工商企業(yè)管理(12章)課件

工商企業(yè)管理主講人：胡彥蓉常熟理工學院管理工程系工商企業(yè)管理主講人：胡彥蓉1第十一章生產運作管理

第一節(jié)概念第二節(jié)生產/服務設施選址與布置第三節(jié)生產計劃組織第十一章生產運作管理第一節(jié)概念2第一節(jié)概念一、生產的概念二、生產的分類三、生產運作管理的目標和基本內容第一節(jié)概念一、生產的概念3一、生產的概念所謂生產，就是一切社會組織利用資源將輸入轉化為輸出的過程。輸入可以是原材料、顧客、勞動力以及機器設備等。輸出是有形的產品和無形的服務。典型的轉化過程有以下幾種：物理過程(例如制造)；位置移動過程(例如運輸)；交易過程(例如零售)；生理過程(例如醫(yī)療、保健)；信息過程(例如電信）。一、生產的概念所謂生產，就是一切社會組織利用資源將輸入轉化為4ProductionSystem

生產系統(tǒng)InputLandLaborCapitalOutputGoodsServices實施信息反饋顧客或用戶的參與12345變換過程ValueaddedProductionSystem

生產系統(tǒng)InputO5輸入可以是一種原材料、一位顧客或者是另外一個系統(tǒng)。不同領域有不同的轉換過程，比如保健、教育以及零售店領域。一般來說，系統(tǒng)中發(fā)生的轉換（Transformations）過程包括：Physical（物理過程）—manufacturing制造Location（位置變化過程）—transportation運輸Exchange（交易過程)—retailing零售Storage（儲存過程）—warehousing庫存Physiological（生理過程）--healthcare健康保養(yǎng)Informational（信息過程）—telecommunications通訊轉換不是互相排斥的。比如一家百貨公司能夠①允許購物者比較價格和質量（信息過程）②存儲物品直到有所需要（存儲過程）③賣出商品（交易過程）輸入可以是一種原材料、一位顧客或者是另外一個系統(tǒng)。6輸入－轉化－輸出典型系統(tǒng)

系統(tǒng)主要輸入資源主要轉化過程典型輸出醫(yī)院病人醫(yī)生、護士、藥品、醫(yī)療設施治療康復的病人餐館顧客糧食、餐具、廚具、調料等烹調食物，提供用餐服務顧客用餐的滿意度商店顧客房屋、柜臺、售貨員、展示窗等零件加工、汽車裝配高質量的汽車汽車制造廠鋼材、發(fā)動機、零部件等工具、技術人員、生產設備、技術圖紙、廠房等零件加工、汽車裝配高質量的汽車大學高中畢業(yè)生教師、教室、實驗室、圖書館等教學受過教育的人才航空公司旅客飛機、空服人員、駕駛員、機場及地勤人員等飛向目的地安全、準時到達終點輸入－轉化－輸出典型系統(tǒng) 系統(tǒng)主要輸入資源主要轉化過程典型輸7二、生產的分類按輸出物的性質，可以將生產分為制造性生產和服務性生產。制造性生產流程型生產和離散型生產（按工藝過程特點）備貨型生產和訂貨型生產（按組織生產特點）單件生產、成批生產和大量生產（按生產的重復程度）服務性生產二、生產的分類按輸出物的性質，可以將生產分為制造性生產和服務8連續(xù)與離散型生產

連續(xù)型生產（又稱作流程式生產）—指物料均勻連續(xù)地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產品的生產。如：化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、冶金、煉油、沖洗膠片等。

離散型生產（又稱作加工裝配式）—指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產品的生產。如：軋鋼和汽車制造。制造性生產連續(xù)與離散型生產連續(xù)型生產（又稱作流程式生產）制造性生9備貨型生產(MTS)與訂貨型生產(MTO)備貨型生產是指在沒有接到用戶訂單時，按已有的標準產品或產品系列進行生產，生產的目的是為了補充成品庫存，通過成品庫存來滿足用戶隨時的需求。如軸承、緊固件。訂貨型生產是指按顧客的訂單進行生產。如鍋爐、船舶等。區(qū)別：備貨型生產的產品標準化程度高，生產效率高，用戶訂貨期短，但庫存水平高，且難以滿足顧客個性化的需求。訂貨型生產的產品標準化程度低，生產效率低，用戶訂貨提前期長，但庫存水平低，對顧客的個性化需求的滿足程度高。制造性生產備貨型生產(MTS)與訂貨型生產(MTO)制造性生產10制造企業(yè)顧客研發(fā)設計采購發(fā)運加工裝配STOATOFTOPTOETODTO備貨訂貨分離點備貨型生產訂貨型生產備貨型生產和訂貨型生產的結合注：STO按訂單銷售ATO按訂單裝配FTO按訂單加工PTO按訂單采購ETO按訂單設計DTO按訂單研發(fā)制顧研發(fā)設計采購發(fā)運加工裝配STOATOFTOPTOETOD11單件生產、成批生產和大量生產單件生產就是根據(jù)用戶的特定要求組織生產或服務，如船舶制造、醫(yī)療保健等。成批生產就是產品品種校多、產量較大、若干種產品成批輪換生產，如目前家用電器的生產。大量生產則是大批量生產一種或少數(shù)幾種標準化產品。如福特T型車的生產。成批生產可以分為單件小批生產、中批生產和大批生產。制造性生產單件生產、成批生產和大量生產制造性生產12服務性生產服務性生產的分類按照是否提供有形產品可分成純勞務生產和一般勞務生產兩種。純勞務生產不提供任何有形產品，如咨詢、法庭辯護、指導和講課。一般勞務生產則提供有形產品，如批發(fā)、零售、郵政、運輸、圖書館書刊借閱。按顧客是否參與可分成顧客參與的服務生產和顧客不參與的服務生產。前者如理發(fā)、保健、旅游、客運、學校、娛樂中心等，沒有顧客的參與，服務不可能進行；后者如修理、洗衣、郵政、貨運等。顧客參與的服務運作管理較為復雜。服務性生產13服務性生產服務性生產運作的特征⑴服務性生產的生產率難以測定。一個工廠可以計算它所生產的產品的數(shù)量，一個律師的辯護則難以計量。⑵服務性生產的質量標準難以建立。⑶與顧客接觸是服務性生產的一個重要內客，但這種接觸往往導致效率降低。⑷純服務性生產不能通過庫存來調節(jié)。理發(fā)師不能在顧客少時存儲幾個理過發(fā)的腦袋（人），以便顧客多時提供極快的服務。服務性生產14三、生產運作管理的目標和基本內容

1、TheGoals生產運作管理的目標

高效、靈活、準時、清潔的生產合格的產品和提供滿意的服務。低成本（cost)

合格質量(quality)滿意的服務(service)準時性(time)清潔地生產(environment)三、生產運作管理的目標和基本內容1、TheGoal152、生產運作管理的基本內容

