藍(lán)海林做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇與管理課件

“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇與管理藍(lán)海林華南理工大學(xué)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略研究中心“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇與管理藍(lán)海林1前言“做大做強(qiáng)”與“做強(qiáng)做大”是轉(zhuǎn)型期中國(guó)政府所提出的兩種不同的發(fā)展要求和企業(yè)政策。以“做強(qiáng)做大”代替“做大做強(qiáng)”標(biāo)志著全面深化改革以后中國(guó)政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)政策的根本改變?！白龃笞鰪?qiáng)”與“做強(qiáng)做大”也是轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)兩種不同的戰(zhàn)略思維模式和戰(zhàn)略選擇，以“做強(qiáng)做大”代替“做大做強(qiáng)”代表著入世以后中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理者制定思維模式與戰(zhàn)略選擇的根本改變。推動(dòng)政府和企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變是轉(zhuǎn)型期中國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者的歷史責(zé)任。前言“做大做強(qiáng)”與“做強(qiáng)做大”是轉(zhuǎn)型期中國(guó)政府所提出的兩種不21.“做大做強(qiáng)”的制度安排與戰(zhàn)略選擇無(wú)論是從政府的層面還是從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，“做大”的含義就是將企業(yè)的規(guī)模（包括銷售和資產(chǎn)）擴(kuò)大，“做強(qiáng)”的含義就是提升企業(yè)的國(guó)內(nèi)或者國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)論是從政府層面還是企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，將“做大”放在“做強(qiáng)”前面，代表擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)先，相反則代表構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)先。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)說(shuō)，“做大做強(qiáng)”與“做強(qiáng)做大”是兩種對(duì)立的戰(zhàn)略思路、路徑和選擇；從發(fā)展或者競(jìng)爭(zhēng)策略層面來(lái)說(shuō)，上述兩種提法并不完全對(duì)立，可以交替使用。1.“做大做強(qiáng)”的制度安排與戰(zhàn)略選擇31.1.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的時(shí)代背景在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的第一階段上，中國(guó)社會(huì)的主要矛盾就是日益增長(zhǎng)的社會(huì)需求與生產(chǎn)力嚴(yán)重滯后的矛盾，所以總體上說(shuō)企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)很多。（有機(jī)會(huì)）在這個(gè)階段中，中國(guó)政府主要是通過(guò)漸進(jìn)、放權(quán)和試驗(yàn)的方式推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、行政手段仍然在產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)交易與資源配置等重要方面發(fā)揮著支配作用。（有機(jī)制）在這個(gè)階段中，中國(guó)政府在發(fā)展目標(biāo)、政府收入、稅制安排、干部選拔、干部考核方面的制度安排，導(dǎo)致各級(jí)政府都積極參與到了以GDP為核心的經(jīng)濟(jì)競(jìng)賽之中，并且積極運(yùn)用各種權(quán)力和資源大力推行“做大做強(qiáng)”的企業(yè)發(fā)展政策。（有政策）1.1.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的時(shí)代背景在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的第一階段上41.2.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的主要目的從政策層面來(lái)說(shuō)，各級(jí)政府提出和推行“做大做強(qiáng)”的主要目的是希望通過(guò)計(jì)劃手段、政策扶持和發(fā)展規(guī)模相對(duì)大的企業(yè)，尤其是企業(yè)集團(tuán)，支持這些企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)。（愿望是好的）從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略管理者響應(yīng)政府號(hào)召，實(shí)施“做大做強(qiáng)”的戰(zhàn)略的主要目的是希望利用政府的產(chǎn)業(yè)政策、把握各種發(fā)展機(jī)會(huì)、享受政府優(yōu)惠，先把企業(yè)銷售規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模最大，然后再進(jìn)一步做強(qiáng)企業(yè)。（目的也是好的）1.2.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的主要目的從政策層面來(lái)說(shuō)，各級(jí)政府提51.3.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的具體做法政府的政策導(dǎo)向機(jī)會(huì)向“大”傾斜扶持向“大”傾斜優(yōu)惠向“大”傾斜服務(wù)向“大”傾斜保護(hù)向“大”傾斜企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)導(dǎo)向（MBV的觀點(diǎn)）投資帶動(dòng)行業(yè)多元化發(fā)展集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)放權(quán)式管理1.3.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的具體做法政府的政策導(dǎo)向機(jī)會(huì)向“大”61.4.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的客觀效果企業(yè)的銷售與資產(chǎn)規(guī)模迅速做大；企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速下降；委托-代理成本上升；戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和行為控制的水平下降；企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)惡化；企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值或者股票價(jià)格下降；購(gòu)并與重組的威脅上升；1.4.