組織設計中的橫向與縱向分工課件

組織機構與結構的確定——首先是為了管理的效率組織設計的實質(zhì)——通過勞動分工實現(xiàn)系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)組織機構與結構的確定——首先是為了管理的效率部門化——勞動的橫向分工

分權與集權——勞動的縱向分工部門化——勞動的橫向分工

分權與集權——勞動的縱向分工部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理單位。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理總經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務人事公關法律事務職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務人事公關法律事務職能部門化職能部門化最高主管總攬全局，各部門在最高主管的領導下從事相互依存的整體活動的一部分。根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務部門……職能部門化最高主管總攬全局，各部門在最高主管的領導下從事相互職能部門化的優(yōu)點有利于維護最高長官的權威和組織的統(tǒng)一性。

專業(yè)化的分工，使得各部門管理者可以專注于自己的領域，有利于員工工作能力的提高。（專業(yè)化分工的好處）集權職能部門化的優(yōu)點有利于維護最高長官的權威和組織的統(tǒng)一性。集權職能部門化的局限性不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結構的調(diào)整不利于各部負責人全局眼光的養(yǎng)成。可能會造成相互依存的各部門的不協(xié)調(diào)，影響組織總體目標的實現(xiàn)。不同產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（原料采購、制造、銷售）集中在一起，評估產(chǎn)品貢獻難長期專注于一個方面，得不到鍛煉重點不在于各部門的“自私”，而在于各部門的相互依賴很重職能部門化的局限性不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結構的調(diào)整不同產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化按照產(chǎn)品或地區(qū)來劃分管理部門。企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)品種類增多的必然。針對職能部門化的部分缺點做了改進。產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化按照產(chǎn)品或地區(qū)來劃分管理部門。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類越來越多，公司在各地開設分公司、建廠，不同產(chǎn)品所需的管理差別很大，不同地區(qū)的文化背景不同，因而成立專門部門來因地制宜地組織生產(chǎn)、銷售勢在必行！隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類越來越多，公司在各地開設分優(yōu)勢與劣勢多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結合。有利于調(diào)整生產(chǎn)方向。有利于高管的培養(yǎng)。需要多個“總經(jīng)理”?！瞬鸥鞑恐鞴軐Ρ静块T的“私心”，影響統(tǒng)一指揮。管理費用增加。優(yōu)勢與劣勢多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結合。需要多個“總經(jīng)理”?！C合標準實際上，任何組織都不可能只根據(jù)一個標準來設計管理組織。在職能部門化的前提下，各部門內(nèi)可能按產(chǎn)品和地區(qū)劃分工作小組。按地區(qū)或產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)，在總部仍設有人事、財務、等職能部門。綜合標準實際上，任何組織都不可能只根據(jù)一個標準來設計管理組織綜合標準de特例——矩陣組織總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門1職能部門2職能部門3綜合標準de特例——矩陣組織總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目矩陣組織從各部門臨時抽調(diào)人員組成項目小組，彈性大、適應性強、人才集中思想的碰撞使得新想法的產(chǎn)生變得容易（類似頭腦風暴的效果）、促進各部門協(xié)調(diào)溝通。臨時抽調(diào)導致的責任心問題、雙重領導問題。矩陣組織從各部門臨時抽調(diào)人員組成項目小組，彈性大、適應性強、部門化勞動的橫向分工勞動的縱向分工上下級權力的分配集權與分權部門化勞動的縱向分工何為權力？？？源自知識和能力人格魅力職位即決策的權力可向直接下屬發(fā)布命令管理者影響別人的能力。含專長權、個人影響力、制度權。何為權力？？？源自知識和能力人格魅力職位管理者影響別人的能力集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。我們研究的是何時分權多一點好，何時集權多一點好。集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權是組織的普遍傾向組織的歷史。組織弱小時，大部分決策由最高領導直接作出。領導的個性。權力是地位的象征。政策的統(tǒng)一和行政的效率。。集權是組織的普遍傾向組織的歷史。組織弱小時，大部分決策由最高過分集權的弊端高度集權在小規(guī)模組織有其優(yōu)越性，但當組織規(guī)模擴大時，其危害也就越發(fā)的明顯。過分集權的弊端高度集權在小規(guī)模組織有其優(yōu)越性，但當組織規(guī)模擴1、降低決策的質(zhì)量。正確性欲及時性。

2、降低組織的適應能力。使各部門在面對外界變化時，沒有足夠的自適應和自調(diào)整能力。

3、降低組織成員的工作熱情。過度集權的危害1、降低決策的質(zhì)量。正確性欲及時性。

2、降低組織的適應能力分權的標志下級組織決策的頻度、幅度、重要性，以即對決策的控制程度。分權的標志下級組織決策的頻度、幅度、重要性，以即對決策的控制集權是組織的自然傾向，那么，是什么促進了組織的分權呢？1、組織的規(guī)模。2、活動的分散。3、培訓管理人員的需要。分權的阻力——政策的統(tǒng)一和管理人員的缺乏集權是組織的自然傾向，那么，是什么促進了組織的分權呢？1、組最后，分權的途徑制度分權：把權力分給某個職位。重點考慮崗位的需要。必然性、穩(wěn)定性。授權：把權力給某個下屬?？紤]下屬的工作能力。隨機性、暫時性。注:制度分權為主，與授權相互補充。最后，分權的途徑制度分權：把權力分給某個職位。重點考慮崗位的謝謝！謝謝！組織機構與結構的確定——首先是為了管理的效率組織設計的實質(zhì)——通過勞動分工實現(xiàn)系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)組織機構與結構的確定——首先是為了管理的效率部門化——勞動的橫向分工

