組織變革管理課件

組織變革管理Chapter141組織變革管理Chapter141學(xué)習(xí)目標(biāo)瞭解系統(tǒng)專案失敗的主要原因

學(xué)習(xí)如何管理新系統(tǒng)相關(guān)的組織變革，以確保新系統(tǒng)成功的方法瞭解建立跨國(guó)資訊系統(tǒng)時(shí)所面臨的特別挑戰(zhàn)瞭解系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因2學(xué)習(xí)目標(biāo)瞭解系統(tǒng)專案失敗的主要原因

2變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性造成資訊系統(tǒng)失敗的原因圖14-1

3變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性造成資訊系統(tǒng)失敗的原因圖14設(shè)計(jì)沒有抓到主要的企業(yè)需求或未改進(jìn)組織績(jī)效無法即時(shí)提供資訊資訊的格式可能無法處理及使用提供使用者不要資訊使用者介面設(shè)計(jì)不佳:非技術(shù)人員與系統(tǒng)互動(dòng)的方式複雜無法與組織架構(gòu)文化及目標(biāo)不相容造成資訊系統(tǒng)失敗的原因4設(shè)計(jì)造成資訊系統(tǒng)失敗的原因41.Q/捷星網(wǎng)站缺乏一致性的外觀2.以工作流程來組織網(wǎng)站介面,而非以顧客購(gòu)物流程

來考量資訊系統(tǒng)的問題51.Q/捷星網(wǎng)站缺乏一致性的外觀資訊系資訊系統(tǒng)的問題6資訊系統(tǒng)的問題6要結(jié)帳前,跳出來的登記表單打斷了購(gòu)物流程資訊系統(tǒng)的問題7要結(jié)帳前,跳出來的登記表單打斷了購(gòu)物流程資訊系統(tǒng)的問題7資料系統(tǒng)內(nèi)的資料可能有很高比例的不正確或不一致沒有針對(duì)企業(yè)目的進(jìn)行適當(dāng)?shù)木幣牌髽I(yè)特定功能所需要的資料,可能因?yàn)橘Y料不完整而無法運(yùn)作存取資訊系統(tǒng)的問題8資料資訊系統(tǒng)的問題8成本導(dǎo)入與上線作業(yè)成本超出預(yù)算其他的一些系統(tǒng)專案也許太貴以至於無法完成

資訊價(jià)值<成本支出資訊系統(tǒng)的問題9成本資訊系統(tǒng)的問題9作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作不佳--電腦作業(yè)系統(tǒng)當(dāng)機(jī)

(1)頻繁的異常中斷程序會(huì)導(dǎo)致過多的重新執(zhí)行

(2)延遲或無法在期限內(nèi)提供資訊

(3)線上即時(shí)系統(tǒng)可能因?yàn)榉磻?yīng)時(shí)間過久而不適合作業(yè)資訊系統(tǒng)的問題10作業(yè)資訊系統(tǒng)的問題10大多數(shù)的問題,來自組織面而非資訊系統(tǒng)的技術(shù)面變革管理與系統(tǒng)導(dǎo)入的觀念資訊系統(tǒng)的問題11大多數(shù)的問題,來自組織面而非資訊系統(tǒng)的技術(shù)面變革管理與系統(tǒng)導(dǎo)變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性導(dǎo)入所有組織為了達(dá)成改革所進(jìn)行之採(cǎi)用、管理和例行化的組織活動(dòng)變革代理人在導(dǎo)入的過程中，變革代理人乃整個(gè)變革過程的催化劑，以確保組織能適應(yīng)新系統(tǒng)或創(chuàng)新系統(tǒng)分析師(催化劑)(1)發(fā)展技術(shù)解決方案

(2)redefine不同組織團(tuán)體的組態(tài)、互動(dòng)、工作活動(dòng)與權(quán)力關(guān)係 溝通團(tuán)體間利益/確保變革完整變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念12變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念12Kolb/Frohman組織變革模型/導(dǎo)入流程的模型(參見下頁)

顧問-----系統(tǒng)設(shè)計(jì)師客戶-----使用者

變革努力的成功與否在於顧問與客戶間,如何在每一個(gè)階段就重要的議題互動(dòng)。變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念13Kolb/Frohman組織變革模型/導(dǎo)入流程的模型(參見下Kolb/Frohman組織變革模型14Kolb/Frohman組織變革模型14變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功或失敗的因素圖14-2

15變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功或失敗的因素圖1變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性使用者的參與和影響根據(jù)他們的優(yōu)先順序和商業(yè)需求來調(diào)整系統(tǒng)控制結(jié)果容易對(duì)完成的系統(tǒng)做出正面回應(yīng)整合使用者知識(shí)和專門技能得到更好解決方案使用者經(jīng)常採(cǎi)取狹隘和受限的觀點(diǎn)來看待問題使用者設(shè)計(jì)師的溝通鴻溝系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因16變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因16使用者設(shè)計(jì)師的溝通鴻溝系統(tǒng)可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要多大的磁碟空間?我可以多快找到資料?需要多少行程式來執(zhí)行這項(xiàng)工作?我可以多容易取得資料?系統(tǒng)在執(zhí)行時(shí)，如何降低CPU時(shí)間?我需要多少人力key-in?儲(chǔ)存資料最有效的方法為何?系統(tǒng)運(yùn)作如何整合到我每日的行程中?我們應(yīng)該使用哪種資料庫?使用者的考量設(shè)計(jì)者的考量17使用者設(shè)計(jì)師的溝通鴻溝系統(tǒng)可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性管理階層的支持和承諾較能得到正面的支持得到較高的注意和優(yōu)先權(quán)能得到足夠的資金和資源工作習(xí)慣與流程的改變均有上級(jí)支持獎(jiǎng)勵(lì)效果系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因18變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因18變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性複雜度與風(fēng)險(xiǎn)性專案大小:專案越大，風(fēng)險(xiǎn)越高專案結(jié)構(gòu):未定義、變動(dòng)、和經(jīng)常改變需求的專案則會(huì)承受較高的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn):若專案小組和資訊系統(tǒng)人員缺乏必備的專業(yè)技術(shù)，則專案風(fēng)險(xiǎn)將提高系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因19變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因19

