彼得德魯克管理自己

彼得?德魯克：管理自己我們生活的這個時代充滿著亙古未有的時機：假如你有壯心，又不乏智慧，那么不論你從哪處起步，你都能夠沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的巔峰?？墒?，有了時機，也就有了責任。今日的公司其實不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實質上，知識工作者一定成為自己的首席履行官。你應當在公司中開拓自己的天地，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達50年的職業(yè)生涯中不停努力、干出實績。要做好這些事情，你第一要對自己有深刻的認識一一不單清楚自己的優(yōu)點和弊端，也知道自己是如何學習新知識和與他人共事的，并且還理解自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當全部工作都從自己的優(yōu)點著眼，你才能真實做到卓爾不群。歷史上的偉人一一拿破侖、達芬奇、莫扎特一一都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原由?？墒?，他們屬于屈指可數(shù)的奇才，不只有著不同于常人的天資，并且天生就會管理自己，因此才獲得了不同于常人的成就。而我們中間的大多半人，甚至包含那些還算有點天賦的人，都不得不經過學習來掌握自我管理的技巧。我們一定學會自我發(fā)展，一定知道把自己放在什么樣的地點上，才能做出最大的貢獻，并且還一定在長達50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警備和投入一一也就是說，我們得悉道自己應當何時換工作，以及該怎么換。我的優(yōu)點是什么多半人都認為他們知道自己善于什么。其實不然，更多的狀況是，人們只知道自己不善于什么一一即即是在這一點上，人們也常常認識不清。但是，一個人要有所作為，只好靠發(fā)揮自己的優(yōu)點，而假如從事自己不太善于的工作是沒法獲得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。從前的人沒有什么必需去認識自己的優(yōu)點，因為一個人的出身就決定了他一世的地位和職業(yè)：農民的兒子也會當農民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，此刻人們有了選擇。我們需要知音所長，才能知音所屬。要發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點，獨一門路就是回饋剖析法（feedbackanalysis）。每當成出重要決定或采納重要行動時，你都能夠早先記錄下自己對結果的預期。9到12個月后，再將實質結果與自己的預期比較。我自己采納這類方法已有15到20年了，而每次使用都存心外的收獲。比方，回饋剖析法使我看到，我對專業(yè)技術人員，不論是工程師、會計師仍是市場研究人員，都簡單從直覺上去理解他們。這令我大感不測。它還使我看到，我其實與那些涉獵寬泛的通才沒有什么共識?；仞伷饰龇ㄆ鋵嵅皇鞘裁葱迈r的東西。早在14世紀，這類方法由一個本來會永久不見經傳的德國神學家發(fā)明，大概150年后被法國神學家約翰?加爾文和西班牙神學家圣依納爵分別采納。他們都把這類方法用于其信徒的修行。事實上，回饋剖析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種一直著重實質表現(xiàn)和結果的習慣，這也是他們創(chuàng)辦的教派一一加爾文教會和耶穌會一一能夠主宰歐洲長達30年的原由。我們只需鍥而不舍地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點一一這是你需要知道的最重要的事情。在采納這類方法以后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的優(yōu)點沒法發(fā)揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將認識到自己在哪些方面完整不善于，做不出成績來。依據(jù)回饋剖析的啟迪，你需要在幾方面采納行動。第一最重要的是，專注于你的優(yōu)點，把自己放到那些能發(fā)揮優(yōu)點的地方。其次，增強你的優(yōu)點。回饋剖析會快速地顯示，你在哪些方面需要改良自己的技術或學習新技術。它還將顯示你在知識上的差距一一這些差距往常都能夠填補。數(shù)學家是天生的，但是人人都能學習三角學。第三，發(fā)現(xiàn)任何因為才高氣傲而造成的成見和無知，并且加以戰(zhàn)勝。有太多的人，特別是那些術業(yè)有專攻的人，常常對其余領域的知識嗤之以鼻，或許認為聰慧的腦筋便可代替知識。比方，好多一流的工程師碰上與人有關的事就一籌莫展，他們還以此為榮——因為他們感覺，對條理清楚的工程師腦筋來說，人太雜亂無序了。與此形成鮮亮比較的是，人力資源方面的專業(yè)人員經常以他們連基本的會計知識或數(shù)目剖析都全無所聞而自傲?？墒牵藗兗偃鐚@樣的無知還洋洋得意的話，那無異于自取消亡。