戰(zhàn)略實(shí)施XXXX下課件

第四章戰(zhàn)略實(shí)施（1）主講教師方光正教授金陵科技學(xué)院商學(xué)院第四章戰(zhàn)略實(shí)施（1）主講教師方光正教授1

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專(zhuān)業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。（一）分工

分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2一般來(lái)講，專(zhuān)業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。專(zhuān)業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。20世紀(jì)初，亨利福特通過(guò)建立汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作。福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車(chē)。福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專(zhuān)門(mén)化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。專(zhuān)門(mén)化的實(shí)質(zhì)是不由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部，而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。一般來(lái)講，專(zhuān)業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程3為了更好地創(chuàng)造效益，企業(yè)在組織上從兩個(gè)方面分工：1.縱向分工管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工?？v向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線(xiàn)上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱(chēng)之為職權(quán)線(xiàn)。2.橫向分工

橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線(xiàn)上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門(mén)能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線(xiàn)。橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。

為了更好地創(chuàng)造效益，企業(yè)在組織上從兩個(gè)方面分4（二）整合

整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專(zhuān)業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實(shí)行部門(mén)化管理。分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)?！纠}·多選題】下列有關(guān)分工和整合的說(shuō)法，正確的有（）。A.分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式B.整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段C.分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段D.整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)ABCD（二）整合ABCD5二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（一）縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)6

（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。從實(shí)際管理來(lái)看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為7個(gè)層次。如果某公司有8個(gè)管理層次，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)。

（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反應(yīng)市場(chǎng)的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。3000名員工的企業(yè)只有3個(gè)管理層次，則為扁平型組織結(jié)構(gòu)。（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)7

管理層次和管理幅度管理層次也稱(chēng)為控制層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度也稱(chēng)為管理跨度、控制幅度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果管理幅度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。管理幅度窄也有其好處，把管理幅度保持在5～6人，管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但管理幅度過(guò)窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)：（1）管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加；（2）使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。管理層82.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題（1）集權(quán)與分權(quán)①集權(quán)。集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。

集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)：1)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；2)對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；3)能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；4)危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；5)有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；6)這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專(zhuān)業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題9集權(quán)決策的缺點(diǎn)：1)高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；2)由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；3)對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。②分權(quán)。分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門(mén)以及較低層次的管理人員。分權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)企業(yè)反應(yīng)能力，能夠?yàn)闆Q策提供更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。分權(quán)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)決策的缺點(diǎn)：10（2）中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時(shí)，要根據(jù)自己的實(shí)際情況。選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會(huì)增加行政管理費(fèi)用。企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。（3）信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過(guò)程就會(huì)發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地。這樣，也會(huì)曾加管理的費(fèi)用。因此，企業(yè)在選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)比較慎重。（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)企業(yè)的管理層次過(guò)多時(shí)，會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門(mén)間的溝通，增加管理費(fèi)用。指揮鏈越長(zhǎng)，溝通越困難，會(huì)使管理沒(méi)有彈性。特別是在新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)通常會(huì)遇到各種障礙，不能有效的完成企業(yè)的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。（2）中層管理人員人數(shù)11

在激勵(lì)方面，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。

【例題·多選題】下列屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢ACD在激勵(lì)方面，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)12（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（八種）

①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)；②職能制組織結(jié)構(gòu)；③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；

④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）；⑤戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU)；⑥矩陣制組織結(jié)構(gòu)；⑦H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）；⑧國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（二）橫向分工結(jié)構(gòu)13（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)制）

①含義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類(lèi)型的彈性較小并缺乏專(zhuān)業(yè)分工。

②優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

③缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)制）14（2）職能制組織結(jié)構(gòu)

①含義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門(mén)的縱向職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)等）劃分成若干部門(mén)，各部門(mén)獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)15

②優(yōu)點(diǎn)：1)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2)有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家；3)有利于提高工作效率；4)董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。②優(yōu)點(diǎn)：16

③缺點(diǎn)：1)橫向協(xié)調(diào)差；2)難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；3)狹隘的職能觀念；4)等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。③缺點(diǎn)：17