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的客觀效果企業(yè)的銷售與資產(chǎn)規(guī)模迅速做71.5.對(duì)“做大做強(qiáng)”政策導(dǎo)向的反思政策層面的反思在全球化條件下，依靠政府主動(dòng)、強(qiáng)勢(shì)和直接推動(dòng)是根本發(fā)展不出真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)的。在全球化條件下，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力并不是靠給地位、給機(jī)會(huì)、給優(yōu)惠“給出來(lái)的”，真正有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)對(duì)政府所給與的鼓勵(lì)、優(yōu)惠和扶持態(tài)度越來(lái)越謹(jǐn)慎和復(fù)雜。“扶持”就意味著不公平。真正制約中國(guó)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的主要并不是資源、市場(chǎng)和環(huán)境的制約，而是“游戲規(guī)則不公平”。企業(yè)戰(zhàn)略上的反思在獲得政府政策和優(yōu)惠的過(guò)程中，企業(yè)有可能喪失自己的行業(yè)定位、市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)定位等，降低戰(zhàn)略的有效性。。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的增加，實(shí)施“做大做強(qiáng)”必然會(huì)分散資源，錯(cuò)過(guò)做強(qiáng)主業(yè)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也錯(cuò)過(guò)了提升主業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。在政府政策改變的過(guò)程中，長(zhǎng)期實(shí)施“做大做強(qiáng)”的企業(yè)必然會(huì)形成“路徑依賴”，很難實(shí)現(xiàn)向“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)變。1.5.對(duì)“做大做強(qiáng)”政策導(dǎo)向的反思政策層面的反思在全球化條81.6.典型案例：柳州正菱集團(tuán)柳州正菱集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于2019年，其前身為1982年成立的柳州市柳南汽車(chē)配件公司。歷經(jīng)30多年的發(fā)展，正菱集團(tuán)近年來(lái)成為一家跨行業(yè)和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。其下屬產(chǎn)業(yè)板塊由三個(gè)：制造板塊、房地產(chǎn)板塊、商貿(mào)和金融服務(wù)板塊。其中，制造板塊包括低速貨運(yùn)車(chē)、挖掘機(jī)、裝載機(jī)、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)床、零部件、水泥、石灰?guī)r制品等領(lǐng)域；房地產(chǎn)板塊包括建材生產(chǎn)、建筑施工、樓盤(pán)開(kāi)發(fā)、銷售全產(chǎn)業(yè)鏈；商貿(mào)和金融服板塊包括酒店餐飲、非銀行金融服務(wù)、擔(dān)保、投資咨詢等方面根據(jù)其官方網(wǎng)站2019年公布的信息，2019年底其資產(chǎn)已超過(guò)100億元，擁有員工超萬(wàn)人。然而，2019年5月，這家柳州最大的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)突然資金鏈斷裂，頻臨倒閉。1.6.典型案例：柳州正菱集團(tuán)柳州正菱集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于2092.“做強(qiáng)做大”的制度安排與戰(zhàn)略選擇中國(guó)入世以后中國(guó)政府的企業(yè)政策正在從推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)”向推動(dòng)企業(yè)“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)變。最初這種轉(zhuǎn)變還是概念上的、局部的或者說(shuō)非系統(tǒng)的，例如上市條件、高科技企業(yè)的減稅條件等等；實(shí)施全面深化改革以后，與“做大做強(qiáng)”匹配的制度環(huán)境開(kāi)始發(fā)生系統(tǒng)性的改變，包括政府的發(fā)展目標(biāo)、政府職能的轉(zhuǎn)換、干部考核指標(biāo)和政商關(guān)系的改變等。但是實(shí)事求是的講，與“做強(qiáng)做大”相匹配的制度環(huán)境還在路上。經(jīng)歷了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度下降的影響，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到“做強(qiáng)做大”才是企業(yè)長(zhǎng)期、正確和健康的戰(zhàn)略選擇，非常希望了解“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略是什么和怎么樣實(shí)施。2.“做強(qiáng)做大”的制度安排與戰(zhàn)略選擇中國(guó)入世以后中國(guó)政府的企10做強(qiáng)或者具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的好處高于平均的企業(yè)收益明顯的路徑依賴更多的發(fā)展戰(zhàn)略選擇更大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力做強(qiáng)或者具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的好處高于平均的企業(yè)收益明顯的路徑依賴112.1.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略導(dǎo)向以資源為基礎(chǔ)集中全部資源和精力于一個(gè)主業(yè)實(shí)施集約化管理注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建與發(fā)揮提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力2.1.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略導(dǎo)向以資源為基礎(chǔ)12“做強(qiáng)”：構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合特定的戰(zhàn)略定位特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合：管理模式特定的企業(yè)文化特定的戰(zhàn)略定位包括了對(duì)特定行業(yè)、市場(chǎng)、顧客訴求或者經(jīng)營(yíng)方式的承諾。定位不清的企業(yè)很難有效建立、保持和發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力。