以目標(biāo)管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理概述課件

以目標(biāo)管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理溫州大學(xué)副教授企業(yè)管理（在讀）博士高級市場營銷師論著<文化溫州>副主編中國民營經(jīng)濟研究院研究員溫聯(lián)邦企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人溫州多家企業(yè)管理顧問及高級培訓(xùn)師吳磊以目標(biāo)管理為核心的溫州大學(xué)副教授吳磊1課程大綱民營企業(yè)生存危機企業(yè)規(guī)劃化管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理的藝術(shù)阻礙民營企業(yè)管理提升的因素建立以目標(biāo)管理為核心的規(guī)范化管理條件課程大綱2企業(yè)是有壽命的跨國公司的平均生命周期是40到50年。1970年躋身美國《財富》“全球500強”之列的跨國公司到1982年有1/3銷聲匿跡了。40%的新建公司存活不到10年便中途夭折。作為社會支柱企業(yè)的穩(wěn)定的大型公司，也很難維持40年。在日本與歐洲，所有大大小小公司的平均壽命只有12.5年。企業(yè)是有壽命的3長壽公司的特征長壽公司對周圍的環(huán)境非常敏感。學(xué)習(xí)，調(diào)整，適應(yīng)環(huán)境長壽公司有凝聚力，員工有較強的認(rèn)同感。雇員（甚至供應(yīng)商）認(rèn)為自己是公司的一部分長壽公司是采用分權(quán)式管理方式。支持員工創(chuàng)新長壽公司在財政上是比較保守的。節(jié)儉長壽公司的特征4中國民營企業(yè)的壽命更短全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時又死亡10萬多家。60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)。25%的民營企業(yè)在10年內(nèi)死亡。民營企業(yè)的平均壽命從3.5年降到2.9年。中國民營企業(yè)的壽命更短5民營企業(yè)死亡外部原因國家法制建設(shè)逐步完善，政府監(jiān)管力度加強。雙軌制、鉆政策空子、官商勾結(jié)（權(quán)力尋租）市場競爭激烈，競爭環(huán)境嚴(yán)峻?！岸倘苯?jīng)濟”“過剩經(jīng)濟”競爭內(nèi)容：產(chǎn)品、質(zhì)量、價格全面不懂游戲規(guī)則，屢遭貿(mào)易壁壘。

加入WTO到2005年8月，溫州遭遇國外貿(mào)易壁壘案件32起，涉案企業(yè)370家，涉案金額3.74億元?；疑尻P(guān)；出口低報價民營企業(yè)死亡外部原因6民營企業(yè)死亡內(nèi)部原因人力資源匱乏，陷入人力資源怪圈。不善于使用人才，難以吸引人才，人才流動率高產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力。資金、技術(shù)、人才短缺；仿制、抄襲缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理理念，財務(wù)管理混亂。財務(wù)管理就是管錢、記帳；老板娘部門管理制度形同虛設(shè)，企業(yè)管理瓶頸無所不在。制定制度，制度落實；成本管理；質(zhì)量管理；信息管理；人力資源管理等民營企業(yè)死亡內(nèi)部原因7創(chuàng)業(yè)期成長期衰退期成熟期民營企業(yè)發(fā)展四個階段創(chuàng)業(yè)期成長期衰退期成熟期民營企業(yè)發(fā)展四個階段8管理不規(guī)范是導(dǎo)致民營企業(yè)夭折的重要原因！管理不規(guī)范是導(dǎo)致9管理不規(guī)范的表現(xiàn)老板說了算，決策隨意崗位分工不明確，組織結(jié)構(gòu)不完整制度流于形式，朝令夕改家族成員隨意干預(yù)公司管理對人不對事的管理方式目標(biāo)不明確，缺乏總體規(guī)劃……管理不規(guī)范的表現(xiàn)10管理規(guī)范化的核心：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化管理規(guī)范化的本質(zhì)：企業(yè)構(gòu)建自我免疫、自動修復(fù)的機能管理規(guī)范化的核心：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化11規(guī)范化管理的實施途徑制定什么制度？從什么流程開始？標(biāo)準(zhǔn)從哪里來？需要哪些表單？搜集什么數(shù)據(jù)？規(guī)范化管理的實施途徑12根據(jù)美國一家雜志統(tǒng)計，一個人的目標(biāo)狀態(tài)跟他的成就密切相關(guān)。所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士目標(biāo)的作用根據(jù)美國一家雜志統(tǒng)計，一個人的目標(biāo)狀態(tài)跟他的成就密切相關(guān)。所13目標(biāo)的作用生命的悲劇不在于目標(biāo)沒有達成，而在于沒有目標(biāo)可以達成。成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解----美國潛能大師：伯恩?崔西不同的人生目標(biāo)導(dǎo)致不同的生涯規(guī)劃目標(biāo)的作用14