生產系統(tǒng)的設計、生產系統(tǒng)的運行和生產系統(tǒng)的維護生產系統(tǒng)的設計包括產品或服務的選擇和設計、生產設施的定點選擇、生產設施布置、服務交付系統(tǒng)設計和工作設計。生產系統(tǒng)的運行主要涉及生產計劃與控制。生產系統(tǒng)的維護主要涉及設備和設施的維護管理。2、生產運作管理的基本內容16第二節(jié)生產/服務設施選址與布置一、設施選址二、設施布置第二節(jié)生產/服務設施選址與布置一、設施選址17一、設施選址設施選址（facilitylocation）是指通過適當?shù)姆椒▽⑸a和服務設施的位置進行分析決策的過程。選址的重要性①投資-建設新工廠或新服務設施需要一大筆投資，影響投資回報；②成本-影響提供產品和服務的成本，從而影響到價格和競爭力；③職工-影響吸引優(yōu)秀人才、職工的生活和工作積極性；④改變困難一、設施選址設施選址（facilitylocation）是18選址的難度選址關系到很多因素，而這些因素常常是互相矛盾的接近顧客往往不接近原材料產地運輸方便的地點地價高不同因素的相對重要性很難確定和度量心臟病醫(yī)院建在人口稠密區(qū)還是城郊區(qū)不同部門利益不同，所追求的目標不同隨時間變化，現(xiàn)在認為是好的選址，過幾年可能就不一定，反之亦然大學在市中心不能發(fā)展偏僻地點變繁華選址的難度19影響選址的因素經濟因素政治因素社會因素自然因素影響選址的因素20經濟因素運輸條件與費用勞動力可獲得性與費用能源可獲得性與費用廠址條件和費用經濟因素21運輸條件企業(yè)一切生產經營活動都離不開交通運輸。在選址時，要考慮是接近原材料供應地，還是接近消費市場。接近原料或材料產地：①原料笨重而價格低廉的企業(yè)，如磚瓦廠、水泥廠、玻璃廠、鋼鐵冶煉廠和木材廠等；②原料易變質的企業(yè)，如水果、蔬菜罐頭廠；③原料笨重，產品由原料中的一小部分提煉而成，如金屬選礦和制糖；④原料運輸不便，如屠宰廠。接近消費市場：①產品運輸不便，如家具廠，預制板廠；②產品易變化和變質，如制冰廠、食品廠；③大多數(shù)服務業(yè)--商店、消防隊、醫(yī)院、中、小學校。運輸條件22

勞動力對于勞動密集型企業(yè)，必須考慮勞動力的成本設廠在勞動力資源豐富、工資低廉的地區(qū)，可以降低人工成本對于大量需要具有專門技術員工的企業(yè)，人工成本占制造成本的比例很大，而且員工的技術水平和業(yè)務能力，又直接影響產品的質量和產量，勞動力資源的可獲性和成本就成為選址的重要條件勞動力23不同國家勞動力成本對照圖資料來源：2004年不同國家勞動力的小時工資統(tǒng)計不同國家勞動力成本對照圖資料來源：2004年不同國家勞動力的24

能源沒有燃料（煤、油、天然氣）和動力（電），企業(yè)就不能運轉對于耗能大的企業(yè)，如鋼鐵、煉鋁、火力發(fā)電廠，其廠址應該靠近燃料、動力供應地能源25

廠址條件在平地上建廠比在丘陵或山區(qū)建廠要容易施工得多，造價也低得多在地震區(qū)建廠，建筑物和設施都要達到抗震要求在有滑坡、流沙或下沉地面上建廠，要有防范措施在荒地上還是良田上建廠，由于建設和建房，全國耕地每年以250萬畝速度遞減地價是影響投資的重要因素廠址條件還應考慮協(xié)作是否方便廠址條件26

政治因素

政治局面是否穩(wěn)定法制是否健全當?shù)赜嘘P法規(guī)，如環(huán)境保護方面的法規(guī)稅負是否公平政治因素27

社會因素居民的生活習慣：企業(yè)的產品要適合當?shù)氐男枰幕逃剑赫惺帐苓^良好教育和訓練的員工宗教信仰生活水平社會因素28自然因素氣候條件直接影響職工的健康和工作效率氣溫的高低關系著廠房和辦公室的建筑設計英國的曼徹斯特是世界著名的紡織業(yè)區(qū)，溫度及濕度合適好萊塢：該地終年溫和而干燥，適于室外拍片活動水資源有些企業(yè)耗水量巨大，應該靠近水資源豐富的地區(qū)。例如，造紙廠、發(fā)電廠、鋼鐵廠、化纖廠等啤酒廠，對水質要求高，則不僅要近水源，而且要考慮水質自然因素29【案例】迪斯尼為什么靠近巴黎？東京迪斯尼樂園開業(yè)后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克·艾斯納決定在歐洲選址，再建一家新園。法國由于地處歐洲中心，其他國家公民的入境手續(xù)簡便而最后中選。另外，法國還提供了極其優(yōu)厚的投資條件。

這一次，迪斯尼公司決定吸取過去所有主題公園計劃的教訓。阿納海姆迪斯尼公園周圍的未開發(fā)土地被投資者瘋狂收購，影響了公園的擴建計劃。奧蘭多的迪斯尼公園擁有了足夠的土地，但是公司卻低估了飯店的需求量，因而在飯店利潤方面喪失了巨大的機會。而在日本，迪斯尼公司不但沒能取得公園的產權，還失去了使用迪斯尼動畫形象的版稅。【案例】迪斯尼為什么靠近巴黎？30這次公司決心絕不重蹈覆轍。使這筆交易更為誘人的是，法國當局以20世紀70年代的價格向迪斯尼公司出售了4,800英畝的土地，相當于巴黎市區(qū)1/5的面積。迪斯尼公司相信，憑著低廉的地價和財產稅，公司會在地產上大賺一筆。但是，在修建公園并把公園建在巴黎附近這一決策上，迪斯尼公司對產生的后果顯然估計不足。結果，歐洲迪斯尼樂園的利潤遠遠低于預期水平。公園的游客數(shù)量并沒有實現(xiàn)預計的1,100萬人次，只是在大幅降低門票價格之后才勉強達到這個數(shù)字。飯店入住率只有37%，與預期的76%相去甚遠。到1994年，公園的虧損額已經高達4億美元。這次公司決心絕不重蹈覆轍。使這筆交易更為誘人的是，31

