組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論和總體框架課件

香港協(xié)鑫（集團）控股有限公司

管理咨詢項目

第一階段：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整方案中企東方資產(chǎn)管理有限公司機密香港協(xié)鑫（集團）控股有限公司

管理咨詢項目

第一階段：組織結(jié)本報告使用本項目報告僅供香港協(xié)鑫控股集團有限公司內(nèi)部使用，未經(jīng)德隆上海中企東方資產(chǎn)管理有限公司書面許可，不得向香港協(xié)鑫控股集團有限公司外（包括下屬公司）的其他機構(gòu)傳閱，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用和復制。本項目報告屬機密文件，僅限香港協(xié)鑫控股集團有限公司內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違反上述限制的人員和機構(gòu)，德隆上海中企東方資產(chǎn)管理有限公司和香港協(xié)鑫控股集團有限公司有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責任2本報告使用本項目報告僅供香港協(xié)鑫控股集團有限公司內(nèi)部使用，未項目整體計劃確認

本項目旨在設(shè)計適應(yīng)協(xié)鑫集團發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和考核體系?，F(xiàn)階段是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，其目的是為協(xié)鑫集團設(shè)計適應(yīng)集團發(fā)展的組織機構(gòu)，并為項目后期業(yè)務(wù)流程設(shè)計、崗位評估及薪酬設(shè)計、績效管理等工作成功的開展奠定良好基礎(chǔ)。1234協(xié)鑫集團現(xiàn)狀診斷，組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)計方案協(xié)鑫集團戰(zhàn)略描述、組織結(jié)構(gòu)細化設(shè)計協(xié)鑫集團管理流程、財務(wù)體系設(shè)計協(xié)鑫集團薪酬體系、績效管理和考評體系設(shè)計3項目整體計劃確認本項目旨在設(shè)計適應(yīng)協(xié)鑫集團發(fā)展的組織關(guān)鍵會議：項目啟動會.中期匯報最終報告2.整體戰(zhàn)略描述3. 組織結(jié)構(gòu)總體框架1. 盡職調(diào)查、企業(yè)診斷4. 新部門設(shè)置、定編5. 組織運作流程6. 財務(wù)體系7.薪酬體系8.績效管理考評體系設(shè)計工作計劃10.910.1410.2812.811.712.2510.18中期匯報5155201414144011.24溝通4關(guān)鍵會議：項目啟動會.中期匯報最終報告2.整體戰(zhàn)略描述3. 報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論第二章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則第三章：組織結(jié)構(gòu)總體框架5報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論5“人們都說，在美國有兩個地方是CEO的搖籃，一個是GE，另一個是麥肯錫?！泵绹虡I(yè)周刊“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何，只要是好點子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點子?！薄狦E公司首席執(zhí)行官JackWelch6“人們都說，在美國有兩個地方是CEO的搖籃，一個是GE，另一一般來說，組織結(jié)構(gòu)主要有四種類型組織結(jié)構(gòu)類型一職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。例如，所有銷售人員被安排在銷售部，主管銷售的副總裁負責所有的銷售活動。當組織需要通過縱向科層來進行控制和協(xié)調(diào)時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型二事業(yè)部式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目來劃分成一些相對獨立自主經(jīng)營的單元，有時也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當組織需要以適應(yīng)和變革為導向時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型三區(qū)域式結(jié)構(gòu)組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當不同的地區(qū)顧客的需求不同時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型四矩陣式結(jié)構(gòu)一個組織的結(jié)構(gòu)可能會同時專注于業(yè)務(wù)和職能，或強調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。7一般來說，組織結(jié)構(gòu)主要有四種類型組織結(jié)構(gòu)類型一組織從下至上按四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：

1、促進職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟2、促進深層次知識和技能提高3、促進組織實現(xiàn)職能目標4、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢：1、對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢

2、可能引起高層決策堆積、科層超負荷3、導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、導致缺乏創(chuàng)新5、對組織目標的認識有限職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢職能式結(jié)構(gòu)示意圖總裁工程市場制造8四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、促進四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—事業(yè)部式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好6、分權(quán)決策劣勢：

1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2、導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭力和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部39四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—事業(yè)部式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、適四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—區(qū)域式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢相似。組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，員工按照區(qū)域性目標來分派。強調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。劣勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢相似。區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢區(qū)域式結(jié)構(gòu)示意圖總裁東部南部西部10四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—區(qū)域式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作2、實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享3、適應(yīng)不確定環(huán)境下復雜的決策和經(jīng)常性的變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5、在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢：1、導致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓3、耗費時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決合議4、除非員工理解這種模式，并采用一種團體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效5、需要很大精力來維持權(quán)力平衡總裁市場制造事業(yè)部1事業(yè)部2矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖11四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、獲得考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中前進組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施人才激勵和發(fā)展計劃6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動計劃、衡量和監(jiān)控機制戰(zhàn)略規(guī)劃GE事業(yè)部制管理的總體理念

12考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中前進組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導事業(yè)部是重要的組織形式之一從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機構(gòu)，它們對外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔責任。事業(yè)部制是一種適當分權(quán)制，對外有經(jīng)營權(quán)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對外簽訂合同，法律上承認有效事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營區(qū)域劃分在實際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團下面有事業(yè)部、分公司和子公司等事業(yè)部的法律定義