專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案大小風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低專案小專案大成功機(jī)會(huì)小成功機(jī)會(huì)較大高消費(fèi)參與人數(shù)多介面多時(shí)間長(zhǎng)系統(tǒng)複雜費(fèi)用較少參與人數(shù)少介面少時(shí)間短系統(tǒng)簡(jiǎn)易20專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案大小風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低專案小專案大成功

專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低需求明確需求不確定成功率100%0%常常變更需求不明確無共識(shí)21專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低需求明確需求不

專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度技術(shù)經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)驗(yàn)不足成功率100%0%技術(shù)瓶頸學(xué)習(xí)時(shí)間拉長(zhǎng)專案時(shí)程22專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度技術(shù)經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)驗(yàn)不足變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果超出預(yù)算無法預(yù)期的時(shí)間拖延技術(shù)能力不足導(dǎo)致未達(dá)成預(yù)期的成效未能達(dá)成預(yù)期的效益系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因23變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因23變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖14-3

24變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良管理的原因:輕忽和樂觀人月神話任意增加人力，只會(huì)延緩?fù)瓿傻臅r(shí)間進(jìn)度落後壞消息逐漸浮上檯面系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因25變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因25變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性70%的企業(yè)流程再造專案無法達(dá)成預(yù)定的效益很高比例的企業(yè)應(yīng)用無法完全導(dǎo)入導(dǎo)入方式不佳和未考慮員工所擔(dān)心的改變企業(yè)併購(gòu)(M&As):整合兩家不同企業(yè)的資訊系統(tǒng)通常需要管理相當(dāng)大的組織變革和複雜的系統(tǒng)專案變革管理的挑戰(zhàn):

企業(yè)流程再造（BPR）、企業(yè)應(yīng)用、與企業(yè)併購(gòu)26變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性變革管理的挑戰(zhàn):

企業(yè)流程再企業(yè)流程再造對(duì)變革的挑戰(zhàn)企業(yè)流程再造需要對(duì)變革進(jìn)行管理挑戰(zhàn)：處理組織中的恐懼、焦慮克服慣性工作職務(wù)的改變教育訓(xùn)練跨部門流程協(xié)調(diào)27企業(yè)流程再造對(duì)變革的挑戰(zhàn)企業(yè)流程再造需要對(duì)變革進(jìn)行管理27合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)綜效=合併、購(gòu)併的原因之ㄧ降低成本降低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)與技能整合不同公司資訊系統(tǒng)難!!大規(guī)模組織改變複雜的系統(tǒng)整合1+1=-228合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)綜效=合併、購(gòu)併的原因之ㄧ28導(dǎo)入系統(tǒng)需要組織的變革FITofOrganisation,Technology&Management合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)29導(dǎo)入系統(tǒng)需要組織的變革合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)29變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不同的資訊需求和企業(yè)流程每個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)設(shè)備可能使用不同的製造資源規(guī)劃不同的國(guó)家有不同的法律來管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)跨邊界資訊流通(Transborderdataflow)語言導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)30變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)30變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性技術(shù)問題︰缺乏標(biāo)準(zhǔn)和連接性電腦硬體平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化軟體:找到容易使用及真正能提升國(guó)際團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的應(yīng)用程式電信:全球各國(guó)的安裝費(fèi)用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網(wǎng)路極為困難網(wǎng)路和電子資料交換（EDI）其現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)傾向特定產(chǎn)業(yè)和國(guó)家地區(qū)性的使用者對(duì)全球性系統(tǒng)的抗拒導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)31變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)31增加系統(tǒng)成功的機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)可能導(dǎo)入問題合適的矯正策略專案管理蒐集使用者需求規(guī)劃方法導(dǎo)入管理策略修正確保使用者扮演適當(dāng)角色導(dǎo)入過程組織變革過程系統(tǒng)導(dǎo)入的管理32增加系統(tǒng)成功的機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)可能合適的矯正策略專案管理導(dǎo)入管理策略導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的策略控制風(fēng)險(xiǎn)因素管理技術(shù)的複雜度正式的規(guī)劃與控制工具增加使用者參與與克服使用者反對(duì)組織設(shè)計(jì)允許人為因素社會(huì)化技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理33導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的策略控制風(fēng)險(xiǎn)因素系統(tǒng)導(dǎo)入的管理33控制風(fēng)險(xiǎn)因素找出專案面臨的風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)和程度針對(duì)每一專案風(fēng)險(xiǎn)程度，採(cǎi)用不同工具、步驟與風(fēng)險(xiǎn)管理方法系統(tǒng)導(dǎo)入的管理34控制風(fēng)險(xiǎn)因素找出專案面臨的風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)和程度系統(tǒng)導(dǎo)入的管理34管理技術(shù)的複雜度專案負(fù)責(zé)人技術(shù)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)的技術(shù)與行政管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)茴A(yù)期問題和諧的工作關(guān)係內(nèi)部整合工具技術(shù)與專案管理背景經(jīng)常開會(huì)必須有技術(shù)專家內(nèi)部或外部取得系統(tǒng)導(dǎo)入的管理35管理技術(shù)的複雜度專案負(fù)責(zé)人技術(shù)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)的技術(shù)與行政管理經(jīng)正式的規(guī)劃與控制工具專案管理技術(shù)計(jì)畫評(píng)核術(shù)(PERT)或甘特圖建立詳細(xì)的計(jì)畫幫助經(jīng)理人確認(rèn)工作瓶頸，並確定某些問題對(duì)完成專案完成時(shí)程影響程度導(dǎo)入工作切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結(jié)果成功以圖形表示系統(tǒng)建置過程預(yù)算與時(shí)程，因此可以察覺實(shí)際情況與原計(jì)畫的出入系統(tǒng)導(dǎo)入的管理36正式的規(guī)劃與控制工具專案管理技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理36甘特圖