其實，要讓自己的優(yōu)點獲取充足發(fā)揮，你就應當努力學習新技術、吸取新知識。此外一點也相同重要一一糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作收效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反應出來。比如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美好的計劃最后落空，原由是他沒有把計劃貫徹究竟。同那些才華橫溢的人相同，他也相信好的創(chuàng)意能夠挪動大山。但是，真實移山的是推土機，創(chuàng)意只可是是為推土機引導方向，讓它知道該到哪處掘土。這位企劃人員一定意識到不是計劃做好就大功成功，接下來還得找人履行計劃，并向他們解說計劃，在付諸行動前須做出實時的調整和改正，最后要決定何時中斷計劃。與此同時，回饋還會反應出哪些問題是由缺少禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個挪動物互相接觸時發(fā)生摩擦是一個自然規(guī)律，不單無生命的物體是這樣，人類也是這樣。禮貌，其實也很簡單，不過是說聲“請”和“感謝”，記著他人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這類不起眼的細節(jié)，使得兩個人能夠和睦相處，不論他們相互之間能否有好感。很多聰慧人，特別是聰慧的年青人，沒存心識到這一點。假如回饋剖析表示某個人只需一碰到需要他人合作的事就每每失敗，那么很可能就意味著這個人的舉止不大得體一一也就是缺少禮貌。把預期和實質結果進行比較，也會發(fā)現(xiàn)自己不可以做什么。我們每個人都有很多全無所聞、毫無天賦的領域，在這些領域我們甚至連平凡的水平都達不到。人們，特別是知識工作者，就不該當試圖去達成這些領域的工作和任務。他們應當盡量少把精力浪費在那些不可以勝任的領域上，因為從無能到平凡要比從一流到優(yōu)異需要人們付出多得多的努力。但是，大多半人，特別是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變?yōu)楹细裾?。其實，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培育成佼佼者上。我的工作方式是如何的令人吃驚的是，極罕有人知道自己平常是如何把事情給做成的。實質上，我們中間的大多半人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。很多人不是以他們習慣的方式工作，這自然就簡單造成碌碌無為。對于知識工作者來說，“我的工作方式是如何的？”可能比“我的優(yōu)點是什么？”這個問題更為重要。同一個人的優(yōu)點相同，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不論個性是天生決定的，仍是后天培育的，它必定是早在一個人進入職場前就形成了。正如一個人善于什么、不善于什么是既定的相同，一個人的工作方式也基本固定，它能夠稍微有所調整，但是不可以能完整改變一一自然也不會輕易改變。并且就像人們從事自己最拿手的工作簡單做出成績相同，他們假如采納了自己最善于的工作方式也簡單獲得成就。往常，幾個常有的個性特色就決定了一個人的工作方式。我屬于讀者型，仍是聽者型？第一，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）仍是聽者型（習慣聽守信息）的人。絕大多半人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，并且極罕有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪一種種類的人更少。但是，有一些例子說了然這樣的無知可能造成多大的危害。德懷特?艾森豪威爾擔當歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，向來是新聞媒體的驕子。他的記者款待會以其獨到的風格出名一一不論記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都冷靜地對答如流。不論是介紹狀況，仍是解說政策，他都能夠用兩三句要言不煩的話就求情楚。十年后，艾森豪威爾當上了總統(tǒng)，當年曾對他十分崇敬的同一批記者，這時卻公然瞧不起他。他們訴苦說，他從不正面回答下列問題，而是滔滔不絕地胡侃著其余事情。他們老是嘲諷他回答下列問題時顛三倒四，不符合語法，糟踐標準英語。艾森豪威爾明顯不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當他擔當歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手想法保證媒體提出的每一個問題起碼在記者款待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完整掌握了記者提出的問題。而當他到任總統(tǒng)時，他的兩個前任都是聽者型一一富蘭克林?羅斯福和哈里?杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜愛舉行各抒己見的記者款待會。艾森豪威爾可能認為他一定去做兩位前任所做的事。但是，他甚至連記者們在問些什么都素來沒聽清楚過。并且，艾森豪威爾其實不是個極端的例子。幾年后，林登?約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰?肯尼迪是個讀者型的人，他收羅了一些優(yōu)異的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面議論從前務必先給他寫通告。約翰遜留下了這些人，他們則連續(xù)寫通告。但是他明顯根本看不懂他們寫的東西?？墒?，約翰遜從前當參議員時以前表現(xiàn)非凡，因為議員第一一定是聽者型。沒有幾個聽者型的人能夠經過努力變?yōu)楹细竦淖x者型一一不論是主動仍是被動的努力，反之亦然。所以，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭到林登?約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭到德懷特?艾森豪威爾的命運。他們都不可以能發(fā)揮才華或獲得成就。我如何學習要認識一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。很多一流的筆桿子都不是勤學生一一溫斯頓?邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學常常是實足的摧殘。但是，他們的同學有這類記憶的卻極少。他們可能在學校里得不到什么樂趣，對他們來說上學的最大難過是無聊。有關這個問題的解說是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規(guī)律。學校不讓他們以這類方式學習，所以他們的成績老是很糟糕。全部的學校都依據(jù)這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，并且人人都得遵照。但是，對學習方式跟他人不大相同的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實質上，學習大體有六七種不同的方式。像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳細的筆錄來學習。比如，貝多芬留下了很多漫筆小抄，但是他說，實質上他作曲時素來不看這些漫筆小抄。當被問及他為何還要用筆錄下來時，聽說他回答道：“假如我不立刻寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。假如我把它們寫到小簿本上，我就永久不會忘掉了，也用不著再看一眼?！庇行┤嗽趯嵏芍袑W習。另一些人經過聽自己發(fā)言學習。我認識一位公司總經理，他把一個平凡的小家族公司發(fā)展成行業(yè)領軍公司。他是一個經過發(fā)言學習的人。他習慣于每周一次把全體高層管理人員招集到他的辦公室，隨后對他們講上兩三個小時。他老是提出政策性問題，在每一個問題上提出三種不同看法。但他極少請這幫同事發(fā)布建議或提出問題，他只需要聽眾聽他發(fā)言。這就是他的學習方式。固然他是一個比較極端的例子，但是經過發(fā)言學習絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以相同的方式學習，很多診療醫(yī)師也是這樣（我自己也是這樣）。在全部最重要的自我認識中間，最簡單做到的就是知道自己是如何學習的。當我問人們：“你怎么學習？”大多半人都知道答案。但是，當我問：“你依據(jù)這個認識來調整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。但是，知行合一是獲得成就的要點；假如知行不合一，人們就會碌碌無為。我屬于讀者型仍是聽者型？我如何學習？這是你第一要問自己的問題。但是，光這些問題明顯不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與他人合作得好嗎？仍是喜愛單槍匹馬？假如你的確有與他人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在如何的關系下與他人共事？有些人最合適當手下。二戰(zhàn)期間美國的大英豪喬治?巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。但是，當有人建議他擔當獨立指揮官時，美國陸軍顧問長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治?馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)異的手下，但是，他會成為最差勁的司令官。”一些人作為團隊成員工作最優(yōu)異。另一些人獨自工作最優(yōu)異。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。另一個要點的問題是，我如何才能獲得成就一一是作為決議者仍是作為顧問？