公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負責本身的績效、成果及對公司的貢獻。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點，如組織明確性、經(jīng)濟性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷和符合市場實際情況；培養(yǎng)和考驗經(jīng)理人擔任高級管理的責任事業(yè)部組織需要一些特定的條件：①不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益諸方面的決策，尤其是用人權(quán)和財務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理階層作出決定②高層管理必須與各事業(yè)部分開設(shè)置③事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過?、芡暾氖聵I(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說，只有算得上是一個完整的企業(yè)機構(gòu)，這部門才能算是一個“事業(yè)部”事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)13事業(yè)部是重要的組織形式之一事業(yè)部的法律定義事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的控制和導入必須考慮一些關(guān)鍵因素事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點是“集中決策、分散經(jīng)營”。其優(yōu)點有二：一是決策層可從具體經(jīng)營雜務(wù)中解脫出來，更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營部門可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營決策更快捷。其缺點也有二：一是拉長了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無論是決策的實施還是信息的反饋，都必然會有一定的滯后性；二是經(jīng)營部門自主經(jīng)營，會更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時機構(gòu)重復設(shè)置，造成公司資源的浪費。如何揚長避短、靈活運用事業(yè)部制，是企業(yè)擴張和分設(shè)二級機構(gòu)中始終需要認真考慮的重要課題事業(yè)部的導入1．充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán)事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的二級組織結(jié)構(gòu)，實質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對事業(yè)部的控制要通過集權(quán)的手段，對分權(quán)進行適當監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢。2．嚴格考核，注重事業(yè)部的績效事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對事業(yè)部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進行考核?？己说哪康氖枪膭钍聵I(yè)部積極擴張，同時兼顧效益和資產(chǎn)責任3．“人財兩得”，抓住事業(yè)部的“牛鼻子”事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。對事業(yè)部的財務(wù)控制主要有以下幾方面：1）預算控制—依據(jù)預算對事業(yè)部的收支進行總量控制。2）融資控制—公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。3）現(xiàn)金控制—對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負責。4）利潤控制—事業(yè)部的全部利潤由公司戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配事業(yè)部的控制14事業(yè)部制的控制和導入必須考慮一些關(guān)鍵因素事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵國際上集團管理組織結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學習組織動態(tài)組織時間1900s1920s1970s1980s1990s2000至今網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)代表公司：通用和杜邦當前多種管理組織共同存在，都有成功案例。具體采用什么組織結(jié)構(gòu)取決于各集團的具體條件（業(yè)務(wù)規(guī)模、多元化程度、贏利模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)）15國際上集團管理組織結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制控股公司制是事業(yè)部制基礎(chǔ)上更大程度的分權(quán)又稱母子公司，指依靠擁有其他公司達到?jīng)Q定性表決權(quán)的股份，而行使控制權(quán)或從事經(jīng)營管理公司的控股公司不但擁有子公司在財政上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定有決策權(quán)，甚至直接派人去經(jīng)營管理。控股公司大量節(jié)約集團化所必須的資金。假設(shè)擁有其他公司51％的股份即能達到支配目的，則與收買或合并（建立事業(yè)部）相比，只需要一半的資金；子公司都是市場競爭中的獨立法人實體，都是利潤管理的徹底分權(quán)化單位，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)，并獨自負有利潤責任，擁有獨立的籌資能力。母公司無需承擔子公司的債務(wù)責任主要特點與事業(yè)部制比較比較內(nèi)容事業(yè)部制控股公司制法律地位不同非獨立法人，內(nèi)部模擬獨立法人承擔責任不同承擔經(jīng)營指標，集團承擔法人義務(wù)獨立融資償債，承擔法人義務(wù)獨立程度不同較低，受集團約束大較高，受約束小戰(zhàn)略資源可整合程度事業(yè)部間較易進行資源獨立法人，不同公司間整合難度大16控股公司制是事業(yè)部制基礎(chǔ)上更大程度的分權(quán)又稱母子公司，指依靠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例17事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例17事業(yè)部制舉例：美的集團美的集團股份有限公司空調(diào)事業(yè)部家庭電器事業(yè)部壓縮機事業(yè)部電機事業(yè)部廚具事業(yè)部磁控管公司二級公司二級公司二級公司二級公司二級公司資料來源：美的網(wǎng)站1968年，美的成立。創(chuàng)業(yè)時的美的，需要高效的決策機制，直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。當美的規(guī)模逐漸壯大，直線式管理弊端漸顯1996年，美的開始醞釀事業(yè)部管理。1997年，改革全面鋪開。集團總部負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、資本運營和品牌管理，原有5大類產(chǎn)品生產(chǎn)單位改建為事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實給企業(yè)帶來了活力改革前，美的高層整天忙于具體經(jīng)營事務(wù)。實行事業(yè)部制后，高層從日常工作中解脫出來，有更多的時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針、增長方式、組織發(fā)展、管理機制、市場定位等戰(zhàn)略問題18事業(yè)部制舉例：美的集團美的集團股份有限公司空調(diào)事業(yè)部家庭電器事業(yè)部制舉例:海爾集團海爾集團…財務(wù)部人力資源部企劃部總裁辦冰箱事業(yè)本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部采購部冰箱一廠銷售公司冰箱二廠…空調(diào)事業(yè)本部…利潤中心成本中心管理中心投資中心、戰(zhàn)略決策中心…收入中心資料來源：海爾網(wǎng)站19事業(yè)部制舉例:海爾集團海爾集團…財務(wù)部人力資源部企劃部總裁上海良友集團有限公司總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部審計監(jiān)察部面粉事業(yè)部戰(zhàn)略與投資發(fā)展部黨委辦企劃部綜合事業(yè)部上海市糧科所（研發(fā)中心）油脂事業(yè)部房產(chǎn)公司糧食事業(yè)部樂惠食品公司樂惠米業(yè)公司樂惠物流公司良菱配銷公司進出口公司信息中心萊什保健品公司儲備業(yè)務(wù)部海獅油脂公司東源油脂公司東辰糧油有限公司三添食品有限公司油脂倉儲公司金伴食品有限公司良友便利公司酒店公司期貨公司紅東食品公司上海貿(mào)易學校（教育培訓中心）福新面粉公司糧食倉儲分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置舉例：良友集團資料來源：良友網(wǎng)站20上海良友集團有限公司總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部審計監(jiān)察部面粉事業(yè)報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論第二章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則第三章：組織結(jié)構(gòu)總體框架21報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論21如何建立一流的組織管理體系22如何建立一流的組織管理體系22根據(jù)協(xié)鑫集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局，按照以下原則對協(xié)鑫集團的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高23根據(jù)協(xié)鑫集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局，按照以下原則對協(xié)公司的戰(zhàn)略取向需要通過相應(yīng)組織設(shè)計來予以保證公司的戰(zhàn)略取向相應(yīng)的組織設(shè)計要求統(tǒng)一并提升公司整體品牌形象個性化的服務(wù)加強對大客戶的開發(fā)與服務(wù)積極開發(fā)、推廣新的數(shù)字業(yè)務(wù)

積極應(yīng)對市場變化和競爭對手快速處理訂單。。。集中、統(tǒng)一的公司品牌、形象管理部門客戶導向型組織設(shè)計與增強的客戶關(guān)系管理獨立的大客戶開發(fā)、服務(wù)部門專門的新業(yè)務(wù)開發(fā)部門反應(yīng)靈活的組織流程式，跨部門組織結(jié)構(gòu)。。。24公司的戰(zhàn)略取向需要通過相應(yīng)組織設(shè)計來予以保證公司的戰(zhàn)略取向相沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型產(chǎn)品導向型功能型矩陣型25沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型產(chǎn)品導向型功能麥肯錫7SStyles管理模式Skills技能Staffing人員Systems體系Sharedvalue共同價值觀Strategy戰(zhàn)略Structure組織結(jié)構(gòu)26麥肯錫7SStylesSystemsShared共同價值觀S管理模式、組織機構(gòu)與集分權(quán)設(shè)計27管理模式、組織機構(gòu)與集分權(quán)設(shè)計27在企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中，對于管理模式的確認與相應(yīng)組織機構(gòu)的設(shè)計，以及對公司集分權(quán)的設(shè)計是兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)組織機構(gòu)、職責、流程組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定28在企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中，對于管理模式的確認與相應(yīng)組織機管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)指標控制資本運作企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管控相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理營銷銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比29管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場運營財務(wù)人事渠道下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司作為利潤和成本中心的統(tǒng)一體進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財務(wù)人事30操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有教強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等）總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-市場經(jīng)營-網(wǎng)絡(luò)-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系31而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能市場、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)32戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展33總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利集分權(quán)的有效設(shè)計有助于消除企業(yè)上下權(quán)責不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制

