海爾的深層危機(jī)和文化的缺憾。海爾光鮮業(yè)績背后，正潛伏著這樣的陰影。

2010年3月20日，集團(tuán)高級經(jīng)理人會議上，海爾通信本部長宋春光正在匯報其組織推進(jìn)的一個重點(diǎn)工程進(jìn)展情況。宋春光把自己的工作進(jìn)展做成損益表，按照慣例進(jìn)行匯報。他說，他的損益表中，“益”就是做好該工程帶來的市場收入，“損”就是預(yù)算目標(biāo)與這一收入之間的差距。在從前，這種提法沒有任何問題，讓宋沒有想到的是，他的匯報卻馬上受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不客氣的點(diǎn)評。集團(tuán)副總裁譚麗霞直言：“你的提法不正確。本部長的目標(biāo)是‘經(jīng)營人’，而不是哪一個項(xiàng)目。本部長的目標(biāo)首先是經(jīng)營出最有競爭力的A類員工，通過這些員工創(chuàng)造的價值，才是本部長損益表中的‘益’”。

思路倒過來---經(jīng)營人才

實(shí)際上，海爾一直在進(jìn)行各種管譚的點(diǎn)評得到首席執(zhí)行官張瑞敏的認(rèn)可。張瑞敏表態(tài)：當(dāng)前需要聚焦的實(shí)踐就是“經(jīng)營人”。對于高級經(jīng)理人，在問自己怎樣才能把市場經(jīng)營好時，惟一正確的問題是我應(yīng)該怎樣“經(jīng)營人”。高級經(jīng)理人的目標(biāo)不是做事，而是“經(jīng)營人”。

看起來，“經(jīng)營人”是海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏今年開始下決心要做的一件事情。然而這個概念在海爾并非首次提出。“海爾提出‘經(jīng)營人’，開始關(guān)注人，說明海爾不再只是拖地板，而是找到水龍頭了?！痹?jīng)給海爾洗衣機(jī)本部做管理咨詢的一位世界500強(qiáng)企業(yè)資深顧問聽到這個概念似乎有點(diǎn)興奮。他在給海爾做管理咨詢的7個多月時間里，跟海爾管理層發(fā)生過多次摩擦。他多次表示，海爾對人的管理存在問題，把人不當(dāng)回事。如今終于找到“水龍頭”了。拖地板就是每天做表面文章，而關(guān)掉“水龍頭”，就不用拖地板了。海爾“經(jīng)營人”真正做好了，發(fā)展才會更快。

在這位管理顧問看來，“經(jīng)營人”是海爾千絲萬縷頭緒中的一根主線、問題的根源和關(guān)鍵。

譚的點(diǎn)評得到首席執(zhí)行官張瑞敏的認(rèn)可。張瑞敏表態(tài)：當(dāng)前需要聚焦案例：聯(lián)想集團(tuán)正如聯(lián)想集團(tuán)柳傳志講的董事會和公司高管的主要工作任務(wù)：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”而這些工作恰恰是人力資源需要做的工作！案例：聯(lián)想集團(tuán)正如聯(lián)想集團(tuán)柳傳志講的董事會和公司高管的主要工聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生在2004年參加人力資源管理峰會時說過：人力資源總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一,總經(jīng)理/總裁的戰(zhàn)略伙伴、核心決策層的重要成員。作為一名人力資源總監(jiān)，必須從戰(zhàn)略高度努力構(gòu)建高效的人力資源管理系統(tǒng)，成功進(jìn)行人才選拔，建立科學(xué)的考核與激勵機(jī)制，最大限度地激發(fā)人才潛能，創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，塑造卓越的企業(yè)文化，推動組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生在2004年參加人力資源管理峰會1996年起，華為開始了從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變的管理變革，其中最核心的就是建立產(chǎn)品開發(fā)管理機(jī)制(IPD，集成產(chǎn)品開發(fā))、運(yùn)營管理機(jī)制(ISC，集成供應(yīng)鏈)以及人力資源管理機(jī)制。其中從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。案例：華為變革案例：華為變革而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻(xiàn)最大的。任正非早在《華為基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。”人力資本才是創(chuàng)造財務(wù)資本的源泉和動力。20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人，僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內(nèi)就先后請了三家。而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢案例總結(jié)這三家企業(yè)立足長遠(yuǎn)，規(guī)范企業(yè)長久發(fā)展機(jī)制變革中的最重要一環(huán)，即：企業(yè)基業(yè)長青的基石——人力資源變革！

