供應(yīng)鏈管理與流程再造課件

供應(yīng)鏈管理與流程再造

SupplyChainManagement&ProcessReenineering供應(yīng)鏈管理與流程再造

SupplyChainManag第四節(jié)

第三方物流和供應(yīng)鏈金融第四節(jié)

第三方物流和供應(yīng)鏈金融聯(lián)邦快遞廣告聯(lián)邦快遞廣告供應(yīng)鏈管理與流程再造第一方物流(FirstPartyLogistics，1PL)指由物資提供者自己承擔(dān)向物資需求者送貨，以實(shí)現(xiàn)物資的空間位移的過(guò)程。

第二方物流(SecondPartyLogistics，2PL)指由物資的需求者自己解決所需物資的物流問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)物資的空間位移。第三方物流概念第一方物流(FirstPartyLogistics，1廣義的第三方物流是相對(duì)于自營(yíng)物流而言的。凡是由社會(huì)化的專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)按照貨主的要求，所從事的物流活動(dòng)都可以包含在第三方物流范圍之內(nèi)，至于第三方物流企業(yè)所從事的是哪一個(gè)階段的物流，物流服務(wù)的深度和服務(wù)水平的高低，與貨主的要求有密切關(guān)系。狹義的第三方物流是指社會(huì)化物流企業(yè)所提供的現(xiàn)代化的和系統(tǒng)的物流服務(wù)活動(dòng)。第三方物流概念廣義的第三方物流是相對(duì)于自營(yíng)物流而言的。凡是由社會(huì)化的專(zhuān)業(yè)物契約物流和外協(xié)物流通過(guò)合同的方式確定回報(bào)，承擔(dān)貨主企業(yè)全部或一部分物流活動(dòng)的企業(yè)。所提供的服務(wù)形態(tài)可以分為與運(yùn)營(yíng)相關(guān)的服務(wù)，與管理相關(guān)的服務(wù)以及兩者兼而有之的服務(wù)三種類(lèi)型。無(wú)論哪種形態(tài)都必須高于過(guò)去的公共運(yùn)輸業(yè)者和契約運(yùn)輸業(yè)者所提供的服務(wù)。契約物流和外協(xié)物流通過(guò)合同的方式確定回報(bào)，承擔(dān)貨主企業(yè)全部或第三方物流的特征增值服務(wù)個(gè)性化服務(wù)契約化服務(wù)集成化服務(wù)信息化和網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)功能專(zhuān)業(yè)化管理系統(tǒng)化第三方物流的特征增值服務(wù)第三方物流公司的類(lèi)型按物流職能以運(yùn)輸為基礎(chǔ)的物流公司:FedEx,UPS,COSCO以倉(cāng)庫(kù)和配送業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的物流公司:EXCEL,中遠(yuǎn)倉(cāng)配以貨代為基礎(chǔ)的物流公司：Fritz,中外運(yùn)以托運(yùn)人和管理為基礎(chǔ)的物流公司：IBMLogistics，CaterpillarLogistics,海爾物流以財(cái)務(wù)或信息管理為基礎(chǔ)的物流公司:GEInformationService按服務(wù)對(duì)象操作性的第三方物流企業(yè)行業(yè)傾向性的第三方物流企業(yè)多元化的第三方物流企業(yè)顧客化的第三方物流企業(yè)第三方物流公司的類(lèi)型按物流職能第三方物流的優(yōu)越性有利于集中主業(yè)有利于減少庫(kù)存有利于減少投資和加快資本周轉(zhuǎn)有利于靈活運(yùn)用新技術(shù)有利于提高顧客服務(wù)水平有利于降低物流成本有利于建立本地關(guān)系而進(jìn)入新的市場(chǎng)有利于提升企業(yè)形象第三方物流的優(yōu)越性有利于集中主業(yè)第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀第三方物流在世界各地應(yīng)用十分普遍歐美發(fā)達(dá)國(guó)家達(dá)到80%-95%，我國(guó)只有60%同時(shí)使用多家第三方物流公司通用汽車(chē)〉20福特、IBM、沃爾瑪、HP、P&G、Sears、杜邦10～20可口可樂(lè)、通用電氣、摩托羅拉、豐田、施樂(lè)、飛利浦、3M、固特異、本田、雀巢、Kmart、SUN、高露潔5～10承接多種物流服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)、外向運(yùn)輸、報(bào)關(guān)代理、內(nèi)向運(yùn)輸、清關(guān)、貨代、直接換裝（CrossingDocking）、咨詢(xún)服務(wù)、逆向物流、產(chǎn)品召回、采購(gòu)議價(jià)、流通加工、產(chǎn)品貼標(biāo)簽、存貨管理、訂單處理、產(chǎn)品裝配、配送管理、客戶(hù)服務(wù)、第四方物流、供應(yīng)鏈融資……多種增值服務(wù)分裝/集運(yùn)/分揀包裝、貨代/貨物跟蹤、車(chē)輛維護(hù)/托盤(pán)化、清關(guān)/結(jié)算、融資、逆向物流、物流咨詢(xún)、延遲戰(zhàn)略第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀第三方物流在世界各地應(yīng)用十分普遍我國(guó)物流外部化現(xiàn)狀

由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)的物流服務(wù)企業(yè)新興的物流公司企業(yè)內(nèi)部物流公司國(guó)外的物流公司制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動(dòng)青啤模式海爾模式濰柴模式海信模式電子商務(wù)與物流業(yè)戰(zhàn)略合作我國(guó)物流外部化現(xiàn)狀