那么迪斯尼公司在選址決策上犯了什么錯誤呢？歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到70英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的公共交通更為便利，因此游客很自然地選擇在公園進行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費用。這個迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來全新的體驗，而是重復了過去的一貫風格，其中很多文化理念已經廣受質疑。迪斯尼公司的決策層確實降低了投資風險，但是他們卻沒有能夠在公園風格上適應歐洲文化，因而沒能創(chuàng)造出足夠的收益來收回成本。那么迪斯尼公司在選址決策上犯了什么錯誤呢32早在過去的記者招待會上就有人明確指出過這一危險，但是選址法國的支持者沒有給予充分的注意，而是使用了并不準確的預計來證明計劃的合理性。對公園和酒店的游客量的估計過分樂觀，掩蓋了計劃潛藏的危險。這一選址計劃的目標是什么？是賺錢還是進軍歐洲？由于缺乏明確的方向，公司在制定決策時在關鍵問題上失去了核心原則，因而犯下錯誤。早在過去的記者招待會上就有人明確指出過這一危險33二、設施布置1、設施布置的類型工藝原則布置、產品原則布置、成組技術和固定布置工藝原則布置是將一種相似的設備或功能集中放在一起，完成相同工藝加工任務。如醫(yī)院。產品原則布置是一種根據(jù)產品制造的步驟來安排設備或工作過程的方式。如鞋、化工設備等。二、設施布置1、設施布置的類型34設施布置的類型成組技術將不同機器組成加工中心（或工作單元）來對形狀和工藝要求相似的零件進行加工。適合多品種小批量的生產方式。固定布置是指由于產品的體積龐大或重量太重，不得不將產品位置固定，生產工人和設備都隨產品所在的某一位置而移動。2、設施布置的考慮因素環(huán)境條件空間布置及其特性徽牌、標志和裝飾品設施布置的類型35工商企業(yè)管理(12章)36工商企業(yè)管理(12章)37第三節(jié)生產計劃組織一、綜合生產計劃二、物料需求計劃三、準時生產第三節(jié)生產計劃組織一、綜合生產計劃38一、綜合生產計劃生產計劃生產計劃可分為長期計劃、中期計劃、短期計劃長期計劃主要考慮產品或服務的選擇、工藝流程的選擇以及生產系統(tǒng)的長期能力問題。中期計劃的目標是將預測的產品需求轉化為企業(yè)的產品產出任務計劃，計劃的焦點是如何有效地利用資源能力，最大限度地滿足市場需求并取得最佳經濟效益。主要包括綜合生產計劃、主生產計劃和物料需求計劃。短期計劃：制造業(yè)的核心是車間生產作業(yè)；服務型企業(yè)核心是周勞動力與顧客計劃以及日勞動力與顧客計劃。一、綜合生產計劃生產計劃39工商企業(yè)管理(12章)40綜合生產計劃綜合生產計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁，關注的對象是一組類似的產品，不能真實地反映實際的產品類型；以假定的產品為計劃對象綜合生產計劃的策略需求方面：定價、促銷、推遲交貨供給方面：改變勞動力數(shù)量；忙時加班、閑時培訓；利用兼職工人；轉包。綜合生產計劃41需求/產量時間需求速率變化庫存上升庫存下降通過改變庫存水平來吸引需求波動需求/產量時間需求速率變化庫存上升庫存下降通過改變庫存水平來42綜合生產計劃的分解綜合生產計劃不涉及具體產品，不能直接用于指揮生產活動，必須將假定產品或代表產品轉換成具體產品，從而將綜合生產計劃變成產品交付計劃和主生產計劃。產品交付計劃規(guī)定了要向顧客交付產品的具體型號、規(guī)格和交付時間；主生產計劃規(guī)定了要出產產品的具體型號、規(guī)格和出產時間。綜合生產計劃的分解43工商企業(yè)管理(12章)44工商企業(yè)管理(12章)45三、物料需求計劃（MRP）MRP的產生和發(fā)展MRPMRP源于美國20世紀60年代，最初是針對制造企業(yè)生產管理中存在的普遍問題及傳統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種庫存管理技術。MRP僅是一種物料需求計算器，它根據(jù)對產品的需求、產品結構和物料庫存數(shù)據(jù)來計算各種物料的需求，將產品出產計劃變成零部件投入出產計劃和外購件、原材料的需求計劃，從而解決了生產過程中需要什么，何時需要，需要多少的問題。它是開環(huán)的，沒有信息反饋，也談不上控制。三、物料需求計劃（MRP）MRP的產生和發(fā)展46閉環(huán)MRP：閉環(huán)MRP是一種計劃與控制系統(tǒng)。把生產能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購作業(yè)計劃等幾個環(huán)節(jié)納入MRP，形成了一個封閉的系統(tǒng)；在執(zhí)行計劃的過程中，必須有信息反饋，并利用反饋信息進行調整。MRPII(ManufacturingResourcePlanning)階段：20世紀80年代初開始發(fā)展起來，是一種資源協(xié)調系統(tǒng)，代表了一種新的生產管理思想。它把生產活動與財務活動聯(lián)系起來，將閉環(huán)MRP與企業(yè)經營計劃聯(lián)系起來，使企業(yè)各個部門有了一個統(tǒng)一可靠的計劃控制工具。它是企業(yè)級的集成系統(tǒng)，它包括整個生產經營活動：銷售、生產、生產作業(yè)計劃與控制、庫存、采購供應、財務會計、工程管理等。閉環(huán)MRP：閉環(huán)MRP是一種計劃與控制系統(tǒng)。47ERP(EnterpriseResourcePlanning)階段

ERP主要是在功能上對MRPⅡ有所擴展，在MRPⅡ的基礎上增加了設備管理、質量管理、分銷管理、固定資產管理、工資管理和人力資源管理。ERP的基本思想是將企業(yè)的制造流程看作是一條聯(lián)結供應商、制造商、分銷商和顧客的供應鏈。強調對供應鏈的整體管理，使制造過程更有效，使企業(yè)流程更加緊密地集成到一起，從而縮短從顧客訂貨到交貨的時間，快速地滿足市場需求。ERP(EnterpriseResourcePlan48MRP的基本思想圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產。在需要的時候、向需要的部門、按需要的數(shù)量提供所需要的物料。MRP的基本思想在需要的時候、向需要的部門、按需要的數(shù)量提供49為什么要圍繞物料轉化組織準時生產？圍繞物料轉化組織準時生產的原因兩種指導思想以設備為中心以產定銷。以物料為中心以銷定產。問題：為什么組織準時生產？為什么不提前完工？為什么要圍繞物料轉化組織準時生產？圍繞物料轉化組織準時生50工商企業(yè)管理(12章)51為什么能夠圍繞物料轉化組織準時生產？相關需求的規(guī)律—相關需求時的MRP能“圍繞物料轉化組織準時生產。特點：①相關需求是指每一個物料項的需求都是由更高層的物料項的需求所引發(fā)的。②