總公司地區(qū)分公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣

地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例34集分權(quán)的有效設(shè)計有助于消除企業(yè)上下權(quán)責不清的現(xiàn)象，在保持下屬報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論第二章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則第三章：組織結(jié)構(gòu)總體框架35報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論35協(xié)鑫集團目前組織機構(gòu)分析36協(xié)鑫集團目前組織機構(gòu)分析36目前組織構(gòu)架圖董事會總裁咨詢委員會項目評審委員會項目評審委員會科技委員會考核委員會招投標委員會綜合計劃部人力資源部集團辦公室協(xié)眾公司越源公司制造項目管理部協(xié)電公司營運事業(yè)部燃料公司南京代表處工業(yè)園項目管理部招標辦營建事業(yè)部水務(wù)項目管理部房地產(chǎn)項目管理部海外項目管理部副總裁助理副總裁人力資源總監(jiān)審計部財務(wù)部資產(chǎn)管理部財務(wù)總監(jiān)投資拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃室法律事務(wù)部投資拓展總監(jiān)營運總監(jiān)監(jiān)察部助理副總裁營建總監(jiān)副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁助理副總裁37目前組織構(gòu)架圖董事會總裁咨詢委員會項目評審委員會項目評審委員太倉新?？敌熘菸鲄^(qū)沛縣坑口東臺吳中阜寧協(xié)鑫太倉港一期太倉港二期揚州項目常州開發(fā)區(qū)越源公司燃料公司海門項目嘉興項目豐縣項目江寧項目練市項目協(xié)眾公司蘇州置業(yè)昆山鑫源協(xié)鑫水務(wù)上海管理中心運營項目在建項目其他公司目前管理體系的特點：

扁平化的組織架構(gòu)直線式的管理

目前管理架構(gòu)分析目前管理體系的優(yōu)點：

決策權(quán)集中減少了中間層管理人員38太徐沛東阜太太揚常越燃海嘉豐江練協(xié)蘇昆協(xié)上海管理中心運營項目協(xié)鑫集團管理中的根本性問題和主要表現(xiàn)多個跨專業(yè)業(yè)務(wù)、跨地區(qū)項目的快速發(fā)展，管理跨度迅速增大，對公司領(lǐng)導方式、管理流程、人力資源開發(fā)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，矛盾和問題日漸突出。組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)公司的快速發(fā)展。管理層重疊、錯位和缺位現(xiàn)象明顯集權(quán)和分權(quán)的平衡方面，分級授權(quán)管理制度未有效地執(zhí)行以市場機遇為導向的領(lǐng)導思維遠遠超過公司組織管理體系的反應(yīng)速度管理跨度過大，對基層的管理和監(jiān)督難度迅速加大管理信息系統(tǒng)發(fā)展滯后越級匯報和越級管理，帶來公司管理流程的紊亂人才開發(fā)和培訓滯后于項目的開發(fā)戰(zhàn)略與執(zhí)行的脫節(jié)39協(xié)鑫集團管理中的根本性問題和主要表現(xiàn)多個跨專業(yè)業(yè)務(wù)、跨地區(qū)項

各部門在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的分工牽頭參與執(zhí)行決策信息中心資產(chǎn)管理部制造公司水務(wù)公司燃料公司投資拓展部財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃室綜合計劃部審計部法律部集團辦公室人力資源部監(jiān)察部營建事業(yè)部、在建電廠燃料運行管理收購設(shè)備成套建安施工設(shè)計資本運營營銷與市場營運營建與收購投資決策項目評估戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)公司營運事業(yè)部、運營電廠協(xié)眾、越源公司協(xié)電公司招標辦關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)流程領(lǐng)導班子、部門、公司維修公司領(lǐng)導40各部門在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的分工牽頭參與執(zhí)行決建立以戰(zhàn)略為導向組織結(jié)構(gòu)41建立以戰(zhàn)略為導向組織結(jié)構(gòu)41吸引力大吸引力小弱強競爭力能源水務(wù)市場潛力物流置業(yè)制造能源（電力）為集團利潤的主要來源

未來3年我國電力需求將保持10%的增長率；由于各地新增大量裝機，隨著電力供需矛盾將逐步緩解。發(fā)電企業(yè)的收益將降低。發(fā)電企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在成本、規(guī)模、環(huán)保等方面。物流業(yè)為集團控制成本的重要手段

物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但集團資源有限，短期無法取得競爭優(yōu)勢。需要在采購、倉儲、運輸、信息化等環(huán)節(jié)加強控制，提高效率。水務(wù)為集團即將進入的領(lǐng)域

行業(yè)需求穩(wěn)定受經(jīng)濟周期波動影響小，具有良好的流動性和穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報；屬于新興行業(yè)，處于快速發(fā)展階段。

投資關(guān)鍵因素：水價、管網(wǎng)、運營成本。制造業(yè)

成套設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)、保溫等行業(yè)為集團控制成本的手段。

煙氣脫硫產(chǎn)業(yè)今后三年市場規(guī)模將達100億元，目前行業(yè)毛利率在20%—30%之間，凈資產(chǎn)收益率10%左右。公司戰(zhàn)略導向分析42吸引力大吸引力小弱強競爭力能源水務(wù)市場潛力物流置業(yè)制造能源（香港協(xié)鑫集團希望通過相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴張實現(xiàn)高速增長自來水廠燃氣公司房地產(chǎn)路橋經(jīng)營多元業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)熱電廠建設(shè)熱電廠經(jīng)營燃氣電廠關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)主力電廠的建設(shè)主力電廠的經(jīng)營主力電廠的收購其他發(fā)電產(chǎn)業(yè)電力相關(guān)產(chǎn)業(yè)其他公用設(shè)施產(chǎn)業(yè)協(xié)鑫集團主營業(yè)務(wù)非常突出，主要圍繞電廠的建設(shè)、經(jīng)營、設(shè)備成套、物流、收購等電力生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈進行運作；依靠電力能源產(chǎn)業(yè)所積聚的人才、技術(shù)、政府關(guān)系等資源，向水務(wù)、地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè)擴張，打造以電力為主的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)集團。抽水蓄能垃圾發(fā)電電力設(shè)備制造協(xié)鑫集團投資戰(zhàn)略規(guī)劃報告及訪談?wù)?3香港協(xié)鑫集團希望通過相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴張實現(xiàn)高速增長自來水廠多元業(yè)協(xié)鑫集團未來五年的戰(zhàn)略展開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開2004年加快長三角地區(qū)主力電廠的建設(shè)：進行公司管理架構(gòu)的重新組織，制定明確發(fā)展戰(zhàn)略，重點抓好長三角地區(qū)主力電廠的建設(shè)，早日實現(xiàn)并網(wǎng)發(fā)電2008年水務(wù)、燃氣等其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大2006~2008期間在資本運作成功的基礎(chǔ)上，加快向其他產(chǎn)業(yè)拓展的力度，初步形成以電、水、氣等基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)為主的國際化產(chǎn)業(yè)集團2005年向京津塘、珠三角地區(qū)拓展根據(jù)電力市場的發(fā)展狀況，加強其他地區(qū)電廠的建設(shè)力度，形成集團電力產(chǎn)業(yè)的初步規(guī)模；有選擇的進入其他產(chǎn)業(yè)；加快資本運作步伐，爭取上市成功；協(xié)鑫集團投資戰(zhàn)略規(guī)劃報告及訪談?wù)?4協(xié)鑫集團未來五年的戰(zhàn)略展開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開2004年加快長投資經(jīng)營營銷資本運作建設(shè)在電力生產(chǎn)中，加大對成本控制的力度，并在市場細分的基礎(chǔ)上，向其他發(fā)電方式拓展，拓寬產(chǎn)品線；生產(chǎn)、物流、銷售構(gòu)成了價值鏈中最重要的三個環(huán)節(jié)；資本運作為公司未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略，需要外部專家進行支持保持火電投入、發(fā)展其他發(fā)電業(yè)務(wù)；有選擇的在水務(wù)投資；物業(yè)管理等非主營業(yè)務(wù)，建議控制發(fā)展有選擇的進入產(chǎn)業(yè)鏈上的制造業(yè)；在部分產(chǎn)品取得相對優(yōu)勢；公司成本控制的重要手段，目前需要加強；不作為主營業(yè)務(wù)發(fā)展；遠期可以考慮外包加大對銷售渠道的控制保證公司穩(wěn)定的銷售渠道建立良好的公共關(guān)系香港上市并購國內(nèi)企業(yè)區(qū)域行業(yè)領(lǐng)先者，獲取相對優(yōu)勢融資物流銷售并購制造公司價值鏈系統(tǒng)的分析協(xié)鑫集團投資戰(zhàn)略規(guī)劃報告及訪談?wù)?5投資經(jīng)營營銷資本運作建設(shè)在電力生產(chǎn)中，加大對成本控制的力度，運營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導風格共同價值觀組織戰(zhàn)略核心技能資本、產(chǎn)業(yè)整合與經(jīng)營能力建設(shè)能力經(jīng)營能力資本運作能力愿景2015年發(fā)展成為中國第一流以環(huán)保能源為主的綜合城市基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)。以資本加創(chuàng)新為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保能源產(chǎn)業(yè)鏈做大做強，并進一步拓展到其他基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司組織體系的支撐協(xié)鑫集團投資戰(zhàn)略規(guī)劃報告及訪談?wù)?6運營人力資源領(lǐng)導共同價值觀組織戰(zhàn)略核心技能資本、產(chǎn)業(yè)整合與經(jīng)協(xié)鑫集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化考慮的主要因素

