企業(yè)團隊與沖突管理課件

主講：趙翠竹華僑大廈管理培訓(xùn)課程

主講：趙翠竹華僑大廈管理培訓(xùn)課程課程內(nèi)容課程內(nèi)容團隊構(gòu)成的要素團隊的類型及角色分析影響團隊的基本要素團隊建設(shè)的四種途徑優(yōu)劣團隊對比優(yōu)秀團隊成員特點團隊常見領(lǐng)導(dǎo)模式團隊決策方法掌握概念團隊蝴蝶效應(yīng)頭腦風(fēng)暴Tel程內(nèi)容課程內(nèi)容掌握概念Tel:010-826285602什么是團隊？是由員工和管理層組成的一個共同體，他們合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標Tel么是團隊？Tel:010-826285603團隊(Team)與群體(Group)的區(qū)別信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責(zé)任技能群體團隊Tel隊(Team)與群體(Group)的區(qū)別信息共享集體績效目4唐僧團隊的特點1、誰是好員工？2、金融危機下誰會被裁掉？3、你是領(lǐng)導(dǎo)的話你會優(yōu)先選擇誰進入自己的團隊？討論：在酒店的崗位中，怎么安排師徒四人任職部門和崗位？Tel僧團隊的特點1、誰是好員工？討論：在酒店的崗位中，怎么安排5唐僧團隊的特點特點目標明確、善定愿景。手握緊箍，以權(quán)制人。樹立權(quán)威，沒有權(quán)威，就沒有領(lǐng)導(dǎo)。不濫用權(quán)力

第三，以情感人，以德化人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要用人為能，攻心為上。Tel僧團隊的特點特點Tel:010-826285606唐僧團隊的特點特點：1、工作狂，專業(yè)技術(shù)好并且很有原則性。2、個性張揚、愛賣弄。孫悟空有個性、有想法、執(zhí)行力很強，也很敬業(yè)、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優(yōu)秀的人才。問題：如何提升他的忠誠度？Tel僧團隊的特點特點：Tel:010-826285607唐僧團隊的特點特點：1、胸?zé)o大志，知足常樂。生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少。2、立場堅定，崗位盡職盡責(zé)。3、愛打小報告，但具有幽默感。不過于強求；不過于壓抑。是只具有阿Q精神的豬。

Tel僧團隊的特點特點：Tel:010-826285608唐僧團隊的特點特點：任勞任怨，心細如絲忠心耿耿有忠誠度但能力欠缺的人才Tel僧團隊的特點特點：Tel:010-826285609唐僧團隊的特點團隊最大的好處就是互補性，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威、有目標，但能力差點；員工有能力，但是自我約束力差，目標不夠明確，有時還會開小差。一個堅強的團隊，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領(lǐng)導(dǎo)團隊，能者攻克難關(guān)，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。

Tel僧團隊的特點團隊最大的好處就是互補性，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威、有目標，10目標Purpose計劃Plan人員People定位Place職權(quán)Power團隊構(gòu)成的要素Tel標Purpose11團隊類型問題管理型團隊問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。自我管理型團隊獨立自主、自我管理的團隊多功能型團隊由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。Tel隊類型問題管理型團隊Tel:010-812團隊角色分析

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的團隊中一般有八種不同的角色，他們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者。八種角色實干者協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者Tel隊角色分析

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的八種角色13團隊中能缺少哪類角色？實干者導(dǎo)致混亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者粗放式經(jīng)營推進者效率不高創(chuàng)新者思維會受局限團隊缺乏將會怎樣？Tel隊中能缺少哪類角色？實干者14技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人具體目標共同方法有意義的目的團隊的基本要素三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素Tel能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題相互的具15酒店實務(wù)案例分析案例：某日，前臺通知查房，員工相互推脫，誰也不去，最后客人未付酒水錢，故遭到前臺投訴，客人在前臺等候時間太長，客人很不滿意。討論問題：1、為什么會出現(xiàn)員工相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象？2、團隊合作中凸顯的主要問題是什么？3、從本次事件中，團隊的管理者應(yīng)該怎樣強化團隊意識，加強團隊管理？Tel店實務(wù)案例分析案例：討論問題：Tel店實務(wù)案例分析酒店解決方案：此事說明員工之間溝通協(xié)調(diào)不到位，沒有服務(wù)意識，最后二人受到口頭警告，立即整改錯誤，開班組會強調(diào)此事。

Tel店實務(wù)案例分析酒店解決方案：Tel店實務(wù)案例分析全面綜合考察員工素質(zhì)制定、公示、執(zhí)行規(guī)章制度階段性跟蹤、總結(jié)工作成果修正目標1、避免蝴蝶效應(yīng)帶來的不良影響（員工、客人）；2、優(yōu)化團隊的工作流程；3、明確獎懲制度，加強執(zhí)行力度；4、強化員工塑造優(yōu)秀團隊的意識。

強化團隊意識，加強團隊管理Tel店實務(wù)案例分析全面綜合考察員工素質(zhì)制定、公示、執(zhí)行規(guī)章制度18團隊組建技能素質(zhì)、工作經(jīng)歷業(yè)界口碑、為人性格做事習(xí)慣、溝通技巧制定制度周期公示渠道衡量、考核標準目標的可行性目標執(zhí)行跟蹤目標階段性總結(jié)目標階段性修正素質(zhì)考核制度公示執(zhí)行修正目標總結(jié)工作Tel隊組建技能素質(zhì)、工作經(jīng)歷制定制度周期目標的可行性素質(zhì)考核19蝴蝶效應(yīng)