可計算性：需要多少相關需求物料項目是一個簡單的乘法運算過程。③反向訂貨關系獨立需求：對一種產品或零部件的需求，若與對其他產品或零部件的需求無關，則對這種產品或零部件的需求為獨立需求。相關需求：對某些產品項目的需求若取決于對另一些產品項目的需求，則對這種產品項目的需求為相關需求。為什么能夠圍繞物料轉化組織準時生產？相關需求的規(guī)律—相關需求52MRP系統(tǒng)MRP的基本原理就是由產品的交貨期展開成零部件的生產進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求口期，即將產品主生產計劃轉換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP系統(tǒng)53MRP的主要輸入信息產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品結構文件（物料清單，BOM）庫存狀態(tài)文件。產品出產計劃每一項采購件的建議計劃需求數(shù)量訂貨日期和到貨日期每一項加工件的建議計劃需求數(shù)量開始日期和完工日期庫存信息物料需求計劃MRP物料清單我們要制造什么？我們需要什么？我們有什么？采購供應計劃生產作業(yè)計劃MRP的基本邏輯買什么做什么生產哪些零部件、數(shù)量多少何時生產、何時發(fā)貨MRP的主要輸入信息產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品54工商企業(yè)管理(12章)55產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品出產計劃（MasterProductionSchedule,簡稱MPS）是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅動源。MPS的計劃對象是企業(yè)向外界提供的東西，他們具有獨立需求的特征，包括：最終產品項，即一臺完整的產品獨立需求的備品、配件，可以是一個完整的部件或是零件MPS中規(guī)定的出產數(shù)量一般為凈需要量，即需生產的數(shù)量產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品出產計劃（Maste56周次12345678產品A（臺）1015產品B（臺）1312配件C（件）1010101010101010周次12345678產品A（臺）1015產品B（臺）131257產品結構文件（BOM）

產品結構文件（BillofMaterials），又稱為物料清單，①不只是所有元件的清單，還反映產品項目結構層次以及制成最終產品的各個階段的先后順序；②說明了是由哪些物料構成的，需要多少物料，是如何制造出來的?？梢杂卯a品結構數(shù)直觀地表示出來。產品結構層次的多少隨產品的不同而不同，層次越多，管理和計劃就越復雜。產品結構文件（BOM）產品結構文件（BillofMat58繪圖步驟：將最終產品分解，對所需的全部物料項目（料項）進行分層編碼；以最終產品為零層，代表最終產品項；第一層代表組成最終產品項的元件，第二層為組成第一層元件的元件，…依此類推。最底層為零件和原材料同一料項按其在各個BOM中的最低層次編碼；信息處理從上至下，n層未處理完之前，不能處理n+1層。繪圖步驟：592層1層AB(2)C(3)W(2)V(1)D(1)U(2)D(1)0層3層W(2)V(1)若要生產100件A，那么各料項的需要數(shù)量分別為：部件B：2×100＝200部件C：3×100＝300部件D：1×200＋1×100＝300部件U：2×200＝400零件V：1×300＝300零件W：2×300＝6002層1層AB(2)C(3)W(2)V(1)D(1)U(2)D60庫存狀態(tài)文件庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存儲在庫存狀態(tài)文件中。產品結構文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。MRP每重新運行一次，它就發(fā)生一次大的變化。庫存狀態(tài)文件庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關數(shù)據(jù)，MRP系61部件CLT=2周周次12345678910總需要量預計到貨量現(xiàn)有數(shù)/20凈需要量計劃發(fā)出訂貨量20400420420420300120120180120300－180180300－180300－480300

總需要量：是由上層元件的計劃發(fā)出訂貨量決定的。本例中，對C的總需要量在第5周、8周和10周各為300件。預計到貨量：指在將來某個時間段某項目的入庫量。它來源與正在執(zhí)行中的采購訂單或生產訂單。現(xiàn)有數(shù)（現(xiàn)有庫存）:為相應時間的當前庫存量，它是倉庫中實際存放的可用庫存量。本例中，在計劃時，元件C當前庫存為20件，到第2周，預計到貨400件，所以現(xiàn)有數(shù)為420件。庫存狀態(tài)文件部件C周次12345678910總需要量362凈需要量：當現(xiàn)有數(shù)和預計到貨量不能滿足總需要量時，就會產產生凈需要量。計劃發(fā)出訂貨量：為保證對零部件的需求而必須投入生產的物料數(shù)量。部件CLT=2周周次12345678910總需要量預計到貨量現(xiàn)有數(shù)/20凈需要量計劃發(fā)出訂貨量20400420420420300120120180120300－180180300－180300－480300庫存狀態(tài)文件凈需要量：當現(xiàn)有數(shù)和預計到貨量不能滿足總需要量時，就會產63期初現(xiàn)有數(shù)+預計到貨量-總需要量=期末現(xiàn)有數(shù)期末現(xiàn)有數(shù)如果為負值，說明尚有部分需要量得不到滿足，這部分為凈需要量。逐周計算時，期末現(xiàn)有數(shù)第一次出現(xiàn)負值的周期的凈需要量等于現(xiàn)有數(shù)的絕對值。隨后各周的凈需要量為前后周現(xiàn)有數(shù)的差。凈需要量的計算凈需要量的計算64工商企業(yè)管理(12章)65MRP的處理邏輯要生產什么？需要什么MRP的處理邏輯要生產什么？需要什么66現(xiàn)在有什么現(xiàn)在有什么67MRP怎樣處理MRP怎樣處理68MRP處理的結果MRP處理的結果69三個關鍵的輸入信息產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品結構文件（物料清單，BOM）庫存狀態(tài)文件輸出信息采購指令單：原材料需求計劃生產指令單：零部件投入出產計劃庫存狀態(tài)記錄MRP的幾個參數(shù)提前期：分采購提前期和生產提前期批量：逐批確定法和固定批量安全庫存

MRP的輸入信息三個關鍵的輸入信息MRP的輸入信息70準時制生產，簡言之就是在必要的時間，按必要的數(shù)量，生產必要的制品（產品和零部件），不過多、過早地生產出暫不需要的制品。準時制生產是一種講求最大經濟效益的生產管理制度?；舅枷胧菄栏癜从脩粜枨笊a產品，盡量縮短生產周期、壓縮在制品占用量，從而最大限度地節(jié)約資金，提高效率，降低成本，增加利潤。三、準時生產（JIT）JIT的出發(fā)點是不斷消除浪費，進行永無休止的改進。準時制生產，簡言之就是在必要的時間，按必要的數(shù)量，生產必要的71為什么要不斷消除浪費？提高企業(yè)的競爭力。成本主義：價格=成本+利潤隨著原材料價格的上漲，工資、獎金的提高，成本要升高，為了獲得必要的利潤，只有提高售價。利潤=價格-成本價格不是某個企業(yè)可以決定的，而是在市場上形成的，要想獲得較多利潤，只有不斷降低成本。為什么要不斷消除浪費？提高企業(yè)的競爭力。成本主義：價格=成本72豐田汽車公司：凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費凡是超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源的部分，都是浪費。兩層含義：①不增加價值的活動是浪費；②盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最小”的界限，也是浪費。什么是浪費？豐田汽車公司：凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料737種基本浪費運輸過程的浪費加工過程的浪費存儲過程的浪費操作動作上的浪費產品缺陷引起的浪費等待過程的浪費過量生產的浪費消除制造過程中的浪費只生產當時需要的東西通過平衡負荷和協(xié)調物流減少等待減少或消除物料搬運消除所有不必要的生產步驟減少調整準備時間，提高生產速率消除不必要的人的動作消除缺陷和檢查7種基本浪費消除制造過程中的浪費742、理想的生產方式