目標(biāo)設(shè)定工作態(tài)度、工作方法成功失敗結(jié)果差異今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！

目標(biāo)設(shè)定15目標(biāo)管理的由來“目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理的由來16目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別X理論與Y理論整體管理人性管理成果管理目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別17成果評價階段目標(biāo)達成過程階段目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理的三個階段成果評價目標(biāo)達成過目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)管理的三個階段18共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同完成下級完成工作任務(wù)、上級予以支持目標(biāo)管理的三個共同共同控制目標(biāo)管理共同制定計劃上下級之間共同完成目標(biāo)管理的三個19設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評估目標(biāo)管理的程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件實現(xiàn)20公司總目標(biāo)高層主管目標(biāo)中層主管目標(biāo)基層主管及員工目標(biāo)總目標(biāo)的制定程序公司總目標(biāo)高層主管目標(biāo)中層主管目標(biāo)基層主管及員工目標(biāo)總目標(biāo)的21總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)：以增加盈余或減少虧損為目的。銷售目標(biāo)：以生產(chǎn)或庫存數(shù)量全部出售為最終目的。產(chǎn)量目標(biāo)：以機器設(shè)備的全部能量來生產(chǎn)為最終目的。成本目標(biāo)：以降低生產(chǎn)、銷售及管理方面可控制的費用為目的。研究發(fā)展目標(biāo)：以開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為目的投資目標(biāo)：以擴充生產(chǎn)規(guī)模、增設(shè)銷售機構(gòu)、收購其他事業(yè)達成企業(yè)成長為目的。管理改進目標(biāo)：以提高經(jīng)營績效或生產(chǎn)力為目的?？偰繕?biāo)的種類22制定總目標(biāo)應(yīng)考慮的因素PEST分析（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)）以往經(jīng)營實績企業(yè)未來的經(jīng)濟展望，比如：在市場上與競爭產(chǎn)品相比的優(yōu)劣分析企業(yè)本身的條件，比如：組織架構(gòu)、人力資源的強弱及組織所受的財務(wù)限制。企業(yè)在最近和將來可能面對的主要機會和問題。制定總目標(biāo)應(yīng)考慮的因素23部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)管理委員會進行目標(biāo)分解公司下達總目標(biāo)目標(biāo)分解根據(jù)公司下達的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo)

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達到公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)管理委員會進24總目標(biāo)高管目標(biāo)中管目標(biāo)基管目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕目標(biāo)體系總目標(biāo)高管目標(biāo)與組織目標(biāo)直接目標(biāo)體系25目標(biāo)設(shè)定過程中的注意事項目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過努力能夠達到的目標(biāo)應(yīng)設(shè)法具體化、數(shù)量化，定性目標(biāo)應(yīng)程序化目標(biāo)數(shù)量不宜過多，應(yīng)濃縮在五項以內(nèi)所定目標(biāo)要與上級的目標(biāo)有關(guān)所訂目標(biāo)要與各部門的目標(biāo)相互配合依重要順序?qū)⒛繕?biāo)加以排列目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與工作執(zhí)行人員有關(guān)目標(biāo)設(shè)定過程中的注意事項26