企業(yè)變革的基礎(chǔ)是人力資源變革，企業(yè)創(chuàng)造的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的創(chuàng)造。100%的企業(yè)都在說人力資源和企業(yè)文化，但只有不到1%的企業(yè)在真的用心做人力資源和企業(yè)文化。于是能做到“百年老店”的企業(yè)也就寥若晨星人力資源管理的滯后性成為了中國很多民營企業(yè)更深入變革快速發(fā)展的瓶頸！案例總結(jié)這三家企業(yè)立足長遠(yuǎn)，規(guī)范企業(yè)長久發(fā)展機(jī)制變革中的最重二、人力資源管理在企業(yè)中價值人力資源管理在企業(yè)中的價值1、人力資源管理體系的認(rèn)識招聘/調(diào)配職位說明書提供標(biāo)準(zhǔn)支持任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考評資格認(rèn)證培訓(xùn)課程設(shè)置依據(jù)任職資格等級制度績效管理制度晉升考評方法資格認(rèn)證方法培訓(xùn)制度培訓(xùn)方法價值分配晉升依據(jù)提供依據(jù)任職資格管理體系素質(zhì)模型提供素質(zhì)依據(jù)素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)（潛能）評價體系KPI指標(biāo)考評內(nèi)容課程設(shè)置調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)體系薪酬制度薪酬體系提供職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)依據(jù)企業(yè)能力框架對職位進(jìn)行歸類提供分配方式測評管理辦法測評方法測評內(nèi)容資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職類職種劃分提供基礎(chǔ)素質(zhì)測評提供基礎(chǔ)績效管理體系提供基礎(chǔ)職位管理體系職位管理制度提供制度支持招聘/調(diào)配職位說明書提供標(biāo)準(zhǔn)支持任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考評資格認(rèn)證培訓(xùn)課程設(shè)置依據(jù)任職資格等級制度績效管理制度晉升考評方法資格認(rèn)證方法培訓(xùn)制度培訓(xùn)方法價值分配晉升依據(jù)提供依據(jù)任職資格管理體系素質(zhì)模型提供素質(zhì)依據(jù)素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)（潛能）評價體系KPI指標(biāo)考評內(nèi)容課程設(shè)置調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)體系組織與流程設(shè)計(jì)薪酬制度薪酬體系提供職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)依據(jù)企業(yè)能力框架對職位進(jìn)行歸類提供分配方式測評管理辦法測評方法測評內(nèi)容資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職類職種劃分提供基礎(chǔ)素質(zhì)測評提供基礎(chǔ)績效管理體系提供基礎(chǔ)職位管理體系職位管理制度提供制度支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃1、人力資源管理體系的認(rèn)識招聘/調(diào)配職位說明書提供標(biāo)準(zhǔn)支持人力資源管理首先是一個系統(tǒng)問題，不能片面的理解為人事工作、考核工作、培訓(xùn)工作或者割裂出來，要想做好人力資源工作，必須系統(tǒng)的考慮提出解決方案。人力資源工作不僅是人力資源部的責(zé)任，更重要的是各級管理干部特別是各級經(jīng)理人的核心責(zé)任，俗話說帶兵打仗，一個優(yōu)秀的管理干部首先要學(xué)會帶兵（人力資源管理工作選育留與考評），然后才是打仗（業(yè)務(wù)工作）。人力資源管理首先是一個系統(tǒng)問題，不能片面的理解為人事工作、考人力資源部更多的工作是研究體系和機(jī)制中出現(xiàn)的異常情況、對體系內(nèi)特定的公共需求、公共資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和分配。人力資源負(fù)責(zé)對核心骨干團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)管理。人力資源管理在企業(yè)中的價值人力資源管理的角色1、經(jīng)營者:像老板一樣學(xué)會經(jīng)營，成為公司的第二CEO，經(jīng)營公司的管理團(tuán)隊(duì)2、助手：協(xié)助老板定方向（戰(zhàn)略與規(guī)劃）、搭班子（組織與流程設(shè)計(jì)）3、推手：協(xié)助決策層對公司制度執(zhí)行、各項(xiàng)工作開展的督察情況（績效管理），各項(xiàng)工作的溝通與協(xié)調(diào)。4、伙伴：業(yè)務(wù)部門的伙伴，政策、工具、方法，溝通與協(xié)調(diào)。（招聘、薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等）5、員工的朋友：員工關(guān)系管理、勞動關(guān)系管理等人力資源管理的角色1、經(jīng)營者:像老板一樣學(xué)會經(jīng)營，成為公司的2、經(jīng)營型人力資源筆者有幸在企業(yè)中親自經(jīng)歷實(shí)踐了戰(zhàn)略人力資源管理、專業(yè)人力資源管理和人事管理的各項(xiàng)工作，但是還是感覺到人力資源管理在企業(yè)中處于被動的后臺，是企業(yè)的費(fèi)用成本部門，而沒有真正發(fā)揮人力資源或者人力資本的價值，成為公司的利潤中心。我認(rèn)為要做好人力資源管理，無論你懂的人力資源知識再多再深，你不懂經(jīng)營，這樣的人只能處于人力資源的低水平，想成為一名優(yōu)秀的人力資源管理人員是不可能的，只有懂得經(jīng)營，站在經(jīng)營者的層面去做人力資源才能做好人力資源管理的最高水平。2、經(jīng)營型人力資源筆者有幸在企業(yè)中親自經(jīng)歷實(shí)踐了戰(zhàn)略人力資源如何做好好經(jīng)營型人力資源管理站在老板或總經(jīng)理的立場看人力資源管理，簡單的講是站在整個企業(yè)經(jīng)營的角度，圍繞公司發(fā)展的戰(zhàn)略，充分的把人力資源各個環(huán)節(jié)運(yùn)用起來，有效的來推動公司短期業(yè)績的增長，以及長期競爭優(yōu)勢，這里包含了這么些環(huán)節(jié)，需要我們的HR來熟悉公司所在的行業(yè)大的環(huán)境，這個行業(yè)的發(fā)展趨勢，行業(yè)的競爭對手，業(yè)務(wù)模式、核心競爭力所在，也需要了解整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略，我們自己的公司，業(yè)務(wù)的發(fā)展目前處在什么位置，我們經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式或者商業(yè)模式是什么樣的，需要什么樣的資源的匹配，以及未來公司往哪里去，未來的長久的模式是怎么樣的，更重要的是核心競爭力的建立，在短期業(yè)績不斷改善的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提前配置人力資源，為了公司長久的發(fā)展，遠(yuǎn)期的發(fā)展，更重要的是建立長期競爭優(yōu)勢做好充分的準(zhǔn)備。經(jīng)營型人力資源管理還必須及時的了解公司經(jīng)營的細(xì)節(jié)，在公司的內(nèi)部，需要HR熟悉這些東西。如何做好好經(jīng)營型人力資源管理站在老板或總經(jīng)理的立場看人力資經(jīng)營型的人力資源，不單是人力資源管理的專家角色，不應(yīng)該是只會坐在辦公室，做制度寫文件，忙于面試，辦理離職手續(xù)，登記整理人事檔案的人，更應(yīng)該深入其它部門運(yùn)作，運(yùn)用人力資源專業(yè)知識極大程度推動經(jīng)營的發(fā)展，他應(yīng)該是經(jīng)常出現(xiàn)在銷售一線，能推動經(jīng)營業(yè)績達(dá)成的人，應(yīng)該是能透過管理改善提升，為公司創(chuàng)造效益的人。我們可以認(rèn)為，做到人力資源部已經(jīng)不單是成本中心，也是一個利潤中心的時候，成為能贏利的部門，經(jīng)營型人力資源才能算成功。