“無庫存”或“零庫存”表示沒有暫時閑置的資源，“無庫存生產”就是不提供暫時不需要的物料的生產，即提供的都是當時需要的東西，這就是“準時生產”的意思?！耙粋€流”是指需要一件，生產一件，零件一個一個地流動，也是“準時生產”的意思。JIT是一種理想生產方式的原因因為它設置了一個最高標準，一種極限，那就是“零”。實際生產可以無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到。有了這個極限，才使得改進永無止境。因為它提供了一個不斷改進的途徑，即降低庫存—暴露問題—解決問題—降低庫存...。這是一個無限循環(huán)的過程2、理想的生產方式“無庫存”或“零庫存”表示沒有暫時閑置的75連續(xù)改進緩沖存貨存貨大海存貨是萬惡之源存貨是我們離不開的魔鬼無庫存生產方式認為，以各種名目存在的庫存是麻痹管理人員思想的麻醉劑。庫存掩蓋了生產中的各種滿肚，閑置了各種制造資源，是導致企業(yè)效益低下的根本原因。無庫存生產方式致力于消除庫存，消除生產過程中各種浪費，通過降低庫存而暴露和解決生產中的矛盾，并免于重犯。無庫存是一種理想的生產方式，它要通過不斷減少庫存來暴露管理中各種問題，以不斷消除浪費，進行無休止的改建。連續(xù)改進緩沖存貨存貨大海存貨是萬惡之源無庫存生產方式認為，以76推進式（push）系統(tǒng)牽引式系（pull）統(tǒng)3、推進式和牽引式系統(tǒng)推進式（push）系統(tǒng)3、推進式和牽引式系統(tǒng)77由一個計劃部門根據(jù)市場需求，按零部件展開，計算出每種零件部件的需要量和各生產階段的生產提前期，確定每個零部件的投入出產計劃，按計劃發(fā)出生產和訂貨的指令。每一工作地、每一生產車間和生產階段都按計劃制造零部件，將實際完成情況反饋到計劃部門，并將加工完的零部件送到后一道工序和下游生產車間，不管后一道工序和下游生產車間當時是否需要。物料流和信息流是分離的。這種方式稱為推進式方法。實行推進式方法的生產系統(tǒng)稱為推進式系統(tǒng)。由一個計劃部門根據(jù)市場需求，按零部件展開，計算出每種零件部件78從市場需求出發(fā)，由市場需求信息牽動產品裝配，再由產品裝配牽動零件加工。每道工序、每個車間和每個生產階段都按照當時的需要向前一道工序、上游車間和生產階段提出要求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間和生產階段完全按這些指令進行生產。物料流和信息流是結合在一起的。這種方式為牽引式（pull）方法。實行牽引式方法的生產系統(tǒng)稱為牽引式系統(tǒng)。日本豐田汽車公司的生產系統(tǒng)就是牽引式系統(tǒng)。從市場需求出發(fā)，由市場需求信息牽動產品裝配，再由產品裝配牽動79工商企業(yè)管理主講人：胡彥蓉常熟理工學院管理工程系工商企業(yè)管理主講人：胡彥蓉80第十一章生產運作管理

第一節(jié)概念第二節(jié)生產/服務設施選址與布置第三節(jié)生產計劃組織第十一章生產運作管理第一節(jié)概念81第一節(jié)概念一、生產的概念二、生產的分類三、生產運作管理的目標和基本內容第一節(jié)概念一、生產的概念82一、生產的概念所謂生產，就是一切社會組織利用資源將輸入轉化為輸出的過程。輸入可以是原材料、顧客、勞動力以及機器設備等。輸出是有形的產品和無形的服務。典型的轉化過程有以下幾種：物理過程(例如制造)；位置移動過程(例如運輸)；交易過程(例如零售)；生理過程(例如醫(yī)療、保健)；信息過程(例如電信）。一、生產的概念所謂生產，就是一切社會組織利用資源將輸入轉化為83ProductionSystem

生產系統(tǒng)InputLandLaborCapitalOutputGoodsServices實施信息反饋顧客或用戶的參與12345變換過程ValueaddedProductionSystem

生產系統(tǒng)InputO84輸入可以是一種原材料、一位顧客或者是另外一個系統(tǒng)。不同領域有不同的轉換過程，比如保健、教育以及零售店領域。一般來說，系統(tǒng)中發(fā)生的轉換（Transformations）過程包括：Physical（物理過程）—manufacturing制造Location（位置變化過程）—transportation運輸Exchange（交易過程)—retailing零售Storage（儲存過程）—warehousing庫存Physiological（生理過程）--healthcare健康保養(yǎng)Informational（信息過程）—telecommunications通訊轉換不是互相排斥的。比如一家百貨公司能夠①允許購物者比較價格和質量（信息過程）②存儲物品直到有所需要（存儲過程）③賣出商品（交易過程）輸入可以是一種原材料、一位顧客或者是另外一個系統(tǒng)。85輸入－轉化－輸出典型系統(tǒng)

系統(tǒng)主要輸入資源主要轉化過程典型輸出醫(yī)院病人醫(yī)生、護士、藥品、醫(yī)療設施治療康復的病人餐館顧客糧食、餐具、廚具、調料等烹調食物，提供用餐服務顧客用餐的滿意度商店顧客房屋、柜臺、售貨員、展示窗等零件加工、汽車裝配高質量的汽車汽車制造廠鋼材、發(fā)動機、零部件等工具、技術人員、生產設備、技術圖紙、廠房等零件加工、汽車裝配高質量的汽車大學高中畢業(yè)生教師、教室、實驗室、圖書館等教學受過教育的人才航空公司旅客飛機、空服人員、駕駛員、機場及地勤人員等飛向目的地安全、準時到達終點輸入－轉化－輸出典型系統(tǒng) 系統(tǒng)主要輸入資源主要轉化過程典型輸86二、生產的分類按輸出物的性質，可以將生產分為制造性生產和服務性生產。制造性生產流程型生產和離散型生產（按工藝過程特點）備貨型生產和訂貨型生產（按組織生產特點）單件生產、成批生產和大量生產（按生產的重復程度）服務性生產二、生產的分類按輸出物的性質，可以將生產分為制造性生產和服務87連續(xù)與離散型生產

連續(xù)型生產（又稱作流程式生產）—指物料均勻連續(xù)地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產品的生產。如：化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、冶金、煉油、沖洗膠片等。