主管應(yīng)協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)（1）適當(dāng)?shù)厥跈?quán)（2）提高部屬的工作意愿員工成熟度（心理成熟度、工作成熟度）態(tài)度：以朋友情誼取代主從關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)方式：以誘導(dǎo)代替干預(yù)或命令信息的獲得：以交換意見代替質(zhì)問工作的分配：啟發(fā)員工自動自發(fā)地工作，而不是命令（3）給予部屬支援與協(xié)調(diào)（4）適時適地地交換意見主管應(yīng)協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)27計劃目標(biāo)數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)衡量實際工作成果比較計劃目標(biāo)與成果審查差異原因并糾正目標(biāo)追蹤計劃目標(biāo)衡量實際工作成果比較計劃目標(biāo)與成果審查差異原因并糾正28部門銷售部責(zé)任人張三檢查人李四時間7.1預(yù)定目標(biāo)權(quán)重計劃與實際比較差異分析改進辦法年銷售額2000萬元4預(yù)定目標(biāo)到六月末，應(yīng)完成銷售額1200萬同類產(chǎn)品競爭廠商過多，客戶改變消費習(xí)慣加快產(chǎn)品研發(fā)力度，加強客戶訪問力度，由原來每周訪問30名客戶提高到訪問40名客戶，提高訪問質(zhì)量，訓(xùn)練業(yè)務(wù)員客戶訪問技巧，在七月初安排一次集中培訓(xùn)。實際結(jié)果已完成銷售額1050萬預(yù)定目標(biāo)實際結(jié)果主管意見目標(biāo)追蹤單部門銷售部責(zé)任人張三檢查人李四時間7.1預(yù)定目標(biāo)權(quán)重計劃與實29目標(biāo)修正一般情況下，不主張對目標(biāo)進行修正原因：會使目標(biāo)失去意義影響其他部門目標(biāo)以下情況下，可以考慮修正目標(biāo)：目標(biāo)本身已失去意義（如開發(fā)新產(chǎn)品）外部環(huán)境變化（如灰色清關(guān)、貿(mào)易設(shè)限、CR法案）資金或利潤有顯著好轉(zhuǎn)或惡化重要成員有變動目標(biāo)修正30目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件目標(biāo)修正程序目標(biāo)修正申請在部門例會中最高管理層上級主管簽署修改目標(biāo)管理目31目標(biāo)修正卡單位申請日期原定目標(biāo)擬修正目標(biāo)修正原因備考總經(jīng)理主管副總部門經(jīng)理班組長目標(biāo)修正卡目標(biāo)修正32成果考評的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵性原則自我考評與上級考評相結(jié)合的原則成果考評的原則33成果考評的要素考評人員考評時間考評內(nèi)容考評方法考評重點考評目的成果考評的要素34成果考評的內(nèi)容評價目標(biāo)的實現(xiàn)程度評價目標(biāo)的進展情況目標(biāo)難度的比較評價實施手段的優(yōu)劣對工作態(tài)度的考評成果考評的內(nèi)容35目標(biāo)管理的藝術(shù)1、避免目標(biāo)之間的相互矛盾超音速協(xié)和客機退出市場2、目標(biāo)集中策略非洲豹GE數(shù)一數(shù)二3、目標(biāo)的分解1984年，山田本一