1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓的美國科學(xué)促進會的再一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就名聲遠揚了。所謂蝴蝶效應(yīng)：意思即一件表面上看來毫無關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變。“蝴蝶效應(yīng)”說明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。Tel蝶效應(yīng)1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓20蝴蝶效應(yīng)企業(yè)的命運同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響，因為消費者越來越相信感覺，品牌消費、購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無形的價值都成為他們選擇的因素。在一些管理規(guī)范、運作良好的公司在理念中出現(xiàn)這樣的句子：“在你的統(tǒng)計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意?！薄澳阋怀瘜蛻舨簧疲拘枰?0倍甚至更多的努力去補救?！薄霸诳蛻粞劾铮愦砉尽?。Tel蝶效應(yīng)企業(yè)的命運同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響，因為消費者越來越21挑選團隊成員應(yīng)……開始挑人之前，要細致分析崗位要求留心候選人的能力、成就、失敗、依賴性，尤其是對待工作、同事、顧客的態(tài)度聽聽他們在過去團隊中的領(lǐng)導(dǎo)的意見向每個申請人描述工作職責(zé)及要達到的業(yè)績標準，看看他的反映。Tel選團隊成員應(yīng)……開始挑人之前，要細致分析崗位要求Tel:22建設(shè)團隊的途徑4種途徑組建團隊:途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑Tel設(shè)團隊的途徑4種途徑組建團隊:Tel劣團隊的對比好團隊特征差團隊特征①明確的團隊目標成員對團隊的目標十分明確，并且自覺地獻身于這個目標。②共享團隊成員能夠共享團隊中其他人的智慧、團隊的資源和信息。③成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔(dān)任不同的角色。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。①沒有共同的目標團隊中各有各的目標而沒有共同的目標。②團隊成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。③團隊中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。Tel劣團隊的對比好團隊特征差團隊特征①明確的團隊目標①沒24團隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征④良好的溝通成員之間公開并且誠實地表達自己的想法，主動溝通，并且盡量了解和接受別人。⑤共同的價值觀和團隊規(guī)范為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺。⑥歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作，獻身于這個目標。④溝通不暢少主動交流，有人挑撥關(guān)系有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。⑤沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。⑥一盤散沙成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關(guān)系。Tel隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征④良好的溝通④溝通不25團隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征⑦有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。

⑦不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。Tel隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征⑦有效授權(quán)⑦不授26天堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團隊！

Tel堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師27優(yōu)秀團隊成員的特點優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻。優(yōu)秀的團隊成員能夠調(diào)整自己來適應(yīng)一種本來不是自己的團隊角色所擅長應(yīng)付的情況，同時還能把事情辦好。Tel秀團隊成員的特點優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己28優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)他們看起來知道應(yīng)該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應(yīng)該保持沉默。那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒有這種把握時機的能力。特征之一：把握時機Tel秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)特征之一：把握29

優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。不過團隊角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。在這方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。特征之二：靈活性Tel秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色30優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。

特征之三：自我克制Tel秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更31優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其它任何動機優(yōu)秀的團隊成員甚至樂于承擔(dān)別人不愿做或自己不感興趣的工作選擇團隊成員時，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團隊成員特征之四：維護團隊利益Tel秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：選擇團隊成員時，特32團隊中常見的領(lǐng)導(dǎo)模式人格特質(zhì)坐標圖

領(lǐng)導(dǎo)模式：人格導(dǎo)向在不同類型中的特質(zhì)

人格導(dǎo)向分析是真實生命中虛構(gòu)的概念，卻也是人類行為中最真實的一面。四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

S1

命令型：必須按照他的要求做。高指導(dǎo)，低支持。

S2

教練型：高指導(dǎo)，高支持，有耐心，愿意及時回饋。

S3

支持型：鼓動斗志，善于煽情。高支持，低指導(dǎo)。

S4

授權(quán)型：理性分析，計劃、追蹤。低支持，低指導(dǎo)Tel隊中常見的領(lǐng)導(dǎo)模式人格特質(zhì)坐標圖

領(lǐng)導(dǎo)模式：人格導(dǎo)向在不同33團隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法易地思考法思路轉(zhuǎn)換法Tel隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法Tel:010-8262856034團隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：

(1)所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎。

(2)通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生點子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發(fā)。

(3)鼓勵結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想。

(4)與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事。

(5)不允許在點子匯集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。

研究表明，大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點子往往比一般方法所匯集的點子多70%。Tel隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：

(1)所有35授人以魚，不如授人以漁Tel人以魚，不如授人以漁Tel:010-8262856036員工培育主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會把材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報Tel工培育主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)）37有效的工作方法共同目標精于計劃清晰角色善于學(xué)習(xí)勇于創(chuàng)新++++優(yōu)勝團隊=★★Tel效的工作方法共同目標精于計劃清晰角色善于學(xué)習(xí)勇于創(chuàng)新+++38團隊沖突Telel:010-8262856039課程內(nèi)容課程內(nèi)容沖突的定義導(dǎo)致沖突的原因沖突的類別團隊沖突中的主要因素處理團隊沖突的五種方式處理沖突的主要步驟激勵制度概念掌握托馬斯基爾曼模型鯰魚效應(yīng)蓋洛普Q12Tel程內(nèi)容課程內(nèi)容概念掌握Tel:010-8262856040企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。沖突有工作沖突和人際沖突兩種形式。什么是沖突？Tel業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗41導(dǎo)致沖突的原因?qū)е聸_突的潛在三類因素，是產(chǎn)生沖突的必要條件。

(1)溝通：當(dāng)溝通過多或者過少。

溝通的不良因素：語義理解困難、溝通中的噪音、誤解、多個渠道傳播導(dǎo)致誤解原意。(2)團隊的結(jié)構(gòu)

