打造高效團(tuán)隊(duì)(余世維)課件

打造高效團(tuán)隊(duì)余世維此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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PP-1打造高效團(tuán)隊(duì)余世維此資料整理自：余世維網(wǎng)站“團(tuán)隊(duì)”與“群體”有什么不同？團(tuán)隊(duì)的條件是什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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2“團(tuán)隊(duì)”與“群體”有什么不同？此資料整理自：余世維網(wǎng)站(團(tuán)隊(duì)

team

條件：1．自主性2．思考性

3．協(xié)作性

監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)群體group3團(tuán)隊(duì)team條件：1．自主性監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)①團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是“自主性”。我在日常工作中，有沒有主動回報(bào)（反饋），主動溝通，主動關(guān)切的習(xí)慣？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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4①團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是“自主性”。我在日常工作中，有沒有主動參考作法

厘清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”。

重申他可以自主處理的權(quán)限并記錄。

確認(rèn)他知道各項(xiàng)工作的“優(yōu)先順序”（重要性）。

和他共同討論授權(quán)范圍的擴(kuò)張與縮減。

時(shí)時(shí)提醒他未能自動自發(fā)的地方。5參考作法厘清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”②團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”。會不會對這個(gè)問題點(diǎn)尋求對策？會不會對自己的工作定期提出流程改善建議？我自己會不會經(jīng)常發(fā)掘問題點(diǎn)（原因、癥結(jié)）？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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6②團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”。會不會對這個(gè)問題點(diǎn)尋求對策參考作法

檢查每個(gè)人的新知攝取量——包括閱讀和整理相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息。

要求各個(gè)員工檢討現(xiàn)有工作狀況的缺失，并提出他的改進(jìn)意見。

模仿他人+改良優(yōu)化=創(chuàng)新

打破一些沒有必要的習(xí)慣或規(guī)定。7參考作法檢查每個(gè)人的新知攝取量——包括閱讀和整理③團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“合作性”。我能不能接受一個(gè)沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？8③團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“合作性”。我能不能接受一個(gè)沖突？能不

檢查公司里有哪些事情是“自顧自”。

針對處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分，好好地解決。

在生活中建立團(tuán)隊(duì)意識（e.g.問好/出入/用餐/坐車等）。參考作法

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9檢查公司里有哪些事情是“自顧自”。針對處理

在工作中養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神（e.g.不推諉/不扯后腿/不倡導(dǎo)英雄主義/不強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)金/不隱藏信息等）。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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10在工作中養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神（e.g.不推諉/不扯后沖突與績效單位績效沖突水準(zhǔn)ABC0此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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11沖突與績效單位績效沖突水準(zhǔn)ABC0此資料整理自：余世維網(wǎng)站

開會前對敏感問題應(yīng)先個(gè)別溝通。

不同的想法或意見可以交互發(fā)送參考，但須說明你的事實(shí)依據(jù)。（Delphi技術(shù)）經(jīng)理人要培養(yǎng)自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化。

凡是可以改善績效的沖突都應(yīng)該接受。參考作法

12開會前對敏感問題應(yīng)先個(gè)別溝通。參考作法12處理沖突的取向有原則無原則不協(xié)作肯協(xié)作●

（抗?fàn)帲?/p>

（自我犧牲）●（團(tuán)隊(duì)協(xié)作）●（妥協(xié)）●

（逃避）13處理沖突的取向有原則無原則不協(xié)作肯協(xié)作●（抗?fàn)帲瘢ㄗ晕?/p>

有爭議性的問題可以先擱置。

就矛盾、沖突的部分研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方。對主要沖突要先尋找可以松動的“第一步”。

公司決定的就是對的。（麥當(dāng)勞語）參考作法

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14有爭議性的問題可以先擱置。參考作法此資料整理自：余停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門A部門B部門C部門D部門E15停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門A部門B部門C部門D部門E15參考作法

強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題。不要?jiǎng)虞m請示。

再要他們在你的面前協(xié)調(diào)討論。你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方。對各個(gè)部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處。

積壓公文的弊病非得解決不可。16參考作法強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題。不要?jiǎng)幼儎有徒M織項(xiàng)目（程序）2項(xiàng)目（程序）1項(xiàng)目（程序）3項(xiàng)目（程序）4部門A部門B部門C部門D部門E17變動型組織項(xiàng)目（程序）2項(xiàng)目（程序）1項(xiàng)目（程序）3項(xiàng)目（程我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外，什么都不做。