很多人做顧問時的表現(xiàn)會很優(yōu)異，但是不可以夠肩負決議的負擔和壓力。與此相反，也有很多人需要顧問來迫使他們思慮，隨后他們才能做出決定，接著快速、自信和勇敢地履行決定。趁便說一下，一個組織的二號人物在提高到一號職位時經常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決議者，而一個強勢的決議者經常把其信任的人放在二號地點，當他的顧問。顧問在二號地點上常常是很優(yōu)異的，但是換到一號地點，他就不可以了。他固然知道應當成出什么樣的決定，但是不可以接受真實做決定的責任。其余有助于認識自我的重要問題包含：我是在壓力下表現(xiàn)優(yōu)異，仍是適應一種循規(guī)蹈矩、可展望的工作環(huán)境？我是在一個大公司仍是在一個小公司中工作表現(xiàn)最正確？在各樣環(huán)境下都工作優(yōu)異的人寥寥可數(shù)。我不只一次地看到有些人在大公司中十分紅功，換到小公司中則很不順利。反過來也是這樣。下邊這個結論值得我們頻頻重申：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應當努力改良你的工作方式。此外，不要從事你干不了或干不好的工作。我的價值觀是什么要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每個人都相同。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦全部大國中最受尊敬的一位外交官。明顯，他命中注足會肩負重擔，即使不妥本國的總理，起碼也要當外交部長。但是，在1906年，他忽然離職，不肯主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個污名昭著的色鬼，并且明確表示他想列席什么樣的晚宴。占有關報導，這位德國大使曾說：“我不想清晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客?！边@就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每日清晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？在一個組織或一種情況下符合道德的行為，在另一個組織或另一種情況下也是符合道德的。但是，道德不過價值系統(tǒng)的一部分一一特別對于一個組織的價值系統(tǒng)來說。假如一個組織的價值系統(tǒng)不為自己所接受或許與自己的價值觀不相容，人們就會備感喪氣，工作效勞低下。讓我們來看看一位十分紅功的人力資源主管的經歷。這位主管所在的公司被一家大公司收買。收買以后，她獲取了提高，從事的是她從前做得最優(yōu)異的工作，包含為重要職位精選人材。這位主管堅信，在選人時，公司只有在清除內部的全部可強人選后才能從外面招聘人材。但是她的新公司認為應當?shù)谝粡耐饷嬲衅?，以汲取新鮮血液。對于這兩種方式，需要說明的一點是，依據(jù)我的經驗，合適的方式是二者兼?zhèn)?。但是，這兩種方式在根本上是互不相容的一一表面上是政策不同，實質是價值觀的不同。這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同見解：組織與員工之間是如何的關系；組織應當為員工以及員工的發(fā)展肩負何種責任；一個人對公司最重要的貢獻是什么。經過幾年挫折，這位主管最后離職一一只管她的經濟損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是沒法交融。相同，一家制藥公司不論是經過不停的小幅改良，仍是經過幾次花費高昂、風險巨大的“打破”來獲得優(yōu)異業(yè)績，都主要不是一個經濟問題。這兩種戰(zhàn)略的結果可能都差不多。實質上，這是兩種價值系統(tǒng)之間的矛盾。一種價值系統(tǒng)認為公司的貢獻是幫助醫(yī)生把他們已經在做的工作如虎添翼，另一種價值系統(tǒng)的取向是進行更多的科學發(fā)現(xiàn)。至于一個公司的經營是著眼于短期結果，仍是著重長久發(fā)展，這相同是價值觀問題。財務剖析師認為，公司可二者同時兼?zhèn)?。成功的公司家知道得更清楚。固然，每一家公司都一定獲得短期成就。但是在短期成就與長久增加之間的矛盾中，每一家公司都將決定自己所選擇的要點。從根本上說，這是一種對于公司職能與管理層責任的價值觀矛盾。價值觀矛盾其實不限于商業(yè)組織。美國發(fā)展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數(shù)。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨后，上帝將知足他們的精神需求，或許起碼會知足足夠比率的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要的是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上并無融入教會生活的新教徒選擇了走開。這相同不是一個數(shù)目問題。乍一看，第二個教會仿佛發(fā)展較慢。但是，它留住新教徒的比率要遠高于第一個。