由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)的物流服務(wù)企業(yè)物流外部化的一般過(guò)程無(wú)物流外包外包單項(xiàng)物流業(yè)務(wù)外包多項(xiàng)物流業(yè)務(wù)（無(wú)整合）外包多項(xiàng)物流業(yè)務(wù)（整合）外包全部物流業(yè)務(wù)（無(wú)整合）外包全部物流業(yè)務(wù)（整合）物流外部化的一般過(guò)程無(wú)物流外包不使用第三方物流的原因物流非常重要以至于不能外包物流管理是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力物流外包不能降低成本外包將減弱控制力公司自身有更多的物流專(zhuān)業(yè)人才不使用第三方物流的原因物流非常重要以至于不能外包物流服務(wù)市場(chǎng)七邊形模型A地理范圍B服務(wù)對(duì)象C管理水平D物流業(yè)務(wù)范圍E物流服務(wù)水平F信息技術(shù)應(yīng)用E物流服務(wù)的綜合能力物流服務(wù)市場(chǎng)七邊形模型A地理范圍第三方物流公司的經(jīng)營(yíng)之道以合作共贏為宗旨以客戶(hù)滿(mǎn)意為指導(dǎo)，提供個(gè)性化物流服務(wù)加強(qiáng)物流信息的管理和共享以網(wǎng)絡(luò)資源為基礎(chǔ)以誠(chéng)信為根本建立快速反應(yīng)系統(tǒng)注重專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)第三方物流公司的經(jīng)營(yíng)之道以合作共贏為宗旨第四方物流是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流供應(yīng)鏈金融供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)在交貨、價(jià)格、賬期等貿(mào)易條件方面對(duì)上下游中小企業(yè)要求苛刻，給這些企業(yè)的資金鏈造成巨大壓力，而中小企業(yè)本身也難以從銀行融資，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈出現(xiàn)失衡供應(yīng)鏈金融是利用供應(yīng)鏈生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的動(dòng)產(chǎn)或權(quán)力作為擔(dān)保，從供應(yīng)鏈全局出發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈資金流，降低供應(yīng)鏈整體財(cái)務(wù)成本而提供的系統(tǒng)性金融解決方案解決普遍存在的中小企業(yè)融資缺口將成為商業(yè)銀行新的重要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)供應(yīng)鏈金融供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)在交貨、價(jià)格、賬期等貿(mào)易條件方面供應(yīng)鏈金融的作用將核心企業(yè)的良好信用能力延伸到供應(yīng)鏈上下游企業(yè)。將資金有效注入處于相對(duì)弱勢(shì)的上下游配套中小企業(yè)，解決中小企業(yè)融資難和供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш獾膯?wèn)題。將銀行信用融入上下游企業(yè)的購(gòu)銷(xiāo)行為，增強(qiáng)其商業(yè)信用，促進(jìn)中小企業(yè)與核心企業(yè)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。處在供應(yīng)鏈上的企業(yè)一旦獲得銀行的支持，也就等于資金進(jìn)入了供應(yīng)鏈，從而可以激活整個(gè)“鏈條”的運(yùn)轉(zhuǎn)。借助銀行信用的支持，中小企業(yè)贏得了更多的商機(jī)。供應(yīng)鏈金融的作用將核心企業(yè)的良好信用能力延伸到供應(yīng)鏈上下游企“1+N”的金融服務(wù)模式“1+N”的金融服務(wù)模式解決中小企業(yè)融資難問(wèn)題方面的優(yōu)勢(shì)降低準(zhǔn)入門(mén)檻。降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施資金流和物流的雙向控制，使風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控直接滲透到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，有利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)把握。銀行更注重企業(yè)交易背景的真實(shí)性和連續(xù)性，確定企業(yè)在貿(mào)易過(guò)程中所產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入作為其融資的第一還款來(lái)源，限定融資期限與貿(mào)易周期相匹配，使資金不會(huì)被挪用，貸款風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。控制風(fēng)險(xiǎn)銀行將核心大企業(yè)與中小企業(yè)的信用進(jìn)行捆綁，核心大企業(yè)常常對(duì)中小企業(yè)的貸款負(fù)有連帶責(zé)任。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)由銀行統(tǒng)一授信給第三方物流企業(yè)，再由其直接為中小企業(yè)提供融資、負(fù)責(zé)貸款運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理的模式，也使銀行有效地轉(zhuǎn)移了對(duì)中小企業(yè)的貸款風(fēng)險(xiǎn)。

解決中小企業(yè)融資難問(wèn)題方面的優(yōu)勢(shì)降低準(zhǔn)入門(mén)檻。應(yīng)收賬款融資模式

企業(yè)能將未到期的應(yīng)收帳款剝離出債權(quán)人財(cái)務(wù)報(bào)表債權(quán)人迅速變現(xiàn)未到期的應(yīng)收帳款債權(quán)人可預(yù)先得到銀行墊付的融資款項(xiàng)，消除應(yīng)收帳款回收中的信用風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)收賬款融資模式企業(yè)能將未到期的應(yīng)收帳款剝離出債權(quán)人財(cái)務(wù)保兌倉(cāng)融資模式實(shí)現(xiàn)了融資企業(yè)的杠桿采購(gòu)和生產(chǎn)商的批量銷(xiāo)售，有效解決了其全額購(gòu)貨的融資困境，緩解了中小企業(yè)短期的資金壓力。以供應(yīng)鏈上游核心大企業(yè)承諾回購(gòu)為前提條件，由商業(yè)銀行承擔(dān)連帶擔(dān)保責(zé)任，并以銀行指定倉(cāng)庫(kù)的既定倉(cāng)單為質(zhì)押，同時(shí)開(kāi)出的銀行承兌匯票由物流企業(yè)提供承兌擔(dān)保，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，實(shí)現(xiàn)多贏。保兌倉(cāng)融資模式實(shí)現(xiàn)了融資企業(yè)的杠桿采購(gòu)和生產(chǎn)商的批量銷(xiāo)售融通倉(cāng)融資模式融通倉(cāng)是融、通、倉(cāng)三者的集成、統(tǒng)一管理和綜合協(xié)調(diào)，把物流、信息流和資金流綜合管理的創(chuàng)新。融通倉(cāng)包括物流服務(wù)、金融服務(wù)、中介服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)以及這些服務(wù)間的組合與互動(dòng)。

融通倉(cāng)融資模式融通倉(cāng)是融、通、倉(cāng)三者的集成、統(tǒng)一管理和綜第五節(jié)

基于供應(yīng)鏈管理的流程再造第五節(jié)

基于供應(yīng)鏈管理的流程再造牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。牛鞭效應(yīng)是信息流從最終客戶(hù)端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。產(chǎn)生原因預(yù)測(cè)的偏差提前期的存在批量訂貨的影響價(jià)格波動(dòng)的影響無(wú)論哪種供應(yīng)鏈，需求量的不確定性（方差）隨著向供應(yīng)鏈上游推進(jìn)而逐級(jí)放大，集中需求信息可以減小牛鞭效應(yīng)，但不能消除牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響生產(chǎn)成本增加庫(kù)存成本增加補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)運(yùn)輸成本增加送貨和進(jìn)貨的勞動(dòng)力成本增中產(chǎn)品的供給水平降低供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系變得難以協(xié)調(diào)牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響生產(chǎn)成本增加如何減少牛鞭效應(yīng)減小不確定性減小變動(dòng)性縮短提前期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系如何減少牛鞭效應(yīng)減小不確定性供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙激勵(lì)障礙信息傳遞障礙運(yùn)營(yíng)障礙定價(jià)障礙供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙激勵(lì)障礙激勵(lì)障礙