經(jīng)營型的人力資源，不單是人力資源管理的專家角色，不應(yīng)該是只會經(jīng)營型人力資源管理的素質(zhì)模型：1、像老板一樣思考，熟悉和引領(lǐng)公司發(fā)展戰(zhàn)略。2、熟悉公司業(yè)務(wù)流程，能夠看懂各部門業(yè)務(wù)的報表數(shù)據(jù)。3、具有銷售與客戶意識，掌握基本的銷售技能。4、精通人力資源管理的專業(yè)知識與技能，能夠引導(dǎo)各部門業(yè)務(wù)的發(fā)展。5、能夠倡導(dǎo)、傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化和管理思想。經(jīng)營型人力資源管理的素質(zhì)模型：謝謝大家！謝謝大家！人力資源管理在企業(yè)中的價值2017年8月12日人力資源管理在企業(yè)中的價值2017年8月12日一、人力資源管理在企業(yè)中如何定位人力資源管理在企業(yè)中的價值1、看老板的志向：商鞅三見秦孝公商鞅見到秦孝公，是寵臣景監(jiān)引薦的。第一次見面，商鞅還弄不清秦孝公的想法。他試探性地從三皇五帝講起，還沒說完，秦孝公已經(jīng)打起了瞌睡。事后，秦孝公怒斥景監(jiān)：“你推薦的什么朋友，就知道夸夸其談?！币姷角匦⒐倪@個反應(yīng)，商鞅明白了：“原來秦公的志向不在帝道?！钡诙我娒?，他又從王道仁義講起，秦孝公的興致比前一次好點(diǎn)了，但還是覺得不著邊際，哈欠連天。商鞅更明白了：“秦公志不在王道?！庇谑牵谌我娒?，商鞅劈頭就問：“當(dāng)今天下四分五裂，您難道不想開疆拓土，成就霸業(yè)么？”秦孝公立刻精神了，他要的就是霸道！聽著聽著，他不由自主地向商鞅靠攏。最后，秦孝公不再矜持，激動地握住商鞅的手：“請先生教我?！?、看老板的志向：商鞅三見秦孝公商鞅見到秦孝公，是寵臣景監(jiān)引人力資源管理管理體系與企業(yè)中的地位