目標：是支持協(xié)鑫集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力。

考慮現(xiàn)階段協(xié)鑫集團的實際情況（如部分新業(yè)務(wù)領(lǐng)域仍然需要總部的指導等），分階段有步驟的逐步推進，不能急于求成尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案集團總部的定位為：戰(zhàn)略決策中心、投資中心、業(yè)務(wù)指導中心和管理服務(wù)中心對不同股權(quán)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式結(jié)合拓展產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標，在總部職能部門設(shè)計上強調(diào)專業(yè)化管理清晰界定下屬公司與各職能部門之間的管理關(guān)系基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設(shè)，并設(shè)立相應(yīng)部門協(xié)鑫集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整考慮因素基本假定和目標47協(xié)鑫集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化考慮的主要因素目標：是支持協(xié)鑫集團的發(fā)協(xié)鑫集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路健全董事會管理制度，明確董事長、總裁、副總裁職責分工；建議將各委員會進行職能界定，進行合并，作為非常設(shè)性機構(gòu)存在，由總部各職能部門經(jīng)理擔任委員會秘書，牽頭會議組織工作；建立戰(zhàn)略管理部，負責戰(zhàn)略制定、資本運作動職能；建議信息中心獨立，直屬總裁管理，盡快制定信息建設(shè)規(guī)劃。隨著集團的發(fā)展壯大，下屬公司的權(quán)力越來越大，監(jiān)控難度增大，設(shè)立獨立的監(jiān)察部非常重要建議將該部門職能進行調(diào)整，資本運作職能劃歸戰(zhàn)略管理部，資產(chǎn)管理職能劃歸財務(wù)部董事會、董事長、總裁職能分工不清，董事會制度未建立；六大委員會職能虛設(shè)，不能有效發(fā)揮作用，徒增管理流程，造成人員經(jīng)理浪費；作為一個高速發(fā)展的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略制定有著非常重要的作用作為企業(yè)重要信息來源和管理中心的信息中心放在營運部中，不利于集團信息化建設(shè)、不利于對生產(chǎn)進行監(jiān)控、不利于下屬機構(gòu)的考核；監(jiān)察部職能未有效發(fā)揮資產(chǎn)管理部與其他部門職能設(shè)計有交叉職能分析建議48協(xié)鑫集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路健全董事會管理制度，明確董事長、總協(xié)鑫集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路（續(xù)）建議將三部門職能進行重新分配，增強財務(wù)管理、審計檢查、計劃考核的職能；將營運部改組為營運事業(yè)部，保留營運公司的牌子；營建部改組為營建事業(yè)部，保留營建公司的牌子，管理中心下移，進行目標、責任考核；建議將成套設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)、脫硫、環(huán)保公司等于電力設(shè)備制造有關(guān)的公司合并管理，成立制造事業(yè)部或控股公司；將越源、協(xié)眾、燃料公司等于物流事業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)合并為物流事業(yè)部進行管理。如果水務(wù)、置業(yè)業(yè)務(wù)與電力業(yè)務(wù)要齊頭并進，可以分別設(shè)立為水務(wù)、置業(yè)事業(yè)部，提升地位，促進發(fā)展；如果目前僅是根據(jù)集團需要作為補充，可改組為子公司，獨立經(jīng)營；財務(wù)部、綜合計劃部、審計部在部分職能設(shè)計上有交叉現(xiàn)象，造成管理難度加大。營運部、營運公司、下屬電廠，營建部、營建公司應(yīng)進一步合理定位，理順管理關(guān)系；成套設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)、脫硫、環(huán)保公司等小公司應(yīng)該集中管理；類似，越源、協(xié)眾、燃料公司等業(yè)務(wù)類似的公司也應(yīng)集中管理，降低總部管理的難度；水務(wù)、置業(yè)等多元化的公司，作為主業(yè)發(fā)展的有效補充，應(yīng)有明確的戰(zhàn)略；職能分析建議49協(xié)鑫集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路（續(xù)）建議將三部門職能進行重新分配決策中心結(jié)論：建立與決策中心、管理中心、成本和利潤中心相對應(yīng)

的、以戰(zhàn)略為導向的組織結(jié)構(gòu)集團戰(zhàn)略制定、投資決策、監(jiān)控體系、信息平臺建設(shè)、資本運作等關(guān)鍵問題的決策管理中心利潤/成本中心董事會上海管理中心下屬各事業(yè)部重點負責對事業(yè)部的服務(wù)、管理、監(jiān)督和對外事務(wù)，用計劃和考核來管理下屬公司負責集團年度經(jīng)營任務(wù)指標的實現(xiàn)，在授權(quán)范圍內(nèi)管理下屬公司50決策中心結(jié)論：建立與決策中心、管理中心、成本和利潤中心相對應(yīng)協(xié)鑫集團最高決策層應(yīng)是董事會，負責集團戰(zhàn)略制定、投資決策、監(jiān)控體系、信息平臺建設(shè)、資本運作等關(guān)鍵問題的決策負責招集股東會，執(zhí)行股東會決議并向股東會報告工作決定集團及下屬事業(yè)部、控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；批準公司的基本管理制度；聽取公司的工作報告并作出決議；決定公司年度財務(wù)預、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門負責人，并決定其獎懲。董事會功能定位董事會總裁副總裁副總裁副總裁委員會委員會51協(xié)鑫集團最高決策層應(yīng)是董事會，負責集團戰(zhàn)略制定、投資決策、監(jiān)制定集團發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略需要優(yōu)化資源配置投、融資的管理參與并監(jiān)督影響公司戰(zhàn)略的重大經(jīng)營活動監(jiān)控各下屬事業(yè)部、各公司的績效與重要外方（如政府、重大客戶、合作伙伴與媒體等）保持良好關(guān)系公司形象與品牌管理作為人力資源中心，保證高級管理人才的供給和效用加強財務(wù)管理和審計職能，建立管理控制程序提供管理技術(shù)支持上海管理中心功能定位協(xié)鑫集團上海管理總部重點負責對事業(yè)部的服務(wù)、管理、監(jiān)控和