①團隊的規(guī)模擴大，任務(wù)專門化，分工非常細致。

②任職的時間和年齡與沖突成反比例。

③管理范圍的模糊性而產(chǎn)生的沖突。

④參與性強弱、風(fēng)格和沖突也有高度相關(guān)性。

(3)個人因素

①第一印象造成反感，沖突就在所難免；

②個人的價值觀和個人的特性。Tel致沖突的原因?qū)е聸_突的潛在三類因素，是產(chǎn)生沖突的必要條件。42支持團隊目標并增進團隊績效的沖突內(nèi)部的分歧與對抗，能激發(fā)潛力和才干帶動創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權(quán)力平衡，以防無休止的斗爭沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙?，或?lián)合壟斷市場建設(shè)性沖突Tel持團隊目標并增進團隊績效的沖突建設(shè)性沖突Tel:010-43

團隊中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突?！谷肆?、物力分散，減低工作關(guān)心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對立態(tài)勢——有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲破壞性沖突Tel隊中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除44新規(guī)范新技術(shù)新觀念成員間領(lǐng)導(dǎo)者團隊沖突的主要因素Tel規(guī)范新技術(shù)新觀念成員間領(lǐng)導(dǎo)者團隊沖突的主要因素Tel:045沖突處理原則

避免設(shè)想對方自大或封閉檢視自己的負面態(tài)度保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意不要當(dāng)眾責(zé)怪對方，留面子認識破壞性沖突的代價和建設(shè)性沖突的優(yōu)點提供替代的雙贏方案Tel突處理原則避免設(shè)想對方自大或封閉Tel:010-82646處理沖突注意事項

要避免：過度理性，對負面情緒視而不見認為處理沖突是對人不對事處理沖突是自己一方的責(zé)任只有對方需要改變等對方先行動以表達自己的善意Tel理沖突注意事項要避免：Tel:010-8262856047酒店案例分析（財務(wù)部餐收班組）初到中餐收款上班的人員總是不知做什么怎么做，老員工本來就忙，更顧不上教新人業(yè)務(wù)知識方面的知識，新人膽小，所以入單重任就落到老員工一個人身上，遇到生意特別好時，一起搭班是新人，免不了會有些怨言，這是領(lǐng)班主管就分別找兩位員工談話。告知老員工對新人要理解，新人是怕錯不知從何下手工作，而不是推托工作，同時告知新人，上中餐班就是比其他收款點多一個入單、核單的環(huán)節(jié)，要平常心對待，把平時學(xué)到的內(nèi)容都用上，對自己要有信心（財務(wù)部餐收班組）。Tel店案例分析（財務(wù)部餐收班組）Tel店案例分析老員工工作忙新員工員工工作關(guān)系圖效率高技術(shù)熟練效率低技術(shù)生疏遷就合作回避競爭平息沖突激化沖突無從下手Tel店案例分析老員工工作忙新員工員工工作關(guān)系49處理團隊沖突的五種方式

按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。從這個模型可以看出，團隊沖突有五種處理方式。

Tel理團隊沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一50托馬斯·基爾曼模型競爭Competing競爭的策略指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益。

(1)競爭策略的缺點：不能觸及到?jīng)_突的根本原因，不能令對方心服口服。

(2)競爭策略的行為特點

是一種對抗的、武斷的和挑釁的行為為了取勝不惜任何代價。

(3)競爭策略的采用理由

●人們覺得只有適者才能生存，所有必須要贏。

●優(yōu)越性一定要得到證明。

●于情于理肯定是對的，一定要爭論到底。Tel馬斯·基爾曼模型競爭CompetingTel:010-851托馬斯·基爾曼模型(4)何時使用競爭策略

●當(dāng)快速決策非常重要的時候，比如碰到了緊急情況，必須采取某種方式。

●執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時。

●對公司重要的事情，這樣做肯定是對的。例進行大膽的改革等

●對待企圖利用你的非競爭行為的人。如很多人覺得你很軟弱。

Tel馬斯·基爾曼模型(4)何時使用競爭策略

●當(dāng)快速決52托馬斯·基爾曼模型回避Avoiding回避的策略

回避是指一個人意識到?jīng)_突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不維護自身利益，一躲了之的辦法。