換言之，它的發(fā)展比較牢固。這也不是一個神學識題，起碼第一其實不是神學識題，而是有關價值觀的問題。在一次公然爭辯中，一位牧師這樣說：“除非你先加入教會，不然你永久找不到天國之門。”而另一位牧師辯駁說：“不，除非你先居心找尋天國之門，不然你就不屬于教會?！苯M織和人相同，也有價值觀。為了在組織中獲得收效，個人的價值觀一定與這個組織的價值觀相容。二者的價值觀不必定要相同，但是一定鄰近到足以共存。不然，這個人在組織中不單會感覺喪氣，并且做不出成績。一個人的工作方式和他的優(yōu)點極少發(fā)生矛盾，相反，二者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的優(yōu)點發(fā)生矛盾。一個人做得好甚至能夠說是相當好、相當作功的事情一一可能與其價值系統(tǒng)不符合。在這類狀況下，這個人所做的工作仿佛其實不值得貢獻一生的精力（甚至沒必需貢獻太多的精力）。假如能夠，請同意我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年月中期，我仍是一個年青人，在倫敦做投資銀行業(yè)務，工作特別優(yōu)異。這項工作明顯能發(fā)揮我的優(yōu)點。但是，我其實不認為自己擔當財產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一世忙于賺錢、死了成為墓地中的最豪富豪沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業(yè)遠景。只管當時大冷清仍在連續(xù)，我仍是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是并且應當是最后的試金石。我屬于哪處少量人很早就知道他們屬于哪處。比方，數(shù)學家、音樂家和廚師，往常在四五歲的時候就知道自己會成為數(shù)學家、音樂家和廚師了。物理學家往常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多半人，特別是很有天賦的人，起碼要過了二十五六歲才知道他們將身屬哪處。但是，到這個時候，他們應當知道上邊所談的三個問題的答案：我的優(yōu)點是什么？我的工作方式是如何的？我的價值觀是什么？隨后，他們便可以并且應當決定自己該向哪處投入精力?；蛟S，他們應當能夠決定自己不屬于哪處。已經知道自己在大公司里干不好的人，應當學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不合適擔當決議者的人，應當學會拒絕做決議工作。巴頓將軍（他自己大體永久不知道這一點）本來應當學會拒絕擔當獨立總指揮的。相同重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦率接受一個時機、一個邀請或一項任務?！笆堑模覍⒆鲞@件事。但是，我將依據(jù)我自己的特色，采納這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來辦應中間所涉及的關系。這是我在這個時間范圍內應當會獲得的成就，因為這就是我。”成功的事業(yè)不是早先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的優(yōu)點、工作方式和價值觀后，準備掌握機會時瓜熟蒂落的。知道自己屬于哪處，可使一個勤勞、有能力但本來表現(xiàn)平平的一般人，變?yōu)辁Q立雞群的工作者。我該做出什么貢獻綜觀人類的發(fā)展史，絕大多半人永久都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？因為他們該做出什么貢獻是由他人見告的，他們的任務或是由工作自己決定的（比如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（比如仆人的任務）。從前的人大多都處于從屬地位，他人囑咐他們做什么，就做什么，這被認為是理所自然的。甚至到了20世紀50年月和60年月，那時浮現(xiàn)出的知識工作者（即所謂的“組織人”，organizationman）還盼望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。隨后，到20世紀60年月末，就再沒有人想讓他人來安排自己的職業(yè)生涯了。年青的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這類回答同“組織人”聽從公司的做法相同錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現(xiàn)志向、獲得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。只管這樣，我們仍是不可以走回頭路，讓他人來囑咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個從前素來沒有提出過的問題：我的貢獻應當是什么？要回答這個問題，他們一定考慮三個不同的要素：目前局勢的要求是什么？基于我的優(yōu)點、我的工作方式以及我的價值觀，我如何才能對需要達成的任務做出最大貢獻？