系統(tǒng)導(dǎo)入的管理37甘特圖系統(tǒng)導(dǎo)入的管理37增加使用者較小結(jié)構(gòu)和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，必須動(dòng)員使用者支持，並為單一設(shè)計(jì)背書。可利用外部整合工具，跨組織層次來連結(jié)導(dǎo)入工作團(tuán)隊(duì)與使用者。增加使用者參與方式使用者加入專案團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)安裝教育與訓(xùn)練。導(dǎo)入者示範(fàn)、解答、回饋、主動(dòng)幫忙引進(jìn)「組織設(shè)計(jì)師」作為導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)和使用者橋樑系統(tǒng)導(dǎo)入的管理38增加使用者較小結(jié)構(gòu)和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，使用者反對(duì)反對(duì)導(dǎo)入是種故意杯葛組織內(nèi)部資訊系統(tǒng)或創(chuàng)新活動(dòng)的策略。導(dǎo)入過程要組織改變，這樣的改變也許會(huì)遭致反抗。使用者可能因新系統(tǒng)對(duì)其有利而歡迎或護(hù)利益受損而產(chǎn)生抗拒。若系統(tǒng)屬自願(yuàn)則使用者可選擇避開，無法避開時(shí)可能會(huì)以增加錯(cuò)誤率、中斷率、週轉(zhuǎn)率與破行為來抗拒。系統(tǒng)導(dǎo)入的管理39使用者反對(duì)反對(duì)導(dǎo)入是種故意杯葛組織內(nèi)部資訊系統(tǒng)或創(chuàng)新活動(dòng)的策克服使用者反對(duì)的策略使用者參與(以引出承諾與改善設(shè)計(jì))˙使用者教育與訓(xùn)練˙管理宣傳與政策˙提供合作的使用者更好的獎(jiǎng)勵(lì)˙改進(jìn)使用者介面增加系統(tǒng)的親和度系統(tǒng)導(dǎo)入的管理40克服使用者反對(duì)的策略使用者參與(以引出承諾與改善設(shè)計(jì))系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)新系統(tǒng)導(dǎo)入影響組織變化的方式職務(wù)功能轉(zhuǎn)換組織架構(gòu)權(quán)力關(guān)係組織行為組織流程系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)組織影響分析增進(jìn)組織效能系統(tǒng)導(dǎo)入的管理41組織設(shè)計(jì)新系統(tǒng)導(dǎo)入職務(wù)功能轉(zhuǎn)換組織架構(gòu)權(quán)力關(guān)係組織行為組織流組織衝擊分析解釋一個(gè)提案系統(tǒng)如何影響組織結(jié)構(gòu)、態(tài)度、決策決定與作業(yè)為了要成功整合資訊系統(tǒng)與組織，必須在開始期間特別詳細(xì)且清楚的紀(jì)錄影響組織的評(píng)估結(jié)果

系統(tǒng)導(dǎo)入的管理42組織衝擊分析解釋一個(gè)提案系統(tǒng)如何影響組織結(jié)構(gòu)、態(tài)度、決策決定系統(tǒng)規(guī)劃與導(dǎo)入的組織因素員工參與和投入工作設(shè)計(jì)(職務(wù)分配)標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效監(jiān)控人體工學(xué)(包括設(shè)備、使用者介面與工作環(huán)境)員工抱怨的解決程序健康與安全符合政府規(guī)定系統(tǒng)導(dǎo)入的管理43系統(tǒng)規(guī)劃與導(dǎo)入的組織因素員工參與和投入工作設(shè)計(jì)(職務(wù)分配)標(biāo)考慮人為因素資訊系統(tǒng)品質(zhì)應(yīng)採(cǎi)使用者標(biāo)準(zhǔn)而非資訊系統(tǒng)人員標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估(記憶體大小、存取速度與計(jì)算時(shí)間等)系統(tǒng)目標(biāo)應(yīng)包含使用者績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)使用者與系統(tǒng)之間的介面應(yīng)注意有關(guān)人體工學(xué)(工作環(huán)境中人與機(jī)器的互動(dòng)，如工作設(shè)計(jì)、健康議題與使用者介面等)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理44考慮人為因素資訊系統(tǒng)品質(zhì)應(yīng)採(cǎi)使用者標(biāo)準(zhǔn)而非資訊系統(tǒng)人員標(biāo)準(zhǔn)來社會(huì)化技術(shù)建立系統(tǒng)的人性化標(biāo)準(zhǔn)，以增進(jìn)工作滿意度，設(shè)計(jì)者建置不同的技術(shù)和社會(huì)設(shè)計(jì)方案探索不同工作團(tuán)體結(jié)構(gòu)，工作分配與個(gè)人的工作設(shè)計(jì)技術(shù)方案和社會(huì)方案互相配合，兩者結(jié)合稱之為社會(huì)化技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理45社會(huì)化技術(shù)建立系統(tǒng)的人性化標(biāo)準(zhǔn)，以增進(jìn)工作滿意度，設(shè)計(jì)者建置系統(tǒng)導(dǎo)入的管理將跨國(guó)開發(fā)限制在絕對(duì)關(guān)鍵的少數(shù)核心系統(tǒng)增選新成員(Cooptation)讓反對(duì)者參與解決方案之設(shè)計(jì)和執(zhí)行的過程管理階層未必要完全控制跨國(guó)系統(tǒng)的開發(fā)每一個(gè)國(guó)家為單位開發(fā)跨國(guó)應(yīng)用系統(tǒng)再推展至全世界建立全球性的技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)以全球公眾交換網(wǎng)路為基礎(chǔ)的加值網(wǎng)路服務(wù):VANs網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù):VPNs,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路全球性系統(tǒng)的導(dǎo)入管理46系統(tǒng)導(dǎo)入的管理全球性系統(tǒng)的導(dǎo)入管理46系統(tǒng)導(dǎo)入的管理當(dāng)?shù)氐?、區(qū)域的、及全球的系統(tǒng)圖14-5