(1)回避策略的缺點：可以維持暫時的平衡，但不能最終解決問題。

(2)行為特點：●它是不合作的，也是不武斷的。

●對自己、對別人都沒有什么要求。

●忽視和放過某一個問題，否認是個問題。Tel馬斯·基爾曼模型回避AvoidingTel:010-8253托馬斯·基爾曼模型(3)回避策略的采用理由

●分歧太小或太大，小到可以忽略或大到根本無法解決。

●解決分歧的試圖可能會破壞關(guān)系，導(dǎo)致問題往更嚴重的方向發(fā)展。

●試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見。

(4)何時使用回避策略

●當(dāng)事情不是很重要的時候。

●沖突帶來的損失大于解決問題所帶來的利益時。

●希望別人能冷靜下來的時候，采取暫時回避策略，讓對方考慮清楚。

●為獲取更多的信息而暫時回避。

●當(dāng)別人能夠更有效地解決問題時。Tel馬斯·基爾曼模型(3)回避策略的采用理由

●分歧太54托馬斯·基爾曼模型遷就Accommodating遷就別人是為了維持相互好的關(guān)系，一方愿意自我犧牲，遵從他人觀點。

(1)遷就策略的缺點：會受到別人的歡迎，但有時可能會被視為軟弱。

(2)行為特點：寬容別人，為了合作不惜犧牲個人的目標。

(3)遷就策略的采用理由：為了和諧。

Tel馬斯·基爾曼模型遷就AccommodatingTel:055托馬斯·基爾曼模型(4)何時使用遷就策略

●當(dāng)認為自己錯了的時候。這時不要為了顧及面子堅持不放自己錯誤的觀點。

●當(dāng)事情對于別人來說更具有重要性時。

●為了將來在重要事情上能建立信用基礎(chǔ)。

●當(dāng)競爭難以取得成效的時候。

●當(dāng)和諧比分裂更重要的時候。

●幫助員工發(fā)展，為他提供一個嘗試錯誤的機會，讓他從小失誤中吸取教訓(xùn)，以后改正。

回避的策略Tel馬斯·基爾曼模型(4)何時使用遷就策略

●當(dāng)認為自56托馬斯·基爾曼模型妥協(xié)Compromising

指雙方都愿意放棄一些東西，且共同分享利益所帶來的結(jié)果。

表面上是雙輸：Lost-Lost

(1)妥協(xié)策略的行為特點

●是一種中等程度的合作和中等程度的武斷。

●雙方都達到自己最基本的目標。

(2)妥協(xié)策略的采用理由

●既然客觀上難以盡善盡美，不妨退一步求其次。

●放棄反而什么都得不到，各退一步就海闊天空。

Tel馬斯·基爾曼模型妥協(xié)CompromisingTel:0157托馬斯·基爾曼模型(3)何時使用妥協(xié)策略

●當(dāng)目標的重要性處于中等程度的時候。

●雙方勢均力敵。

●要尋找一個復(fù)雜問題的暫時性解決方法。

●面臨時間壓力時，沒有更多的時間去合作。

●協(xié)作與競爭方法失敗后的預(yù)備措施。

Tel馬斯·基爾曼模型(3)何時使用妥協(xié)策略

●當(dāng)目標的58托馬斯·基爾曼模型合作Collaborating合作的策略

指主動跟對方一起尋求解決問題的辦法，是一種互惠互利的雙贏。

(1)合作策略的缺點：●是一個漫長談判和達成協(xié)議的過程，時間很長。

●有時在解決思想沖突上也不一定合適。

(2)合作策略的行為特點

●雙方的需要都是合理或重要的，哪一方放棄都不可能，也不應(yīng)該。

●對相互支持高度尊重，大家愿意合作來解決問題。

Tel馬斯·基爾曼模型合作CollaboratingTel:059托馬斯·基爾曼模型3)合作策略的采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠地討論問題時，能找到互惠的解決方案，而不需要任何人做出讓步。

(4)何時使用合作策略

●當(dāng)雙方的利益都很重要，且不能夠折衷，力求一致的解決方案時。

●當(dāng)目標是學(xué)習(xí)、測試、假想、了解他人觀點時。

●當(dāng)需要從不同角度解決問題時。

●為了獲得他人的承諾，決策中有必要融入他人的主張。Tel馬斯·基爾曼模型3)合作策略的采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠地討60處理沖突的主要步驟(1)調(diào)查澄清。沖突是什么？

(2)核對目標。共同目標是什么？

(3)被選方案。可供選擇的方案是什么？

(4)排除障礙。存在哪些障礙？如果障礙排除了，情形將會怎樣？

(5)謹慎抉擇。什么樣的解決辦法符合雙方的需求？

(6)爭取認同。解決辦法是什么？Tel理沖突的主要步驟(1)調(diào)查澄清。沖突是什么？

(2)核對目61建設(shè)性沖突管理實用技巧沖突管理

管理者通過暗示表達自己的觀點、態(tài)度。了解事實和問題結(jié)癥，并間接、委婉、清晰地表達出自己的態(tài)度。提示法（剝蔥法）總結(jié)員工屢次不改的錯誤，逐一舉例說明。最后表明自己的態(tài)度并給出決定。冷凍法管理者用來表示自己的態(tài)度，間接地施加壓力，讓員工意識到自己的問題。一定是在勸說、引導(dǎo)無效下使用。鯰魚競爭法對于表現(xiàn)突出的員工給予公開表揚和獎勵，拉開工作職位、獎金制度等距離，鼓勵員工良性競爭。暗示法暗示法提示法冷凍法鯰魚競爭法Tel設(shè)性沖突管理實用技巧沖突管理管理者通過暗示表達自己的62沖突管理實用技巧

你的戰(zhàn)友甚至你的敵人，需要你去理解、融洽和經(jīng)歷。你們一起經(jīng)歷過哪樣的艱難，你卻認為他和你沒有關(guān)系，只是你的一個競爭對手。Tel突管理實用技巧你的戰(zhàn)友甚至你的敵人，需要你去理解、融洽63領(lǐng)導(dǎo)對員工不滿的原因●需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作。

●不愿自動做額外的工作。

●遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋。

●午餐時間拖長，盡量逃避工作。

●不能按時完成工作。

●不能達到要求的標準。

●常抱怨雞毛蒜皮的瑣事。

●工作出問題時總是埋怨別人。

●拒絕服從指示。Tel導(dǎo)對員工不滿的原因●需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作。

●64蓋洛普Q12Q12就是針對員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通不同行業(yè)、企業(yè)員工進行調(diào)查后得出結(jié)論，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。蓋洛普認為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，Q12就是員工敬業(yè)度和參與度的測量標準。蓋洛普還認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。中國叫做“主人翁責(zé)任感”--蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。Tel洛普Q12Q12就是針對員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普65蓋洛普Q12

1．我知道對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？Tel洛普Q121．我知道對我的工作要求嗎？Tel:0166員工工作能力調(diào)查員工積極性調(diào)動薪酬比例？？？80%-90%20%-30%模糊薪酬中等薪酬高薪酬

管理者需要了解的實際差距調(diào)動員工積極性，提高工作效率完成基本日常工作Tel工工作能力調(diào)查員工積極性調(diào)動薪酬比例？？？80%-90%267一、員工激勵理論1、國外調(diào)查現(xiàn)實：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！

2、鯰魚效應(yīng)過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。Tel、員工激勵理論1、國外調(diào)查現(xiàn)實：按時計酬的職工每天一般只需68鯰魚效應(yīng)英文名稱：CatfishEffect鯰魚效應(yīng)即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業(yè)企業(yè)。其實質(zhì)是一種負激勵,是激活員工隊伍之奧秘。

Tel魚效應(yīng)英文名稱：CatfishEffectTel:0169鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)