離散型生產（又稱作加工裝配式）—指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產品的生產。如：軋鋼和汽車制造。制造性生產連續(xù)與離散型生產連續(xù)型生產（又稱作流程式生產）制造性生88備貨型生產(MTS)與訂貨型生產(MTO)備貨型生產是指在沒有接到用戶訂單時，按已有的標準產品或產品系列進行生產，生產的目的是為了補充成品庫存，通過成品庫存來滿足用戶隨時的需求。如軸承、緊固件。訂貨型生產是指按顧客的訂單進行生產。如鍋爐、船舶等。區(qū)別：備貨型生產的產品標準化程度高，生產效率高，用戶訂貨期短，但庫存水平高，且難以滿足顧客個性化的需求。訂貨型生產的產品標準化程度低，生產效率低，用戶訂貨提前期長，但庫存水平低，對顧客的個性化需求的滿足程度高。制造性生產備貨型生產(MTS)與訂貨型生產(MTO)制造性生產89制造企業(yè)顧客研發(fā)設計采購發(fā)運加工裝配STOATOFTOPTOETODTO備貨訂貨分離點備貨型生產訂貨型生產備貨型生產和訂貨型生產的結合注：STO按訂單銷售ATO按訂單裝配FTO按訂單加工PTO按訂單采購ETO按訂單設計DTO按訂單研發(fā)制顧研發(fā)設計采購發(fā)運加工裝配STOATOFTOPTOETOD90單件生產、成批生產和大量生產單件生產就是根據(jù)用戶的特定要求組織生產或服務，如船舶制造、醫(yī)療保健等。成批生產就是產品品種校多、產量較大、若干種產品成批輪換生產，如目前家用電器的生產。大量生產則是大批量生產一種或少數(shù)幾種標準化產品。如福特T型車的生產。成批生產可以分為單件小批生產、中批生產和大批生產。制造性生產單件生產、成批生產和大量生產制造性生產91服務性生產服務性生產的分類按照是否提供有形產品可分成純勞務生產和一般勞務生產兩種。純勞務生產不提供任何有形產品，如咨詢、法庭辯護、指導和講課。一般勞務生產則提供有形產品，如批發(fā)、零售、郵政、運輸、圖書館書刊借閱。按顧客是否參與可分成顧客參與的服務生產和顧客不參與的服務生產。前者如理發(fā)、保健、旅游、客運、學校、娛樂中心等，沒有顧客的參與，服務不可能進行；后者如修理、洗衣、郵政、貨運等。顧客參與的服務運作管理較為復雜。服務性生產92服務性生產服務性生產運作的特征⑴服務性生產的生產率難以測定。一個工廠可以計算它所生產的產品的數(shù)量，一個律師的辯護則難以計量。⑵服務性生產的質量標準難以建立。⑶與顧客接觸是服務性生產的一個重要內客，但這種接觸往往導致效率降低。⑷純服務性生產不能通過庫存來調節(jié)。理發(fā)師不能在顧客少時存儲幾個理過發(fā)的腦袋（人），以便顧客多時提供極快的服務。服務性生產93三、生產運作管理的目標和基本內容

1、TheGoals生產運作管理的目標

高效、靈活、準時、清潔的生產合格的產品和提供滿意的服務。低成本（cost)

合格質量(quality)滿意的服務(service)準時性(time)清潔地生產(environment)三、生產運作管理的目標和基本內容1、TheGoal942、生產運作管理的基本內容

生產系統(tǒng)的設計、生產系統(tǒng)的運行和生產系統(tǒng)的維護生產系統(tǒng)的設計包括產品或服務的選擇和設計、生產設施的定點選擇、生產設施布置、服務交付系統(tǒng)設計和工作設計。生產系統(tǒng)的運行主要涉及生產計劃與控制。生產系統(tǒng)的維護主要涉及設備和設施的維護管理。2、生產運作管理的基本內容95第二節(jié)生產/服務設施選址與布置一、設施選址二、設施布置第二節(jié)生產/服務設施選址與布置一、設施選址96一、設施選址設施選址（facilitylocation）是指通過適當?shù)姆椒▽⑸a和服務設施的位置進行分析決策的過程。選址的重要性①投資-建設新工廠或新服務設施需要一大筆投資，影響投資回報；②成本-影響提供產品和服務的成本，從而影響到價格和競爭力；③職工-影響吸引優(yōu)秀人才、職工的生活和工作積極性；④改變困難一、設施選址設施選址（facilitylocation）是97選址的難度選址關系到很多因素，而這些因素常常是互相矛盾的接近顧客往往不接近原材料產地運輸方便的地點地價高不同因素的相對重要性很難確定和度量心臟病醫(yī)院建在人口稠密區(qū)還是城郊區(qū)不同部門利益不同，所追求的目標不同隨時間變化，現(xiàn)在認為是好的選址，過幾年可能就不一定，反之亦然大學在市中心不能發(fā)展偏僻地點變繁華選址的難度98影響選址的因素經濟因素政治因素社會因素自然因素影響選址的因素99經濟因素運輸條件與費用勞動力可獲得性與費用能源可獲得性與費用廠址條件和費用經濟因素100運輸條件企業(yè)一切生產經營活動都離不開交通運輸。在選址時，要考慮是接近原材料供應地，還是接近消費市場。接近原料或材料產地：①原料笨重而價格低廉的企業(yè)，如磚瓦廠、水泥廠、玻璃廠、鋼鐵冶煉廠和木材廠等；②原料易變質的企業(yè)，如水果、蔬菜罐頭廠；③原料笨重，產品由原料中的一小部分提煉而成，如金屬選礦和制糖；④原料運輸不便，如屠宰廠。接近消費市場：①產品運輸不便，如家具廠，預制板廠；②產品易變化和變質，如制冰廠、食品廠；③大多數(shù)服務業(yè)--商店、消防隊、醫(yī)院、中、小學校。運輸條件101

勞動力對于勞動密集型企業(yè)，必須考慮勞動力的成本設廠在勞動力資源豐富、工資低廉的地區(qū)，可以降低人工成本對于大量需要具有專門技術員工的企業(yè)，人工成本占制造成本的比例很大，而且員工的技術水平和業(yè)務能力，又直接影響產品的質量和產量，勞動力資源的可獲性和成本就成為選址的重要條件勞動力102不同國家勞動力成本對照圖資料來源：2004年不同國家勞動力的小時工資統(tǒng)計不同國家勞動力成本對照圖資料來源：2004年不同國家勞動力的103

能源沒有燃料（煤、油、天然氣）和動力（電），企業(yè)就不能運轉對于耗能大的企業(yè)，如鋼鐵、煉鋁、火力發(fā)電廠，其廠址應該靠近燃料、動力供應地能源104

廠址條件在平地上建廠比在丘陵或山區(qū)建廠要容易施工得多，造價也低得多在地震區(qū)建廠，建筑物和設施都要達到抗震要求在有滑坡、流沙或下沉地面上建廠，要有防范措施在荒地上還是良田上建廠，由于建設和建房，全國耕地每年以250萬畝速度遞減地價是影響投資的重要因素廠址條件還應考慮協(xié)作是否方便廠址條件105