47系統(tǒng)導(dǎo)入的管理當(dāng)?shù)氐?、區(qū)域的、及全球的系統(tǒng)圖14-547系統(tǒng)導(dǎo)入的管理使專案規(guī)劃成為全企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)專案經(jīng)理則將心力放在解決問題與迎接挑戰(zhàn)尋適應(yīng)未預(yù)見到的不確定性和混亂的方法「第四代」專案管理48系統(tǒng)導(dǎo)入的管理「第四代」專案管理4849機(jī)會(huì)管理上的挑戰(zhàn)

-決定難以量化的系統(tǒng)效益與成本

-處理大型系統(tǒng)專案計(jì)劃的複雜度

解決方案的指導(dǎo)方針

-由資訊科技投資中獲取更多價(jià)值-專案管理的新方法管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案4949管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案4950機(jī)會(huì)新資訊系統(tǒng)將可產(chǎn)生相當(dāng)高的額外報(bào)酬，若系統(tǒng)建置者能-有效地管理流程的改變，並

-準(zhǔn)確地計(jì)算其投資的成本與效益管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5050管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5051管理上的挑戰(zhàn)

-決定難以量化的系統(tǒng)效益與成本

-處理大型系統(tǒng)專案計(jì)劃的複雜度管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5151管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5152解決方案的指導(dǎo)方針

-由資訊科技投資中獲取更多價(jià)值

-完整紀(jì)錄公司的應(yīng)用與資訊科技基礎(chǔ)建設(shè)，以及定期檢視公司的資訊科技投資組合

-利用適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ咭员O(jiān)管專案產(chǎn)出

-確定資訊科技投資案是與公司的最重要營(yíng)運(yùn)目標(biāo)緊密結(jié)合

-專案風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬應(yīng)定義明確，也需分析實(shí)質(zhì)選擇權(quán)來找出能提供未來商機(jī)之專案

-管理者應(yīng)該在專案進(jìn)行期間不斷衡量企業(yè)價(jià)值，並在必要時(shí)毫不猶豫地淘汰績(jī)效不彰的專案管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5252管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5253-由資訊科技投資中獲取更多價(jià)值（續(xù))

例：資訊科技的投資是昂貴的，硬體軟體不算，單單人事成本就很可觀了。一家公司聘了兩位程式設(shè)計(jì)師，假如一位的薪水是三萬元，一年十四個(gè)月的薪水，單單薪水費(fèi)用一年就是(2x3x14=84)萬元的成本，若要加上辦公室房租、辦公家具、文具、耗材、保險(xiǎn)、教育訓(xùn)練、福利…等等，將會(huì)超過一百萬元許多。問題是，如果一家餐廳或是企業(yè)聘用兩位程式設(shè)計(jì)師，可以為企業(yè)一年賺進(jìn)或節(jié)省100萬元嗎？如果不行，資訊系統(tǒng)人員，便是一個(gè)費(fèi)用。

例：證券商的資訊部門

-如果只是製作「管理資訊報(bào)表」，則資訊科技投資所產(chǎn)生的價(jià)值有限。

-如果設(shè)計(jì)「網(wǎng)路下單的應(yīng)用」

，便能有效的降低許多營(yíng)業(yè)員的成本，並加速客戶服務(wù)的回應(yīng)時(shí)間，對(duì)公司的整體價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於資訊報(bào)表。

-如果加上「客戶關(guān)係管理應(yīng)用」，便能擴(kuò)大客戶終身價(jià)值而增加營(yíng)收。

-如果電子下單與客戶分析的軟體能成為「套裝軟體與顧問諮詢服務(wù)業(yè)務(wù)」

，那就成為利潤(rùn)商品了。此時(shí)資訊科技部門不紅都不行了。

管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5353管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5354解決方案的指導(dǎo)方針(續(xù))-專案管理的新方法

-專案規(guī)劃假設(shè)以整體企業(yè)範(fàn)圍的焦點(diǎn)來規(guī)劃，並以公司的策略性視角與技術(shù)架構(gòu)來驅(qū)動(dòng)

-克服專案發(fā)展過程中產(chǎn)生的問題與達(dá)到挑戰(zhàn)的目標(biāo)，而非僅僅達(dá)成正式的專案里程碑

-著重於學(xué)習(xí)與規(guī)劃，尋求適應(yīng)未知的不確定性與混亂的方法，如果適當(dāng)?shù)奶幚?，可以提供額外的機(jī)會(huì)與利益管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5454管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5455-專案管理的新方法(續(xù))

---RobertK.Wysocki&RuddMcGary

-傳統(tǒng)專案管理（TraditionalProjectManagement,TPM）：

從專案的定義開始談起，如何界定專案的範(fàn)圍、明確定義專案活動(dòng)、預(yù)估時(shí)程及所需資源成本、組織管理專案團(tuán)隊(duì)、監(jiān)控專案進(jìn)度、到最後的驗(yàn)收結(jié)案

-極限式專案管理（ExtremeProjectManagement,xPM）：

主要是針對(duì)在專案初期目標(biāo)尚未明確，且無法有效定義專案範(fàn)圍，或是針對(duì)需求時(shí)常變更的專案，甚至連專案結(jié)束的方式都毫無章法可言。故xPM強(qiáng)調(diào)透過4個(gè)相當(dāng)短的階段（Initiate、Speculate、Incubate、Review）快速地反覆進(jìn)行，在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)，同時(shí)規(guī)劃下個(gè)階段的方向及執(zhí)行內(nèi)容，減低因?yàn)椴淮_定性的影響。

-適應(yīng)式專案管理框架（AdaptiveProjectFramework）：

針對(duì)TPM及xPM不足之處提出折衷的新方法：適應(yīng)式的專案管理方式主要在於流程反覆進(jìn)行，不斷與用戶互動(dòng)以確保專案方向的正確性。包含定義版本範(fàn)疇、擬定循環(huán)計(jì)畫、進(jìn)行循環(huán)建置、實(shí)施用戶查核，以及事後審查等五大步驟。管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5555管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5556-專案管理的新方法(續(xù))