激勵＝期望值×效價

4、慎用反向式控制管理技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量、培訓(xùn)5、改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要目標(biāo)管理的藝術(shù)36阻礙民營企業(yè)管理提升的五大因素業(yè)務(wù)、資源缺乏“升級”適應(yīng)能力發(fā)展速度過快，管理系統(tǒng)難以快速跳躍式“升級”老板自己不能跟企業(yè)共同成長“升級”管理團隊老化，無力或不愿管理“升級員工素質(zhì)差，難以勝任“管理升級”阻礙民營企業(yè)管理提升的五大因素37建立以目標(biāo)管理為核心的規(guī)范化管理體系要求1、領(lǐng)導(dǎo)表率改變決策方式；人性化管理；尊重員工2、提高員工素質(zhì)重點是管理人員的管理能力和素質(zhì)3、改變壞習(xí)慣遵守制度4、完善公司組織結(jié)構(gòu)5、對公司業(yè)務(wù)流程進行梳理6、企業(yè)規(guī)范化是一個長期的過程建立以目標(biāo)管理為核心的規(guī)范化管理體系要求38內(nèi)容回顧之一一、民營企業(yè)生存危機國外企業(yè)的生命周期長壽公司的特征（適應(yīng)性、認(rèn)同感、分權(quán)管理、財政保守）民營企業(yè)生命周期(2.9年)民營企業(yè)死亡原因（外因：政府和法制、競爭激烈、貿(mào)易壁壘；內(nèi)因：人力資源匱乏、創(chuàng)新能力差、財務(wù)管理混亂、企業(yè)管理瓶頸）二、企業(yè)規(guī)劃化管理民營企業(yè)管理不規(guī)范的表現(xiàn)規(guī)范化管理的誤區(qū)、核心、本質(zhì)三、目標(biāo)管理目標(biāo)的作用目標(biāo)管理的含義及作用目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別（Y理論、整體管理、人性管理、成果管理）目標(biāo)管理的特性目標(biāo)管理的三個共同內(nèi)容回顧之一39內(nèi)容回顧之二四、目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理的程序制定目標(biāo)（總目標(biāo)制定程序、種類、考慮因素）目標(biāo)分解（目標(biāo)分解程序、目標(biāo)體系、制定目標(biāo)注意事項）目標(biāo)達成（主管職責(zé)、目標(biāo)追蹤、目標(biāo)修正）成果考評（原則、要素和內(nèi)容）五、目標(biāo)管理的藝術(shù)避免目標(biāo)之間的相互矛盾、目標(biāo)集中、目標(biāo)的分解、慎用反向式控制管理、改進系統(tǒng)比目標(biāo)更重要六、阻礙民營企業(yè)管理提升的障礙七、建立以目標(biāo)管理為核心的規(guī)范化管理條件領(lǐng)導(dǎo)表率、提高員工素質(zhì)、改變壞習(xí)慣、完善公司組織結(jié)構(gòu)、流程重組內(nèi)容回顧之二40謝謝！謝謝！41以目標(biāo)管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理溫州大學(xué)副教授企業(yè)管理（在讀）博士高級市場營銷師論著<文化溫州>副主編中國民營經(jīng)濟研究院研究員溫聯(lián)邦企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人溫州多家企業(yè)管理顧問及高級培訓(xùn)師吳磊以目標(biāo)管理為核心的溫州大學(xué)副教授吳磊42課程大綱民營企業(yè)生存危機企業(yè)規(guī)劃化管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理的藝術(shù)阻礙民營企業(yè)管理提升的因素建立以目標(biāo)管理為核心的規(guī)范化管理條件課程大綱43企業(yè)是有壽命的跨國公司的平均生命周期是40到50年。1970年躋身美國《財富》“全球500強”之列的跨國公司到1982年有1/3銷聲匿跡了。40%的新建公司存活不到10年便中途夭折。作為社會支柱企業(yè)的穩(wěn)定的大型公司，也很難維持40年。在日本與歐洲，所有大大小小公司的平均壽命只有12.5年。企業(yè)是有壽命的44長壽公司的特征長壽公司對周圍的環(huán)境非常敏感。學(xué)習(xí)，調(diào)整，適應(yīng)環(huán)境長壽公司有凝聚力，員工有較強的認(rèn)同感。雇員（甚至供應(yīng)商）認(rèn)為自己是公司的一部分長壽公司是采用分權(quán)式管理方式。支持員工創(chuàng)新長壽公司在財政上是比較保守的。節(jié)儉長壽公司的特征45中國民營企業(yè)的壽命更短全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時又死亡10萬多家。60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)。25%的民營企業(yè)在10年內(nèi)死亡。民營企業(yè)的平均壽命從3.5年降到2.9年。中國民營企業(yè)的壽命更短46民營企業(yè)死亡外部原因國家法制建設(shè)逐步完善，政府監(jiān)管力度加強。雙軌制、鉆政策空子、官商勾結(jié)（權(quán)力尋租）市場競爭激烈，競爭環(huán)境嚴(yán)峻?！岸倘苯?jīng)濟”“過剩經(jīng)濟”競爭內(nèi)容：產(chǎn)品、質(zhì)量、價格全面不懂游戲規(guī)則，屢遭貿(mào)易壁壘。