指給予供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)或參與者的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致一系列變動(dòng)性增加和總體利潤(rùn)下滑的情況出現(xiàn)。局部最優(yōu)化的決策銷(xiāo)售人員激勵(lì)的錯(cuò)誤導(dǎo)向激勵(lì)障礙指給予供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)或參與者的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致一系信息傳遞障礙按訂單而非最終客戶(hù)需求進(jìn)行決策信息無(wú)法共享信息傳遞障礙按訂單而非最終客戶(hù)需求進(jìn)行決策運(yùn)營(yíng)障礙

運(yùn)營(yíng)障礙指在發(fā)出訂單和完成訂單的過(guò)程中所采取的導(dǎo)致變動(dòng)性增加的各種行動(dòng)。大批量訂購(gòu)補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)定量配給和缺貨之間的博弈運(yùn)營(yíng)障礙運(yùn)營(yíng)障礙指在發(fā)出訂單和完成訂單的過(guò)程中所采取的導(dǎo)定價(jià)障礙所謂定價(jià)障礙就是指某一產(chǎn)品的定價(jià)策略會(huì)導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增加這樣一種情況。批量折扣價(jià)格波動(dòng)行為障礙定價(jià)障礙所謂定價(jià)障礙就是指某一產(chǎn)品的定價(jià)策略會(huì)導(dǎo)致訂單規(guī)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的方法使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致提高信息的準(zhǔn)確度實(shí)現(xiàn)有效的全局優(yōu)化選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的方法使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致協(xié)調(diào)各部門(mén)的激勵(lì)機(jī)制協(xié)調(diào)定價(jià)改變銷(xiāo)售人員的激勵(lì)政策使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致協(xié)調(diào)各部門(mén)的激勵(lì)機(jī)制提高信息的準(zhǔn)確度共享最終銷(xiāo)售數(shù)據(jù)聯(lián)合進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的集中控制提高信息的準(zhǔn)確度共享最終銷(xiāo)售數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)有效的全局優(yōu)化批量——庫(kù)存權(quán)衡問(wèn)題庫(kù)存——運(yùn)輸成本權(quán)衡問(wèn)題提前期——運(yùn)輸成本權(quán)衡問(wèn)題產(chǎn)品多樣化——庫(kù)存權(quán)衡問(wèn)題成本——顧客服務(wù)權(quán)衡問(wèn)題實(shí)現(xiàn)有效的全局優(yōu)化批量——庫(kù)存權(quán)衡問(wèn)題選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略推動(dòng)式供應(yīng)鏈——生產(chǎn)和分銷(xiāo)的決策都是根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的結(jié)果做出的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈——生產(chǎn)和分銷(xiāo)是由需求驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容推動(dòng)拉動(dòng)目標(biāo)最小化成本最大化服務(wù)水平復(fù)雜程度高低重點(diǎn)資源配置快速反應(yīng)提前期長(zhǎng)短流程供應(yīng)鏈計(jì)劃訂單滿(mǎn)足選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略推動(dòng)式供應(yīng)鏈——生產(chǎn)和分銷(xiāo)的決策都是根據(jù)確定推—拉結(jié)合點(diǎn)（DecouplingPoint）客戶(hù)供應(yīng)商原材料原材料制造組裝組件成品成品交貨組件成品采購(gòu)獲得的原材料生產(chǎn)并運(yùn)送至存貨DP1DP2DP3DP4DP5存貨生產(chǎn)按訂單組裝按訂單生產(chǎn)按訂單采購(gòu)并生產(chǎn)確定推—拉結(jié)合點(diǎn)（DecouplingPoint）客戶(hù)供應(yīng)企業(yè)流程再造的提出2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化。顧客（Customer）買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈?？鐕?guó)公司，全球市場(chǎng)一體化的上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。變化（Change）市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期縮短。1993年哈默和錢(qián)皮出版《再造企業(yè)》，首次提出企業(yè)流程再造的概念。企業(yè)流程再造的提出2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)企業(yè)流程再造

BPR

BPR是指以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。核心思想是打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以面向顧客滿(mǎn)意度的業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程。從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。企業(yè)的管理應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的管理，如果客戶(hù)的需求和市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式要實(shí)現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。

企業(yè)流程再造

BPRBPR是指以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企企業(yè)流程再造的原則整合工作流程由員工下決定同步進(jìn)行工作流程的多樣化打破部門(mén)界限減少監(jiān)督審核減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)提供單點(diǎn)接觸集權(quán)分權(quán)并存。

企業(yè)流程再造的原則整合工作流程企業(yè)再造流程的步驟確認(rèn)顧客的核心需求核心需求是指顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品真正的出發(fā)點(diǎn)，不只是產(chǎn)品所直接提供的用途，還包含了消費(fèi)心理層面的需求。決定改造的關(guān)鍵流程對(duì)照目前提供的產(chǎn)品或服務(wù)，厘清產(chǎn)品滿(mǎn)足消費(fèi)者欲望的著力點(diǎn)，發(fā)掘需要進(jìn)行改造關(guān)鍵流程。擬定流程改造的學(xué)習(xí)對(duì)象和目標(biāo)不限于相同產(chǎn)業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)也可。重新設(shè)計(jì)流程組織實(shí)施與持續(xù)改善改變思維，塑造新文化想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過(guò)演說(shuō)鼓勵(lì)、安排訓(xùn)練課程、定期舉辦讀書(shū)會(huì)，刺激員工的學(xué)習(xí)意愿，塑造新的組織文化。