最后，一定獲得什么結果才能產生重要影響？請看一位新委任的醫(yī)院院長的經歷。這是一所頗負盛名的大醫(yī)院，30年來向來就靠名氣順利經營著。新院長上任后決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫(yī)院的某個重要領域成立起優(yōu)異服務的標準。他決定以急診室為要點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又次序雜亂。他決定，到急診室就診的每一個患者一定在60秒鐘以內由一名合格的護士招待。一年以內，該醫(yī)院的急診室變?yōu)榱嗣绹酷t(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的相貌面日一新。正如這個案例所表示的，把目光放得太遠是不大可能的一一甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度假如超出了18個月，就很難做到明確和詳細。所以，在多半狀況下我們應當提出的問題是：我在哪些方面能獲得將在此后一年半內奏效的結果？如何獲得這樣的結果？回答這個問題時一定對幾個方面進行衡量。第一，這些結果應當是比較難實現(xiàn)的用目前的一個時興詞說，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結果也應當是能力所及的。設定一個不可以實現(xiàn)的目標或許只好在可能性微乎其微的狀況下實現(xiàn)的目標，根本不可以叫壯心勃勃，幾乎就是愚笨。其次，這些結果應當富存心義，要能夠產生必定影響。最后，結果應當明顯可見，假如可能的話，還應當能夠衡量。確立了要實現(xiàn)的結果以后，接著便可以制定行動目標：做什么，從哪處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內達成。對人際關系負責除了少量偉大的藝術家、科學家和運動員，極罕有人是靠自己單槍匹馬而獲得成就的。不論是組織成員仍是個體職業(yè)者，大多半人都要與他人進行合作，并且是有效的合作。要實現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關系負起責任。這包含兩部分內容。第一是要接受他人是和你相同的個體這個事實。他們會執(zhí)意顯現(xiàn)自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的優(yōu)點，自己的做事方式和自己的價值觀。所以，要想卓有收效，你就一定知道共事者的優(yōu)點、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很簡單理解，但是沒有幾個人真實會去注意。一個習慣于寫報告的人就是個典型的例子一一他在第一份工作時就培育起寫報告的習慣，因為他的老板是一個讀者型的人，而即使下一個老板是個聽者型，這人也會連續(xù)寫著那必定沒有任何結果的報告。這位老板所以必定會認為這個員工愚笨、無能、懶散，必定干不好工作。但是，假如這個員工早先研究過新老板的狀況，并剖析過這位老板的工作方式，這類狀況本來能夠防止。老板既不是組織構造圖上的一個頭銜，也不是一個“職能”。他們是有個性的人，他們有權以自己最駕輕就熟的方式來工作。與他們共事的人有責任察看他們，認識他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去適應老板最有效的工作方式。事實上，這就是“管理”上級的訣要。這類方法合用于全部與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權依據(jù)自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們可否有所作為以及他們擁有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。提高效勞的第一個訣假如認識跟你合作和你要依靠的人，以利用他們的優(yōu)點、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。人際關系責任的第二部分內容是交流責任。在我或是其余人開始給一個組織做咨詢時，我們聽到的第一件事都與個性矛盾有關。此中大多半矛盾都是因為：人們不知作他人在做什么，他們又是采納如何的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻以及希望獲取如何的結果。而這些人不認識狀況的原由是，他們沒有去問，結果也就不得而知。這類不去問明狀況的做法，與其說是反應了人類的愚笨，倒不如說是歷史使然。在從前，人們沒必需把這些狀況告訴任何人。比方在中世紀的城市，一個區(qū)的每個人從事的行業(yè)都相同。在農村，土地剛一解凍，山谷里的每個人就開始播種同一種農作物。即使有少量人做的事情和大家不相同，他們也是獨自工作，所以不需要告訴任何人他們在做什么。而此刻，大多半人都與肩負著不同任務和責任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關銷售的全部，但是，對于自己從未做過的事情，比方訂價、廣告、包裝等等，就全無所聞了。