加入WTO到2005年8月，溫州遭遇國外貿(mào)易壁壘案件32起，涉案企業(yè)370家，涉案金額3.74億元。灰色清關(guān)；出口低報價民營企業(yè)死亡外部原因47民營企業(yè)死亡內(nèi)部原因人力資源匱乏，陷入人力資源怪圈。不善于使用人才，難以吸引人才，人才流動率高產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力。資金、技術(shù)、人才短缺；仿制、抄襲缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理理念，財務(wù)管理混亂。財務(wù)管理就是管錢、記帳；老板娘部門管理制度形同虛設(shè)，企業(yè)管理瓶頸無所不在。制定制度，制度落實；成本管理；質(zhì)量管理；信息管理；人力資源管理等民營企業(yè)死亡內(nèi)部原因48創(chuàng)業(yè)期成長期衰退期成熟期民營企業(yè)發(fā)展四個階段創(chuàng)業(yè)期成長期衰退期成熟期民營企業(yè)發(fā)展四個階段49管理不規(guī)范是導(dǎo)致民營企業(yè)夭折的重要原因！管理不規(guī)范是導(dǎo)致50管理不規(guī)范的表現(xiàn)老板說了算，決策隨意崗位分工不明確，組織結(jié)構(gòu)不完整制度流于形式，朝令夕改家族成員隨意干預(yù)公司管理對人不對事的管理方式目標(biāo)不明確，缺乏總體規(guī)劃……管理不規(guī)范的表現(xiàn)51管理規(guī)范化的核心：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化管理規(guī)范化的本質(zhì)：企業(yè)構(gòu)建自我免疫、自動修復(fù)的機能管理規(guī)范化的核心：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化52規(guī)范化管理的實施途徑制定什么制度？從什么流程開始？標(biāo)準(zhǔn)從哪里來？需要哪些表單？搜集什么數(shù)據(jù)？規(guī)范化管理的實施途徑53根據(jù)美國一家雜志統(tǒng)計，一個人的目標(biāo)狀態(tài)跟他的成就密切相關(guān)。所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士目標(biāo)的作用根據(jù)美國一家雜志統(tǒng)計，一個人的目標(biāo)狀態(tài)跟他的成就密切相關(guān)。所54目標(biāo)的作用生命的悲劇不在于目標(biāo)沒有達成，而在于沒有目標(biāo)可以達成。成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解----美國潛能大師：伯恩?崔西不同的人生目標(biāo)導(dǎo)致不同的生涯規(guī)劃目標(biāo)的作用55

目標(biāo)設(shè)定工作態(tài)度、工作方法成功失敗結(jié)果差異今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！

目標(biāo)設(shè)定56目標(biāo)管理的由來“目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理的由來57目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別X理論與Y理論整體管理人性管理成果管理目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別58成果評價階段目標(biāo)達成過程階段目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理的三個階段成果評價目標(biāo)達成過目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)管理的三個階段59共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同完成下級完成工作任務(wù)、上級予以支持目標(biāo)管理的三個共同共同控制目標(biāo)管理共同制定計劃上下級之間共同完成目標(biāo)管理的三個60設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評估目標(biāo)管理的程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件實現(xiàn)61公司總目標(biāo)高層主管目標(biāo)中層主管目標(biāo)基層主管及員工目標(biāo)總目標(biāo)的制定程序公司總目標(biāo)高層主管目標(biāo)中層主管目標(biāo)基層主管及員工目標(biāo)總目標(biāo)的62總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)：以增加盈余或減少虧損為目的。銷售目標(biāo)：以生產(chǎn)或庫存數(shù)量全部出售為最終目的。產(chǎn)量目標(biāo)：以機器設(shè)備的全部能量來生產(chǎn)為最終目的。成本目標(biāo)：以降低生產(chǎn)、銷售及管理方面可控制的費用為目的。研究發(fā)展目標(biāo)：以開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為目的投資目標(biāo)：以擴充生產(chǎn)規(guī)模、增設(shè)銷售機構(gòu)、收購其他事業(yè)達成企業(yè)成長為目的。管理改進目標(biāo)：以提高經(jīng)營績效或生產(chǎn)力為目的?？偰繕?biāo)的種類63制定總目標(biāo)應(yīng)考慮的因素PEST分析（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)）以往經(jīng)營實績企業(yè)未來的經(jīng)濟展望，比如：在市場上與競爭產(chǎn)品相比的優(yōu)劣分析企業(yè)本身的條件，比如：組織架構(gòu)、人力資源的強弱及組織所受的財務(wù)限制。企業(yè)在最近和將來可能面對的主要機會和問題。制定總目標(biāo)應(yīng)考慮的因素64部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)管理委員會進行目標(biāo)分解公司下達總目標(biāo)目標(biāo)分解根據(jù)公司下達的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo)