「專案辦公室(ProjectOffice)」

-或稱「專案管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO）」

-主要任務(wù)是提供專案團(tuán)隊(duì)一個(gè)能更有效運(yùn)作的最佳環(huán)境與功能。

-它可以藉幾種方式與安排達(dá)成該目標(biāo)，包括提供專案管理工具、技術(shù)與行政管理支援、建立工作規(guī)範(fàn)、發(fā)展專案流程、確保作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、提供顧問諮詢服務(wù)及協(xié)助執(zhí)行教育訓(xùn)練。

例：晶片信用卡的轉(zhuǎn)換為一規(guī)模龐大的全國(guó)性升級(jí)計(jì)劃，相關(guān)的組織團(tuán)體包括全國(guó)的發(fā)卡和收單機(jī)構(gòu)、國(guó)際卡組織、不同產(chǎn)業(yè)的廠商，另外當(dāng)然也對(duì)直接進(jìn)行信用卡交易的商家和持卡人有一定程度的改變。

-為了順利推動(dòng)專案的進(jìn)行，銀行公會(huì)及會(huì)員銀行參考國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，及在審慎的考慮之下，設(shè)立了全國(guó)性晶片信用卡轉(zhuǎn)換計(jì)劃專案管理辦公室﹝PMO﹞，以推動(dòng)晶片卡轉(zhuǎn)換相關(guān)的事宜。-PMO的角色為一獨(dú)立、中立以及全職的專業(yè)管理組織，在專案期間負(fù)責(zé)監(jiān)督並策劃全國(guó)性晶片卡升級(jí)計(jì)劃的相關(guān)工作，同時(shí)也協(xié)助銀行之間的溝通協(xié)調(diào)，以期有效地完成晶片卡升級(jí)計(jì)劃。管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案5656管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案56組織變革管理Chapter1457組織變革管理Chapter141學(xué)習(xí)目標(biāo)瞭解系統(tǒng)專案失敗的主要原因

學(xué)習(xí)如何管理新系統(tǒng)相關(guān)的組織變革，以確保新系統(tǒng)成功的方法瞭解建立跨國(guó)資訊系統(tǒng)時(shí)所面臨的特別挑戰(zhàn)瞭解系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因58學(xué)習(xí)目標(biāo)瞭解系統(tǒng)專案失敗的主要原因

2變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性造成資訊系統(tǒng)失敗的原因圖14-1

59變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性造成資訊系統(tǒng)失敗的原因圖14設(shè)計(jì)沒有抓到主要的企業(yè)需求或未改進(jìn)組織績(jī)效無法即時(shí)提供資訊資訊的格式可能無法處理及使用提供使用者不要資訊使用者介面設(shè)計(jì)不佳:非技術(shù)人員與系統(tǒng)互動(dòng)的方式複雜無法與組織架構(gòu)文化及目標(biāo)不相容造成資訊系統(tǒng)失敗的原因60設(shè)計(jì)造成資訊系統(tǒng)失敗的原因41.Q/捷星網(wǎng)站缺乏一致性的外觀2.以工作流程來組織網(wǎng)站介面,而非以顧客購(gòu)物流程

來考量資訊系統(tǒng)的問題611.Q/捷星網(wǎng)站缺乏一致性的外觀資訊系資訊系統(tǒng)的問題62資訊系統(tǒng)的問題6要結(jié)帳前,跳出來的登記表單打斷了購(gòu)物流程資訊系統(tǒng)的問題63要結(jié)帳前,跳出來的登記表單打斷了購(gòu)物流程資訊系統(tǒng)的問題7資料系統(tǒng)內(nèi)的資料可能有很高比例的不正確或不一致沒有針對(duì)企業(yè)目的進(jìn)行適當(dāng)?shù)木幣牌髽I(yè)特定功能所需要的資料,可能因?yàn)橘Y料不完整而無法運(yùn)作存取資訊系統(tǒng)的問題64資料資訊系統(tǒng)的問題8成本導(dǎo)入與上線作業(yè)成本超出預(yù)算其他的一些系統(tǒng)專案也許太貴以至於無法完成

資訊價(jià)值<成本支出資訊系統(tǒng)的問題65成本資訊系統(tǒng)的問題9作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作不佳--電腦作業(yè)系統(tǒng)當(dāng)機(jī)

(1)頻繁的異常中斷程序會(huì)導(dǎo)致過多的重新執(zhí)行

(2)延遲或無法在期限內(nèi)提供資訊

(3)線上即時(shí)系統(tǒng)可能因?yàn)榉磻?yīng)時(shí)間過久而不適合作業(yè)資訊系統(tǒng)的問題66作業(yè)資訊系統(tǒng)的問題10大多數(shù)的問題,來自組織面而非資訊系統(tǒng)的技術(shù)面變革管理與系統(tǒng)導(dǎo)入的觀念資訊系統(tǒng)的問題67大多數(shù)的問題,來自組織面而非資訊系統(tǒng)的技術(shù)面變革管理與系統(tǒng)導(dǎo)變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性導(dǎo)入所有組織為了達(dá)成改革所進(jìn)行之採(cǎi)用、管理和例行化的組織活動(dòng)變革代理人在導(dǎo)入的過程中，變革代理人乃整個(gè)變革過程的催化劑，以確保組織能適應(yīng)新系統(tǒng)或創(chuàng)新系統(tǒng)分析師(催化劑)(1)發(fā)展技術(shù)解決方案

(2)redefine不同組織團(tuán)體的組態(tài)、互動(dòng)、工作活動(dòng)與權(quán)力關(guān)係 溝通團(tuán)體間利益/確保變革完整變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念68變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念12Kolb/Frohman組織變革模型/導(dǎo)入流程的模型(參見下頁)