卓越績效中心企業(yè)文化中心任職資格和勝任能力、績效評價和激勵計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)開發(fā)等

戰(zhàn)略謀劃中心文化塑造---企業(yè)價值觀體系、精神傳播---企業(yè)形象和價值觀、法治建設(shè)---制度化管理、員工關(guān)系管理等戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃---企業(yè)的“謀略家和顧問”、高績效團(tuán)隊(duì)與組織流程設(shè)計(jì)---企業(yè)的“伯樂、建筑師”、勞動人事管理中心勞動關(guān)系、社會保險、薪酬考勤、人事管理等經(jīng)營型人力資源管理專業(yè)人力資源管理經(jīng)營人才、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)；經(jīng)營客戶、經(jīng)營人脈。

經(jīng)營決策中心人事管理帝道王道霸道人力資源管理管理體系與企業(yè)中的地位卓越績效中心企業(yè)文化中心2、看企業(yè)所處的成長周期：在不同的成長周期中對人力資源管理的需求是不一樣的嬰/幼兒期少年期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期1992－2000年前的中國民營企業(yè)2000－2009年的中國民營企業(yè)大多數(shù)規(guī)模型企業(yè)（銷售額突破億元，員工人數(shù)突破200人）目前所處位置？發(fā)展的選擇？中國大多數(shù)規(guī)模型民營企業(yè)正處于青年期向盛年期發(fā)展的階段官僚期企業(yè)是百年老店還是曇花一現(xiàn)，經(jīng)營者是老板還是企業(yè)家的區(qū)別正是從這個階段開始區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨質(zhì)變機(jī)遇和成長瓶頸。正如人從懵懂青年發(fā)展到成熟大人一樣，無論是物理方面的身材、外貌、面孔還是心理方面的心態(tài)、性格、思想等都要求巨變。尤其是創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)變。2、看企業(yè)所處的成長周期：在不同的成長周期中對人力資源管理的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家踏實(shí)苦干，艱苦奮斗，只埋頭拉車，不抬頭看路，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家踏實(shí)苦干，艱苦奮斗，只埋頭拉車，不抬頭看路，成長期“我們不僅要埋頭拉車，而且還要抬頭看路；不僅是個人拉車，而是團(tuán)隊(duì)拉車”。家族化管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，信息化、流程化、制度化、高效化、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)營大多數(shù)民營企業(yè)目前處所的階段成長期“我們不僅要埋頭拉車，而且還要抬頭看路；不僅是個人拉車成熟期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理，高效的系統(tǒng)化機(jī)制和高績效團(tuán)隊(duì)化是企業(yè)成功的根本成熟期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理，高效的系統(tǒng)化機(jī)制和高績效團(tuán)隊(duì)化是企3、看老板對發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識：商業(yè)模式和核心競爭力過去20年大多數(shù)企業(yè)成功的模式：勇氣+運(yùn)氣+關(guān)系=成功低廉勞動力成本+規(guī)模生產(chǎn)=成功在這些商業(yè)模式下，人對于企業(yè)來說更是成本（勞動力成本），而不是資源（人力資源）3、看老板對發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識：商業(yè)模式和核心競爭力過去20年大但是，2007年以后。。。。中國人口紅利時代的結(jié)束，這種優(yōu)勢正在迅速喪失中。。。中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)需要升級、經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式需要轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)需要升級，這是個不可阻擋的趨勢！但是，2007年以后。。。。中國人口紅利時代的結(jié)束，這種優(yōu)勢