特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合包括經(jīng)營(yíng)層次上的資源與能力優(yōu)勢(shì)組合和公司層次上的資源與能力優(yōu)勢(shì)組合。特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合是通過(guò)采取匹配的管理模式實(shí)現(xiàn)的，其中的關(guān)鍵是結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化。特定的企業(yè)文化既與多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立有關(guān)，也為多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合提供了支撐?！白鰪?qiáng)”：構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合特定的戰(zhàn)略定13“做大”：世界級(jí)企業(yè)追求合適的規(guī)模，所謂合適的規(guī)模就是在一個(gè)行業(yè)中足以進(jìn)入世界前列的規(guī)模；善于集中資源在全球范圍內(nèi)建立具有價(jià)值的、少數(shù)企業(yè)擁有的、難以模仿和替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；達(dá)到世界通行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，其中包括所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，也包括企業(yè)內(nèi)部的管理與運(yùn)營(yíng)的行為；在若干關(guān)鍵指標(biāo)上進(jìn)入世界前列（在可比較的范圍內(nèi)）有能力與全球企業(yè)在全球市場(chǎng)上展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)能夠有效實(shí)施跨國(guó)和跨文化管理“做大”：世界級(jí)企業(yè)追求合適的規(guī)模，所謂合適的規(guī)模就是在一142.2.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)戰(zhàn)略選擇2.2.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)戰(zhàn)略選擇15核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建過(guò)程與機(jī)制通過(guò)向多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域“偏執(zhí)性”配置資源構(gòu)建多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)多維度偏執(zhí)和磨合形成匹配的管理模式有效處理偏執(zhí)和創(chuàng)新性破壞的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力：多種關(guān)鍵和持續(xù)優(yōu)勢(shì)的整合針對(duì)特定行業(yè)、市場(chǎng)、定位和商業(yè)模式所嵌入產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的水平和范圍（全球化或區(qū)域化的網(wǎng)絡(luò)）和組織學(xué)習(xí)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建過(guò)程與機(jī)制通過(guò)向多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域“偏執(zhí)性”配置資162.2.1.基于已有優(yōu)勢(shì)去選擇戰(zhàn)略定位2.2.1.基于已有優(yōu)勢(shì)去選擇戰(zhàn)略定位172.2.2.戰(zhàn)略定位必須取舍清晰商業(yè)模式的設(shè)計(jì)定位就是取舍：取就是舍，舍就是取。取舍越清晰，戰(zhàn)略的有效性和效率就越高。2.2.2.戰(zhàn)略定位必須取舍清晰商業(yè)模式的設(shè)計(jì)定位就是取舍：182.2.3.基于戰(zhàn)略定位把握關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)支持活動(dòng)基本活動(dòng)科研開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)Infrastructure采購(gòu)管理InboundLogistics市場(chǎng)營(yíng)銷&銷售邊際收益對(duì)內(nèi)供應(yīng)制造運(yùn)營(yíng)對(duì)外發(fā)貨服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷&銷售技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理采購(gòu)管理MARGIN基于定位理解“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”2.2.3.基于戰(zhàn)略定位把握關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)支持基本活動(dòng)科研開(kāi)發(fā)人191.組合效益：降低交易成本2.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)3.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)基于定位實(shí)施多元化發(fā)展1.組合效益：降低交易成本2.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)3.提高規(guī)模202.2.4.構(gòu)建多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法經(jīng)營(yíng)層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力：將資源與精力偏執(zhí)地配置于職能活動(dòng)公司層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力：將資源與精力配置于相關(guān)多元化及其可以共享的職能活動(dòng)小螺旋企業(yè)的資源和精力在不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行配置與整合大螺旋企業(yè)的資源和精力開(kāi)始跨行業(yè)、跨市場(chǎng)配置與整合企業(yè)的戰(zhàn)略定位2.2.4.構(gòu)建多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法經(jīng)營(yíng)層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力：212.2.5.獲得相關(guān)的知識(shí)和能力特定的戰(zhàn)略定位行業(yè)范圍市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)營(yíng)定位一次偏執(zhí)三次偏執(zhí)二次偏執(zhí)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的水平及其企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的位置企業(yè)所具有的學(xué)習(xí)能力2.2.5.