對外事務(wù)，用計劃和考核來管理下屬公司上海管理中心招標辦監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部投資發(fā)展部財務(wù)部審計部綜合計劃部集團辦公室人力資源部信息中心法律部52制定集團發(fā)展戰(zhàn)略上海管理中心功能定位協(xié)鑫集團上海管理總部重各事業(yè)部負責執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)集團度經(jīng)營任務(wù)指標，在授權(quán)范圍內(nèi)管理下屬公司下屬事業(yè)部功能定位組織制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，參與集團戰(zhàn)略制定參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重大經(jīng)營活動（如并購、改擴建、技術(shù)革新等）在集團授權(quán)范圍內(nèi)進行投資、資金使用審批參與預算制定，跟蹤、控制預算執(zhí)行組織制定子公司年度經(jīng)營計劃并實施跟蹤控制監(jiān)控各下屬公司的績效協(xié)調(diào)子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系與重要外方（如重大客戶、合作伙伴等）保持良好關(guān)系參與對下屬公司主要經(jīng)營者的考核獎懲，提出任免建議加強經(jīng)營分析，為集團總部決策提供參考事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)當作為集團的核心管理層成員，參與集團的重大決策上海管理中心董事會制造事業(yè)部制造事業(yè)部制造事業(yè)部制造事業(yè)部制造事業(yè)部制造事業(yè)部53各事業(yè)部負責執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)集團度經(jīng)營任務(wù)指標，在授權(quán)各業(yè)務(wù)板塊組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性分析業(yè)務(wù)板塊職能式管理事業(yè)部制控股公司制近期建議結(jié)構(gòu)遠期建議結(jié)構(gòu)營建不能適應(yīng)多個跨地區(qū)項目的管理適合下屬的項目部是由合同關(guān)系維持的階段性存在的管理機構(gòu)事業(yè)部制，保留營建公司的牌子事業(yè)部制，保留營建公司的牌子營運不能適應(yīng)多個跨地區(qū)項目的管理適合股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，重組成本高，應(yīng)優(yōu)先考慮收購上市問題事業(yè)部制上市過程中及上市后改造為控股公司物流增加管理中心管理業(yè)務(wù)量且不利于業(yè)務(wù)自主經(jīng)營和發(fā)展適合股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，重組成本高事業(yè)部制控股公司/事業(yè)部制造增加管理中心管理業(yè)務(wù)量，不利于新產(chǎn)品的開發(fā)適合股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單，易于重組，適合控股公司制事業(yè)部式/控股公司控股公司公用事業(yè)增加管理中心管理業(yè)務(wù)量，不利于新項目的開發(fā)適合新進入行業(yè)，可直接組建控股公司事業(yè)部式/控股公司控股公司房地產(chǎn)增加管理中心管理業(yè)務(wù)量，不利于業(yè)務(wù)自主經(jīng)營和新項目的開發(fā)適合新進入行業(yè)，可直接組建控股公司事業(yè)部式/控股公司控股公司54各業(yè)務(wù)板塊組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性分析營建不能適應(yīng)多個跨地區(qū)項目的管理方案架構(gòu)決策中心管理中心成本/利潤董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/考核委員會招投標委員會非常設(shè)機構(gòu)招標辦信息中心人力資源部集團辦公室綜合計劃部審計部財務(wù)部戰(zhàn)略管理部投資發(fā)展部監(jiān)察部法律部財務(wù)副總裁行政副總裁投資副總裁制造控股公司物流事業(yè)部營建事業(yè)部營運事業(yè)部公用事業(yè)控股公司置業(yè)控股公司駐各地辦事處上海成套所55方案架構(gòu)決策中心管理中心成本/利潤董事會總裁科技顧問委員會項方案優(yōu)缺點及改進措施