——

美國管理文摘此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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18我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思參考作法

總經(jīng)理應(yīng)公開宣示項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力并鼎力支持。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主動鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限（dead-line）。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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19參考作法總經(jīng)理應(yīng)公開宣示項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力并鼎力支持。項(xiàng)目經(jīng)理要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的對應(yīng)之道。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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20項(xiàng)目經(jīng)理要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸溝通的方向往上溝通沒有膽（識）往下溝通沒有心（情）水平溝通沒有肺（腑）GMPMSMFMABHK21溝通的方向往上溝通沒有膽（識）GMPMSMFMABHK21往上溝通

?時(shí)間安排+任何地點(diǎn)

?準(zhǔn)備對策（答案）：一個(gè)以上

?優(yōu)劣對比+可能后果

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22往上溝通?時(shí)間安排+任何地點(diǎn)此資料整理自：余世維往下溝通

?了解狀況（瓶頸）+

要求反思

?提供方法

+

緊盯過程

?接受意見

+

共謀對策

+

給予嘗試機(jī)會

23往下溝通?了解狀況（瓶頸）+要求反思23水平溝通

?主動

+

體諒

+

謙讓

?自己先提供協(xié)助

+

再要求對方配合

?分析利弊

+

雙贏結(jié)果

24水平溝通?主動+體諒+謙讓24團(tuán)隊(duì)有如一個(gè)“冰山”，看不見的部分比看得見的部分更重要。25團(tuán)隊(duì)有如一個(gè)“冰山”，看不見的部分比看得見的部分更重要。226262727共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感共識

——就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任”。

28共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感共識——

28不管是“X理論”還是“Y理論”；不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際關(guān)系導(dǎo)向”，都是以“折衷兼顧”為最終目標(biāo)。（布萊克-莫頓模式）此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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29不管是“X理論”還是“Y理論”；不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際鄉(xiāng)村俱樂部管理（1，9）權(quán)威—服從管理（9，1）123456789低高關(guān)心工作987654321高低關(guān)心員工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理無為而治管理（1，1）30鄉(xiāng)村俱樂部管理（1，9）權(quán)威—服從管理（9，1）1團(tuán)隊(duì)精神在各個(gè)生活過程中的教育與規(guī)范

家庭（倫理）企業(yè)（規(guī)章）學(xué)校（紀(jì)律）社會（秩序）世界上沒有兩個(gè)人是完全相同的，但是我們期待每個(gè)人工作時(shí)，都擁有許多同樣的特質(zhì)。

31團(tuán)隊(duì)精神在各個(gè)生活過程中的教育與規(guī)范家庭企業(yè)學(xué)校社會世界上激勵(lì)的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？32激勵(lì)的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？32第一步要先肯定他人的作為或貢獻(xiàn)——

我們的通病就是只會批評，只會打壓。

第二步要能設(shè)法排除他人的限制或障礙——

我們的通病就是只會旁觀，只會看熱鬧。第三步要為他人的需求提供方法與援助——

我們的通病就是只會放牛吃草，任他自生自滅。

33第一步要先肯定他人的作為或貢獻(xiàn)——第二步要能設(shè)你有哪些常用的激勵(lì)方法？如果效果不大，又是因?yàn)槭裁矗看速Y料整理自：余世維網(wǎng)站

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34你有哪些常用的激勵(lì)方法？此資料整理自：余世維網(wǎng)站(ys①物質(zhì)方面

——你自己或你的部門有這筆“預(yù)算”嗎？②精神方面

——你每天至少10~20分鐘在部屬間走動嗎？你常說“這是我的疏忽”或“這是我的錯(cuò)”嗎？35①物質(zhì)方面——你自己或你的部門有這筆“預(yù)算”嗎？35③事務(wù)方面

——你會說“你有更好的方法嗎？”（我想聽聽你的意見）方法其實(shí)不怎么樣，你會故意嘗試嗎？④言辭方面

——你?？洫?jiǎng)你的手下嗎？（先稱贊，后指正）你告誡后，會給他改善的建議嗎？36③事務(wù)方面——你會說“你有更好的方法嗎？”（我想聽聽你⑤人性方面——你關(guān)心過部屬的精神狀態(tài)與身體狀況嗎？你抒解他的壓力或緩和他的緊張嗎？

