情境領(lǐng)導(dǎo)力-卓越領(lǐng)導(dǎo)者系列課程課件

楊平情境領(lǐng)導(dǎo)力——卓越領(lǐng)導(dǎo)者系列課程楊平情境領(lǐng)導(dǎo)力——卓越領(lǐng)導(dǎo)者系列課程課堂公約放輕松多傾聽提問題多分享守時(shí)間課堂公約放輕松多傾聽提問題多分享守時(shí)間2團(tuán)隊(duì)組建設(shè)計(jì)口號(hào)定義組名選出組長各組討論團(tuán)隊(duì)組建設(shè)計(jì)口號(hào)定義組名選出組長各組討論3組織三階層兵將兵將將ITS執(zhí)行者管理者經(jīng)營者組織三階層兵將兵將將ITS執(zhí)行者管理者經(jīng)營者4執(zhí)行者管理者經(jīng)營者行動(dòng)方針實(shí)行力先見力維持

創(chuàng)造真

美地天憨人

好人法

情不變

變利權(quán)安心

放心物人標(biāo)準(zhǔn)化

人性化計(jì)劃

轉(zhuǎn)化力改善善將(人)惡人

理

隨機(jī)應(yīng)變責(zé)(能)稱心(理)事

合理化組織三階層的互動(dòng)關(guān)系執(zhí)行者管理者經(jīng)營者行動(dòng)方針實(shí)行力先見力維持創(chuàng)造真美地天5管理者的能力模型管理者的能力模型6管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。當(dāng)你試圖去影響他人時(shí)，你可以有許多不同的目的。管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理人的成長突破變革引導(dǎo)激勵(lì)做對(duì)的事情長期目標(biāo)用影響力做事用價(jià)值觀統(tǒng)一管理任務(wù)完成維持穩(wěn)定控制約束把事情做對(duì)短期目標(biāo)用權(quán)威做事紀(jì)律法規(guī)程序領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理人的成長管理任務(wù)完成領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)力與影響力領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響他人的一種行為。而有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效的需求，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的行為。領(lǐng)導(dǎo)力=影響力

成功=有效

青蝎蛙子領(lǐng)導(dǎo)者的含義是指其所做的貢獻(xiàn)，而不是其在組織的位置。什么是領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)力與影響力領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響他人的一種行為。LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果行為成功不成功有效的無效的L(leader)領(lǐng)導(dǎo)者F(follower)被領(lǐng)導(dǎo)者圖表說明：在管理過程中，人們經(jīng)常使用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來說明：為什么當(dāng)管理者在工作現(xiàn)場對(duì)工作人員進(jìn)行管理時(shí)，就會(huì)取得工作成效；而當(dāng)他們離開后，就會(huì)出現(xiàn)工作業(yè)績下滑的現(xiàn)象。什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)行為有效性LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果行為成功不成功有效的無效的L(leade案例一：

有一天下午，你要員工A完成他的周報(bào)。之后你要去參加一個(gè)會(huì)議。由于你沒有提出明確的要求，那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告時(shí)漏了很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他將報(bào)告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺少了一些重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項(xiàng)工作。案例二：