④適用范圍：職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門(mén)的主要作用在于，確保已建立起來(lái)的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。④適用范圍：職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品18（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

①含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國(guó)通用汽車(chē)總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶(hù)、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門(mén)和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門(mén)的績(jī)效。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)19

②類(lèi)型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。

1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類(lèi)。

優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)。②類(lèi)型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)20

2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

3）客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷(xiāo)售部門(mén)和銷(xiāo)售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶(hù)。2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)21

（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

①含義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。

②優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部；能夠?qū)κ聵I(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。

③缺點(diǎn)：管理成本分配困難且?guī)в兄饔^性；事業(yè)部之間經(jīng)常滋生功能失調(diào)性競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；事業(yè)部間部件或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格確定比較困難。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)22（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

①含義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

②優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況；使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。

③缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)23【例題·多選題】（2009年）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.降低了企業(yè)總部的控制跨度B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C.使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)D.易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效ACD【例題·多選題】（2009年）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)24

（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

①含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專(zhuān)業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

②優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

④適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境。（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)25（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）

控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接。控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）26（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)27

①“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”“國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類(lèi)型。此時(shí)，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷(xiāo)職能。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國(guó)際部制。國(guó)際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。①“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”28

②“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類(lèi)型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。

“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國(guó)家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境。通常，當(dāng)?shù)厍闆r對(duì)消費(fèi)者需求影響越大，國(guó)家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對(duì)追求多國(guó)本土化戰(zhàn)略的公司最適用。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于，母公司對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和困難，從而會(huì)失去專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的好處，最終將以效率的損失為代價(jià)。在不同的地區(qū)進(jìn)行研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)和分配活動(dòng)會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來(lái)的負(fù)擔(dān)有時(shí)是難以承受的。

②“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”29

③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。采用這種類(lèi)型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國(guó)成本和技術(shù)的差異來(lái)設(shè)置活動(dòng)。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動(dòng)會(huì)被分散進(jìn)行，如零件加工和裝配，而其他活動(dòng)則集中進(jìn)行，如研制開(kāi)發(fā)活動(dòng)。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動(dòng)密集型的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些工資水平低、擁有熟練技術(shù)工人的國(guó)家和免稅地區(qū)。③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”30在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有太大的自主權(quán)，它們只是全球組織中的一個(gè)組成部分，談不上發(fā)揮獨(dú)立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵。由于專(zhuān)業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來(lái)源或銷(xiāo)售部門(mén)。一旦產(chǎn)品進(jìn)行了最終裝配，就由母公司管理整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)是，隨著時(shí)間的推移，下屬公司越來(lái)越對(duì)母公司依賴(lài)，母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力受到限制。

在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)31

④“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略類(lèi)型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過(guò)發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來(lái)同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品——地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，其本質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，多個(gè)總部分布在不同國(guó)家。下屬公司對(duì)本地產(chǎn)品有絕對(duì)的控制權(quán)，對(duì)某些全球化產(chǎn)品提供支持，并控制其他部分全球化產(chǎn)品。為了有效地運(yùn)作，跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)廣泛的水平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力。全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。④“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”32

跨國(guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場(chǎng)的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對(duì)其他產(chǎn)品承擔(dān)世界范圍的責(zé)任。換句話(huà)說(shuō)，下屬公司可在某些地區(qū)起類(lèi)似國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、33

常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式的適用情形組織結(jié)構(gòu)形式適用情形創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)M型組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項(xiàng)目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)多國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適用于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式的適用情形組織結(jié)構(gòu)形式適用情形創(chuàng)業(yè)型組34【例題·多選題】（2009年）甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購(gòu)入了在國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有（）。A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)AC【例題·多選題】（2009年）甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核35【例題·單選題】（2010年）甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶(hù)為乙移動(dòng)通信公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“乙公司”），甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（）。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D【例題·單選題】（2010年）甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司，總36（三）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有六種類(lèi)型：1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)新型企業(yè)、矩陣制結(jié)構(gòu)）2.直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)）3.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制結(jié)構(gòu)）4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）5.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化（專(zhuān)業(yè)型企業(yè)）6.共同價(jià)值觀（理想型企業(yè)）（三）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制37