21世紀(jì)進(jìn)入了新經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展時期，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏、阿里巴巴集團(tuán)CEO馬云等國內(nèi)著名的企業(yè)家都認(rèn)為企業(yè)間的競爭，不再是產(chǎn)業(yè)某一點(diǎn)的競爭，而是商業(yè)模式的競爭，商業(yè)模式競爭的背后是團(tuán)隊(duì)的競爭，團(tuán)隊(duì)的背后是人力資源的競爭。張瑞敏說，“說到底，就是商業(yè)模式和人力資源。

21世紀(jì)進(jìn)入了新經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展時期，海爾集團(tuán)CEO張瑞過去的成功因素，可能成為未來成功的障礙因素人力資源管理在企業(yè)中的價值越來越多的企業(yè)意識到了過去30年成功的經(jīng)驗(yàn)和方法已經(jīng)不能適應(yīng)目前大環(huán)境發(fā)展的需要，必須進(jìn)行升級轉(zhuǎn)型。企業(yè)需要盡快的找到和建立新的核心競爭力，而且這種競爭力朝向?qū)I(yè)化、多元化、立體化進(jìn)行發(fā)展，無論是市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、信息技術(shù)還是管理服務(wù)，本質(zhì)上都是依靠優(yōu)質(zhì)的人力資源來獲得成功。未來30年世界各國經(jīng)濟(jì)成功的根本是發(fā)展知識經(jīng)濟(jì)，知識經(jīng)濟(jì)的載體就是人力資源。而中國經(jīng)濟(jì)未來三十年發(fā)展最大的優(yōu)勢就是充足的人力資源，可以說企業(yè)的人力資源管理水平將極大的影響著企業(yè)的生存發(fā)展。如何建立企業(yè)人力資源核心競爭力的主題已經(jīng)提上日程。。。在目前新的發(fā)展時期，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到了人力資源的重要性，對人力資源的投入越來越加大。越來越多的企業(yè)意識到了過去30年成功的經(jīng)驗(yàn)和方法已經(jīng)不能適應(yīng)

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)制度化管理員工滿意高績效團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈

業(yè)務(wù)流程體系

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)——經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才

對外經(jīng)營客戶、經(jīng)營人脈，對內(nèi)經(jīng)營人才、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客案例：海爾變革2010年是海爾多年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評價為轉(zhuǎn)折點(diǎn)和分水嶺。海爾集團(tuán)流程再造始于1999年，11年來，海爾的流程再造經(jīng)歷了怎樣的成功與挫折？“11年來，我們總結(jié)，公司在戰(zhàn)略方向上始終沒有變，當(dāng)然，期間也走過不少彎路，有幾次幾乎做不下去了。例如投資幾千萬的ERP在海爾就是不靈，那幾個月就像癱瘓了一樣，光銷售這一塊就損失了幾十個億不止，因?yàn)槠髽I(yè)文化和人力資源體系沒變，拿出一個新的流程來，這兩者根本對不起來。流程做得再精密如果沒有充足的人力資源執(zhí)行到位，也是沒有用的?！卑咐汉栕兏?010年是海爾多年流程再造后富有標(biāo)志性的一年思路倒過來---經(jīng)營人才