事業(yè)部的設(shè)立增加了管理的層級和崗位,因人員問題，部分事業(yè)部的機構(gòu)不可能一次設(shè)置到位；設(shè)立控股公司的板塊要進行股權(quán)重組集團高層從具體項目的管理中解脫出來，有更多的時間思考企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策、財務(wù)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化等戰(zhàn)略問題。采用事業(yè)部/控股公司制后，有利于價值鏈系統(tǒng)上各個業(yè)務(wù)板塊的自主經(jīng)營和發(fā)展，有利于其市場化的發(fā)展。業(yè)務(wù)相近的公司和部門（如物流板塊、制造板塊）的重組，有利于降低管理成本，形成規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。通過事業(yè)部或控股公司適當放權(quán)，調(diào)動各個層面的積極性，有利于各業(yè)務(wù)板塊的拓展。在放權(quán)的同時，通過法律、檢察、招標和信息的管理等手段加強監(jiān)督和控制優(yōu)點缺點合理的集權(quán)和分權(quán)，加強監(jiān)控體系人員隨事業(yè)部的發(fā)展逐部到位股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化利于公司的發(fā)展改進措施56方案優(yōu)缺點及改進措施事業(yè)部的設(shè)立增加了管理的層級和崗位,基本方案招標辦董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/考核委員會招投標委員會非常設(shè)機構(gòu)信息中心綜合計劃部審計部財務(wù)部監(jiān)察部法律部財務(wù)副總裁人力資源部集團辦公室戰(zhàn)略管理部投資發(fā)展部行政副總裁投資副總裁駐各地辦事處制造控股公司成套設(shè)備脫硫鋼結(jié)構(gòu)。。。越源燃料公司協(xié)眾治江區(qū)域水廠。。。置業(yè)控股公司蘇州協(xié)鑫置業(yè)。。。太倉新?？怠?東臺吳中阜寧協(xié)鑫其他項目太倉港二期揚州項目協(xié)電公司物流事業(yè)部營建事業(yè)部營運事業(yè)部公用事業(yè)控股公司上海成套所57基本方案招標辦董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/考物流事業(yè)部物流事業(yè)部越源公司協(xié)眾公司江蘇天能煤礦其他合資煤礦燃料（銷售)公司航運公司下屬公司主要職能負責制定監(jiān)督協(xié)助落實負責對越源、協(xié)眾等公司進行管理制定實施下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，進行偏差分析完成集團公司下達的年度經(jīng)營目標對下屬公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督指導對下屬公司經(jīng)營者進行考核監(jiān)督，并提出任免建議協(xié)助集團公司對物流產(chǎn)業(yè)投資進行評估、決策，招商引資等58物流事業(yè)部物越源公司協(xié)眾公司江蘇天能煤礦其他合資煤礦燃料（銷營建事業(yè)部營建事業(yè)部下屬公司主要職能負責制定監(jiān)督協(xié)助落實揚州港口豐縣鑫源嘉興協(xié)鑫徐州中試所負責對各項目部、協(xié)電公司、徐州中試所進行管理制定實施下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，進行偏差分析完成集團公司下達的年度經(jīng)營目標對下屬在建工程、物資、設(shè)備招標經(jīng)營活動進行監(jiān)督指導對下屬公司經(jīng)營者進行考核監(jiān)督，并提出任免建議協(xié)助集團公司對營建項目投資提供建議，招商引資等南京江寧昆山鑫源海門鑫源協(xié)電公司太倉港二、三期徐州龍固湖州練市南通如東浙江嘉興南京六合太倉鹿河揚州高郵揚州寶應(yīng)桐鄉(xiāng)洲泉鎮(zhèn)江丹陽南京江寧北京亦莊連云港贛榆大屯煤電鎮(zhèn)江句容南京化工園籌備項目59營建事業(yè)部營下屬公司主要職能負制監(jiān)協(xié)落揚州港口豐縣鑫源嘉興協(xié)營運事業(yè)部營運事業(yè)部下屬公司主要職能負責制定監(jiān)督協(xié)助落實太倉新海康沛縣坑口東臺吳中阜寧協(xié)鑫徐州西區(qū)太倉港一期昆山協(xié)鑫檢修公司試驗中心負責對營運電廠、檢修公司、試驗中心進行管理制定實施下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，進行偏差分析完成集團公司下達的年度經(jīng)營目標對下屬公司經(jīng)營活動進行跟蹤分析、指導、控制對下屬公司經(jīng)營者進行考核監(jiān)督，并提出任免建議協(xié)助集團公司對發(fā)電業(yè)投資提供建議，招商引資、項目評估等60營運事業(yè)部營下屬公司主要職能負制監(jiān)協(xié)落太倉新?？蹬婵h坑口東臺協(xié)鑫制造控股有限公司制造控股有限公司成套設(shè)備公司鋼結(jié)構(gòu)公司脫硫設(shè)備公司保溫材料公司蘇源環(huán)境公司……下屬公司主要職能負責制定監(jiān)督協(xié)助落實負責對設(shè)備成套、鋼結(jié)構(gòu)、脫硫、環(huán)保等公司進行管理制定實施下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，進行偏差分析完成集團公司下達的年度經(jīng)營目標對下屬公司經(jīng)營活動進行跟蹤分析、指導、控制對下屬公司經(jīng)營者進行考核監(jiān)督，并提出任免建議協(xié)助集團公司對制造業(yè)投資提供建議，招商引資、項目評估等61協(xié)鑫制造控股有限公司制成套設(shè)備公司鋼結(jié)構(gòu)公司脫硫設(shè)備公司保溫協(xié)鑫公用事業(yè)控股有限公司公用事業(yè)控股公司治江區(qū)域水廠。。。下屬公司主要職能負責制定監(jiān)督協(xié)助落實負責對下屬公用事業(yè)類公司進行管理制定實施下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，進行偏差分析完成集團公司下達的年度經(jīng)營目標對下屬公司經(jīng)營活動進行跟蹤分析、指導、控制對下屬公司經(jīng)營者進行考核監(jiān)督，并提出任免建議協(xié)助集團公司對公用事業(yè)投資提供建議，招商引資、項目評估等62協(xié)鑫公用事業(yè)控股有限公司公治江區(qū)域水廠。。。下屬公司主要職能協(xié)鑫置業(yè)控股有限公司置業(yè)控股有限公司下屬公司主要職能負責制定監(jiān)督協(xié)助落實蘇州協(xié)鑫置業(yè)。。。負責對蘇州協(xié)鑫置業(yè)等公司進行管理制定實施下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，進行偏差分析完成集團公司下達的年度經(jīng)營目標對下屬公司經(jīng)營活動進行跟蹤分析、指導、控制對下屬公司經(jīng)營者進行考核監(jiān)督，并提出任免建議協(xié)助集團公司對置業(yè)投資提供建議，招商引資、項目評估等63協(xié)鑫置業(yè)控股有限公司置下屬公司主要職能負制監(jiān)協(xié)落蘇州協(xié)鑫置業(yè)新的業(yè)務(wù)流程分工牽頭參與執(zhí)行決策法律部集團辦公室人力資源部監(jiān)察部置業(yè)事業(yè)部投資拓展部財務(wù)部戰(zhàn)略管理部綜合計劃部審計部營建事業(yè)部燃料運行管理收購設(shè)備成套建安施工設(shè)計資本運營營銷與市場營運營建與收購投資決策項目評估戰(zhàn)略規(guī)劃水務(wù)事業(yè)部物流事業(yè)部制造事業(yè)部營運事業(yè)部關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)流程領(lǐng)導班子、部門、公司維修公司領(lǐng)導信息中心招標辦64新的業(yè)務(wù)流程分工牽頭參與執(zhí)行決策法律部集團辦公室人力資源部監(jiān)其他設(shè)計方案

（根據(jù)總裁、副總裁分工的不同和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的不同）65其他設(shè)計方案

（根據(jù)總裁、副總裁分工的不同和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的不其他方案一招標辦董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/考核委員會招投標委員會非常設(shè)機構(gòu)信息中心綜合計劃部審計部財務(wù)部監(jiān)察部法律部財務(wù)副總裁人力資源部集團辦公室行政副總裁戰(zhàn)略管理部投資發(fā)展部投資副總裁駐各地辦事處制造控股公司成套設(shè)備脫硫鋼結(jié)構(gòu)。。。越源燃料公司協(xié)眾治江區(qū)域水廠。。。置業(yè)控股公司蘇州協(xié)鑫置業(yè)。。。太倉新?？怠?東臺吳中阜寧協(xié)鑫其他項目太倉港二期揚州項目協(xié)電公司物流事業(yè)部營建事業(yè)部營運事業(yè)部公用事業(yè)控股公司上海成套所66其他方案一招標辦董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/其他方案二招標辦董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/考核委員會招投標委員會非常設(shè)機構(gòu)信息中心人力資源部集團辦公室綜合計劃部審計部財務(wù)部監(jiān)察部法律部財務(wù)副總裁行政副總裁戰(zhàn)略管理部投資發(fā)展部投資副總裁駐各地辦事處制造控股公司成套設(shè)備脫硫鋼結(jié)構(gòu)。。。越源燃料公司協(xié)眾治江區(qū)域水廠。。。置業(yè)控股公司蘇州協(xié)鑫置業(yè)。。。太倉新?？怠?東臺吳中阜寧協(xié)鑫其他項目太倉港二期揚州項目協(xié)電公司物流事業(yè)部營建事業(yè)部營運事業(yè)部公用事業(yè)控股公司上海成套所67其他方案二招標辦董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/其他方案三法律部董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/考核委員會招投標委員會非常設(shè)機構(gòu)招標辦人力資源部信息中心綜合計劃部審計部財務(wù)部監(jiān)察部集團辦公室財務(wù)副總裁行政副總裁戰(zhàn)略管理部投資發(fā)展部投資副總裁駐各地辦事處制造控股公司成套設(shè)備脫硫鋼結(jié)構(gòu)。。。越源燃料公司協(xié)眾治江區(qū)域水廠。。。置業(yè)控股公司蘇州協(xié)鑫置業(yè)。。。太倉新海康….東臺吳中阜寧協(xié)鑫其他項目太倉港二期揚州項目協(xié)電公司物流事業(yè)部營建事業(yè)部營運事業(yè)部公用事業(yè)控股公司上海成套所68其他方案三法律部董事會總裁科技顧問委員會項目評審委員會薪酬/=====謝謝！=====69=====謝謝！=====69香港協(xié)鑫（集團）控股有限公司