獲得相關(guān)的知識(shí)和能力特定的戰(zhàn)略定位一次偏執(zhí)三次偏222.2.6.整合多種關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)的機(jī)制2.2.6.整合多種關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)的機(jī)制232.2.7.發(fā)揮、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的三種選擇通過(guò)共享相關(guān)多元化，利用規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓，利用規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)縱向多元化，利用交易成本的降低，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力2.2.7.發(fā)揮、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的三種選擇通過(guò)共享相關(guān)多元化242.2.8.面臨的主要挑戰(zhàn)如何堅(jiān)持與調(diào)整戰(zhàn)略定位如何有效和有效率地建立一種關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)如何及時(shí)和恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換資源與能力的配置，建立和整合多種優(yōu)勢(shì)如何長(zhǎng)期保持構(gòu)建和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力2.2.8.面臨的主要挑戰(zhàn)如何堅(jiān)持與調(diào)整戰(zhàn)略定位25案例企業(yè)：潮州三環(huán)股份有限公司該企業(yè)的前身是成立于1970年的潮州二輕竹器廠，為響應(yīng)國(guó)家號(hào)召發(fā)展電子產(chǎn)業(yè)而進(jìn)入電子陶瓷行業(yè)。該企業(yè)的實(shí)際大股東和董事長(zhǎng)是張萬(wàn)鎮(zhèn)。三十多年來(lái)，該企業(yè)一直專注于陶瓷類電子元器件和基礎(chǔ)材料，致力于成為具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全球最大電子陶瓷企業(yè)。主要產(chǎn)品有通信、半導(dǎo)體、燃料電池的部件、電子元件及原材料、壓縮機(jī)部件等。從未參股或者投資其他行業(yè)，例如金融或者地產(chǎn)。三十多年來(lái)，該企業(yè)集中全部的資源與精力于電子陶瓷元器件的制造和研究，掌握了新型陶瓷材料、電子漿料、功能玻璃、納米粉體等關(guān)鍵基礎(chǔ)原材料的制備技術(shù)、小型化技術(shù)、高精密度干壓、注射、流延、疊印成型技術(shù)、密堆積燒結(jié)和氣氛保護(hù)高溫共燒技術(shù)、陶瓷金屬化、多種形式精密研磨技術(shù)和專用設(shè)備、精密模具設(shè)計(jì)制造技術(shù)，獨(dú)立完成從原材料到成品的生產(chǎn)全過(guò)程，在生產(chǎn)加工的工藝控制上形成了一條具有自己特色的工藝技術(shù)路線，主要產(chǎn)品技術(shù)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。深耕陶瓷生產(chǎn)加工工藝，擁有從原料自制、設(shè)備自制、后通加工和規(guī)?；a(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈制造能力，同時(shí)不斷進(jìn)行生產(chǎn)線改造、降低生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品良率，擁有產(chǎn)能、工藝和成本三重優(yōu)勢(shì)。2019年被國(guó)家發(fā)改委認(rèn)定為國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。隨著燃料電池、5G手機(jī)和智能穿戴產(chǎn)品的發(fā)展，該企業(yè)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，前景光明。2019-2019年該企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入分別為22、24.9、28.9億，歸屬母公司的凈利潤(rùn)是6.5、8.7、10億。案例企業(yè)：潮州三環(huán)股份有限公司該企業(yè)的前身是成立于1970年263.制度缺失與“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略管理在全面深化改革還沒(méi)有完全到位之前，中國(guó)企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境還具有“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)”、“新興市場(chǎng)”、“多重制度”和高度動(dòng)態(tài)的特征。嵌入在這種特殊情境之中，中國(guó)企業(yè)具有有效構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，也面臨著制度環(huán)境不匹配或者制度缺失的所帶來(lái)的各種干擾。嵌入在這種特殊情境下，企業(yè)如何在實(shí)施“做強(qiáng)做大”戰(zhàn)略的過(guò)程中達(dá)到“既能利用機(jī)會(huì)又能避免干擾”的境界呢？為此，我們需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在戰(zhàn)略管理上應(yīng)該做好的事情的很多，但是其中最基礎(chǔ)和根本事情有兩件。3.制度缺失與“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略管理在全面深化改革還沒(méi)有完全272.9.案例企業(yè)：美的股份在何享健董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，美的先后轉(zhuǎn)換十七個(gè)產(chǎn)品之后才找到了自己的“真愛(ài)”——電風(fēng)扇。在最初的階段上，美的圍繞著做強(qiáng)電風(fēng)扇在關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)職能上的進(jìn)行過(guò)多次的偏執(zhí)與整合，在國(guó)內(nèi)外電風(fēng)扇市場(chǎng)上建立了經(jīng)營(yíng)級(jí)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在第二個(gè)階段上，美的開(kāi)始擴(kuò)大和豐富自己的戰(zhàn)略定位，相繼實(shí)施了國(guó)際化、相關(guān)多元化、縱向多元化、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)了股份制改造和上市以后，美的在構(gòu)建以白色家電為核心的集團(tuán)管理模式方面遇到了巨大的困難，花費(fèi)了超過(guò)十年的時(shí)間進(jìn)行各種嘗試和磨合，建立了公司級(jí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從第二階段轉(zhuǎn)換到第三階段，美的集團(tuán)在戰(zhàn)略定位上出現(xiàn)了一些戰(zhàn)略失誤，包括：（1）實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略；（2）盲目追求最大規(guī)模等等，何享健董事長(zhǎng)意識(shí)到單純依靠大股東的價(jià)值堅(jiān)持已經(jīng)無(wú)法保證企業(yè)有效實(shí)施“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略，主動(dòng)辭去董事長(zhǎng)和退出董事會(huì)，從公司治理上為美的股份的持續(xù)發(fā)展提供了內(nèi)部治理上的保證。在良好的公司治理保證下，美的股份在第四個(gè)階段上調(diào)低了對(duì)規(guī)模增長(zhǎng)的追求，降低了行業(yè)多元化的程度，圍繞著智能家電與智能制造在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)實(shí)施了一系列的并購(gòu)和整合，至少到目前為止，美的股份的戰(zhàn)略選擇又重新回到了“做強(qiáng)做大”的道路上。