企業(yè)再造流程的步驟確認(rèn)顧客的核心需求企業(yè)流程再造的成效和問(wèn)題成效提升服務(wù)水平提高服務(wù)質(zhì)量提升工作效率提高管理水平問(wèn)題企業(yè)信息化的推進(jìn)和BPR相輔相成BPR一定會(huì)觸動(dòng)部分人的利益，需要調(diào)整各方面的利益未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系企業(yè)流程再造的成效和問(wèn)題成效成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程上世紀(jì)80年代初，福特汽車(chē)公司想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費(fèi)用。福特的北美應(yīng)付賬款部門(mén)雇用了500多名人員，而規(guī)模較小的馬自達(dá)只雇傭了有5名員工。采購(gòu)流程包括購(gòu)貨、收貨和應(yīng)付賬款職能，下屬工廠是采購(gòu)流程的客戶(hù)。流程中有三種憑證—購(gòu)貨訂單、收貨憑證和發(fā)票由采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，將一份副本送交應(yīng)付賬款部門(mén)供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員填寫(xiě)收貨憑證，交給應(yīng)付賬款部門(mén)供應(yīng)商向福特的應(yīng)付賬款部門(mén)送去發(fā)票成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程上世紀(jì)80年代初，福特汽車(chē)成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程新流程取消收貨憑證和發(fā)票采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，并將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員通過(guò)電腦終端核對(duì)收到貨物和購(gòu)貨訂單是否相符；如果相符，收貨點(diǎn)的工作人員接收這批貨物，電腦會(huì)自動(dòng)地簽發(fā)一張支票；如果不相符，收貨點(diǎn)的工作人員拒收這批貨物，退還給供應(yīng)商。在福特發(fā)動(dòng)機(jī)部，辦理應(yīng)付賬款的人員減少到只有過(guò)去的5％流程再造帶來(lái)的轉(zhuǎn)變收到發(fā)票付款--〉貨到付款

貨到付款--〉貨物使用后付款貨源的多源化--〉單一貨源成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程新流程取消收貨憑證和發(fā)票案例分析：海爾現(xiàn)狀1998年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入超100億元。傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)六個(gè)產(chǎn)品本部本部下設(shè)若干個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)的采購(gòu)、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等工作挑戰(zhàn)海爾開(kāi)始考慮實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略海爾的客戶(hù)滿(mǎn)意度、速度和差錯(cuò)率不優(yōu)秀企業(yè)員工對(duì)市場(chǎng)壓力的感知程度不高案例分析：海爾現(xiàn)狀案例分析：海爾的流程再造方案同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：三個(gè)大圈六個(gè)小圈兩塊基石將原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)分離出來(lái)，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)和結(jié)算

將集團(tuán)原來(lái)的職能管理部門(mén)整合創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D研發(fā)、HR人力資源開(kāi)發(fā)、CR客戶(hù)管理）保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面預(yù)算、TPM全面設(shè)備管理、TQM全面質(zhì)量管理）流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力：“市場(chǎng)鏈”取代行政指令把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場(chǎng)定單。流程運(yùn)作的平臺(tái)：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。案例分析：海爾的流程再造方案同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：三個(gè)大圈六個(gè)案例分析：海爾的流程再造方案案例分析：海爾的流程再造方案案例分析：海爾再造的成效交貨時(shí)間降低了32％到貨及時(shí)率從95％提高到98％

出口創(chuàng)匯增長(zhǎng)103％。利稅增長(zhǎng)25.9%

應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低54.79%直接效益為3.45億元案例分析：海爾再造的成效交貨時(shí)間降低了32％案例分析：海爾再造對(duì)我們的啟示再造的時(shí)機(jī)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平上臺(tái)階。再造的核心：將縱向一體化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械木W(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)。再造的目標(biāo)：以顧客滿(mǎn)意度最大化為目標(biāo)。再造的動(dòng)力：發(fā)揮每一個(gè)員工的積極性和主動(dòng)性。再造的保證：領(lǐng)導(dǎo)全力推進(jìn)、企業(yè)文化滲透。案例分析：海爾再造對(duì)我們的啟示再造的時(shí)機(jī)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平流程再造的應(yīng)用前景與企業(yè)內(nèi)部物流整合緊密結(jié)合與企業(yè)間供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)緊密結(jié)合與信息化緊密結(jié)合其它應(yīng)用領(lǐng)域醫(yī)院學(xué)校政府部門(mén)流程再造的應(yīng)用前景與企業(yè)內(nèi)部物流整合緊密結(jié)合銷(xiāo)售和運(yùn)作規(guī)劃（S&OP）：90年代早期，S&OP(SalesandOperationPlanning)作為一種新型的管理模式和平臺(tái)進(jìn)入到供應(yīng)鏈物流管理的視野。S＆OP是幫助公司更好管理供求關(guān)系的一套商業(yè)流程，是將預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)外包等環(huán)節(jié)進(jìn)行整合以提高供應(yīng)鏈績(jī)效的管理方式S＆OP是一個(gè)由戰(zhàn)略規(guī)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、訂單承接、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸管理、供應(yīng)商規(guī)劃等一系列職能活動(dòng)構(gòu)建的工作流程。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理實(shí)踐必將伴隨著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速變化不斷地深化和普及，在流程重組過(guò)程中，S&OP的實(shí)施已成為它們尋求提升供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的重要管理實(shí)踐。銷(xiāo)售和運(yùn)作規(guī)劃（S&OP）：90年代早期，S&OP(Sale關(guān)鍵要素結(jié)構(gòu)化、流程化的信息交流機(jī)制。定期實(shí)現(xiàn)信息的滾動(dòng)更新，設(shè)計(jì)一套緊湊的、機(jī)制化的時(shí)間表。全方位、全過(guò)程信息的獲取和實(shí)現(xiàn)，以及各種信息的有效整合和結(jié)構(gòu)化交流議程。所以信息的分析和整合都是以產(chǎn)品組合和單元為基礎(chǔ)。設(shè)立固定的訂單聯(lián)席會(huì)議（人員定、時(shí)間定、程序定）根據(jù)客戶(hù)訂單、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、分析結(jié)果和專(zhuān)家經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行滾動(dòng)式銷(xiāo)售訂單決策。銷(xiāo)售訂單生成后，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和物流部門(mén)按照訂單數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)運(yùn)作。訂單處理中心為訂單聯(lián)席會(huì)議的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)訂單分解、生成原材料采購(gòu)計(jì)劃、訂單執(zhí)行情況監(jiān)督、延期訂單、訂單分割。關(guān)鍵要素結(jié)構(gòu)化、流程化的信息交流機(jī)制。定期實(shí)現(xiàn)信息的滾動(dòng)更基于產(chǎn)品品類(lèi)的預(yù)測(cè)非促銷(xiāo)的既定產(chǎn)品促銷(xiāo)型或基于事件的成熟產(chǎn)品緩慢或零星產(chǎn)品依存性產(chǎn)品成套件或部件新產(chǎn)品配件基于產(chǎn)品品類(lèi)的預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在S&OP業(yè)務(wù)流程中，計(jì)劃者需要就營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、產(chǎn)出率、雇傭水準(zhǔn)、庫(kù)存水準(zhǔn)、訂貨、分包等業(yè)務(wù)進(jìn)行決策，所有這些活動(dòng)可以劃分為兩大類(lèi)：修正需求以匹配生產(chǎn)約束修正供應(yīng)以匹配銷(xiāo)售計(jì)劃支持這兩類(lèi)活動(dòng)的信息技術(shù)和系統(tǒng)的建立也是S&OP成功的關(guān)鍵要素。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在S&OP業(yè)務(wù)流程中，計(jì)劃者需要就營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、產(chǎn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)由三個(gè)部分組成S&OP工作平臺(tái)需求端規(guī)劃系統(tǒng)供應(yīng)端規(guī)劃系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)由三個(gè)部分組成S&OP發(fā)展階段傳統(tǒng)的運(yùn)作階段實(shí)施一些S&OP的工作S&OP工作是非常規(guī)性的，而且各個(gè)計(jì)劃的制定都是分散進(jìn)行，缺乏真正意義上的整合