管理咨詢項目

第一階段：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整方案中企東方資產(chǎn)管理有限公司機密香港協(xié)鑫（集團）控股有限公司

管理咨詢項目

第一階段：組織結(jié)本報告使用本項目報告僅供香港協(xié)鑫控股集團有限公司內(nèi)部使用，未經(jīng)德隆上海中企東方資產(chǎn)管理有限公司書面許可，不得向香港協(xié)鑫控股集團有限公司外（包括下屬公司）的其他機構(gòu)傳閱，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用和復制。本項目報告屬機密文件，僅限香港協(xié)鑫控股集團有限公司內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違反上述限制的人員和機構(gòu)，德隆上海中企東方資產(chǎn)管理有限公司和香港協(xié)鑫控股集團有限公司有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責任71本報告使用本項目報告僅供香港協(xié)鑫控股集團有限公司內(nèi)部使用，未項目整體計劃確認

本項目旨在設(shè)計適應(yīng)協(xié)鑫集團發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和考核體系?，F(xiàn)階段是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，其目的是為協(xié)鑫集團設(shè)計適應(yīng)集團發(fā)展的組織機構(gòu)，并為項目后期業(yè)務(wù)流程設(shè)計、崗位評估及薪酬設(shè)計、績效管理等工作成功的開展奠定良好基礎(chǔ)。1234協(xié)鑫集團現(xiàn)狀診斷，組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)計方案協(xié)鑫集團戰(zhàn)略描述、組織結(jié)構(gòu)細化設(shè)計協(xié)鑫集團管理流程、財務(wù)體系設(shè)計協(xié)鑫集團薪酬體系、績效管理和考評體系設(shè)計72項目整體計劃確認本項目旨在設(shè)計適應(yīng)協(xié)鑫集團發(fā)展的組織關(guān)鍵會議：項目啟動會.中期匯報最終報告2.整體戰(zhàn)略描述3. 組織結(jié)構(gòu)總體框架1. 盡職調(diào)查、企業(yè)診斷4. 新部門設(shè)置、定編5. 組織運作流程6. 財務(wù)體系7.薪酬體系8.績效管理考評體系設(shè)計工作計劃10.910.1410.2812.811.712.2510.18中期匯報5155201414144011.24溝通73關(guān)鍵會議：項目啟動會.中期匯報最終報告2.整體戰(zhàn)略描述3. 報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論第二章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則第三章：組織結(jié)構(gòu)總體框架74報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論5“人們都說，在美國有兩個地方是CEO的搖籃，一個是GE，另一個是麥肯錫?！泵绹虡I(yè)周刊“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何，只要是好點子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點子?！薄狦E公司首席執(zhí)行官JackWelch75“人們都說，在美國有兩個地方是CEO的搖籃，一個是GE，另一一般來說，組織結(jié)構(gòu)主要有四種類型組織結(jié)構(gòu)類型一職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。例如，所有銷售人員被安排在銷售部，主管銷售的副總裁負責所有的銷售活動。當組織需要通過縱向科層來進行控制和協(xié)調(diào)時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型二事業(yè)部式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目來劃分成一些相對獨立自主經(jīng)營的單元，有時也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當組織需要以適應(yīng)和變革為導向時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型三區(qū)域式結(jié)構(gòu)組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當不同的地區(qū)顧客的需求不同時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。組織結(jié)構(gòu)類型四矩陣式結(jié)構(gòu)一個組織的結(jié)構(gòu)可能會同時專注于業(yè)務(wù)和職能，或強調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。76一般來說，組織結(jié)構(gòu)主要有四種類型組織結(jié)構(gòu)類型一組織從下至上按四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：

1、促進職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟2、促進深層次知識和技能提高3、促進組織實現(xiàn)職能目標4、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢：1、對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢

2、可能引起高層決策堆積、科層超負荷3、導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、導致缺乏創(chuàng)新5、對組織目標的認識有限職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢職能式結(jié)構(gòu)示意圖總裁工程市場制造77四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、促進四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—事業(yè)部式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好6、分權(quán)決策劣勢：

1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2、導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭力和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部378四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—事業(yè)部式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、適四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—區(qū)域式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢相似。組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，員工按照區(qū)域性目標來分派。強調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。劣勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢相似。區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢區(qū)域式結(jié)構(gòu)示意圖總裁東部南部西部79四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—區(qū)域式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作2、實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享3、適應(yīng)不確定環(huán)境下復雜的決策和經(jīng)常性的變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5、在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢：1、導致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓3、耗費時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決合議4、除非員工理解這種模式，并采用一種團體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效5、需要很大精力來維持權(quán)力平衡總裁市場制造事業(yè)部1事業(yè)部2矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖80四種組織結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢—矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：1、獲得考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中前進組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施人才激勵和發(fā)展計劃6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動計劃、衡量和監(jiān)控機制戰(zhàn)略規(guī)劃GE事業(yè)部制管理的總體理念

81考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中前進組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導事業(yè)部是重要的組織形式之一從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機構(gòu)，它們對外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔責任。事業(yè)部制是一種適當分權(quán)制，對外有經(jīng)營權(quán)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對外簽訂合同，法律上承認有效事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營區(qū)域劃分在實際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團下面有事業(yè)部、分公司和子公司等事業(yè)部的法律定義