2.9.案例企業(yè)：美的股份在何享健董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，283.1.有效戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在長(zhǎng)達(dá)二十年以上的時(shí)間里，承受各種外部誘惑或者威脅，經(jīng)營(yíng)的起伏，基本堅(jiān)持戰(zhàn)略定位。在兌現(xiàn)承諾的過(guò)程中，基于三、五年的預(yù)測(cè)，把握關(guān)鍵機(jī)會(huì)、偏執(zhí)和科學(xué)配置資源，構(gòu)健一種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在每一個(gè)具體戰(zhàn)略的實(shí)施中，企業(yè)都比較爭(zhēng)對(duì)手更早、更主動(dòng)和更有效地將戰(zhàn)略付諸行動(dòng)，構(gòu)健先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。3.1.有效戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在長(zhǎng)達(dá)二十年以上的時(shí)間里，承受各種29做強(qiáng)做大做強(qiáng)做大303.2.優(yōu)秀一時(shí)的企業(yè)靠企業(yè)家以事業(yè)為重以顧客為重以克短為重敢于擔(dān)當(dāng)取舍清晰與承諾堅(jiān)定連續(xù)把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)及時(shí)和多次自滅自新有效構(gòu)建與多維整合為“做強(qiáng)做大”提供價(jià)值觀的保障3.2.優(yōu)秀一時(shí)的企業(yè)靠企業(yè)家以事業(yè)為重以顧客為重以克短為重313.3.優(yōu)秀一世的企業(yè)靠制度為“做強(qiáng)做大”提供內(nèi)部治理保障3.3.優(yōu)秀一世的企業(yè)靠制度為“做強(qiáng)做大”提供內(nèi)部治理保障32謝謝謝謝33“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇與管理藍(lán)海林華南理工大學(xué)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略研究中心“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇與管理藍(lán)海林34前言“做大做強(qiáng)”與“做強(qiáng)做大”是轉(zhuǎn)型期中國(guó)政府所提出的兩種不同的發(fā)展要求和企業(yè)政策。以“做強(qiáng)做大”代替“做大做強(qiáng)”標(biāo)志著全面深化改革以后中國(guó)政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)政策的根本改變?！白龃笞鰪?qiáng)”與“做強(qiáng)做大”也是轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)兩種不同的戰(zhàn)略思維模式和戰(zhàn)略選擇，以“做強(qiáng)做大”代替“做大做強(qiáng)”代表著入世以后中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理者制定思維模式與戰(zhàn)略選擇的根本改變。推動(dòng)政府和企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變是轉(zhuǎn)型期中國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者的歷史責(zé)任。前言“做大做強(qiáng)”與“做強(qiáng)做大”是轉(zhuǎn)型期中國(guó)政府所提出的兩種不351.“做大做強(qiáng)”的制度安排與戰(zhàn)略選擇無(wú)論是從政府的層面還是從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，“做大”的含義就是將企業(yè)的規(guī)模（包括銷售和資產(chǎn)）擴(kuò)大，“做強(qiáng)”的含義就是提升企業(yè)的國(guó)內(nèi)或者國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)論是從政府層面還是企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，將“做大”放在“做強(qiáng)”前面，代表擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)先，相反則代表構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)先。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)說(shuō)，“做大做強(qiáng)”與“做強(qiáng)做大”是兩種對(duì)立的戰(zhàn)略思路、路徑和選擇；從發(fā)展或者競(jìng)爭(zhēng)策略層面來(lái)說(shuō)，上述兩種提法并不完全對(duì)立，可以交替使用。1.“做大做強(qiáng)”的制度安排與戰(zhàn)略選擇361.1.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的時(shí)代背景在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的第一階段上，中國(guó)社會(huì)的主要矛盾就是日益增長(zhǎng)的社會(huì)需求與生產(chǎn)力嚴(yán)重滯后的矛盾，所以總體上說(shuō)企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)很多。（有機(jī)會(huì)）在這個(gè)階段中，中國(guó)政府主要是通過(guò)漸進(jìn)、放權(quán)和試驗(yàn)的方式推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、行政手段仍然在產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)交易與資源配置等重要方面發(fā)揮著支配作用。（有機(jī)制）在這個(gè)階段中，中國(guó)政府在發(fā)展目標(biāo)、政府收入、稅制安排、干部選拔、干部考核方面的制度安排，導(dǎo)致各級(jí)政府都積極參與到了以GDP為核心的經(jīng)濟(jì)競(jìng)賽之中，并且積極運(yùn)用各種權(quán)力和資源大力推行“做大做強(qiáng)”的企業(yè)發(fā)展政策。（有政策）1.1.