所以，那些正在做這些工作的人一定保證營銷副總裁懂得他們想法做的是什么、他們?yōu)楹我鲞@件事、他們將如何去做以及希望獲得什么結果。假如營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業(yè)人士在做什么，錯主要在后者身上，而不在自己。反過來說，營銷副總裁的責任則是保證他的全部同事都知道自己是如何對待營銷這項工作的：他的目標是什么、他如何工作，以及他對他自己和他的每一個同事有什么希望。即使一些人懂得負起人際關系責任的重要性，他們和同事的交流也常常不夠。他們老是有所顧忌，怕他人把自己當作是一個唐突、愚笨、愛探詢的人。他們錯了。因為我們看到，每當有人找到他的同事說“這是我所善于的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應當獲得的成就”，這個人總會獲取這樣回答：“這太有幫助了，可你為何不早點告訴我？”假如一個人連續(xù)問道：“那么，對于你的優(yōu)點、你的工作方式、你的價值觀以及你計劃做出的貢獻，我需要知道什么？”他也會獲取近似的回復一一據(jù)我的經驗，無一例外。事實上，知識工作者應當向與他們共事的每個人，不論是手下、上級、同事仍是團隊成員，都發(fā)出這樣的疑問。并且，每次提出此類問題，都會獲取這樣的回答：“感謝你來問我。但是，你為何不早點問我？”組織已不再成立在強權的基礎上，而是成立在相信的基礎上。人與人之間互相相信，不必定意味著他們相互喜愛對方，而是意味著相互認識。所以，人們絕對有必需對自己的人際關系負責。這是一種義務。不論一個人是公司的一名成員，仍是公司的顧問、供給商或經銷商，他都需要對他的全部共事者負起這類責任。所謂共事者，是指在工作上他所依靠的同事以及依靠他的同事。管理后半生當多半人的工作是體力勞動時，你不用為自己的后半生擔憂。你只需連續(xù)從事你向來在做的工作就行了。假如你夠好運，能在工廠或鐵路勤勞工作40年后撐下來，你便可以快樂地度過余生，什么也用不著干。但是，此刻的多半工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，還能發(fā)揮余熱，他們不過有些厭煩。我們聽到了很多有關經理人中年危機的討論，“厭煩”這個詞在此中屢次出現(xiàn)。45歲時，多半經理人的職業(yè)生涯達到了巔峰，他們也知道這一點。在做了20年完整相同的工作以后，他們已經駕輕就熟。但是他們學不到新東西，也沒有什么新貢獻，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因此也談不上知足感。但是，在他們眼前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為何經理人在進行自我管理后，愈來愈多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原由。發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完整投身于新工作。這經常只需要從一種組織轉到另一種組織。比如，一家大公司某事業(yè)部的會計師成為一家中型醫(yī)院的財務總監(jiān)。但是也有愈來愈多的人轉入完整不同的職業(yè)。比如，公司經理在45歲時進入政府內閣；或許中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學院深造，成為一個小鎮(zhèn)的律師。還有很多人在第一份職業(yè)中獲得的成功有限，于是轉行從事第二職業(yè)。這樣的人有好多技術，他們也知道該如何工作。并且，他們需要一個社群一一因為孩子已長大單飛，剩下一座空房。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。為后半生做準備的第二種方式是，發(fā)展一個平行的職業(yè)。很多人的第一職業(yè)十分紅功，他們還會連續(xù)從事原有工作，或全職或兼職，甚至不過當顧問。但是，除此以外，他們會創(chuàng)始一項平行的工作，往常是在非營利機構，每周占用10個小時。比如，他們可能接手教會的管理，或許擔當當?shù)嘏榆婎檰栁瘑T會主席。他們也可能管理受虐婦女包庇所，擔當當?shù)毓矆D書室的少兒圖書管理員，或在學校董事會任職等。最后一種方法是社會創(chuàng)業(yè)。社會創(chuàng)業(yè)者往常是在第一職業(yè)中特別成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這類工作對他們已經不再有挑戰(zhàn)性。在很多狀況下，他們固然連續(xù)做著本來的工作，但在這份工作上花的時間愈來愈少。他們同時創(chuàng)始了另一項事業(yè)，往常是非營利性活動。比如，我的朋友鮑勃?布福德創(chuàng)辦了一個特別成功的電視公司，此刻他仍舊經營著。但與此同時，他還創(chuàng)立了一個與新教教會集作的非營利組織，也做得特別成功。此刻他又創(chuàng)立了一個組織，特意指導社會創(chuàng)業(yè)者在經營原有業(yè)務的同時，如何管理自己此外創(chuàng)辦的非營利機構。管理好自己后半生的人可能老是少