初步運(yùn)作階段已經(jīng)建立在常規(guī)化的機(jī)制上，各需求、供應(yīng)計(jì)劃雖然是單獨(dú)制定的，能得以在不同部門(mén)之間進(jìn)行分享決策活動(dòng)沒(méi)有完全整合，計(jì)劃制定賴(lài)以存在的技術(shù)也仍然是分散的典型階段不僅建立在常規(guī)化的機(jī)制上，而且作業(yè)計(jì)劃已經(jīng)得到了整合是當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)追求的效果流程階段任何非平衡的狀態(tài)都可以得到及時(shí)的識(shí)別，企業(yè)各個(gè)部門(mén)的人員可以在任何時(shí)候通過(guò)會(huì)議把問(wèn)題在最早階段加以解決，并且企業(yè)所有的系統(tǒng)都統(tǒng)一在S&OP系統(tǒng)平臺(tái)上是企業(yè)追求的目標(biāo)

S&OP發(fā)展階段傳統(tǒng)的運(yùn)作階段S&OP發(fā)展目標(biāo)四個(gè)階段是企業(yè)遞進(jìn)的目標(biāo)宗旨就是使供應(yīng)鏈內(nèi)不同的運(yùn)作單位和部門(mén)能象一個(gè)整體一樣思考和行動(dòng)，這就決定了溝通機(jī)制的建立和決策的整合是關(guān)鍵。企業(yè)運(yùn)作是從不間斷、時(shí)刻進(jìn)行著的，這就決定了溝通機(jī)制和作業(yè)整合必須是持續(xù)的、長(zhǎng)期的。溝通機(jī)制和作業(yè)整合需要信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的支撐訂單處理中心成為企業(yè)溝通和決策的中心S&OP發(fā)展目標(biāo)四個(gè)階段是企業(yè)遞進(jìn)的目標(biāo)謝謝！

Haveaniceday!謝謝！

Haveaniceday!供應(yīng)鏈管理與流程再造

SupplyChainManagement&ProcessReenineering供應(yīng)鏈管理與流程再造

SupplyChainManag第四節(jié)

第三方物流和供應(yīng)鏈金融第四節(jié)

第三方物流和供應(yīng)鏈金融聯(lián)邦快遞廣告聯(lián)邦快遞廣告供應(yīng)鏈管理與流程再造第一方物流(FirstPartyLogistics，1PL)指由物資提供者自己承擔(dān)向物資需求者送貨，以實(shí)現(xiàn)物資的空間位移的過(guò)程。

第二方物流(SecondPartyLogistics，2PL)指由物資的需求者自己解決所需物資的物流問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)物資的空間位移。第三方物流概念第一方物流(FirstPartyLogistics，1廣義的第三方物流是相對(duì)于自營(yíng)物流而言的。凡是由社會(huì)化的專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)按照貨主的要求，所從事的物流活動(dòng)都可以包含在第三方物流范圍之內(nèi)，至于第三方物流企業(yè)所從事的是哪一個(gè)階段的物流，物流服務(wù)的深度和服務(wù)水平的高低，與貨主的要求有密切關(guān)系。狹義的第三方物流是指社會(huì)化物流企業(yè)所提供的現(xiàn)代化的和系統(tǒng)的物流服務(wù)活動(dòng)。第三方物流概念廣義的第三方物流是相對(duì)于自營(yíng)物流而言的。凡是由社會(huì)化的專(zhuān)業(yè)物契約物流和外協(xié)物流通過(guò)合同的方式確定回報(bào)，承擔(dān)貨主企業(yè)全部或一部分物流活動(dòng)的企業(yè)。所提供的服務(wù)形態(tài)可以分為與運(yùn)營(yíng)相關(guān)的服務(wù)，與管理相關(guān)的服務(wù)以及兩者兼而有之的服務(wù)三種類(lèi)型。無(wú)論哪種形態(tài)都必須高于過(guò)去的公共運(yùn)輸業(yè)者和契約運(yùn)輸業(yè)者所提供的服務(wù)。契約物流和外協(xié)物流通過(guò)合同的方式確定回報(bào)，承擔(dān)貨主企業(yè)全部或第三方物流的特征增值服務(wù)個(gè)性化服務(wù)契約化服務(wù)集成化服務(wù)信息化和網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)功能專(zhuān)業(yè)化管理系統(tǒng)化第三方物流的特征增值服務(wù)第三方物流公司的類(lèi)型按物流職能以運(yùn)輸為基礎(chǔ)的物流公司:FedEx,UPS,COSCO以倉(cāng)庫(kù)和配送業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的物流公司:EXCEL,中遠(yuǎn)倉(cāng)配以貨代為基礎(chǔ)的物流公司：Fritz,中外運(yùn)以托運(yùn)人和管理為基礎(chǔ)的物流公司：IBMLogistics，CaterpillarLogistics,海爾物流以財(cái)務(wù)或信息管理為基礎(chǔ)的物流公司:GEInformationService按服務(wù)對(duì)象操作性的第三方物流企業(yè)行業(yè)傾向性的第三方物流企業(yè)多元化的第三方物流企業(yè)顧客化的第三方物流企業(yè)第三方物流公司的類(lèi)型按物流職能第三方物流的優(yōu)越性有利于集中主業(yè)有利于減少庫(kù)存有利于減少投資和加快資本周轉(zhuǎn)有利于靈活運(yùn)用新技術(shù)有利于提高顧客服務(wù)水平有利于降低物流成本有利于建立本地關(guān)系而進(jìn)入新的市場(chǎng)有利于提升企業(yè)形象第三方物流的優(yōu)越性有利于集中主業(yè)第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀第三方物流在世界各地應(yīng)用十分普遍歐美發(fā)達(dá)國(guó)家達(dá)到80%-95%，我國(guó)只有60%同時(shí)使用多家第三方物流公司通用汽車(chē)〉20福特、IBM、沃爾瑪、HP、P&G、Sears、杜邦10～20可口可樂(lè)、通用電氣、摩托羅拉、豐田、施樂(lè)、飛利浦、3M、固特異、本田、雀巢、Kmart、SUN、高露潔5～10承接多種物流服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)、外向運(yùn)輸、報(bào)關(guān)代理、內(nèi)向運(yùn)輸、清關(guān)、貨代、直接換裝（CrossingDocking）、咨詢(xún)服務(wù)、逆向物流、產(chǎn)品召回、采購(gòu)議價(jià)、流通加工、產(chǎn)品貼標(biāo)簽、存貨管理、訂單處理、產(chǎn)品裝配、配送管理、客戶(hù)服務(wù)、第四方物流、供應(yīng)鏈融資……多種增值服務(wù)分裝/集運(yùn)/分揀包裝、貨代/貨物跟蹤、車(chē)輛維護(hù)/托盤(pán)化、清關(guān)/結(jié)算、融資、逆向物流、物流咨詢(xún)、延遲戰(zhàn)略第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀第三方物流在世界各地應(yīng)用十分普遍我國(guó)物流外部化現(xiàn)狀