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的時(shí)代背景在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的第一階段上371.2.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的主要目的從政策層面來(lái)說(shuō)，各級(jí)政府提出和推行“做大做強(qiáng)”的主要目的是希望通過(guò)計(jì)劃手段、政策扶持和發(fā)展規(guī)模相對(duì)大的企業(yè)，尤其是企業(yè)集團(tuán)，支持這些企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)。（愿望是好的）從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略管理者響應(yīng)政府號(hào)召，實(shí)施“做大做強(qiáng)”的戰(zhàn)略的主要目的是希望利用政府的產(chǎn)業(yè)政策、把握各種發(fā)展機(jī)會(huì)、享受政府優(yōu)惠，先把企業(yè)銷售規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模最大，然后再進(jìn)一步做強(qiáng)企業(yè)。（目的也是好的）1.2.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的主要目的從政策層面來(lái)說(shuō)，各級(jí)政府提381.3.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的具體做法政府的政策導(dǎo)向機(jī)會(huì)向“大”傾斜扶持向“大”傾斜優(yōu)惠向“大”傾斜服務(wù)向“大”傾斜保護(hù)向“大”傾斜企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)導(dǎo)向（MBV的觀點(diǎn)）投資帶動(dòng)行業(yè)多元化發(fā)展集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)放權(quán)式管理1.3.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的具體做法政府的政策導(dǎo)向機(jī)會(huì)向“大”391.4.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的客觀效果企業(yè)的銷售與資產(chǎn)規(guī)模迅速做大；企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速下降；委托-代理成本上升；戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和行為控制的水平下降；企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)惡化；企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值或者股票價(jià)格下降；購(gòu)并與重組的威脅上升；1.4.實(shí)施“做大做強(qiáng)”的客觀效果企業(yè)的銷售與資產(chǎn)規(guī)模迅速做401.5.對(duì)“做大做強(qiáng)”政策導(dǎo)向的反思政策層面的反思在全球化條件下，依靠政府主動(dòng)、強(qiáng)勢(shì)和直接推動(dòng)是根本發(fā)展不出真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)的。在全球化條件下，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力并不是靠給地位、給機(jī)會(huì)、給優(yōu)惠“給出來(lái)的”，真正有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)對(duì)政府所給與的鼓勵(lì)、優(yōu)惠和扶持態(tài)度越來(lái)越謹(jǐn)慎和復(fù)雜?！胺龀帧本鸵馕吨还?。真正制約中國(guó)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的主要并不是資源、市場(chǎng)和環(huán)境的制約，而是“游戲規(guī)則不公平”。企業(yè)戰(zhàn)略上的反思在獲得政府政策和優(yōu)惠的過(guò)程中，企業(yè)有可能喪失自己的行業(yè)定位、市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)定位等，降低戰(zhàn)略的有效性。。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的增加，實(shí)施“做大做強(qiáng)”必然會(huì)分散資源，錯(cuò)過(guò)做強(qiáng)主業(yè)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也錯(cuò)過(guò)了提升主業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。在政府政策改變的過(guò)程中，長(zhǎng)期實(shí)施“做大做強(qiáng)”的企業(yè)必然會(huì)形成“路徑依賴”，很難實(shí)現(xiàn)向“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)變。1.5.對(duì)“做大做強(qiáng)”政策導(dǎo)向的反思政策層面的反思在全球化條411.6.典型案例：柳州正菱集團(tuán)柳州正菱集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于2019年，其前身為1982年成立的柳州市柳南汽車(chē)配件公司。歷經(jīng)30多年的發(fā)展，正菱集團(tuán)近年來(lái)成為一家跨行業(yè)和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。其下屬產(chǎn)業(yè)板塊由三個(gè)：制造板塊、房地產(chǎn)板塊、商貿(mào)和金融服務(wù)板塊。其中，制造板塊包括低速貨運(yùn)車(chē)、挖掘機(jī)、裝載機(jī)、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)床、零部件、水泥、石灰?guī)r制品等領(lǐng)域；房地產(chǎn)板塊包括建材生產(chǎn)、建筑施工、樓盤(pán)開(kāi)發(fā)、銷售全產(chǎn)業(yè)鏈；商貿(mào)和金融服板塊包括酒店餐飲、非銀行金融服務(wù)、擔(dān)保、投資咨詢等方面根據(jù)其官方網(wǎng)站2019年公布的信息，2019年底其資產(chǎn)已超過(guò)100億元，擁有員工超萬(wàn)人。然而，2019年5月，這家柳州最大的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)突然資金鏈斷裂，頻臨倒閉。1.6.典型案例：柳州正菱集團(tuán)柳州正菱集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于20422.“做強(qiáng)做大”的制度安排與戰(zhàn)略選擇中國(guó)入世以后中國(guó)政府的企業(yè)政策正在從推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)”向推動(dòng)企業(yè)“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)變。