⑥表揚(yáng)方面——只要是你手下的提議或表現(xiàn)，你會公開地指名稱許嗎？⑦上級方面——你想到過上司也需要被激勵(lì)嗎？37⑤人性方面——你關(guān)心過部屬的精神狀態(tài)與身體狀況嗎？你抒激勵(lì)的貨幣性工具——

本薪/津貼/獎(jiǎng)金/分紅/股權(quán)（股份）/無息貸款/員工消費(fèi)折扣/子女獎(jiǎng)學(xué)金/旅游/互助基金/相對保險(xiǎn)金/相對退休金/住房優(yōu)惠/給與交通工具……。

38激勵(lì)的貨幣性工具——38激勵(lì)的非貨幣性工具——

教育訓(xùn)練/考察/調(diào)遷/研究環(huán)境（圖書、設(shè)備）/職場氛圍/工作擴(kuò)大化與豐富化/對談交流/分權(quán)/午茶時(shí)間/家庭訪問與聚餐/內(nèi)部表揚(yáng)/公開嘉許……。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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39激勵(lì)的非貨幣性工具——此資料整理自：余世維網(wǎng)站(ysw打造高效團(tuán)隊(duì)余世維此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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PP-40打造高效團(tuán)隊(duì)余世維此資料整理自：余世維網(wǎng)站“團(tuán)隊(duì)”與“群體”有什么不同？團(tuán)隊(duì)的條件是什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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41“團(tuán)隊(duì)”與“群體”有什么不同？此資料整理自：余世維網(wǎng)站(團(tuán)隊(duì)

team

條件：1．自主性2．思考性

3．協(xié)作性

監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)群體group42團(tuán)隊(duì)team條件：1．自主性監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)①團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是“自主性”。我在日常工作中，有沒有主動回報(bào)（反饋），主動溝通，主動關(guān)切的習(xí)慣？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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43①團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是“自主性”。我在日常工作中，有沒有主動參考作法

厘清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”。

重申他可以自主處理的權(quán)限并記錄。

確認(rèn)他知道各項(xiàng)工作的“優(yōu)先順序”（重要性）。

和他共同討論授權(quán)范圍的擴(kuò)張與縮減。

時(shí)時(shí)提醒他未能自動自發(fā)的地方。44參考作法厘清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”②團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”。會不會對這個(gè)問題點(diǎn)尋求對策？會不會對自己的工作定期提出流程改善建議？我自己會不會經(jīng)常發(fā)掘問題點(diǎn)（原因、癥結(jié)）？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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45②團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”。會不會對這個(gè)問題點(diǎn)尋求對策參考作法

檢查每個(gè)人的新知攝取量——包括閱讀和整理相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息。

要求各個(gè)員工檢討現(xiàn)有工作狀況的缺失，并提出他的改進(jìn)意見。

模仿他人+改良優(yōu)化=創(chuàng)新

打破一些沒有必要的習(xí)慣或規(guī)定。46參考作法檢查每個(gè)人的新知攝取量——包括閱讀和整理③團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“合作性”。我能不能接受一個(gè)沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？47③團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“合作性”。我能不能接受一個(gè)沖突？能不

檢查公司里有哪些事情是“自顧自”。

針對處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分，好好地解決。

在生活中建立團(tuán)隊(duì)意識（e.g.問好/出入/用餐/坐車等）。參考作法

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48檢查公司里有哪些事情是“自顧自”。針對處理

在工作中養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神（e.g.不推諉/不扯后腿/不倡導(dǎo)英雄主義/不強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)金/不隱藏信息等）。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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49在工作中養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神（e.g.不推諉/不扯后沖突與績效單位績效沖突水準(zhǔn)ABC0此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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50沖突與績效單位績效沖突水準(zhǔn)ABC0此資料整理自：余世維網(wǎng)站

開會前對敏感問題應(yīng)先個(gè)別溝通。

不同的想法或意見可以交互發(fā)送參考，但須說明你的事實(shí)依據(jù)。（Delphi技術(shù)）經(jīng)理人要培養(yǎng)自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化。