1、辦事果斷、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。

2、說話算話、強勢作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時評估政策的有效性。

3、倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。

4、成就需求、前瞻視野：有短中長期發(fā)展規(guī)劃和目標，能夠預(yù)見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。

5、系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當(dāng)作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者），又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規(guī)，取得良好效益。Tel魚領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)1、辦事果斷、雷厲風(fēng)行：70二、激勵的方法1、經(jīng)濟激勵法

2、任務(wù)\成長激勵法

3、紀律激勵法

4、使命激勵法5、情緒激勵法

（關(guān)懷激勵法）

6、尊重激勵法

Tel、激勵的方法1、經(jīng)濟激勵法

Tel:010-8271激勵方法的實施1．競賽：比如銷售額比賽、質(zhì)量比賽、利潤比賽、明星大賽等等。2．旅游：讓員工攜帶配偶或同伴出去旅游、考察、參觀、做專項研究等。3．職業(yè)發(fā)展：a.讓員工參加一些會議、講習(xí)班，攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷。B.公司內(nèi)部的培訓(xùn)。4．晉升/增加責(zé)任：職務(wù)晉升；主持團隊的項目；成為別人老師的機會來教別人；5．員工歡樂夜：那一天員工可以坐到大廳里享受美味。6．優(yōu)秀員工榜：優(yōu)秀員工榜定期評選，但絕非輪流作莊。7．利潤分享（公司股份/權(quán)）分配公司的股份和股權(quán)是現(xiàn)在很多企業(yè)開始采取的一種激勵方式。利潤獎金分配也是很好的方法8．加薪9．獎?wù)?、榮譽：10．道賀Tel勵方法的實施1．競賽：比如銷售額比賽、質(zhì)量比賽、利潤比賽、72老板視線及企業(yè)文化在工作中，大家要學(xué)會用易身處境，得饒人處且饒人，多站在對方的立場去想問題，去思考。博采眾家之長、獨樹一家之言。一個沒本事的人才會心胸狹窄、斤斤計較。不要在工作中做對你不利的事、不利的人進行報復(fù)，不要無理還要搶三分。一部人類進步史的背后只有四個字：寬容、愛心要永遠做到保持鎮(zhèn)定從容、泰然自若的態(tài)度，做到得意不忘形，失意不失態(tài)。Tel板視線及企業(yè)文化在工作中，大家要學(xué)會用易身處境，得饒人處且73ThankYou!ThankYou!

主講：趙翠竹華僑大廈管理培訓(xùn)課程

主講：趙翠竹華僑大廈管理培訓(xùn)課程課程內(nèi)容課程內(nèi)容團隊構(gòu)成的要素團隊的類型及角色分析影響團隊的基本要素團隊建設(shè)的四種途徑優(yōu)劣團隊對比優(yōu)秀團隊成員特點團隊常見領(lǐng)導(dǎo)模式團隊決策方法掌握概念團隊蝴蝶效應(yīng)頭腦風(fēng)暴Tel程內(nèi)容課程內(nèi)容掌握概念Tel:010-8262856076什么是團隊？是由員工和管理層組成的一個共同體，他們合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標Tel么是團隊？Tel:010-8262856077團隊(Team)與群體(Group)的區(qū)別信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責(zé)任技能群體團隊Tel隊(Team)與群體(Group)的區(qū)別信息共享集體績效目78唐僧團隊的特點1、誰是好員工？2、金融危機下誰會被裁掉？3、你是領(lǐng)導(dǎo)的話你會優(yōu)先選擇誰進入自己的團隊？討論：在酒店的崗位中，怎么安排師徒四人任職部門和崗位？Tel僧團隊的特點1、誰是好員工？討論：在酒店的崗位中，怎么安排79唐僧團隊的特點特點目標明確、善定愿景。手握緊箍，以權(quán)制人。樹立權(quán)威，沒有權(quán)威，就沒有領(lǐng)導(dǎo)。不濫用權(quán)力

第三，以情感人，以德化人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要用人為能，攻心為上。Tel僧團隊的特點特點Tel:010-8262856080唐僧團隊的特點特點：1、工作狂，專業(yè)技術(shù)好并且很有原則性。2、個性張揚、愛賣弄。孫悟空有個性、有想法、執(zhí)行力很強，也很敬業(yè)、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優(yōu)秀的人才。問題：如何提升他的忠誠度？Tel僧團隊的特點特點：Tel:010-8262856081唐僧團隊的特點特點：1、胸?zé)o大志，知足常樂。生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少。2、立場堅定，崗位盡職盡責(zé)。3、愛打小報告，但具有幽默感。不過于強求；不過于壓抑。是只具有阿Q精神的豬。

Tel僧團隊的特點特點：Tel:010-8262856082唐僧團隊的特點特點：任勞任怨，心細如絲忠心耿耿有忠誠度但能力欠缺的人才Tel僧團隊的特點特點：Tel:010-8262856083唐僧團隊的特點團隊最大的好處就是互補性，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威、有目標，但能力差點；員工有能力，但是自我約束力差，目標不夠明確，有時還會開小差。一個堅強的團隊，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領(lǐng)導(dǎo)團隊，能者攻克難關(guān)，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。

Tel僧團隊的特點團隊最大的好處就是互補性，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威、有目標，84目標Purpose計劃Plan人員People定位Place職權(quán)Power團隊構(gòu)成的要素Tel標Purpose85團隊類型問題管理型團隊問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。自我管理型團隊獨立自主、自我管理的團隊多功能型團隊由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。Tel隊類型問題管理型團隊Tel:010-886團隊角色分析

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的團隊中一般有八種不同的角色，他們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者。八種角色實干者協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者Tel隊角色分析