實(shí)際上，海爾一直在進(jìn)行各種管理變革的嘗試，試圖通過改善管理鏈條，來提高利潤率。不過，企業(yè)發(fā)展累積的流程問題以及對員工的高壓導(dǎo)致的組織凝聚力弱,各級員工頻繁離職，成為海爾的深層危機(jī)和文化的缺憾。海爾光鮮業(yè)績背后，正潛伏著這樣的陰影。

2010年3月20日，集團(tuán)高級經(jīng)理人會議上，海爾通信本部長宋春光正在匯報其組織推進(jìn)的一個重點(diǎn)工程進(jìn)展情況。宋春光把自己的工作進(jìn)展做成損益表，按照慣例進(jìn)行匯報。他說，他的損益表中，“益”就是做好該工程帶來的市場收入，“損”就是預(yù)算目標(biāo)與這一收入之間的差距。在從前，這種提法沒有任何問題，讓宋沒有想到的是，他的匯報卻馬上受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不客氣的點(diǎn)評。集團(tuán)副總裁譚麗霞直言：“你的提法不正確。本部長的目標(biāo)是‘經(jīng)營人’，而不是哪一個項(xiàng)目。本部長的目標(biāo)首先是經(jīng)營出最有競爭力的A類員工，通過這些員工創(chuàng)造的價值，才是本部長損益表中的‘益’”。

思路倒過來---經(jīng)營人才

實(shí)際上，海爾一直在進(jìn)行各種管譚的點(diǎn)評得到首席執(zhí)行官張瑞敏的認(rèn)可。張瑞敏表態(tài)：當(dāng)前需要聚焦的實(shí)踐就是“經(jīng)營人”。對于高級經(jīng)理人，在問自己怎樣才能把市場經(jīng)營好時，惟一正確的問題是我應(yīng)該怎樣“經(jīng)營人”。高級經(jīng)理人的目標(biāo)不是做事，而是“經(jīng)營人”。

看起來，“經(jīng)營人”是海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏今年開始下決心要做的一件事情。然而這個概念在海爾并非首次提出?！昂柼岢觥?jīng)營人’，開始關(guān)注人，說明海爾不再只是拖地板，而是找到水龍頭了?！痹?jīng)給海爾洗衣機(jī)本部做管理咨詢的一位世界500強(qiáng)企業(yè)資深顧問聽到這個概念似乎有點(diǎn)興奮。他在給海爾做管理咨詢的7個多月時間里，跟海爾管理層發(fā)生過多次摩擦。他多次表示，海爾對人的管理存在問題，把人不當(dāng)回事。如今終于找到“水龍頭”了。拖地板就是每天做表面文章，而關(guān)掉“水龍頭”，就不用拖地板了。海爾“經(jīng)營人”真正做好了，發(fā)展才會更快。

在這位管理顧問看來，“經(jīng)營人”是海爾千絲萬縷頭緒中的一根主線、問題的根源和關(guān)鍵。

譚的點(diǎn)評得到首席執(zhí)行官張瑞敏的認(rèn)可。張瑞敏表態(tài)：當(dāng)前需要聚焦案例：聯(lián)想集團(tuán)正如聯(lián)想集團(tuán)柳傳志講的董事會和公司高管的主要工作任務(wù)：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”而這些工作恰恰是人力資源需要做的工作！案例：聯(lián)想集團(tuán)正如聯(lián)想集團(tuán)柳傳志講的董事會和公司高管的主要工聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生在2004年參加人力資源管理峰會時說過：人力資源總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一,總經(jīng)理/總裁的戰(zhàn)略伙伴、核心決策層的重要成員。作為一名人力資源總監(jiān)，必須從戰(zhàn)略高度努力構(gòu)建高效的人力資源管理系統(tǒng)，成功進(jìn)行人才選拔，建立科學(xué)的考核與激勵機(jī)制，最大限度地激發(fā)人才潛能，創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，塑造卓越的企業(yè)文化，推動組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生在2004年參加人力資源管理峰會1996年起，華為開始了從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變的管理變革，其中最核心的就是建立產(chǎn)品開發(fā)管理機(jī)制(IPD，集成產(chǎn)品開發(fā))、運(yùn)營管理機(jī)制(ISC，集成供應(yīng)鏈)以及人力資源管理機(jī)制。其中從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。案例：華為變革案例：華為變革而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻(xiàn)最大的。任正非早在《華為基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。”人力資本才是創(chuàng)造財務(wù)資本的源泉和動力。20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人，僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內(nèi)就先后請了三家。而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢案例總結(jié)這三家企業(yè)立足長遠(yuǎn)，規(guī)范企業(yè)長久發(fā)展機(jī)制變革中的最重要一環(huán)，即：企業(yè)基業(yè)長青的基石——人力資源變革！