第二天是某個(gè)項(xiàng)目完成的最后期限，但員工B卻沒有完成這項(xiàng)工作。你說服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。討論：你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功且有效的，為什么？什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)行為有效性案例一：討論：你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功且有效的，為什么？什么領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力=f（領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、情境）ABCDEFG領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）1A、他人尊重我的理解力，知識(shí)和判斷能力B、他人認(rèn)為我是消息靈通人士2C、我能讓他人愿意和我共事D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權(quán)威3E、我能鼓勵(lì)或贊揚(yáng)和我合作的人F、他人發(fā)現(xiàn)公司里有影響力的人往往支持我4G、通過指出負(fù)面后果，我能搞掂那些不合作的人F、我和我的老板都清楚，我們的目標(biāo)是一致的領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-5E、他人知道，我能得到需要的資源G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采取措施6F、我有機(jī)會(huì)與公司關(guān)鍵人物接觸A、他人尊重和認(rèn)可我的經(jīng)驗(yàn)7B、我知道如何尋找信息渠道D、他人明確和認(rèn)可我的角色8C、我的言行舉止贏得他人的尊重E、我能提供一定的機(jī)會(huì)使他人受到獎(jiǎng)勵(lì)，贊揚(yáng)說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）領(lǐng)導(dǎo)力來源測試5E、他人知道，我能得到需要的資源G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采14說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）9G、他人知道我可能在必要時(shí)采取強(qiáng)制措施A、我是公認(rèn)的高水準(zhǔn)專業(yè)人士10F、他人發(fā)現(xiàn)公司里有影響力的人往往支持我B、他人知道我是愿意分享信息的人11A、他人尊重我的理解力，知識(shí)和判斷能力D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預(yù)期的12B、他人認(rèn)為我是消息靈通人士G、通過指出負(fù)面后果，我能搞掂那些不合作的人領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）13D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權(quán)威F、我和我的老板都清楚，我們的目標(biāo)是一致的14C、我確認(rèn)他人認(rèn)為我是公正和受愛戴的A、他人尊重和認(rèn)可我的經(jīng)驗(yàn)15G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采取措施D、他人明確和認(rèn)可我的角色16F、我有機(jī)會(huì)與公司關(guān)鍵人物接觸C、我能讓他人愿意和我共事領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）17A、我是公認(rèn)的高水準(zhǔn)專業(yè)人士E、我能鼓勵(lì)或贊揚(yáng)和我合作的人18B、我知道如何尋找信息渠道C、我的言行舉止贏得他人的尊重19D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預(yù)期的E、他人知道，我能得到需要的資源20C、我確認(rèn)他人認(rèn)為我是公正和受愛戴的G、他人知道我可能在必要時(shí)采取強(qiáng)制措施21B、他人知道我是愿意分享信息的人E、我能提供一定的機(jī)會(huì)使他人受到獎(jiǎng)勵(lì)，贊揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-ABCDEFG合計(jì)ExpertInformationReferentLegitimateRewardConnectionCoercive領(lǐng)導(dǎo)力來源測試ABCDEFG合計(jì)ExpertInformationRefe領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力=f（領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、情境）ABCDEFG領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢專業(yè)能力人際能力思維能力高管層中層管理主管層一般員工領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢專業(yè)能力人際能力思維能力高管層中層管領(lǐng)導(dǎo)的境界—五個(gè)層次個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇成績/貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績與貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)，獲得成長薪火相傳尊重/尊崇大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返隆槿?、能力和你所代表的目?biāo)和理想職位/權(quán)力大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@么做領(lǐng)導(dǎo)的境界—五個(gè)層次個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x行為文化愿景\戰(zhàn)略\規(guī)劃我們的表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施—領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能123職位\角色\職能任務(wù)\目標(biāo)\目的計(jì)劃\活動(dòng)\環(huán)節(jié)績效

意愿能力行為文化愿景\戰(zhàn)略\規(guī)劃我們的表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施—三項(xiàng)核心的技能僅僅改變他人的行為與對(duì)他人產(chǎn)生實(shí)際影響之間是有很大區(qū)別的。在你行使職能將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時(shí)，會(huì)涉及到以下三個(gè)重要技巧：診斷適應(yīng)溝通定義工作尋找完成任務(wù)的人確定所需技能了解自己的傾向選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取行動(dòng)檢查變化獎(jiǎng)勵(lì)成長領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施—三項(xiàng)核心的技能僅僅改變他人的定義工作你在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，首先要與被領(lǐng)導(dǎo)者就工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)，真正的領(lǐng)導(dǎo)過程是從確定工作任務(wù)開始的。領(lǐng)導(dǎo)者可依據(jù)下述準(zhǔn)則來選擇合適的階段而進(jìn)行干預(yù)：

共同愿望：在績效、進(jìn)程和產(chǎn)出等問題上認(rèn)識(shí)一致

反饋方式：被領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的各種反饋形式

期望行動(dòng)：被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的行動(dòng)

集中關(guān)注：被領(lǐng)導(dǎo)者的注意力所在想法同步—領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)事先特別為溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)！123職位、角色或職能任務(wù)、目標(biāo)或目的計(jì)劃、活動(dòng)或環(huán)節(jié)定義工作你在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，首先要與被領(lǐng)導(dǎo)者就工作1、選擇您的一位下屬，并用兩句話描述他的職位與角色；2、就這個(gè)職位而言，他的五項(xiàng)主要工作是什么？3、從上面的工作挑選一項(xiàng)，并將它進(jìn)一步分解為五種活動(dòng)。請(qǐng)大家練習(xí)以下內(nèi)容：你認(rèn)為你的下屬知道這些工作嗎？定義工作1、選擇您的一位下屬，并用兩句話描述他的職位與角色；請(qǐng)大家練職位描述________________________________________________________________________________________________________________就這個(gè)職位而言，他的五項(xiàng)主要工作是：1._______________________________________________________2._______________________________________________________3._______________________________________________________4._______________________________________________________5._______________________________________________________從上面的工作中挑選一項(xiàng)目，然后將它再進(jìn)一步分解為五種活動(dòng)：1._____________________________________________________________2._____________________________________________________________3._____________________________________________________________4._____________________________________________________________5._____________________________________________________________定義工作練習(xí)職位描述定義工作練習(xí)診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念員工準(zhǔn)備度——下屬在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度。能力意愿