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的八種角色87團隊中能缺少哪類角色？實干者導(dǎo)致混亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者粗放式經(jīng)營推進者效率不高創(chuàng)新者思維會受局限團隊缺乏將會怎樣？Tel隊中能缺少哪類角色？實干者88技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人具體目標共同方法有意義的目的團隊的基本要素三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素Tel能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題相互的具89酒店實務(wù)案例分析案例：某日，前臺通知查房，員工相互推脫，誰也不去，最后客人未付酒水錢，故遭到前臺投訴，客人在前臺等候時間太長，客人很不滿意。討論問題：1、為什么會出現(xiàn)員工相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象？2、團隊合作中凸顯的主要問題是什么？3、從本次事件中，團隊的管理者應(yīng)該怎樣強化團隊意識，加強團隊管理？Tel店實務(wù)案例分析案例：討論問題：Tel店實務(wù)案例分析酒店解決方案：此事說明員工之間溝通協(xié)調(diào)不到位，沒有服務(wù)意識，最后二人受到口頭警告，立即整改錯誤，開班組會強調(diào)此事。

Tel店實務(wù)案例分析酒店解決方案：Tel店實務(wù)案例分析全面綜合考察員工素質(zhì)制定、公示、執(zhí)行規(guī)章制度階段性跟蹤、總結(jié)工作成果修正目標1、避免蝴蝶效應(yīng)帶來的不良影響（員工、客人）；2、優(yōu)化團隊的工作流程；3、明確獎懲制度，加強執(zhí)行力度；4、強化員工塑造優(yōu)秀團隊的意識。

強化團隊意識，加強團隊管理Tel店實務(wù)案例分析全面綜合考察員工素質(zhì)制定、公示、執(zhí)行規(guī)章制度92團隊組建技能素質(zhì)、工作經(jīng)歷業(yè)界口碑、為人性格做事習(xí)慣、溝通技巧制定制度周期公示渠道衡量、考核標準目標的可行性目標執(zhí)行跟蹤目標階段性總結(jié)目標階段性修正素質(zhì)考核制度公示執(zhí)行修正目標總結(jié)工作Tel隊組建技能素質(zhì)、工作經(jīng)歷制定制度周期目標的可行性素質(zhì)考核93蝴蝶效應(yīng)

1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓的美國科學(xué)促進會的再一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就名聲遠揚了。所謂蝴蝶效應(yīng)：意思即一件表面上看來毫無關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變?！昂?yīng)”說明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。Tel蝶效應(yīng)1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓94蝴蝶效應(yīng)企業(yè)的命運同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響，因為消費者越來越相信感覺，品牌消費、購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無形的價值都成為他們選擇的因素。在一些管理規(guī)范、運作良好的公司在理念中出現(xiàn)這樣的句子：“在你的統(tǒng)計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意?！薄澳阋怀瘜蛻舨簧疲拘枰?0倍甚至更多的努力去補救?！薄霸诳蛻粞劾?，你代表公司”。Tel蝶效應(yīng)企業(yè)的命運同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響，因為消費者越來越95挑選團隊成員應(yīng)……開始挑人之前，要細致分析崗位要求留心候選人的能力、成就、失敗、依賴性，尤其是對待工作、同事、顧客的態(tài)度聽聽他們在過去團隊中的領(lǐng)導(dǎo)的意見向每個申請人描述工作職責(zé)及要達到的業(yè)績標準，看看他的反映。Tel選團隊成員應(yīng)……開始挑人之前，要細致分析崗位要求Tel:96建設(shè)團隊的途徑4種途徑組建團隊:途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑Tel設(shè)團隊的途徑4種途徑組建團隊:Tel劣團隊的對比好團隊特征差團隊特征①明確的團隊目標成員對團隊的目標十分明確，并且自覺地獻身于這個目標。②共享團隊成員能夠共享團隊中其他人的智慧、團隊的資源和信息。③成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔(dān)任不同的角色。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。①沒有共同的目標團隊中各有各的目標而沒有共同的目標。②團隊成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。③團隊中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。Tel劣團隊的對比好團隊特征差團隊特征①明確的團隊目標①沒98團隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征④良好的溝通成員之間公開并且誠實地表達自己的想法，主動溝通，并且盡量了解和接受別人。⑤共同的價值觀和團隊規(guī)范為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺。⑥歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作，獻身于這個目標。④溝通不暢少主動交流，有人挑撥關(guān)系有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。⑤沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。⑥一盤散沙成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關(guān)系。Tel隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征④良好的溝通④溝通不99團隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征⑦有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。

⑦不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。Tel隊優(yōu)劣的對比好團隊特征差團隊特征⑦有效授權(quán)⑦不授100天堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團隊！

Tel堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師101優(yōu)秀團隊成員的特點優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻。優(yōu)秀的團隊成員能夠調(diào)整自己來適應(yīng)一種本來不是自己的團隊角色所擅長應(yīng)付的情況，同時還能把事情辦好。Tel秀團隊成員的特點優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己102優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)他們看起來知道應(yīng)該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應(yīng)該保持沉默。那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒有這種把握時機的能力。特征之一：把握時機Tel秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)特征之一：把握103

優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。不過團隊角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。在這方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。特征之二：靈活性Tel秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色104優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。

特征之三：自我克制Tel秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更105優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其它任何動機優(yōu)秀的團隊成員甚至樂于承擔(dān)別人不愿做或自己不感興趣的工作選擇團隊成員時，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團隊成員特征之四：維護團隊利益Tel秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：選擇團隊成員時，特106團隊中常見的領(lǐng)導(dǎo)模式人格特質(zhì)坐標圖

領(lǐng)導(dǎo)模式：人格導(dǎo)向在不同類型中的特質(zhì)

人格導(dǎo)向分析是真實生命中虛構(gòu)的概念，卻也是人類行為中最真實的一面。四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