最初這種轉(zhuǎn)變還是概念上的、局部的或者說(shuō)非系統(tǒng)的，例如上市條件、高科技企業(yè)的減稅條件等等；實(shí)施全面深化改革以后，與“做大做強(qiáng)”匹配的制度環(huán)境開(kāi)始發(fā)生系統(tǒng)性的改變，包括政府的發(fā)展目標(biāo)、政府職能的轉(zhuǎn)換、干部考核指標(biāo)和政商關(guān)系的改變等。但是實(shí)事求是的講，與“做強(qiáng)做大”相匹配的制度環(huán)境還在路上。經(jīng)歷了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度下降的影響，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到“做強(qiáng)做大”才是企業(yè)長(zhǎng)期、正確和健康的戰(zhàn)略選擇，非常希望了解“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略是什么和怎么樣實(shí)施。2.“做強(qiáng)做大”的制度安排與戰(zhàn)略選擇中國(guó)入世以后中國(guó)政府的企43做強(qiáng)或者具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的好處高于平均的企業(yè)收益明顯的路徑依賴更多的發(fā)展戰(zhàn)略選擇更大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力做強(qiáng)或者具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的好處高于平均的企業(yè)收益明顯的路徑依賴442.1.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略導(dǎo)向以資源為基礎(chǔ)集中全部資源和精力于一個(gè)主業(yè)實(shí)施集約化管理注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建與發(fā)揮提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力2.1.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略導(dǎo)向以資源為基礎(chǔ)45“做強(qiáng)”：構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合特定的戰(zhàn)略定位特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合：管理模式特定的企業(yè)文化特定的戰(zhàn)略定位包括了對(duì)特定行業(yè)、市場(chǎng)、顧客訴求或者經(jīng)營(yíng)方式的承諾。定位不清的企業(yè)很難有效建立、保持和發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力。特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合包括經(jīng)營(yíng)層次上的資源與能力優(yōu)勢(shì)組合和公司層次上的資源與能力優(yōu)勢(shì)組合。特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合是通過(guò)采取匹配的管理模式實(shí)現(xiàn)的，其中的關(guān)鍵是結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化。特定的企業(yè)文化既與多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立有關(guān)，也為多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合提供了支撐?！白鰪?qiáng)”：構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力特定的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組合特定的戰(zhàn)略定46“做大”：世界級(jí)企業(yè)追求合適的規(guī)模，所謂合適的規(guī)模就是在一個(gè)行業(yè)中足以進(jìn)入世界前列的規(guī)模；善于集中資源在全球范圍內(nèi)建立具有價(jià)值的、少數(shù)企業(yè)擁有的、難以模仿和替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；達(dá)到世界通行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，其中包括所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，也包括企業(yè)內(nèi)部的管理與運(yùn)營(yíng)的行為；在若干關(guān)鍵指標(biāo)上進(jìn)入世界前列（在可比較的范圍內(nèi)）有能力與全球企業(yè)在全球市場(chǎng)上展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)能夠有效實(shí)施跨國(guó)和跨文化管理“做大”：世界級(jí)企業(yè)追求合適的規(guī)模，所謂合適的規(guī)模就是在一472.2.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)戰(zhàn)略選擇2.2.“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)戰(zhàn)略選擇48核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建過(guò)程與機(jī)制通過(guò)向多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域“偏執(zhí)性”配置資源構(gòu)建多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)多維度偏執(zhí)和磨合形成匹配的管理模式有效處理偏執(zhí)和創(chuàng)新性破壞的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力：多種關(guān)鍵和持續(xù)優(yōu)勢(shì)的整合針對(duì)特定行業(yè)、市場(chǎng)、定位和商業(yè)模式所嵌入產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的水平和范圍（全球化或區(qū)域化的網(wǎng)絡(luò)）和組織學(xué)習(xí)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建過(guò)程與機(jī)制通過(guò)向多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域“偏執(zhí)性”配置資492.2.1.基于已有優(yōu)勢(shì)去選擇戰(zhàn)略定位2.2.1.基于已有優(yōu)勢(shì)去選擇戰(zhàn)略定位502.2.2.戰(zhàn)略定位必須取舍清晰商業(yè)模式的設(shè)計(jì)定位就是取舍：取就是舍，舍就是取。取舍越清晰，戰(zhàn)略的有效性和效率就越高。2.2.2.戰(zhàn)略定位必須取舍清晰商業(yè)模式的設(shè)計(jì)定位就是取舍：512.2.3.基于戰(zhàn)略定位把握關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)支持活動(dòng)基本活動(dòng)科研開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)Infrastructure采購(gòu)管理InboundLogistics市場(chǎng)營(yíng)銷&銷售邊際收益對(duì)內(nèi)供應(yīng)制造運(yùn)營(yíng)對(duì)外發(fā)貨服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷&銷售技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理采購(gòu)管理MARGIN基于定位理解“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”2.2.3.