顧問-----系統(tǒng)設(shè)計(jì)師客戶-----使用者

變革努力的成功與否在於顧問與客戶間,如何在每一個(gè)階段就重要的議題互動(dòng)。變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念69Kolb/Frohman組織變革模型/導(dǎo)入流程的模型(參見下Kolb/Frohman組織變革模型70Kolb/Frohman組織變革模型14變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功或失敗的因素圖14-2

71變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功或失敗的因素圖1變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性使用者的參與和影響根據(jù)他們的優(yōu)先順序和商業(yè)需求來調(diào)整系統(tǒng)控制結(jié)果容易對(duì)完成的系統(tǒng)做出正面回應(yīng)整合使用者知識(shí)和專門技能得到更好解決方案使用者經(jīng)常採(cǎi)取狹隘和受限的觀點(diǎn)來看待問題使用者設(shè)計(jì)師的溝通鴻溝系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因72變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因16使用者設(shè)計(jì)師的溝通鴻溝系統(tǒng)可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要多大的磁碟空間?我可以多快找到資料?需要多少行程式來執(zhí)行這項(xiàng)工作?我可以多容易取得資料?系統(tǒng)在執(zhí)行時(shí)，如何降低CPU時(shí)間?我需要多少人力key-in?儲(chǔ)存資料最有效的方法為何?系統(tǒng)運(yùn)作如何整合到我每日的行程中?我們應(yīng)該使用哪種資料庫?使用者的考量設(shè)計(jì)者的考量73使用者設(shè)計(jì)師的溝通鴻溝系統(tǒng)可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性管理階層的支持和承諾較能得到正面的支持得到較高的注意和優(yōu)先權(quán)能得到足夠的資金和資源工作習(xí)慣與流程的改變均有上級(jí)支持獎(jiǎng)勵(lì)效果系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因74變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因18變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性複雜度與風(fēng)險(xiǎn)性專案大小:專案越大，風(fēng)險(xiǎn)越高專案結(jié)構(gòu):未定義、變動(dòng)、和經(jīng)常改變需求的專案則會(huì)承受較高的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn):若專案小組和資訊系統(tǒng)人員缺乏必備的專業(yè)技術(shù)，則專案風(fēng)險(xiǎn)將提高系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因75變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因19

專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案大小風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低專案小專案大成功機(jī)會(huì)小成功機(jī)會(huì)較大高消費(fèi)參與人數(shù)多介面多時(shí)間長(zhǎng)系統(tǒng)複雜費(fèi)用較少參與人數(shù)少介面少時(shí)間短系統(tǒng)簡(jiǎn)易76專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案大小風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低專案小專案大成功

專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低需求明確需求不確定成功率100%0%常常變更需求不明確無共識(shí)77專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度專案結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低需求明確需求不

專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度技術(shù)經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)驗(yàn)不足成功率100%0%技術(shù)瓶頸學(xué)習(xí)時(shí)間拉長(zhǎng)專案時(shí)程78專案的風(fēng)險(xiǎn)及複雜程度技術(shù)經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)驗(yàn)不足變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果超出預(yù)算無法預(yù)期的時(shí)間拖延技術(shù)能力不足導(dǎo)致未達(dá)成預(yù)期的成效未能達(dá)成預(yù)期的效益系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因79變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因23變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖14-3

80變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良管理的原因:輕忽和樂觀人月神話任意增加人力，只會(huì)延緩?fù)瓿傻臅r(shí)間進(jìn)度落後壞消息逐漸浮上檯面系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因81變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入成功和失敗的原因25變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性70%的企業(yè)流程再造專案無法達(dá)成預(yù)定的效益很高比例的企業(yè)應(yīng)用無法完全導(dǎo)入導(dǎo)入方式不佳和未考慮員工所擔(dān)心的改變企業(yè)併購(gòu)(M&As):整合兩家不同企業(yè)的資訊系統(tǒng)通常需要管理相當(dāng)大的組織變革和複雜的系統(tǒng)專案變革管理的挑戰(zhàn):

企業(yè)流程再造（BPR）、企業(yè)應(yīng)用、與企業(yè)併購(gòu)82變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性變革管理的挑戰(zhàn):