六種類(lèi)型的關(guān)系企業(yè)組織簡(jiǎn)單時(shí)，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制；企業(yè)組織擴(kuò)大后需要某人單獨(dú)執(zhí)行控制工作時(shí)，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機(jī)制；當(dāng)工作變得更加復(fù)雜時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制便趨向工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化；在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時(shí)，企業(yè)便需要采用工作成果標(biāo)準(zhǔn)化和技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化；在工作極其復(fù)雜、難以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，企業(yè)往往自行又轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡(jiǎn)單而又最靈活的協(xié)調(diào)機(jī)制上。六種類(lèi)型的關(guān)系38【例題·單選題】適用于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D【例題·單選題】適用于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（39三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

錢(qián)德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開(kāi)：

1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過(guò)程。另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)40從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。但是，結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時(shí)間過(guò)長(zhǎng)將會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出412.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)錢(qián)德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段）在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過(guò)更強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)手段而獲得更大的市場(chǎng)占有率，便可獲得高額利潤(rùn)。此時(shí)，企業(yè)只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。

（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段）隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售已不能滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)42

（3）縱向一體化戰(zhàn)略（整合階段）在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，企業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷(xiāo)渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

（4）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，開(kāi)發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。（3）縱向一體化戰(zhàn)略（整合階段）43

企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類(lèi)型1簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)2在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類(lèi)型1簡(jiǎn)單的小型44【例題·單選題】根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與縱向一體化戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)B.職能部門(mén)結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)【答案】C【例題·單選題】根據(jù)錢(qián)德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與縱向一體化戰(zhàn)45（二）組織的戰(zhàn)略類(lèi)型四種類(lèi)型：防御型戰(zhàn)略組織；開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織；分析型戰(zhàn)略組織；反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

1.防御型戰(zhàn)略組織防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)，來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性（開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題）。防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。（二）組織的戰(zhàn)略類(lèi)型46

2.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。

開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題：尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開(kāi)拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見(jiàn)，尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開(kāi)拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開(kāi)拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類(lèi)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。

開(kāi)拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。

2.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織47

3.分析型戰(zhàn)略組織

防御型組織與開(kāi)拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說(shuō)是開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。

開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題：尋求新產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。3.分析型戰(zhàn)略組織48

成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開(kāi)拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。

工程技術(shù)上，實(shí)施雙重技術(shù)核心。

行政管理上，采取分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)。最大的風(fēng)險(xiǎn)是不能保持戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的必要平衡，結(jié)果是既無(wú)效能又無(wú)效率。成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開(kāi)拓型組織，同49

4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織50

一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個(gè)原因：（1）決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。（2）管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。（3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過(guò)渡到防御型、開(kāi)拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三51【例題·單選題】（）適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)。A.開(kāi)拓型組織B.防御型組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織【答案】D【例題·多選題】下列說(shuō)法中，屬于防御型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有（）。A.技術(shù)效率是組織獲得成功的關(guān)鍵B.常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性【答案】ABC

【例題·單選題】（）適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)。52謝謝大家！謝謝大家！53第四章戰(zhàn)略實(shí)施（1）主講教師方光正教授金陵科技學(xué)院商學(xué)院第四章戰(zhàn)略實(shí)施（1）主講教師方光正教授54

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專(zhuān)業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。（一）分工

分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)55一般來(lái)講，專(zhuān)業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。專(zhuān)業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。20世紀(jì)初，亨利福特通過(guò)建立汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作。福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車(chē)。福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專(zhuān)門(mén)化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。專(zhuān)門(mén)化的實(shí)質(zhì)是不由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部，而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。一般來(lái)講，專(zhuān)業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程56為了更好地創(chuàng)造效益，企業(yè)在組織上從兩個(gè)方面分工：1.縱向分工管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工?？v向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線(xiàn)上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱(chēng)之為職權(quán)線(xiàn)。2.橫向分工

橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線(xiàn)上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門(mén)能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線(xiàn)。橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。