分權與集權——勞動的縱向分工部門化——勞動的橫向分工

分權與集權——勞動的縱向分工部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理單位。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理總經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務人事公關法律事務職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)營銷財務人事公關法律事務職能部門化職能部門化最高主管總攬全局，各部門在最高主管的領導下從事相互依存的整體活動的一部分。根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務部門……職能部門化最高主管總攬全局，各部門在最高主管的領導下從事相互職能部門化的優(yōu)點有利于維護最高長官的權威和組織的統(tǒng)一性。

專業(yè)化的分工，使得各部門管理者可以專注于自己的領域，有利于員工工作能力的提高。（專業(yè)化分工的好處）集權職能部門化的優(yōu)點有利于維護最高長官的權威和組織的統(tǒng)一性。集權職能部門化的局限性不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結構的調(diào)整不利于各部負責人全局眼光的養(yǎng)成?？赡軙斐上嗷ヒ来娴母鞑块T的不協(xié)調(diào)，影響組織總體目標的實現(xiàn)。不同產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（原料采購、制造、銷售）集中在一起，評估產(chǎn)品貢獻難長期專注于一個方面，得不到鍛煉重點不在于各部門的“自私”，而在于各部門的相互依賴很重職能部門化的局限性不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結構的調(diào)整不同產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化按照產(chǎn)品或地區(qū)來劃分管理部門。企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)品種類增多的必然。針對職能部門化的部分缺點做了改進。產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化按照產(chǎn)品或地區(qū)來劃分管理部門。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類越來越多，公司在各地開設分公司、建廠，不同產(chǎn)品所需的管理差別很大，不同地區(qū)的文化背景不同，因而成立專門部門來因地制宜地組織生產(chǎn)、銷售勢在必行！隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類越來越多，公司在各地開設分優(yōu)勢與劣勢多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結合。有利于調(diào)整生產(chǎn)方向。有利于高管的培養(yǎng)。需要多個“總經(jīng)理”。——人才各部主管對本部門的“私心”，影響統(tǒng)一指揮。管理費用增加。優(yōu)勢與劣勢多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結合。需要多個“總經(jīng)理”?！C合標準實際上，任何組織都不可能只根據(jù)一個標準來設計管理組織。在職能部門化的前提下，各部門內(nèi)可能按產(chǎn)品和地區(qū)劃分工作小組。按地區(qū)或產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)，在總部仍設有人事、財務、等職能部門。綜合標準實際上，任何組織都不可能只根據(jù)一個標準來設計管理組織綜合標準de特例——矩陣組織總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門1職能部門2職能部門3綜合標準de特例——矩陣組織總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目矩陣組織從各部門臨時抽調(diào)人員組成項目小組，彈性大、適應性強、人才集中思想的碰撞使得新想法的產(chǎn)生變得容易（類似頭腦風暴的效果）、促進各部門協(xié)調(diào)溝通。臨時抽調(diào)導致的責任心問題、雙重領導問題。矩陣組織從各部門臨時抽調(diào)人員組成項目小組，彈性大、適應性強、部門化勞動的橫向分工勞動的縱向分工上下級權力的分配集權與分權部門化勞動的縱向分工何為權力？？？源自知識和能力人格魅力職位即決策的權力可向直接下屬發(fā)布命令管理者影響別人的能力。含專長權、個人影響力、制度權。何為權力？？？源自知識和能力人格魅力職位管理者影響別人的能力集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。我們研究的是何時分權多一點好，何時集權多一點好。集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權是組織的普遍傾向組織的歷史。組織弱小時，大部分決策由最高領導直接作出。領導的個性。權力是地位的象征。政策的統(tǒng)一和行政的效率。。集權是組織的普遍傾向組織的歷史。組織弱小時，大部分決策由最高過分集權的弊端高度集權在小規(guī)模組織有其優(yōu)越性，但當組織規(guī)模擴大時，其危害也就越發(fā)的明顯。過分集權的弊端高度集權在小規(guī)模組織有其優(yōu)越性，但當組織規(guī)模擴1、降低決策的質(zhì)量。正確性欲及時性。

2、降低組織的適應能力。使各部門在面對外界變化時，沒有足夠的自適應和自調(diào)整能力。

3、降低組織成員的工作熱情。過度集權的危害1、降低決策的質(zhì)量。正確性欲及時性。

2、降低組織的適應能力分權的標志下級組織決策的頻度、幅度、重要性，以即對決策的控制程度。分權的標志下級組織決策的頻度、幅度、重要性，以即對決策的控制集權是組織的自然傾向，那么，是什么促進了組織