企業(yè)流程再企業(yè)流程再造對(duì)變革的挑戰(zhàn)企業(yè)流程再造需要對(duì)變革進(jìn)行管理挑戰(zhàn)：處理組織中的恐懼、焦慮克服慣性工作職務(wù)的改變教育訓(xùn)練跨部門流程協(xié)調(diào)83企業(yè)流程再造對(duì)變革的挑戰(zhàn)企業(yè)流程再造需要對(duì)變革進(jìn)行管理27合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)綜效=合併、購(gòu)併的原因之ㄧ降低成本降低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)與技能整合不同公司資訊系統(tǒng)難!!大規(guī)模組織改變複雜的系統(tǒng)整合1+1=-284合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)綜效=合併、購(gòu)併的原因之ㄧ28導(dǎo)入系統(tǒng)需要組織的變革FITofOrganisation,Technology&Management合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)85導(dǎo)入系統(tǒng)需要組織的變革合併、購(gòu)併對(duì)變革的挑戰(zhàn)29變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性不同的資訊需求和企業(yè)流程每個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)設(shè)備可能使用不同的製造資源規(guī)劃不同的國(guó)家有不同的法律來管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)跨邊界資訊流通(Transborderdataflow)語言導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)86變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)30變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性技術(shù)問題︰缺乏標(biāo)準(zhǔn)和連接性電腦硬體平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化軟體:找到容易使用及真正能提升國(guó)際團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的應(yīng)用程式電信:全球各國(guó)的安裝費(fèi)用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網(wǎng)路極為困難網(wǎng)路和電子資料交換（EDI）其現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)傾向特定產(chǎn)業(yè)和國(guó)家地區(qū)性的使用者對(duì)全球性系統(tǒng)的抗拒導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)87變革管理對(duì)資訊系統(tǒng)成敗的重要性導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)31增加系統(tǒng)成功的機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)可能導(dǎo)入問題合適的矯正策略專案管理蒐集使用者需求規(guī)劃方法導(dǎo)入管理策略修正確保使用者扮演適當(dāng)角色導(dǎo)入過程組織變革過程系統(tǒng)導(dǎo)入的管理88增加系統(tǒng)成功的機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)可能合適的矯正策略專案管理導(dǎo)入管理策略導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的策略控制風(fēng)險(xiǎn)因素管理技術(shù)的複雜度正式的規(guī)劃與控制工具增加使用者參與與克服使用者反對(duì)組織設(shè)計(jì)允許人為因素社會(huì)化技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理89導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的策略控制風(fēng)險(xiǎn)因素系統(tǒng)導(dǎo)入的管理33控制風(fēng)險(xiǎn)因素找出專案面臨的風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)和程度針對(duì)每一專案風(fēng)險(xiǎn)程度，採(cǎi)用不同工具、步驟與風(fēng)險(xiǎn)管理方法系統(tǒng)導(dǎo)入的管理90控制風(fēng)險(xiǎn)因素找出專案面臨的風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)和程度系統(tǒng)導(dǎo)入的管理34管理技術(shù)的複雜度專案負(fù)責(zé)人技術(shù)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)的技術(shù)與行政管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)茴A(yù)期問題和諧的工作關(guān)係內(nèi)部整合工具技術(shù)與專案管理背景經(jīng)常開會(huì)必須有技術(shù)專家內(nèi)部或外部取得系統(tǒng)導(dǎo)入的管理91管理技術(shù)的複雜度專案負(fù)責(zé)人技術(shù)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)的技術(shù)與行政管理經(jīng)正式的規(guī)劃與控制工具專案管理技術(shù)計(jì)畫評(píng)核術(shù)(PERT)或甘特圖建立詳細(xì)的計(jì)畫幫助經(jīng)理人確認(rèn)工作瓶頸，並確定某些問題對(duì)完成專案完成時(shí)程影響程度導(dǎo)入工作切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結(jié)果成功以圖形表示系統(tǒng)建置過程預(yù)算與時(shí)程，因此可以察覺實(shí)際情況與原計(jì)畫的出入系統(tǒng)導(dǎo)入的管理92正式的規(guī)劃與控制工具專案管理技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理36甘特圖

系統(tǒng)導(dǎo)入的管理93甘特圖系統(tǒng)導(dǎo)入的管理37增加使用者較小結(jié)構(gòu)和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，必須動(dòng)員使用者支持，並為單一設(shè)計(jì)背書?？衫猛獠空瞎ぞ?，跨組織層次來連結(jié)導(dǎo)入工作團(tuán)隊(duì)與使用者。增加使用者參與方式使用者加入專案團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)安裝教育與訓(xùn)練。導(dǎo)入者示範(fàn)、解答、回饋、主動(dòng)幫忙引進(jìn)「組織設(shè)計(jì)師」作為導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)和使用者橋樑系統(tǒng)導(dǎo)入的管理94增加使用者較小結(jié)構(gòu)和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，使用者反對(duì)反對(duì)導(dǎo)入是種故意杯葛組織內(nèi)部資訊系統(tǒng)或創(chuàng)新活動(dòng)的策略。導(dǎo)入過程要組織改變，這樣的改變也許會(huì)遭致反抗。使用者可能因新系統(tǒng)對(duì)其有利而歡迎或護(hù)利益受損而產(chǎn)生抗拒。若系統(tǒng)屬自願(yuàn)則使用者可選擇避開，無法避開時(shí)可能會(huì)以增加錯(cuò)誤率、中斷率、週轉(zhuǎn)率與破行為來抗拒。系統(tǒng)導(dǎo)入的管理95使用者反對(duì)反對(duì)導(dǎo)入是種故意杯葛組織內(nèi)部資訊系統(tǒng)或創(chuàng)新活動(dòng)的策克服使用者反對(duì)的策略使用者參與(以引出承諾與改善設(shè)計(jì))˙使用者教育與訓(xùn)練˙管理宣傳與政策˙提供合作的使用者更好的獎(jiǎng)勵(lì)˙改進(jìn)使用者介面增加系統(tǒng)的親和度系統(tǒng)導(dǎo)入的管理96克服使用者反對(duì)的策略使用者參與(以引出承諾與改善設(shè)計(jì))系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)新系統(tǒng)導(dǎo)入影響組織變化的方式職務(wù)功能轉(zhuǎn)換組織架構(gòu)權(quán)力關(guān)係組織行為組織流程系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)組織影響分析增進(jìn)組織效能系統(tǒng)導(dǎo)入的管理97組織設(shè)計(jì)新系統(tǒng)導(dǎo)入職務(wù)功能轉(zhuǎn)換組織架構(gòu)權(quán)力關(guān)係組織行為組織流組織衝擊分析解釋一個(gè)提案系統(tǒng)如何影響組織結(jié)構(gòu)、態(tài)度、決策決定與作業(yè)為了要成功整合資訊系統(tǒng)與組織，必須在開始期間特別詳細(xì)且清楚的紀(jì)錄影響組織的評(píng)估結(jié)果