為了更好地創(chuàng)造效益，企業(yè)在組織上從兩個(gè)方面分57（二）整合

整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專(zhuān)業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實(shí)行部門(mén)化管理。分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)?！纠}·多選題】下列有關(guān)分工和整合的說(shuō)法，正確的有（）。A.分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式B.整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段C.分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段D.整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)ABCD（二）整合ABCD58二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（一）縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)59

（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。從實(shí)際管理來(lái)看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為7個(gè)層次。如果某公司有8個(gè)管理層次，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)。

（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反應(yīng)市場(chǎng)的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。3000名員工的企業(yè)只有3個(gè)管理層次，則為扁平型組織結(jié)構(gòu)。（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)60

管理層次和管理幅度管理層次也稱(chēng)為控制層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度也稱(chēng)為管理跨度、控制幅度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果管理幅度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。管理幅度窄也有其好處，把管理幅度保持在5～6人，管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但管理幅度過(guò)窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)：（1）管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加；（2）使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。管理層612.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題（1）集權(quán)與分權(quán)①集權(quán)。集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。

集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)：1)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；2)對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；3)能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；4)危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；5)有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；6)這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專(zhuān)業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題62集權(quán)決策的缺點(diǎn)：1)高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；2)由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；3)對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。②分權(quán)。分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門(mén)以及較低層次的管理人員。分權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)企業(yè)反應(yīng)能力，能夠?yàn)闆Q策提供更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。分權(quán)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)決策的缺點(diǎn)：63（2）中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時(shí)，要根據(jù)自己的實(shí)際情況。選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會(huì)增加行政管理費(fèi)用。企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。（3）信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過(guò)程就會(huì)發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地。這樣，也會(huì)曾加管理的費(fèi)用。因此，企業(yè)在選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)比較慎重。（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)企業(yè)的管理層次過(guò)多時(shí)，會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門(mén)間的溝通，增加管理費(fèi)用。指揮鏈越長(zhǎng)，溝通越困難，會(huì)使管理沒(méi)有彈性。特別是在新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)通常會(huì)遇到各種障礙，不能有效的完成企業(yè)的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。（2）中層管理人員人數(shù)64

在激勵(lì)方面，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。

【例題·多選題】下列屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）。A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢ACD在激勵(lì)方面，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)65（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（八種）

①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)；②職能制組織結(jié)構(gòu)；③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；

④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）；⑤戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU)；⑥矩陣制組織結(jié)構(gòu)；⑦H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）；⑧國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（二）橫向分工結(jié)構(gòu)66（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)制）

①含義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類(lèi)型的彈性較小并缺乏專(zhuān)業(yè)分工。

②優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

③缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)制）67（2）職能制組織結(jié)構(gòu)

①含義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門(mén)的縱向職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)等）劃分成若干部門(mén)，各部門(mén)獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)68

②優(yōu)點(diǎn)：1)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2)有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家；3)有利于提高工作效率；4)董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。②優(yōu)點(diǎn)：69

③缺點(diǎn)：1)橫向協(xié)調(diào)差；2)難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；3)狹隘的職能觀念；4)等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。③缺點(diǎn)：70

④適用范圍：職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門(mén)的主要作用在于，確保已建立起來(lái)的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。④適用范圍：職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品71（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

①含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國(guó)通用汽車(chē)總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶(hù)、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門(mén)和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門(mén)的績(jī)效。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)72

②類(lèi)型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。

1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類(lèi)。

優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)。②類(lèi)型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)73

2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

3）客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷(xiāo)售部門(mén)和銷(xiāo)售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶(hù)。2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)74

（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

①含義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。

②優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部；能夠?qū)κ聵I(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。

③缺點(diǎn)：管理成本分配困難且?guī)в兄饔^性；事業(yè)部之間經(jīng)常滋生功能失調(diào)性競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；事業(yè)部間部件或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格確定比較困難。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)75（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

①含義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

②優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況；使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。

③缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)76【例題·多選題】（2009年）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.降低了企業(yè)總部的控制跨度B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C.使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)D.易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效ACD【例題·多選題】（2009年）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)77

（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

①含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專(zhuān)業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

②優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

④適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境。（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)78（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）