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達到公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)管理委員會進65總目標(biāo)高管目標(biāo)中管目標(biāo)基管目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕目標(biāo)體系總目標(biāo)高管目標(biāo)與組織目標(biāo)直接目標(biāo)體系66目標(biāo)設(shè)定過程中的注意事項目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過努力能夠達到的目標(biāo)應(yīng)設(shè)法具體化、數(shù)量化，定性目標(biāo)應(yīng)程序化目標(biāo)數(shù)量不宜過多，應(yīng)濃縮在五項以內(nèi)所定目標(biāo)要與上級的目標(biāo)有關(guān)所訂目標(biāo)要與各部門的目標(biāo)相互配合依重要順序?qū)⒛繕?biāo)加以排列目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與工作執(zhí)行人員有關(guān)目標(biāo)設(shè)定過程中的注意事項67

主管應(yīng)協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)（1）適當(dāng)?shù)厥跈?quán)（2）提高部屬的工作意愿員工成熟度（心理成熟度、工作成熟度）態(tài)度：以朋友情誼取代主從關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)方式：以誘導(dǎo)代替干預(yù)或命令信息的獲得：以交換意見代替質(zhì)問工作的分配：啟發(fā)員工自動自發(fā)地工作，而不是命令（3）給予部屬支援與協(xié)調(diào)（4）適時適地地交換意見主管應(yīng)協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)68計劃目標(biāo)數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)衡量實際工作成果比較計劃目標(biāo)與成果審查差異原因并糾正目標(biāo)追蹤計劃目標(biāo)衡量實際工作成果比較計劃目標(biāo)與成果審查差異原因并糾正69部門銷售部責(zé)任人張三檢查人李四時間7.1預(yù)定目標(biāo)權(quán)重計劃與實際比較差異分析改進辦法年銷售額2000萬元4預(yù)定目標(biāo)到六月末，應(yīng)完成銷售額1200萬同類產(chǎn)品競爭廠商過多，客戶改變消費習(xí)慣加快產(chǎn)品研發(fā)力度，加強客戶訪問力度，由原來每周訪問30名客戶提高到訪問40名客戶，提高訪問質(zhì)量，訓(xùn)練業(yè)務(wù)員客戶訪問技巧，在七月初安排一次集中培訓(xùn)。實際結(jié)果已完成銷售額1050萬預(yù)定目標(biāo)實際結(jié)果主管意見目標(biāo)追蹤單部門銷售部責(zé)任人張三檢查人李四時間7.1預(yù)定目標(biāo)權(quán)重計劃與實70目標(biāo)修正一般情況下，不主張對目標(biāo)進行修正原因：會使目標(biāo)失去意義影響其他部門目標(biāo)以下情況下，可以考慮修正目標(biāo)：目標(biāo)本身已失去意義（如開發(fā)新產(chǎn)品）外部環(huán)境變化（如灰色清關(guān)、貿(mào)易設(shè)限、CR法案）資金或利潤有顯著好轉(zhuǎn)或惡化重要成員有變動目標(biāo)修正71目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件目標(biāo)修正程序目標(biāo)修正申請在部門例會中最高管理層上級主管簽署修改目標(biāo)管理目72目標(biāo)修正卡單位申請日期原定目標(biāo)擬修正目標(biāo)修正原因備考總經(jīng)理主管副總部門經(jīng)理班組長目標(biāo)修正卡目標(biāo)修正73成果考評的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵性原則自我考評與上級考評相結(jié)合的原則成果考評的原則74成果考評的要素考評人員考評時間考評內(nèi)容考評方法考評重點考評目的成果考評的要素75成果考評的內(nèi)容評