政治因素

政治局面是否穩(wěn)定法制是否健全當?shù)赜嘘P法規(guī)，如環(huán)境保護方面的法規(guī)稅負是否公平政治因素106

社會因素居民的生活習慣：企業(yè)的產品要適合當?shù)氐男枰幕逃剑赫惺帐苓^良好教育和訓練的員工宗教信仰生活水平社會因素107自然因素氣候條件直接影響職工的健康和工作效率氣溫的高低關系著廠房和辦公室的建筑設計英國的曼徹斯特是世界著名的紡織業(yè)區(qū)，溫度及濕度合適好萊塢：該地終年溫和而干燥，適于室外拍片活動水資源有些企業(yè)耗水量巨大，應該靠近水資源豐富的地區(qū)。例如，造紙廠、發(fā)電廠、鋼鐵廠、化纖廠等啤酒廠，對水質要求高，則不僅要近水源，而且要考慮水質自然因素108【案例】迪斯尼為什么靠近巴黎？東京迪斯尼樂園開業(yè)后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克·艾斯納決定在歐洲選址，再建一家新園。法國由于地處歐洲中心，其他國家公民的入境手續(xù)簡便而最后中選。另外，法國還提供了極其優(yōu)厚的投資條件。

這一次，迪斯尼公司決定吸取過去所有主題公園計劃的教訓。阿納海姆迪斯尼公園周圍的未開發(fā)土地被投資者瘋狂收購，影響了公園的擴建計劃。奧蘭多的迪斯尼公園擁有了足夠的土地，但是公司卻低估了飯店的需求量，因而在飯店利潤方面喪失了巨大的機會。而在日本，迪斯尼公司不但沒能取得公園的產權，還失去了使用迪斯尼動畫形象的版稅。【案例】迪斯尼為什么靠近巴黎？109這次公司決心絕不重蹈覆轍。使這筆交易更為誘人的是，法國當局以20世紀70年代的價格向迪斯尼公司出售了4,800英畝的土地，相當于巴黎市區(qū)1/5的面積。迪斯尼公司相信，憑著低廉的地價和財產稅，公司會在地產上大賺一筆。但是，在修建公園并把公園建在巴黎附近這一決策上，迪斯尼公司對產生的后果顯然估計不足。結果，歐洲迪斯尼樂園的利潤遠遠低于預期水平。公園的游客數(shù)量并沒有實現(xiàn)預計的1,100萬人次，只是在大幅降低門票價格之后才勉強達到這個數(shù)字。飯店入住率只有37%，與預期的76%相去甚遠。到1994年，公園的虧損額已經高達4億美元。這次公司決心絕不重蹈覆轍。使這筆交易更為誘人的是，110

那么迪斯尼公司在選址決策上犯了什么錯誤呢？歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到70英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的公共交通更為便利，因此游客很自然地選擇在公園進行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費用。這個迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來全新的體驗，而是重復了過去的一貫風格，其中很多文化理念已經廣受質疑。迪斯尼公司的決策層確實降低了投資風險，但是他們卻沒有能夠在公園風格上適應歐洲文化，因而沒能創(chuàng)造出足夠的收益來收回成本。那么迪斯尼公司在選址決策上犯了什么錯誤呢111早在過去的記者招待會上就有人明確指出過這一危險，但是選址法國的支持者沒有給予充分的注意，而是使用了并不準確的預計來證明計劃的合理性。對公園和酒店的游客量的估計過分樂觀，掩蓋了計劃潛藏的危險。這一選址計劃的目標是什么？是賺錢還是進軍歐洲？由于缺乏明確的方向，公司在制定決策時在關鍵問題上失去了核心原則，因而犯下錯誤。早在過去的記者招待會上就有人明確指出過這一危險112二、設施布置1、設施布置的類型工藝原則布置、產品原則布置、成組技術和固定布置工藝原則布置是將一種相似的設備或功能集中放在一起，完成相同工藝加工任務。如醫(yī)院。產品原則布置是一種根據(jù)產品制造的步驟來安排設備或工作過程的方式。如鞋、化工設備等。二、設施布置1、設施布置的類型113設施布置的類型成組技術將不同機器組成加工中心（或工作單元）來對形狀和工藝要求相似的零件進行加工。適合多品種小批量的生產方式。固定布置是指由于產品的體積龐大或重量太重，不得不將產品位置固定，生產工人和設備都隨產品所在的某一位置而移動。2、設施布置的考慮因素環(huán)境條件空間布置及其特性徽牌、標志和裝飾品設施布置的類型114工商企業(yè)管理(12章)115工商企業(yè)管理(12章)116第三節(jié)生產計劃組織一、綜合生產計劃二、物料需求計劃三、準時生產第三節(jié)生產計劃組織一、綜合生產計劃117一、綜合生產計劃生產計劃生產計劃可分為長期計劃、中期計劃、短期計劃長期計劃主要考慮產品或服務的選擇、工藝流程的選擇以及生產系統(tǒng)的長期能力問題。中期計劃的目標是將預測的產品需求轉化為企業(yè)的產品產出任務計劃，計劃的焦點是如何有效地利用資源能力，最大限度地滿足市場需求并取得最佳經濟效益。主要包括綜合生產計劃、主生產計劃和物料需求計劃。短期計劃：制造業(yè)的核心是車間生產作業(yè)；服務型企業(yè)核心是周勞動力與顧客計劃以及日勞動力與顧客計劃。一、綜合生產計劃生產計劃118工商企業(yè)管理(12章)119綜合生產計劃綜合生產計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁，關注的對象是一組類似的產品，不能真實地反映實際的產品類型；以假定的產品為計劃對象綜合生產計劃的策略需求方面：定價、促銷、推遲交貨供給方面：改變勞動力數(shù)量；忙時加班、閑時培訓；利用兼職工人；轉包。綜合生產計劃120需求/產量時間需求速率變化庫存上升庫存下降通過改變庫存水平來吸引需求波動需求/產量時間需求速率變化庫存上升庫存下降通過改變庫存水平來121綜合生產計劃的分解綜合生產計劃不涉及具體產品，不能直接用于指揮生產活動，必須將假定產品或代表產品轉換成具體產品，從而將綜合生產計劃變成產品交付計劃和主生產計劃。產品交付計劃規(guī)定了要向顧客交付產品的具體型號、規(guī)格和交付時間；主生產計劃規(guī)定了要出產產品的具體型號、規(guī)格和出產時間。綜合生產計劃的分解122工商企業(yè)管理(12章)123工商企業(yè)管理(12章)124三、物料需求計劃（MRP）MRP的產生和發(fā)展MRPMRP源于美國20世紀60年代，最初是針對制造企業(yè)生產管理中存在的普遍問題及傳統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種庫存管理技術。MRP僅是一種物料需求計算器，它根據(jù)對產品的需求、產品結構和物料庫存數(shù)據(jù)來計算各種物料的需求，將產品出產計劃變成零部件投入出產計劃和外購件、原材料的需求計劃，從而解決了生產過程中需要什么，何時需要，需要多少的問題。它是開環(huán)的，沒有信息反饋，也談不上控制。三、物料需求計劃（MRP）MRP的產生和發(fā)展125閉環(huán)MRP：閉環(huán)MRP是一種計劃與控制系統(tǒng)。把生產能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購作業(yè)計劃等幾個環(huán)節(jié)納入MRP，形成了一個封閉的系統(tǒng)；在執(zhí)行計劃的過程中，必須有信息反饋，并利用反饋信息進行調整。MRPII(ManufacturingResourcePlanning)階段：20世紀80年代初開始發(fā)展起來，是一種資源協(xié)調系統(tǒng)，代表了一種新的生產管理思想。它把生產活動與財務活動聯(lián)系起來，將閉環(huán)MRP與企業(yè)經營計劃聯(lián)系起來，使企業(yè)各個部門有了一個統(tǒng)一可靠的計劃控制工具。它是企業(yè)級的集成系統(tǒng)，它包括整個生產經營活動：銷售、生產、生產作業(yè)計劃與控制、庫存、采購供應、財務會計、工程管理等。閉環(huán)MRP：閉環(huán)MRP是一種計劃與控制系統(tǒng)。126ERP(EnterpriseResourcePlanning)階段