由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)的物流服務(wù)企業(yè)新興的物流公司企業(yè)內(nèi)部物流公司國(guó)外的物流公司制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動(dòng)青啤模式海爾模式濰柴模式海信模式電子商務(wù)與物流業(yè)戰(zhàn)略合作我國(guó)物流外部化現(xiàn)狀

由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)的物流服務(wù)企業(yè)物流外部化的一般過(guò)程無(wú)物流外包外包單項(xiàng)物流業(yè)務(wù)外包多項(xiàng)物流業(yè)務(wù)（無(wú)整合）外包多項(xiàng)物流業(yè)務(wù)（整合）外包全部物流業(yè)務(wù)（無(wú)整合）外包全部物流業(yè)務(wù)（整合）物流外部化的一般過(guò)程無(wú)物流外包不使用第三方物流的原因物流非常重要以至于不能外包物流管理是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力物流外包不能降低成本外包將減弱控制力公司自身有更多的物流專(zhuān)業(yè)人才不使用第三方物流的原因物流非常重要以至于不能外包物流服務(wù)市場(chǎng)七邊形模型A地理范圍B服務(wù)對(duì)象C管理水平D物流業(yè)務(wù)范圍E物流服務(wù)水平F信息技術(shù)應(yīng)用E物流服務(wù)的綜合能力物流服務(wù)市場(chǎng)七邊形模型A地理范圍第三方物流公司的經(jīng)營(yíng)之道以合作共贏為宗旨以客戶(hù)滿(mǎn)意為指導(dǎo)，提供個(gè)性化物流服務(wù)加強(qiáng)物流信息的管理和共享以網(wǎng)絡(luò)資源為基礎(chǔ)以誠(chéng)信為根本建立快速反應(yīng)系統(tǒng)注重專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)第三方物流公司的經(jīng)營(yíng)之道以合作共贏為宗旨第四方物流是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流供應(yīng)鏈金融供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)在交貨、價(jià)格、賬期等貿(mào)易條件方面對(duì)上下游中小企業(yè)要求苛刻，給這些企業(yè)的資金鏈造成巨大壓力，而中小企業(yè)本身也難以從銀行融資，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈出現(xiàn)失衡供應(yīng)鏈金融是利用供應(yīng)鏈生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的動(dòng)產(chǎn)或權(quán)力作為擔(dān)保，從供應(yīng)鏈全局出發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈資金流，降低供應(yīng)鏈整體財(cái)務(wù)成本而提供的系統(tǒng)性金融解決方案解決普遍存在的中小企業(yè)融資缺口將成為商業(yè)銀行新的重要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)供應(yīng)鏈金融供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)在交貨、價(jià)格、賬期等貿(mào)易條件方面供應(yīng)鏈金融的作用將核心企業(yè)的良好信用能力延伸到供應(yīng)鏈上下游企業(yè)。將資金有效注入處于相對(duì)弱勢(shì)的上下游配套中小企業(yè)，解決中小企業(yè)融資難和供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш獾膯?wèn)題。將銀行信用融入上下游企業(yè)的購(gòu)銷(xiāo)行為，增強(qiáng)其商業(yè)信用，促進(jìn)中小企業(yè)與核心企業(yè)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。處在供應(yīng)鏈上的企業(yè)一旦獲得銀行的支持，也就等于資金進(jìn)入了供應(yīng)鏈，從而可以激活整個(gè)“鏈條”的運(yùn)轉(zhuǎn)。借助銀行信用的支持，中小企業(yè)贏得了更多的商機(jī)。供應(yīng)鏈金融的作用將核心企業(yè)的良好信用能力延伸到供應(yīng)鏈上下游企“1+N”的金融服務(wù)模式“1+N”的金融服務(wù)模式解決中小企業(yè)融資難問(wèn)題方面的優(yōu)勢(shì)降低準(zhǔn)入門(mén)檻。降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施資金流和物流的雙向控制，使風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控直接滲透到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，有利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)把握。銀行更注重企業(yè)交易背景的真實(shí)性和連續(xù)性，確定企業(yè)在貿(mào)易過(guò)程中所產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入作為其融資的第一還款來(lái)源，限定融資期限與貿(mào)易周期相匹配，使資金不會(huì)被挪用，貸款風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)銀行將核心大企業(yè)與中小企業(yè)的信用進(jìn)行捆綁，核心大企業(yè)常常對(duì)中小企業(yè)的貸款負(fù)有連帶責(zé)任。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)由銀行統(tǒng)一授信給第三方物流企業(yè)，再由其直接為中小企業(yè)提供融資、負(fù)責(zé)貸款運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理的模式，也使銀行有效地轉(zhuǎn)移了對(duì)中小企業(yè)的貸款風(fēng)險(xiǎn)。