系統(tǒng)導(dǎo)入的管理98組織衝擊分析解釋一個(gè)提案系統(tǒng)如何影響組織結(jié)構(gòu)、態(tài)度、決策決定系統(tǒng)規(guī)劃與導(dǎo)入的組織因素員工參與和投入工作設(shè)計(jì)(職務(wù)分配)標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效監(jiān)控人體工學(xué)(包括設(shè)備、使用者介面與工作環(huán)境)員工抱怨的解決程序健康與安全符合政府規(guī)定系統(tǒng)導(dǎo)入的管理99系統(tǒng)規(guī)劃與導(dǎo)入的組織因素員工參與和投入工作設(shè)計(jì)(職務(wù)分配)標(biāo)考慮人為因素資訊系統(tǒng)品質(zhì)應(yīng)採(cǎi)使用者標(biāo)準(zhǔn)而非資訊系統(tǒng)人員標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估(記憶體大小、存取速度與計(jì)算時(shí)間等)系統(tǒng)目標(biāo)應(yīng)包含使用者績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)使用者與系統(tǒng)之間的介面應(yīng)注意有關(guān)人體工學(xué)(工作環(huán)境中人與機(jī)器的互動(dòng)，如工作設(shè)計(jì)、健康議題與使用者介面等)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理100考慮人為因素資訊系統(tǒng)品質(zhì)應(yīng)採(cǎi)使用者標(biāo)準(zhǔn)而非資訊系統(tǒng)人員標(biāo)準(zhǔn)來社會(huì)化技術(shù)建立系統(tǒng)的人性化標(biāo)準(zhǔn)，以增進(jìn)工作滿意度，設(shè)計(jì)者建置不同的技術(shù)和社會(huì)設(shè)計(jì)方案探索不同工作團(tuán)體結(jié)構(gòu)，工作分配與個(gè)人的工作設(shè)計(jì)技術(shù)方案和社會(huì)方案互相配合，兩者結(jié)合稱之為社會(huì)化技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理101社會(huì)化技術(shù)建立系統(tǒng)的人性化標(biāo)準(zhǔn)，以增進(jìn)工作滿意度，設(shè)計(jì)者建置系統(tǒng)導(dǎo)入的管理將跨國(guó)開發(fā)限制在絕對(duì)關(guān)鍵的少數(shù)核心系統(tǒng)增選新成員(Cooptation)讓反對(duì)者參與解決方案之設(shè)計(jì)和執(zhí)行的過程管理階層未必要完全控制跨國(guó)系統(tǒng)的開發(fā)每一個(gè)國(guó)家為單位開發(fā)跨國(guó)應(yīng)用系統(tǒng)再推展至全世界建立全球性的技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)以全球公眾交換網(wǎng)路為基礎(chǔ)的加值網(wǎng)路服務(wù):VANs網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù):VPNs,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路全球性系統(tǒng)的導(dǎo)入管理102系統(tǒng)導(dǎo)入的管理全球性系統(tǒng)的導(dǎo)入管理46系統(tǒng)導(dǎo)入的管理當(dāng)?shù)氐?、區(qū)域的、及全球的系統(tǒng)圖14-5

103系統(tǒng)導(dǎo)入的管理當(dāng)?shù)氐?、區(qū)域的、及全球的系統(tǒng)圖14-547系統(tǒng)導(dǎo)入的管理使專案規(guī)劃成為全企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)專案經(jīng)理則將心力放在解決問題與迎接挑戰(zhàn)尋適應(yīng)未預(yù)見到的不確定性和混亂的方法「第四代」專案管理104系統(tǒng)導(dǎo)入的管理「第四代」專案管理48105機(jī)會(huì)管理上的挑戰(zhàn)

-決定難以量化的系統(tǒng)效益與成本

-處理大型系統(tǒng)專案計(jì)劃的複雜度

解決方案的指導(dǎo)方針

-由資訊科技投資中獲取更多價(jià)值-專案管理的新方法管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案10549管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案49106機(jī)會(huì)新資訊系統(tǒng)將可產(chǎn)生相當(dāng)高的額外報(bào)酬，若系統(tǒng)建置者能-有效地管理流程的改變，並

-準(zhǔn)確地計(jì)算其投資的成本與效益管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案10650管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案50107管理上的挑戰(zhàn)

-決定難以量化的系統(tǒng)效益與成本

-處理大型系統(tǒng)專案計(jì)劃的複雜度管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案10751管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案51108解決方案的指導(dǎo)方針

-由資訊科技投資中獲取更多價(jià)值

-完整紀(jì)錄公司的應(yīng)用與資訊科技基礎(chǔ)建設(shè)，以及定期檢視公司的資訊科技投資組合

-利用適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ咭员O(jiān)管專案產(chǎn)出

-確定資訊科技投資案是與公司的最重要營(yíng)運(yùn)目標(biāo)緊密結(jié)合

-專案風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬應(yīng)定義明確，也需分析實(shí)質(zhì)選擇權(quán)來找出能提供未來商機(jī)之專案

-管理者應(yīng)該在專案進(jìn)行期間不斷衡量企業(yè)價(jià)值，並在必要時(shí)毫不猶豫地淘汰績(jī)效不彰的專案管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案10852管理的機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)與解決方案52109-由資訊科技投資中獲取更多價(jià)值（續(xù))

例：資訊科技的投資是昂貴的，硬體軟體不算，單單人事成本就很可觀了。一家公司聘了兩位程式設(shè)計(jì)師，假如一位的薪水是三萬元，一年十四個(gè)月的薪水，單單薪水費(fèi)用一年就是(2x3x14=84)萬元的成本，若要加上辦公室房租、辦公家具、文具、耗材、保險(xiǎn)、教育訓(xùn)練、福利…等等，將會(huì)超過一百萬元許多。問題是，如果一家餐廳或是企業(yè)聘用兩位程式設(shè)計(jì)師，可以為企業(yè)一年賺進(jìn)或節(jié)省100萬元嗎？如果不行，資訊系統(tǒng)人員，便是一個(gè)費(fèi)用。

例：證券商的資訊部門

-如果只是製作「管理資訊報(bào)表」，則資訊科技投資所產(chǎn)生的價(jià)值有限。

-如果設(shè)計(jì)「網(wǎng)路下單的應(yīng)用」

，便能有效的降低許多營(yíng)業(yè)員的成本，並加速客戶服務(wù)的回應(yīng)時(shí)間，對(duì)公司的整體價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於資訊報(bào)表。

-如果加上「客戶關(guān)係管理應(yīng)用」，便能擴(kuò)大客戶終身價(jià)值而增加營(yíng)收。

-如果電子下單與客戶分析的軟體能成為