ERP主要是在功能上對MRPⅡ有所擴展，在MRPⅡ的基礎上增加了設備管理、質量管理、分銷管理、固定資產管理、工資管理和人力資源管理。ERP的基本思想是將企業(yè)的制造流程看作是一條聯(lián)結供應商、制造商、分銷商和顧客的供應鏈。強調對供應鏈的整體管理，使制造過程更有效，使企業(yè)流程更加緊密地集成到一起，從而縮短從顧客訂貨到交貨的時間，快速地滿足市場需求。ERP(EnterpriseResourcePlan127MRP的基本思想圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產。在需要的時候、向需要的部門、按需要的數(shù)量提供所需要的物料。MRP的基本思想在需要的時候、向需要的部門、按需要的數(shù)量提供128為什么要圍繞物料轉化組織準時生產？圍繞物料轉化組織準時生產的原因兩種指導思想以設備為中心以產定銷。以物料為中心以銷定產。問題：為什么組織準時生產？為什么不提前完工？為什么要圍繞物料轉化組織準時生產？圍繞物料轉化組織準時生129工商企業(yè)管理(12章)130為什么能夠圍繞物料轉化組織準時生產？相關需求的規(guī)律—相關需求時的MRP能“圍繞物料轉化組織準時生產。特點：①相關需求是指每一個物料項的需求都是由更高層的物料項的需求所引發(fā)的。②

可計算性：需要多少相關需求物料項目是一個簡單的乘法運算過程。③反向訂貨關系獨立需求：對一種產品或零部件的需求，若與對其他產品或零部件的需求無關，則對這種產品或零部件的需求為獨立需求。相關需求：對某些產品項目的需求若取決于對另一些產品項目的需求，則對這種產品項目的需求為相關需求。為什么能夠圍繞物料轉化組織準時生產？相關需求的規(guī)律—相關需求131MRP系統(tǒng)MRP的基本原理就是由產品的交貨期展開成零部件的生產進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求口期，即將產品主生產計劃轉換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP系統(tǒng)132MRP的主要輸入信息產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品結構文件（物料清單，BOM）庫存狀態(tài)文件。產品出產計劃每一項采購件的建議計劃需求數(shù)量訂貨日期和到貨日期每一項加工件的建議計劃需求數(shù)量開始日期和完工日期庫存信息物料需求計劃MRP物料清單我們要制造什么？我們需要什么？我們有什么？采購供應計劃生產作業(yè)計劃MRP的基本邏輯買什么做什么生產哪些零部件、數(shù)量多少何時生產、何時發(fā)貨MRP的主要輸入信息產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品133工商企業(yè)管理(12章)134產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品出產計劃（MasterProductionSchedule,簡稱MPS）是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅動源。MPS的計劃對象是企業(yè)向外界提供的東西，他們具有獨立需求的特征，包括：最終產品項，即一臺完整的產品獨立需求的備品、配件，可以是一個完整的部件或是零件MPS中規(guī)定的出產數(shù)量一般為凈需要量，即需生產的數(shù)量產品出產計劃（或主生產計劃，MPS）產品出產計劃（Maste135周次12345678產品A（臺）1015產品B（臺）1312配件C（件）1010101010101010周次12345678產品A（臺）1015產品B（臺）1312136產品結構文件（BOM）

產品結構文件（BillofMaterials），又稱為物料清單，①不只是所有元件的清單，還反映產品項目結構層次以及制成最終產品的各個階段的先后順序；②說明了是由哪些物料構成的，需要多少物料，是如何制造出來的。可以用產品結構數(shù)直觀地表示出來。產品結構層次的多少隨產品的不同而不同，層次越多，管理和計劃就越復雜。產品結構文件（BOM）產品結構文件（BillofMat137繪圖步驟：將最終產品分解，對所需的全部物料項目（料項）進行分層編碼；以最終產品為零層，代表最終產品項；第一層代表組成最終產品項的元件，第二層為組成第一層元件的元件，…依此類推。最底層為零件和原材料同一料項按其在各個BOM中的最低層次編碼；信息處理從上至下，n層未處理完之前，不能處理n+1層。繪圖步驟：1382層1層AB(2)C(3)W(2)V(1)D(1)U(2)D(1)0層3層W(2)V(1)若要生產100件A，那么各料項的需要數(shù)量分別為：部件B：2×100＝200部件C：3×100＝300部件D：1×200＋1×100＝300部件U：2×200＝400零件V：1×300＝300零件W：2×300＝6002層1層AB(2)C(3)W(2)V(1)D(1)U(2)D139庫存狀態(tài)文件庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存儲在庫存狀態(tài)文件中。產品結構文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。MRP每重新運行一次，它就發(fā)生一次大的變化。庫存狀態(tài)文件庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關數(shù)據(jù)，MRP系140部件CLT=2周周次12345678910總需要量預計到貨量現(xiàn)有數(shù)/20凈需要量計劃發(fā)出訂貨量20400420420420300120120180120300－180180300－180300－480300

總需要量：是由上層元件的計劃發(fā)出訂貨量決定的。本例中，對C的總需要量在第5周、8周和10周各為300件。預計到貨量：指在將來某個時間段某項目的入庫量。它來源與正在執(zhí)行中的采購訂單或生產訂單?，F(xiàn)有數(shù)（現(xiàn)有庫存）:為相應時間的當前庫存量，它是倉庫中實際存放的可用庫存量。本例中，在計劃時，元件C當前庫存為20件，到第2周，預計到貨400件，所以現(xiàn)有數(shù)為420件。庫存狀態(tài)文件部件C周次12345678910總需要量3141凈需要量：當現(xiàn)有數(shù)和預計到貨量不能滿足總需要量時，就會產產生凈需要量。計劃發(fā)出訂