解決中小企業(yè)融資難問(wèn)題方面的優(yōu)勢(shì)降低準(zhǔn)入門(mén)檻。應(yīng)收賬款融資模式

企業(yè)能將未到期的應(yīng)收帳款剝離出債權(quán)人財(cái)務(wù)報(bào)表債權(quán)人迅速變現(xiàn)未到期的應(yīng)收帳款債權(quán)人可預(yù)先得到銀行墊付的融資款項(xiàng)，消除應(yīng)收帳款回收中的信用風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)收賬款融資模式企業(yè)能將未到期的應(yīng)收帳款剝離出債權(quán)人財(cái)務(wù)保兌倉(cāng)融資模式實(shí)現(xiàn)了融資企業(yè)的杠桿采購(gòu)和生產(chǎn)商的批量銷(xiāo)售，有效解決了其全額購(gòu)貨的融資困境，緩解了中小企業(yè)短期的資金壓力。以供應(yīng)鏈上游核心大企業(yè)承諾回購(gòu)為前提條件，由商業(yè)銀行承擔(dān)連帶擔(dān)保責(zé)任，并以銀行指定倉(cāng)庫(kù)的既定倉(cāng)單為質(zhì)押，同時(shí)開(kāi)出的銀行承兌匯票由物流企業(yè)提供承兌擔(dān)保，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，實(shí)現(xiàn)多贏。保兌倉(cāng)融資模式實(shí)現(xiàn)了融資企業(yè)的杠桿采購(gòu)和生產(chǎn)商的批量銷(xiāo)售融通倉(cāng)融資模式融通倉(cāng)是融、通、倉(cāng)三者的集成、統(tǒng)一管理和綜合協(xié)調(diào)，把物流、信息流和資金流綜合管理的創(chuàng)新。融通倉(cāng)包括物流服務(wù)、金融服務(wù)、中介服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)以及這些服務(wù)間的組合與互動(dòng)。

融通倉(cāng)融資模式融通倉(cāng)是融、通、倉(cāng)三者的集成、統(tǒng)一管理和綜第五節(jié)

基于供應(yīng)鏈管理的流程再造第五節(jié)

基于供應(yīng)鏈管理的流程再造牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。牛鞭效應(yīng)是信息流從最終客戶(hù)端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。產(chǎn)生原因預(yù)測(cè)的偏差提前期的存在批量訂貨的影響價(jià)格波動(dòng)的影響無(wú)論哪種供應(yīng)鏈，需求量的不確定性（方差）隨著向供應(yīng)鏈上游推進(jìn)而逐級(jí)放大，集中需求信息可以減小牛鞭效應(yīng)，但不能消除牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響生產(chǎn)成本增加庫(kù)存成本增加補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)運(yùn)輸成本增加送貨和進(jìn)貨的勞動(dòng)力成本增中產(chǎn)品的供給水平降低供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系變得難以協(xié)調(diào)牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響生產(chǎn)成本增加如何減少牛鞭效應(yīng)減小不確定性減小變動(dòng)性縮短提前期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系如何減少牛鞭效應(yīng)減小不確定性供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙激勵(lì)障礙信息傳遞障礙運(yùn)營(yíng)障礙定價(jià)障礙供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙激勵(lì)障礙激勵(lì)障礙

指給予供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)或參與者的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致一系列變動(dòng)性增加和總體利潤(rùn)下滑的情況出現(xiàn)。局部最優(yōu)化的決策銷(xiāo)售人員激勵(lì)的錯(cuò)誤導(dǎo)向激勵(lì)障礙指給予供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)或參與者的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致一系信息傳遞障礙按訂單而非最終客戶(hù)需求進(jìn)行決策信息無(wú)法共享信息傳遞障礙按訂單而非最終客戶(hù)需求進(jìn)行決策運(yùn)營(yíng)障礙

運(yùn)營(yíng)障礙指在發(fā)出訂單和完成訂單的過(guò)程中所采取的導(dǎo)致變動(dòng)性增加的各種行動(dòng)。大批量訂購(gòu)補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)定量配給和缺貨之間的博弈運(yùn)營(yíng)障礙運(yùn)營(yíng)障礙指在發(fā)出訂單和完成訂單的過(guò)程中所采取的導(dǎo)定價(jià)障礙所謂定價(jià)障礙就是指某一產(chǎn)品的定價(jià)策略會(huì)導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增加這樣一種情況。批量折扣價(jià)格波動(dòng)行為障礙定價(jià)障礙所謂定價(jià)障礙就是指某一產(chǎn)品的定價(jià)策略會(huì)導(dǎo)致訂單規(guī)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的方法使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致提高信息的準(zhǔn)確度實(shí)現(xiàn)有效的全局優(yōu)化選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的方法使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致協(xié)調(diào)各部門(mén)的激勵(lì)機(jī)制協(xié)調(diào)定價(jià)改變銷(xiāo)售人員的激勵(lì)政策使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致協(xié)調(diào)各部門(mén)的激勵(lì)機(jī)制提高信息的準(zhǔn)確度共享最終銷(xiāo)售數(shù)據(jù)聯(lián)合進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的集中控制提高信息的準(zhǔn)確度共享最終銷(xiāo)售數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)有效的全局優(yōu)化批量——庫(kù)存權(quán)衡問(wèn)題庫(kù)存——運(yùn)輸成本權(quán)衡問(wèn)題提前期——運(yùn)輸成本權(quán)衡問(wèn)題產(chǎn)品多樣化——庫(kù)存權(quán)衡問(wèn)題成本——顧客服務(wù)權(quán)衡問(wèn)題實(shí)現(xiàn)有效的全局優(yōu)化批量——庫(kù)存權(quán)衡問(wèn)題選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略推動(dòng)式供應(yīng)鏈——生產(chǎn)和分銷(xiāo)的決策都是根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的結(jié)果做出的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈——生產(chǎn)和分銷(xiāo)是由需求驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容推動(dòng)拉動(dòng)目標(biāo)最小化成本最大化服務(wù)水平復(fù)雜程度高低重點(diǎn)資源配置快速反應(yīng)提前期長(zhǎng)短流程供應(yīng)鏈計(jì)劃訂單滿(mǎn)足選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略推動(dòng)式供應(yīng)鏈——生產(chǎn)和分銷(xiāo)的決策都是根據(jù)確定推—拉結(jié)合點(diǎn)（DecouplingPoint）客戶(hù)供應(yīng)商原材料原材料制造組裝組件成品成品交貨組件成品采購(gòu)獲得的原材料生產(chǎn)并運(yùn)送至存貨DP1DP2DP3DP4DP5存貨生產(chǎn)按訂單組裝按訂單生產(chǎn)按訂單采購(gòu)并生產(chǎn)確定推—拉結(jié)合點(diǎn)（DecouplingPoint）客戶(hù)供應(yīng)企業(yè)流程再造的提出2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化。顧客（Customer）買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈?？鐕?guó)公司，全球市場(chǎng)一體化的上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。變化（Change）市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期縮短。1993年哈默和錢(qián)皮出版《再造企業(yè)》，首次提出企業(yè)流程再造的概念。企業(yè)流程再造的提出2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)企業(yè)流程再造