準(zhǔn)備度知識(shí)：知道如何做

經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過

技能：正在執(zhí)行信心：能做承諾：將會(huì)做動(dòng)機(jī)：想做了解員工準(zhǔn)備度狀態(tài)水平的關(guān)鍵是持續(xù)地觀察和判斷診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念員工準(zhǔn)備度——下屬在接員工準(zhǔn)備度診斷案例案例一：哈密德，質(zhì)量檢測專家工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)記錄顯示：在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)中，哈密德是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對(duì)食品與藥物管理?xiàng)l例的準(zhǔn)確把握和按時(shí)完成工作的能力使得普朗提公司能夠及時(shí)地推出新產(chǎn)品。哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設(shè)施中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)著。他為得到這個(gè)機(jī)會(huì)而感到興奮，并熱衷于得到更多的知識(shí)。從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢車專家們被安排在新團(tuán)隊(duì)中以幫助新設(shè)施的啟動(dòng)。哈密德的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人教練的角色，同時(shí)，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績?cè)u(píng)估。盡管在這次任命前哈密德從沒有擔(dān)任過正式的領(lǐng)導(dǎo)角色，但是他很期待這個(gè)工作。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例一：哈密德，質(zhì)量檢測專家員工準(zhǔn)備度診斷案例案例二：吉連，信息與技術(shù)安全顧問工作：提供并實(shí)施內(nèi)部的安全保障在過去得兩年里，吉連負(fù)責(zé)為TSE2.COM，一家網(wǎng)絡(luò)旅行代理公司的日常運(yùn)作及安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。直到現(xiàn)在，吉連的工作重點(diǎn)主要是防止黑客入侵的安全保障。由于目前還未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對(duì)工作充滿熱情。現(xiàn)在，吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這工作要求對(duì)TSE2.COM公司員工的上網(wǎng)、收發(fā)郵件和打電話進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個(gè)簡單的工作，但吉連為自己在做“刺探者”而感到不舒服。他計(jì)劃和首席信息官進(jìn)行一次會(huì)談以討論如何用另外一種同樣有效的方法來扮演這“大哥哥”的監(jiān)控角色。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例二：吉連，信息與技術(shù)安全顧問員工準(zhǔn)備度診斷案例案例三：戴維尼，往返班車司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們?cè)诋?dāng)?shù)氐哪康牡卮骶S尼在這家旅館工作之前為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個(gè)開班車的機(jī)會(huì)是因?yàn)樗浅Ｏ矚g與人打交道，并愿意經(jīng)常與“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項(xiàng)新工作，大部分的時(shí)間里他會(huì)迷路。這使他不能按時(shí)完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時(shí)間表。有幾次，他使得客戶耽誤了重要的會(huì)議甚至誤了飛機(jī)航班。過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守哪些“不可能的”時(shí)間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)念櫩?，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位客戶哪里聽說，戴維尼拒絕使用客戶從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使這位客戶遲到了。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例三：戴維尼，往返班車司機(jī)員工準(zhǔn)備度診斷案例案例四：唐納，社會(huì)工作者/食品卷方案工作：減少食品卷發(fā)放的錯(cuò)誤唐納和他的十個(gè)同事一起管理這項(xiàng)工作已經(jīng)很多年了，每年都有超過1500個(gè)家庭接收食品卷。聯(lián)邦政府的季度審計(jì)要求食品卷發(fā)放的錯(cuò)誤率不得超過5%。唐納的團(tuán)隊(duì)總是接近但未能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在政府要求每年的錯(cuò)誤率不得超過2%，唐納的同事非常擔(dān)心的認(rèn)為這是一個(gè)不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。唐納很快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，了解他們是如何進(jìn)行管理并保持一個(gè)近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫出報(bào)告。另一組成員進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)以找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯(cuò)誤的五個(gè)最普遍的原因。唐納相信降低錯(cuò)誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機(jī)構(gòu)的管理者她估計(jì)在每個(gè)步驟上都會(huì)得到支持。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例四：唐納，社會(huì)工作者/食品卷方案員工準(zhǔn)備度診斷結(jié)果