企業(yè)變革的基礎(chǔ)是人力資源變革，企業(yè)創(chuàng)造的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的創(chuàng)造。100%的企業(yè)都在說人力資源和企業(yè)文化，但只有不到1%的企業(yè)在真的用心做人力資源和企業(yè)文化。于是能做到“百年老店”的企業(yè)也就寥若晨星人力資源管理的滯后性成為了中國很多民營企業(yè)更深入變革快速發(fā)展的瓶頸！案例總結(jié)這三家企業(yè)立足長遠(yuǎn)，規(guī)范企業(yè)長久發(fā)展機(jī)制變革中的最重二、人力資源管理在企業(yè)中價值人力資源管理在企業(yè)中的價值1、人力資源管理體系的認(rèn)識招聘/調(diào)配職位說明書提供標(biāo)準(zhǔn)支持任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考評資格認(rèn)證培訓(xùn)課程設(shè)置依據(jù)任職資格等級制度績效管理制度晉升考評方法資格認(rèn)證方法培訓(xùn)制度培訓(xùn)方法價值分配晉升依據(jù)提供依據(jù)任職資格管理體系素質(zhì)模型提供素質(zhì)依據(jù)素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)（潛能）評價體系KPI指標(biāo)考評內(nèi)容課程設(shè)置調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)體系薪酬制度薪酬體系提供職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)依據(jù)企業(yè)能力框架對職位進(jìn)行歸類提供分配方式測評管理辦法測評方法測評內(nèi)容資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職類職種劃分提供基礎(chǔ)素質(zhì)測評提供基礎(chǔ)績效管理體系提供基礎(chǔ)職位管理體系職位管理制度提供制度支持招聘/調(diào)配職位說明書提供標(biāo)準(zhǔn)支持任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考評資格認(rèn)證培訓(xùn)課程設(shè)置依據(jù)任職資格等級制度績效管理制度晉升考評方法資格認(rèn)證方法培訓(xùn)制度培訓(xùn)方法價值分配晉升依據(jù)提供依據(jù)任職資格管理體系素質(zhì)模型提供素質(zhì)依據(jù)素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)（潛能）評價體系KPI指標(biāo)考評內(nèi)容課程設(shè)置調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)體系組織與流程設(shè)計(jì)薪酬制度薪酬體系提供職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)依據(jù)企業(yè)能力框架對職位進(jìn)行歸類提供分配方式測評管理辦法測評方法測評內(nèi)容資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職類職種劃分提供基礎(chǔ)素質(zhì)測評提供基礎(chǔ)績效管理體系提供基礎(chǔ)職位管理體系職位管理制度提供制度支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃1、人力資源管理體系的認(rèn)識招聘/調(diào)配職位說明書提供標(biāo)準(zhǔn)支持人力資源管理首先是一個系統(tǒng)問題，不能片面的理解為人事工作、考核工作、培訓(xùn)工作或者割裂出來，要想做好人力資源工作，必須系統(tǒng)的考慮提出解決方案。人力資源工作不僅是人力資源部的責(zé)任，更重要的是各級管理干部特別是各級經(jīng)理人的核心責(zé)任，俗話說帶兵打仗，一個優(yōu)秀的管理干部首先要學(xué)會帶兵（人力資源管理工作選育留與考評），然后才是打仗（業(yè)務(wù)工作）。人力資源管理首先是一個系統(tǒng)問題，不能片面的理解為人事工作、考人力資