BPR

BPR是指以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。核心思想是打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以面向顧客滿(mǎn)意度的業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程。從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。企業(yè)的管理應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的管理，如果客戶(hù)的需求和市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式要實(shí)現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。

企業(yè)流程再造

BPRBPR是指以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企企業(yè)流程再造的原則整合工作流程由員工下決定同步進(jìn)行工作流程的多樣化打破部門(mén)界限減少監(jiān)督審核減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)提供單點(diǎn)接觸集權(quán)分權(quán)并存。

企業(yè)流程再造的原則整合工作流程企業(yè)再造流程的步驟確認(rèn)顧客的核心需求核心需求是指顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品真正的出發(fā)點(diǎn)，不只是產(chǎn)品所直接提供的用途，還包含了消費(fèi)心理層面的需求。決定改造的關(guān)鍵流程對(duì)照目前提供的產(chǎn)品或服務(wù)，厘清產(chǎn)品滿(mǎn)足消費(fèi)者欲望的著力點(diǎn)，發(fā)掘需要進(jìn)行改造關(guān)鍵流程。擬定流程改造的學(xué)習(xí)對(duì)象和目標(biāo)不限于相同產(chǎn)業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)也可。重新設(shè)計(jì)流程組織實(shí)施與持續(xù)改善改變思維，塑造新文化想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過(guò)演說(shuō)鼓勵(lì)、安排訓(xùn)練課程、定期舉辦讀書(shū)會(huì)，刺激員工的學(xué)習(xí)意愿，塑造新的組織文化。

企業(yè)再造流程的步驟確認(rèn)顧客的核心需求企業(yè)流程再造的成效和問(wèn)題成效提升服務(wù)水平提高服務(wù)質(zhì)量提升工作效率提高管理水平問(wèn)題企業(yè)信息化的推進(jìn)和BPR相輔相成BPR一定會(huì)觸動(dòng)部分人的利益，需要調(diào)整各方面的利益未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系企業(yè)流程再造的成效和問(wèn)題成效成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程上世紀(jì)80年代初，福特汽車(chē)公司想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費(fèi)用。福特的北美應(yīng)付賬款部門(mén)雇用了500多名人員，而規(guī)模較小的馬自達(dá)只雇傭了有5名員工。采購(gòu)流程包括購(gòu)貨、收貨和應(yīng)付賬款職能，下屬工廠是采購(gòu)流程的客戶(hù)。流程中有三種憑證—購(gòu)貨訂單、收貨憑證和發(fā)票由采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，將一份副本送交應(yīng)付賬款部門(mén)供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員填寫(xiě)收貨憑證，交給應(yīng)付賬款部門(mén)供應(yīng)商向福特的應(yīng)付賬款部門(mén)送去發(fā)票成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程上世紀(jì)80年代初，福特汽車(chē)成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程新流程取消收貨憑證和發(fā)票采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，并將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員通過(guò)電腦終端核對(duì)收到貨物和購(gòu)貨訂單是否相符；如果相符，收貨點(diǎn)的工作人員接收這批貨物，電腦會(huì)自動(dòng)地簽發(fā)一張支票；如果不相符，收貨點(diǎn)的工作人員拒收這批貨物，退還給供應(yīng)商。在福特發(fā)動(dòng)機(jī)部，辦理應(yīng)付賬款的人員減少到只有過(guò)去的5％流程再造帶來(lái)的轉(zhuǎn)變收到發(fā)票付款--〉貨到付款

貨到付款--〉貨物使用后付款貨源的多源化--〉單一貨源成功案例：福特汽車(chē)---采購(gòu)流程新流程取消收貨憑證和發(fā)票案例分析：海爾現(xiàn)狀1998年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入超100億元。傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)六個(gè)產(chǎn)品本部本部下設(shè)若干個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)的采購(gòu)、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等工作挑戰(zhàn)海爾開(kāi)始考慮實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略海爾的客戶(hù)滿(mǎn)意度、速度和差錯(cuò)率不優(yōu)秀企業(yè)員工對(duì)市場(chǎng)壓力的感知程度不高案例分析：海爾現(xiàn)狀案例分析：海爾的流程再造方案同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：三個(gè)大圈六個(gè)小圈兩塊基石將原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)分離出來(lái)，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)和結(jié)算

將集團(tuán)原來(lái)的職能管理部門(mén)整合創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D研發(fā)、HR人力資源開(kāi)發(fā)、CR客戶(hù)管理）保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面預(yù)算、TPM全面設(shè)備管理、TQM全面質(zhì)量管理）流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力：“市場(chǎng)鏈”取代行政指令把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場(chǎng)定單。流程運(yùn)作的平臺(tái)：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。案例分析：海爾的流程再造方案同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：三個(gè)大圈六個(gè)案例分析：海爾的流程再造方案案例分析：海爾的流程再造方案案例分析：海爾再造的成效交貨時(shí)間降低了32％到貨及時(shí)率從95％提高到98％

出口創(chuàng)匯增長(zhǎng)103％。利稅增長(zhǎng)2