知識(shí)：知道如何做經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過技能：正在執(zhí)行動(dòng)機(jī)：想做

有動(dòng)機(jī)，有知識(shí)

有動(dòng)機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)

有動(dòng)機(jī)，有技能承諾：將做

有承諾，有知識(shí)

有承諾，有經(jīng)驗(yàn)

有承諾，有技能信心：能做

有信心，有知識(shí)

有信心，有經(jīng)驗(yàn)

有信心，有技能員工準(zhǔn)備度診斷結(jié)果

知識(shí)：知道如何做經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過技能：正在

三國時(shí)期，馬謖才氣器量超過常人，喜好談?wù)摫ǎT葛亮深加器重，任命馬謖為參軍，每次引見馬謖與他交流兵法，總是一天到晚。時(shí)值建興六年，諸葛亮出兵祁山伐魏，馬謖自告奮勇鎮(zhèn)守街亭，諸葛亮應(yīng)允。未曾想，一向只會(huì)紙上談兵的馬謖不遵守諸葛亮的將令，在軍隊(duì)安營時(shí)犯了兵家大忌，駐扎的地方并無水源，地勢也無險(xiǎn)可守。他的部隊(duì)很快被司馬懿消滅掉了，街亭失守，虧得有趙云相救，馬謖才得以逃脫，回營請(qǐng)罪。諸葛亮雖然非常喜歡馬謖的才能，但因與馬謖事先立有軍令狀：街亭失守，斬?zé)o赦。為嚴(yán)明軍紀(jì)，諸葛亮下決心揮淚將馬謖斬首，以示懲戒。并因自己用人失當(dāng)，上表自貶三級(jí)。討論：諸葛亮的問題出在哪里？員工準(zhǔn)備度診斷——諸葛亮的識(shí)人案例三國時(shí)期，馬謖才氣器量超過常人，喜好談?wù)摫?，Situation——“工作情景或具體任務(wù)”Task——“上述情況下想完成的任務(wù)”Action——“怎么說的、怎么做的”Result——“上述行為導(dǎo)致的結(jié)果怎樣”識(shí)別準(zhǔn)備度的技巧——STAR行為事例提問法STAR原理從過往的資料中發(fā)現(xiàn)完整的行為事例，預(yù)測人員未來的工作表現(xiàn)。對(duì)過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私馊藛T的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能。Situation——“工作情景或具體任務(wù)”識(shí)別準(zhǔn)備度的技巧34問：請(qǐng)舉一個(gè)你過去解決一個(gè)非常困難的問題的實(shí)例?問：（S）請(qǐng)?jiān)敿?xì)談?wù)劗?dāng)時(shí)的情況，項(xiàng)目的背景是怎樣的，發(fā)生了什么困難，你在項(xiàng)目中承擔(dān)什么任務(wù)？問：（A）在發(fā)生問題時(shí)，你采取了什么措施和行動(dòng)來解決問題的？問：（R）事情的結(jié)果怎樣？請(qǐng)舉你過去的例子，在你曾經(jīng)工作過的一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員是如何協(xié)同工作的，你對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作配合的貢獻(xiàn)是什么？請(qǐng)?jiān)敿?xì)描述當(dāng)時(shí)的情形。你在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)什么工作？你的角色和職責(zé)？挖掘性問題（背景）你當(dāng)時(shí)做了什么？你的主要貢獻(xiàn)是什么？團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的貢獻(xiàn)是如何看待的？挖掘性問題（行動(dòng)）你努力的結(jié)果如何？挖掘性問題（結(jié)果）STAR行為提問法范例問：請(qǐng)舉一個(gè)你過去解決一個(gè)非常困難的問題的實(shí)例?問：（S）請(qǐng)35STAR行為提問法案例在識(shí)別人員時(shí)，他犯了什么錯(cuò)誤？STAR行為提問法的要點(diǎn)有哪些？STAR行為提問法案例在識(shí)別人員時(shí)，他犯了什么錯(cuò)誤？STA36含糊不完整負(fù)面/正面假設(shè)行為主觀意見實(shí)際經(jīng)驗(yàn)真的行為具體的行為完整的行為另外一面答STAR行為提問法的關(guān)鍵點(diǎn)含糊不完整負(fù)面/正面假設(shè)行為主觀意見實(shí)際經(jīng)驗(yàn)真的行為具體的行37診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安中R4R3R2R1底高是否這個(gè)人現(xiàn)在所表現(xiàn)的能力是在個(gè)可接受的水平上嗎？是的沒有是的沒有自信、并且或有動(dòng)力嗎？不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動(dòng)請(qǐng)?jiān)u估你的下屬和你對(duì)某項(xiàng)工作或活動(dòng)的準(zhǔn)備度？診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念有能力有能力沒能力沒能力診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而且缺乏對(duì)工作的承諾和動(dòng)機(jī)。例如：一位員工需要學(xué)習(xí)使用一種新機(jī)器，他不知道該怎樣操作這臺(tái)機(jī)器，而且也沒有興趣和意愿去學(xué)習(xí)怎樣使用它！沒能力，沒意愿A沒能力，且不安B組織成員缺乏能力而且也沒有信心。