公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負責本身的績效、成果及對公司的貢獻。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點，如組織明確性、經(jīng)濟性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷和符合市場實際情況；培養(yǎng)和考驗經(jīng)理人擔任高級管理的責任事業(yè)部組織需要一些特定的條件：①不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益諸方面的決策，尤其是用人權(quán)和財務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理階層作出決定②高層管理必須與各事業(yè)部分開設(shè)置③事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過?、芡暾氖聵I(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說，只有算得上是一個完整的企業(yè)機構(gòu)，這部門才能算是一個“事業(yè)部”事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)82事業(yè)部是重要的組織形式之一事業(yè)部的法律定義事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的控制和導入必須考慮一些關(guān)鍵因素事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點是“集中決策、分散經(jīng)營”。其優(yōu)點有二：一是決策層可從具體經(jīng)營雜務(wù)中解脫出來，更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營部門可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營決策更快捷。其缺點也有二：一是拉長了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無論是決策的實施還是信息的反饋，都必然會有一定的滯后性；二是經(jīng)營部門自主經(jīng)營，會更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時機構(gòu)重復設(shè)置，造成公司資源的浪費。如何揚長避短、靈活運用事業(yè)部制，是企業(yè)擴張和分設(shè)二級機構(gòu)中始終需要認真考慮的重要課題事業(yè)部的導入1．充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán)事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的二級組織結(jié)構(gòu)，實質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對事業(yè)部的控制要通過集權(quán)的手段，對分權(quán)進行適當監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢。2．嚴格考核，注重事業(yè)部的績效事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對事業(yè)部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進行考核?？己说哪康氖枪膭钍聵I(yè)部積極擴張，同時兼顧效益和資產(chǎn)責任3．“人財兩得”，抓住事業(yè)部的“牛鼻子”事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。對事業(yè)部的財務(wù)控制主要有以下幾方面：1）預算控制—依據(jù)預算對事業(yè)部的收支進行總量控制。2）融資控制—公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。3）現(xiàn)金控制—對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負責。4）利潤控制—事業(yè)部的全部利潤由公司戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配事業(yè)部的控制83事業(yè)部制的控制和導入必須考慮一些關(guān)鍵因素事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵國際上集團管理組織結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學習組織動態(tài)組織時間1900s1920s1970s1980s1990s2000至今網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)代表公司：通用和杜邦當前多種管理組織共同存在，都有成功案例。具體采用什么組織結(jié)構(gòu)取決于各集團的具體條件（業(yè)務(wù)規(guī)模、多元化程度、贏利模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)）84國際上集團管理組織結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制控股公司制是事業(yè)部制基礎(chǔ)上更大程度的分權(quán)又稱母子公司，指依靠擁有其他公司達到?jīng)Q定性表決權(quán)的股份，而行使控制權(quán)或從事經(jīng)營管理公司的控股公司不但擁有子公司在財政上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定有決策權(quán)，甚至直接派人去經(jīng)營管理?？毓晒敬罅抗?jié)約集團化所必須的資金。假設(shè)擁有其他公司51％的股份即能達到支配目的，則與收買或合并（建立事業(yè)部）相比，只需要一半的資金；子公司都是市場競爭中的獨立法人實體，都是利潤管理的徹底分權(quán)化單位，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)，并獨自負有利潤責任，擁有獨立的籌資能力。母公司無需承擔子公司的債務(wù)責任主要特點與事業(yè)部制比較比較內(nèi)容事業(yè)部制控股公司制法律地位不同非獨立法人，內(nèi)部模擬獨立法人承擔責任不同承擔經(jīng)營指標，集團承擔法人義務(wù)獨立融資償債，承擔法人義務(wù)獨立程度不同較低，受集團約束大較高，受約束小戰(zhàn)略資源可整合程度事業(yè)部間較易進行資源獨立法人，不同公司間整合難度大85控股公司制是事業(yè)部制基礎(chǔ)上更大程度的分權(quán)又稱母子公司，指依靠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例86事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例17事業(yè)部制舉例：美的集團美的集團股份有限公司空調(diào)事業(yè)部家庭電器事業(yè)部壓縮機事業(yè)部電機事業(yè)部廚具事業(yè)部磁控管公司二級公司二級公司二級公司二級公司二級公司資料來源：美的網(wǎng)站1968年，美的成立。創(chuàng)業(yè)時的美的，需要高效的決策機制，直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。當美的規(guī)模逐漸壯大，直線式管理弊端漸顯1996年，美的開始醞釀事業(yè)部管理。1997年，改革全面鋪開。集團總部負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、資本運營和品牌管理，原有5大類產(chǎn)品生產(chǎn)單位改建為事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實給企業(yè)帶來了活力改革前，美的高層整天忙于具體經(jīng)營事務(wù)。實行事業(yè)部制后，高層從日常工作中解脫出來，有更多的時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針、增長方式、組織發(fā)展、管理機制、市場定位等戰(zhàn)略問題87事業(yè)部制舉例：美的集團美的集團股份有限公司空調(diào)事業(yè)部家庭電器事業(yè)部制舉例:海爾集團海爾集團…財務(wù)部人力資源部企劃部總裁辦冰箱事業(yè)本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部采購部冰箱一廠銷售公司冰箱二廠…空調(diào)事業(yè)本部…利潤中心成本中心管理中心投資中心、戰(zhàn)略決策中心…收入中心資料來源：海爾網(wǎng)站88事業(yè)部制舉例:海爾集團海爾集團…財務(wù)部人力資源部企劃部總裁上海良友集團有限公司總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部審計監(jiān)察部面粉事業(yè)部戰(zhàn)略與投資發(fā)展部黨委辦企劃部綜合事業(yè)部上海市糧科所（研發(fā)中心）油脂事業(yè)部房產(chǎn)公司糧食事業(yè)部樂惠食品公司樂惠米業(yè)公司樂惠物流公司良菱配銷公司進出口公司信息中心萊什保健品公司儲備業(yè)務(wù)部海獅油脂公司東源油脂公司東辰糧油有限公司三添食品有限公司油脂倉儲公司金伴食品有限公司良友便利公司酒店公司期貨公司紅東食品公司上海貿(mào)易學校（教育培訓中心）福新面粉公司糧食倉儲分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置舉例：良友集團資料來源：良友網(wǎng)站89上海良友集團有限公司總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部審計監(jiān)察部面粉事業(yè)報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論第二章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則第三章：組織結(jié)構(gòu)總體框架90報告目錄第一章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論21如何建立一流的組織管理體系91如何建立一流的組織管理體系22根據(jù)協(xié)鑫集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局，按照以下原則對協(xié)鑫集團的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高92根據(jù)協(xié)鑫集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局，按照以下原則對協(xié)公司的戰(zhàn)略取向需要通過相應(yīng)組織設(shè)計來予以保證公司的戰(zhàn)略取向相應(yīng)的組織設(shè)計要求統(tǒng)一并提升公司整體品牌形象個性化的服務(wù)加強對大客戶的開發(fā)與服務(wù)積極開發(fā)、推廣新的數(shù)字業(yè)務(wù)

積極應(yīng)對市場變化和競爭對手快速處理訂單。。。集中、統(tǒng)一的公司品牌、形象管理部門客戶導向型組織設(shè)計與增強的客戶關(guān)系管理獨立的大客戶開發(fā)、服務(wù)部門專門的新業(yè)務(wù)開發(fā)部門反應(yīng)靈活的組織流程式，跨部門組織結(jié)構(gòu)。。。93公司的戰(zhàn)略取向需要通過相應(yīng)組織設(shè)計來予以保證公司的戰(zhàn)略取向相沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型產(chǎn)品導向型功能型矩陣型94沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型產(chǎn)品導向型功能麥肯錫7SStyles管理模式Skills技能Staffing人員Systems體系Sharedvalue共同價值觀Strategy戰(zhàn)略Structure組織結(jié)構(gòu)95麥肯錫7SStylesSystemsShared共同價值觀S管理模式、組織機構(gòu)與集分權(quán)設(shè)計96管理模式、組織機構(gòu)與集分權(quán)設(shè)計27在企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中，對于管理模式的確認與相應(yīng)組織機構(gòu)的設(shè)計，以及對公司集分權(quán)的設(shè)計是兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)組織機構(gòu)、職責、流程組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定97在企業(yè)整體組織管理體系設(shè)計中，對于管理模式的確認與相應(yīng)組織機管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)指標控制資本運作企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管控相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理營銷銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比98管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場運營財務(wù)人事渠道下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司作為利潤和成本中心的統(tǒng)一體進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財務(wù)人事99操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有教強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化