S1

命令型：必須按照他的要求做。高指導(dǎo)，低支持。

S2

教練型：高指導(dǎo)，高支持，有耐心，愿意及時回饋。

S3

支持型：鼓動斗志，善于煽情。高支持，低指導(dǎo)。

S4

授權(quán)型：理性分析，計劃、追蹤。低支持，低指導(dǎo)Tel隊中常見的領(lǐng)導(dǎo)模式人格特質(zhì)坐標圖

領(lǐng)導(dǎo)模式：人格導(dǎo)向在不同107團隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法易地思考法思路轉(zhuǎn)換法Tel隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法Tel:010-82628560108團隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：

(1)所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎。

(2)通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生點子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發(fā)。

(3)鼓勵結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想。

(4)與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事。

(5)不允許在點子匯集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。

研究表明，大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點子往往比一般方法所匯集的點子多70%。Tel隊的決策方法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：

(1)所有109授人以魚，不如授人以漁Tel人以魚，不如授人以漁Tel:010-82628560110員工培育主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會把材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報Tel工培育主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)）111有效的工作方法共同目標精于計劃清晰角色善于學(xué)習(xí)勇于創(chuàng)新++++優(yōu)勝團隊=★★Tel效的工作方法共同目標精于計劃清晰角色善于學(xué)習(xí)勇于創(chuàng)新+++112團隊沖突Telel:010-82628560113課程內(nèi)容課程內(nèi)容沖突的定義導(dǎo)致沖突的原因沖突的類別團隊沖突中的主要因素處理團隊沖突的五種方式處理沖突的主要步驟激勵制度概念掌握托馬斯基爾曼模型鯰魚效應(yīng)蓋洛普Q12Tel程內(nèi)容課程內(nèi)容概念掌握Tel:010-82628560114企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。沖突有工作沖突和人際沖突兩種形式。什么是沖突？Tel業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗115導(dǎo)致沖突的原因?qū)е聸_突的潛在三類因素，是產(chǎn)生沖突的必要條件。

(1)溝通：當(dāng)溝通過多或者過少。

溝通的不良因素：語義理解困難、溝通中的噪音、誤解、多個渠道傳播導(dǎo)致誤解原意。(2)團隊的結(jié)構(gòu)

①團隊的規(guī)模擴大，任務(wù)專門化，分工非常細致。

②任職的時間和年齡與沖突成反比例。

③管理范圍的模糊性而產(chǎn)生的沖突。

④參與性強弱、風(fēng)格和沖突也有高度相關(guān)性。

(3)個人因素

①第一印象造成反感，沖突就在所難免；

②個人的價值觀和個人的特性。Tel致沖突的原因?qū)е聸_突的潛在三類因素，是產(chǎn)生沖突的必要條件。116支持團隊目標并增進團隊績效的沖突內(nèi)部的分歧與對抗，能激發(fā)潛力和才干帶動創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權(quán)力平衡，以防無休止的斗爭沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙耍蚵?lián)合壟斷市場建設(shè)性沖突Tel持團隊目標并增進團隊績效的沖突建設(shè)性沖突Tel:010-117

團隊中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突?！谷肆?、物力分散，減低工作關(guān)心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對立態(tài)勢——有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲破壞性沖突Tel隊中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除118新規(guī)范新技術(shù)新觀念成員間領(lǐng)導(dǎo)者團隊沖突的主要因素Tel規(guī)范新技術(shù)新觀念成員間領(lǐng)導(dǎo)者團隊沖突的主要因素Tel:0119沖突處理原則

避免設(shè)想對方自大或封閉檢視自己的負面態(tài)度保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意不要當(dāng)眾責(zé)怪對方，留面子認識破壞性沖突的代價和建設(shè)性沖突的優(yōu)點提供替代的雙贏方案Tel突處理原則避免設(shè)想對方自大或封閉Tel:010-826120處理沖突注意事項

要避免：過度理性，對負面情緒視而不見認為處理沖突是對人不對事處理沖突是自己一方的責(zé)任只有對方需要改變等對方先行動以表達自己的善意Tel理沖突注意事項要避免：Tel:010-82628560121酒店案例分析（財務(wù)部餐收班組）初到中餐收款上班的人員總是不知做什么怎么做，老員工本來就忙，更顧不上教新人業(yè)務(wù)知識方面的知識，新人膽小，所以入單重任就落到老員工一個人身上，遇到生意特別好時，一起搭班是新人，免不了會有些怨言，這是領(lǐng)班主管就分別找兩位員工談話。告知老員工對新人要理解，新人是怕錯不知從何下手工作，而不是推托工作，同時告知新人，上中餐班就是比其他收款點多一個入單、核單的環(huán)節(jié)，要平常心對待，把平時學(xué)到的內(nèi)容都用上，對自己要有信心（財務(wù)部餐收班組）。Tel店案例分析（財務(wù)部餐收班組）Tel:010-826285122酒店案例分析老員工工作忙新員工員工工作關(guān)系圖效率高技術(shù)熟練效率低技術(shù)生疏遷就合作回避競爭平息沖突激化沖突無從下手Tel店案例分析老員工工作忙新員工員工工作關(guān)系123處理團隊沖突的五種方式

按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。從這個模型可以看出，團隊沖突有五種處理方式。

Tel理團隊沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一124托馬斯·基爾曼模型競爭Competing競爭的策略指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益。

(1)競爭策略的缺點：不能觸及到?jīng)_突的根本原因，不能令對方心服口服。

(2)競爭策略的行為特點

是一種對抗的、武斷的和挑釁的行為為了取勝不惜任何代價。

(3)競爭策略的采用理由

●人們覺得只有適者才能生存，所有必須要贏。

●優(yōu)越性一定要得到證明。

●于情于理肯定是對的，一定要爭論到底。Tel馬斯·基爾曼模型競爭CompetingTel:010-8125托馬斯·基爾曼模型(4)何時使用競爭策略

●當(dāng)快速決策非常重要的時候，比如碰到了緊急情況，必須采取某種方式。

●執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時。

●對公司重要的事情，這樣做肯定是對的。例進行大膽的改革等

●對待企圖利用你的非競爭行為的人。如很多人覺得你很軟弱。

Tel馬斯·基爾曼模型(4)何時使用競爭策略

●當(dāng)快速決126托馬斯·基爾曼模型回避Avoiding回避的策略

回避是指一個人意識到?jīng)_突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不維護自身利益，一躲了之的辦法。