凡是可以改善績效的沖突都應(yīng)該接受。參考作法

51開會前對敏感問題應(yīng)先個(gè)別溝通。參考作法12處理沖突的取向有原則無原則不協(xié)作肯協(xié)作●

（抗?fàn)帲?/p>

（自我犧牲）●（團(tuán)隊(duì)協(xié)作）●（妥協(xié)）●

（逃避）52處理沖突的取向有原則無原則不協(xié)作肯協(xié)作●（抗?fàn)帲瘢ㄗ晕?/p>

有爭議性的問題可以先擱置。

就矛盾、沖突的部分研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方。對主要沖突要先尋找可以松動的“第一步”。

公司決定的就是對的。（麥當(dāng)勞語）參考作法

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53有爭議性的問題可以先擱置。參考作法此資料整理自：余停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門A部門B部門C部門D部門E54停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門A部門B部門C部門D部門E15參考作法

強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題。不要?jiǎng)虞m請示。

再要他們在你的面前協(xié)調(diào)討論。你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方。對各個(gè)部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處。

積壓公文的弊病非得解決不可。55參考作法強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題。不要?jiǎng)幼儎有徒M織項(xiàng)目（程序）2項(xiàng)目（程序）1項(xiàng)目（程序）3項(xiàng)目（程序）4部門A部門B部門C部門D部門E56變動型組織項(xiàng)目（程序）2項(xiàng)目（程序）1項(xiàng)目（程序）3項(xiàng)目（程我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外，什么都不做。

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美國管理文摘此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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57我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思參考作法

總經(jīng)理應(yīng)公開宣示項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力并鼎力支持。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主動鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限（dead-line）。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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58參考作法總經(jīng)理應(yīng)公開宣示項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力并鼎力支持。項(xiàng)目經(jīng)理要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的對應(yīng)之道。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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59項(xiàng)目經(jīng)理要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動、重要瓶頸溝通的方向往上溝通沒有膽（識）往下溝通沒有心（情）水平溝通沒有肺（腑）GMPMSMFMABHK60溝通的方向往上溝通沒有膽（識）GMPMSMFMABHK21往上溝通

?時(shí)間安排+任何地點(diǎn)

?準(zhǔn)備對策（答案）：一個(gè)以上

?優(yōu)劣對比+可能后果

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61往上溝通?時(shí)間安排+任何地點(diǎn)此資料整理自：余世維往下溝通

?了解狀況（瓶頸）+

要求反思

?提供方法

+

緊盯過程

?接受意見

+

共謀對策

+

給予嘗試機(jī)會

62往下溝通?了解狀況（瓶頸）+要求反思23水平溝通

?主動

+

體諒

+

謙讓

?自己先提供協(xié)助

+

再要求對方配合

?分析利弊

+

雙贏結(jié)果

63水平溝通?主動+體諒+謙讓24團(tuán)隊(duì)有如一個(gè)“冰山”，看不見的部分比看得見的部分更重要。64團(tuán)隊(duì)有如一個(gè)“冰山”，看不見的部分比看得見的部分更重要。265266627共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感共識

——就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任”。

67共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感共識——

28不管是“X理論”還是“Y理論”；不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際關(guān)系導(dǎo)向”，都是以“折衷兼顧”為最終目標(biāo)。（布萊克-莫頓模式）此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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68不管是“X理論”還是“Y理論”；不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際鄉(xiāng)村俱樂部管理（1，9）權(quán)威—服從管理（9，1）123456789低高關(guān)心工作987654321高低關(guān)心員工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理無為而治管理（1，1）69鄉(xiāng)村俱樂部管理（1，9）權(quán)威—服從管理（9，1）1團(tuán)隊(duì)精神在各個(gè)生活過程中的教育與規(guī)范

家庭（倫理）企業(yè)（規(guī)章）學(xué)校（紀(jì)律）社會（秩序）世界上沒有兩個(gè)人是完全相同的，但是我們期待每個(gè)人工作時(shí)，都擁有許多同樣的特質(zhì)。

70團(tuán)隊(duì)精神在各個(gè)生活過程中的教育與規(guī)范家庭企業(yè)學(xué)校社會世界上激勵(lì)的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？71激勵(lì)的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？32第一步要先肯定他人的作為或貢獻(xiàn)——

我們的通病就是只會批評，只會打壓。

第二步要能設(shè)