控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接?？毓善髽I(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）79（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)80

①“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”“國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類(lèi)型。此時(shí)，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷(xiāo)職能。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國(guó)際部制。國(guó)際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。①“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”81

②“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類(lèi)型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。

“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國(guó)家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境。通常，當(dāng)?shù)厍闆r對(duì)消費(fèi)者需求影響越大，國(guó)家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對(duì)追求多國(guó)本土化戰(zhàn)略的公司最適用。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于，母公司對(duì)其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時(shí)產(chǎn)生阻力和困難，從而會(huì)失去專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的好處，最終將以效率的損失為代價(jià)。在不同的地區(qū)進(jìn)行研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)和分配活動(dòng)會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來(lái)的負(fù)擔(dān)有時(shí)是難以承受的。

②“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”82

③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。采用這種類(lèi)型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國(guó)成本和技術(shù)的差異來(lái)設(shè)置活動(dòng)。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動(dòng)會(huì)被分散進(jìn)行，如零件加工和裝配，而其他活動(dòng)則集中進(jìn)行，如研制開(kāi)發(fā)活動(dòng)。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動(dòng)密集型的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些工資水平低、擁有熟練技術(shù)工人的國(guó)家和免稅地區(qū)。③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”83在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有太大的自主權(quán)，它們只是全球組織中的一個(gè)組成部分，談不上發(fā)揮獨(dú)立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵。由于專(zhuān)業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來(lái)源或銷(xiāo)售部門(mén)。一旦產(chǎn)品進(jìn)行了最終裝配，就由母公司管理整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)是，隨著時(shí)間的推移，下屬公司越來(lái)越對(duì)母公司依賴(lài)，母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力受到限制。

在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)84

④“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略類(lèi)型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過(guò)發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來(lái)同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品——地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，其本質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，多個(gè)總部分布在不同國(guó)家。下屬公司對(duì)本地產(chǎn)品有絕對(duì)的控制權(quán)，對(duì)某些全球化產(chǎn)品提供支持，并控制其他部分全球化產(chǎn)品。為了有效地運(yùn)作，跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)廣泛的水平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力。全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。④“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”85

跨國(guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場(chǎng)的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對(duì)其他產(chǎn)品承擔(dān)世界范圍的責(zé)任。換句話(huà)說(shuō)，下屬公司可在某些地區(qū)起類(lèi)似國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、86

常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式的適用情形組織結(jié)構(gòu)形式適用情形創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)M型組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項(xiàng)目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)多國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適用于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式的適用情形組織結(jié)構(gòu)形式適用情形創(chuàng)業(yè)型組87【例題·多選題】（2009年）甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購(gòu)入了在國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有（）。A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)AC【例題·多選題】（2009年）甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核88【例題·單選題】（2010年）甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶(hù)為乙移動(dòng)通信公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“乙公司”），甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（）。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D【例題·單選題】（2010年）甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司，總89（三）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有六種類(lèi)型：1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)新型企業(yè)、矩陣制結(jié)構(gòu)）2.直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)）3.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制結(jié)構(gòu)）4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）5.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化（專(zhuān)業(yè)型企業(yè)）6.共同價(jià)值觀（理想型企業(yè)）（三）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制90

六種類(lèi)型的關(guān)系企業(yè)組織簡(jiǎn)單時(shí)，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制；企業(yè)組織擴(kuò)大后需要某人單獨(dú)執(zhí)行控制工作時(shí)，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機(jī)制；當(dāng)工作變得更加復(fù)雜時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制便趨向工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化；在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時(shí)，企業(yè)便需要采用工作成果標(biāo)準(zhǔn)化和技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化；在工作極其復(fù)雜、難以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，企業(yè)往往自行又轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡(jiǎn)單而又最靈活的協(xié)調(diào)機(jī)制上。六種類(lèi)型的關(guān)系91【例題·單選題】適用于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D【例題·單選題】適用于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（92三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

錢(qián)德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開(kāi)：

1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過(guò)程。另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)93從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。但是，結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時(shí)間過(guò)長(zhǎng)將會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)施的效果，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出942.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)錢(qián)德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段）在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)