(1)回避策略的缺點：可以維持暫時的平衡，但不能最終解決問題。

(2)行為特點：●它是不合作的，也是不武斷的。

●對自己、對別人都沒有什么要求。

●忽視和放過某一個問題，否認是個問題。Tel馬斯·基爾曼模型回避AvoidingTel:010-82127托馬斯·基爾曼模型(3)回避策略的采用理由

●分歧太小或太大，小到可以忽略或大到根本無法解決。

●解決分歧的試圖可能會破壞關(guān)系，導(dǎo)致問題往更嚴重的方向發(fā)展。

●試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見。

(4)何時使用回避策略

●當(dāng)事情不是很重要的時候。

●沖突帶來的損失大于解決問題所帶來的利益時。

●希望別人能冷靜下來的時候，采取暫時回避策略，讓對方考慮清楚。

●為獲取更多的信息而暫時回避。

●當(dāng)別人能夠更有效地解決問題時。Tel馬斯·基爾曼模型(3)回避策略的采用理由

●分歧太128托馬斯·基爾曼模型遷就Accommodating遷就別人是為了維持相互好的關(guān)系，一方愿意自我犧牲，遵從他人觀點。

(1)遷就策略的缺點：會受到別人的歡迎，但有時可能會被視為軟弱。

(2)行為特點：寬容別人，為了合作不惜犧牲個人的目標。

(3)遷就策略的采用理由：為了和諧。

Tel馬斯·基爾曼模型遷就AccommodatingTel:0129托馬斯·基爾曼模型(4)何時使用遷就策略

●當(dāng)認為自己錯了的時候。這時不要為了顧及面子堅持不放自己錯誤的觀點。

●當(dāng)事情對于別人來說更具有重要性時。

●為了將來在重要事情上能建立信用基礎(chǔ)。

●當(dāng)競爭難以取得成效的時候。

●當(dāng)和諧比分裂更重要的時候。

●幫助員工發(fā)展，為他提供一個嘗試錯誤的機會，讓他從小失誤中吸取教訓(xùn)，以后改正。

回避的策略Tel馬斯·基爾曼模型(4)何時使用遷就策略

●當(dāng)認為自130托馬斯·基爾曼模型妥協(xié)Compromising

指雙方都愿意放棄一些東西，且共同分享利益所帶來的結(jié)果。

表面上是雙輸：Lost-Lost

(1)妥協(xié)策略的行為特點

●是一種中等程度的合作和中等程度的武斷。

●雙方都達到自己最基本的目標。

(2)妥協(xié)策略的采用理由

●既然客觀上難以盡善盡美，不妨退一步求其次。

●放棄反而什么都得不到，各退一步就海闊天空。

Tel馬斯·基爾曼模型妥協(xié)CompromisingTel:01131托馬斯·基爾曼模型(3)何時使用妥協(xié)策略

●當(dāng)目標的重要性處于中等程度的時候。

●雙方勢均力敵。

●要尋找一個復(fù)雜問題的暫時性解決方法。

●面臨時間壓力時，沒有更多的時間去合作。

●協(xié)作與競爭方法失敗后的預(yù)備措施。

Tel馬斯·基爾曼模型(3)何時使用妥協(xié)策略

●當(dāng)目標的132托馬斯·基爾曼模型合作Collaborating合作的策略

指主動跟對方一起尋求解決問題的辦法，是一種互惠互利的雙贏。

(1)合作策略的缺點：●是一個漫長談判和達成協(xié)議的過程，時間很長。

●有時在解決思想沖突上也不一定合適。

(2)合作策略的行為特點

●雙方的需要都是合理或重要的，哪一方放棄都不可能，也不應(yīng)該。

●對相互支持高度尊重，大家愿意合作來解決問題。

Tel馬斯·基爾曼模型合作CollaboratingTel:0133托馬斯·基爾曼模型3)合作策略的采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠地討論問題時，能找到互惠的解決方案，而不需要任何人做出讓步。

(4)何時使用合作策略

●當(dāng)雙方的利益都很重要，且不能夠折衷，力求一致的解決方案時。

●當(dāng)目標是學(xué)習(xí)、測試、假想、了解他人觀點時。

●當(dāng)需要從不同角度解決問題時。

●為了獲得他人的承諾，決策中有必要融入他人的主張。Tel馬斯·基爾曼模型3)合作策略的采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠地討134處理沖突的主要步驟(1)調(diào)查澄清。沖突是什么？

(2)核對目標。共同目標是什么？

(3)被選方案?？晒┻x擇的方案是什么？

(4)排除障礙。存在哪些障礙？如果障礙排除了，情形將會怎樣？

(5)謹慎抉擇。什么樣的解決辦法符合雙方的需求？

(6)爭取認同。解決辦法是什么？Tel理沖突的主要步驟(1)調(diào)查澄清。沖突是什么？

(2)核對目135建設(shè)性沖突管理實用技巧沖突管理

管理者通過暗示表達自己的觀點、態(tài)度。了解事實和問題結(jié)癥，并間接、委婉、清晰地表達出自己的態(tài)度。提示法（剝蔥法）總結(jié)員工屢次不改的錯誤，逐一舉例說明。最后表明自己的態(tài)度并給出決定。冷凍法管理者用來表示自己的態(tài)度，間接地施加壓力，讓員工意識到自己的問題。一定是在勸說、引導(dǎo)無效下使用。鯰魚競爭法