基于戰(zhàn)略定位把握關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)支持基本活動(dòng)科研開(kāi)發(fā)人521.組合效益：降低交易成本2.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)3.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)基于定位實(shí)施多元化發(fā)展1.組合效益：降低交易成本2.提高規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)3.提高規(guī)模532.2.4.構(gòu)建多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法經(jīng)營(yíng)層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力：將資源與精力偏執(zhí)地配置于職能活動(dòng)公司層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力：將資源與精力配置于相關(guān)多元化及其可以共享的職能活動(dòng)小螺旋企業(yè)的資源和精力在不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行配置與整合大螺旋企業(yè)的資源和精力開(kāi)始跨行業(yè)、跨市場(chǎng)配置與整合企業(yè)的戰(zhàn)略定位2.2.4.構(gòu)建多種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法經(jīng)營(yíng)層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力：542.2.5.獲得相關(guān)的知識(shí)和能力特定的戰(zhàn)略定位行業(yè)范圍市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)營(yíng)定位一次偏執(zhí)三次偏執(zhí)二次偏執(zhí)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)兩次偏執(zhí)之間的轉(zhuǎn)換點(diǎn)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的水平及其企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的位置企業(yè)所具有的學(xué)習(xí)能力2.2.5.獲得相關(guān)的知識(shí)和能力特定的戰(zhàn)略定位一次偏執(zhí)三次偏552.2.6.整合多種關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)的機(jī)制2.2.6.整合多種關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)的機(jī)制562.2.7.發(fā)揮、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的三種選擇通過(guò)共享相關(guān)多元化，利用規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓，利用規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)縱向多元化，利用交易成本的降低，發(fā)揮和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力2.2.7.發(fā)揮、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的三種選擇通過(guò)共享相關(guān)多元化572.2.8.面臨的主要挑戰(zhàn)如何堅(jiān)持與調(diào)整戰(zhàn)略定位如何有效和有效率地建立一種關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)如何及時(shí)和恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換資源與能力的配置，建立和整合多種優(yōu)勢(shì)如何長(zhǎng)期保持構(gòu)建和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力2.2.8.面臨的主要挑戰(zhàn)如何堅(jiān)持與調(diào)整戰(zhàn)略定位58案例企業(yè)：潮州三環(huán)股份有限公司該企業(yè)的前身是成立于1970年的潮州二輕竹器廠，為響應(yīng)國(guó)家號(hào)召發(fā)展電子產(chǎn)業(yè)而進(jìn)入電子陶瓷行業(yè)。該企業(yè)的實(shí)際大股東和董事長(zhǎng)是張萬(wàn)鎮(zhèn)。三十多年來(lái)，該企業(yè)一直專注于陶瓷類電子元器件和基礎(chǔ)材料，致力于成為具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全球最大電子陶瓷企業(yè)。主要產(chǎn)品有通信、半導(dǎo)體、燃料電池的部件、電子元件及原材料、壓縮機(jī)部件等。從未參股或者投資其他行業(yè)，例如金融或者地產(chǎn)。三十多年來(lái)，該企業(yè)集中全部的資源與精力于電子陶瓷元器件的制造和研究，掌握了新型陶瓷材料、電子漿料、功能玻璃、納米粉體等關(guān)鍵基礎(chǔ)原材料的制備技術(shù)、小型化技術(shù)、高精密度干壓、注射、流延、疊印成型技術(shù)、密堆積燒結(jié)和氣氛保護(hù)高溫共燒技術(shù)、陶瓷金屬化、多種形式精密研磨技術(shù)和專用設(shè)備、精密模具設(shè)計(jì)制造技術(shù)，獨(dú)立完成從原材料到成品的生產(chǎn)全過(guò)程，在生產(chǎn)加工的工藝控制上形成了一條具有自己特色的工藝技術(shù)路線，主要產(chǎn)品技術(shù)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。深耕陶瓷生產(chǎn)加工工藝，擁有從原料自制、設(shè)備自制、后通加工和規(guī)模化生產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈制造能力，同時(shí)不斷進(jìn)行生產(chǎn)線改造、降低生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品良率，擁有產(chǎn)能、工藝和成本三重優(yōu)勢(shì)。2019年被國(guó)家發(fā)改委認(rèn)定為國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。隨著燃料電池、5G手機(jī)和智能穿戴產(chǎn)品的發(fā)展，該企業(yè)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，前景光明。2019-2019年該企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入分別為22、24.9、28.9億，歸屬母公司的凈利潤(rùn)是6.5、8.7、10億。案例企業(yè)：潮州三環(huán)股份有