例如：某人第一次上飛行課，他對(duì)于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對(duì)自己控制飛機(jī)的能力缺乏信心！R1診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而且缺乏對(duì)工作診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)而愿意付出努力。例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺(tái)機(jī)器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！沒能力，有意愿A沒能力，有自信B雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力但只要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，他就會(huì)充滿信心。例如：在上了幾節(jié)課之后，那個(gè)飛行學(xué)員仍然不能獨(dú)立駕駛飛機(jī)，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿了學(xué)習(xí)的熱情并感到自信！R2診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)而愿診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位員工現(xiàn)在已經(jīng)能熟練地操作這臺(tái)機(jī)器，但是現(xiàn)在他對(duì)這項(xiàng)工作厭倦了！有能力，沒意愿A有能力，但不安B被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但他對(duì)獨(dú)自完成工作沒有信心或是憂慮。例如：盡管這個(gè)飛行員在教官的指導(dǎo)訓(xùn)練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨(dú)飛行之前，他對(duì)自己獨(dú)立操作飛機(jī)仍然有緊張和憂慮。R3診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念R4被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡做這項(xiàng)工作。例如：現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺(tái)機(jī)器，而且對(duì)操作機(jī)器感到很開心。有能力，有意愿A有能力，有自信B被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有信心獨(dú)自完成工作。例如：在獨(dú)自飛行100小時(shí)以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨(dú)自完成飛行了。診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念R4被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度評(píng)估要針對(duì)“具體的任務(wù)”關(guān)注其現(xiàn)有表現(xiàn)出來的技能問題在于“他們是怎樣的”而不在于“他們能怎樣”對(duì)下屬的需要而不是想要做出回應(yīng)不要把熱情與能力混淆不要將不安誤以為是缺乏動(dòng)機(jī)擁有知識(shí)并不能保證其具有技能有能力有意愿并不意味著完美診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度評(píng)估要針對(duì)“具體的任務(wù)”D4D3D2D1沒能力沒信心沒能力有信心有能力不自信有能力很自信有能力有意愿有能力沒意愿沒能力有意愿沒能力沒意愿初出茅廬發(fā)現(xiàn)曙光首挑大梁躊躇滿志獨(dú)當(dāng)一面意志蕭索心有不甘破罐破摔員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期D4D3D2D1沒能力沒能力有能力有能力有能力有能力沒能力沒441、幫助員工融入企業(yè)2、幫助員工了解自己職位的職責(zé)3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標(biāo)準(zhǔn)5、培訓(xùn)員工6、指導(dǎo)員工7、調(diào)整員工的心態(tài)8、給員工展示才華的機(jī)會(huì)9、動(dòng)用組織力量幫助員工完成工作任務(wù)10、給予員工認(rèn)可11、給予員工公平12、給予員工尊重13、給予員工理解14、讓員工傳承經(jīng)驗(yàn)當(dāng)師傅15、讓員工分享成功的體驗(yàn)16、讓員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)17、給予員工授權(quán)18、關(guān)心其生活19、領(lǐng)導(dǎo)的表率作用20、企業(yè)穩(wěn)定長治久安員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期的管理策略1、幫助員工融入企業(yè)11、給予員工公平員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期的管45員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期的管理策略1初出茅廬2發(fā)現(xiàn)曙光3首挑大梁4躊躇滿志5獨(dú)當(dāng)一面6意志蕭索7心有不甘8破罐破摔1、幫助員工融入企業(yè)2、幫助員工了解自己職位的職責(zé)5、培訓(xùn)員工12、給予員工尊重18、關(guān)心其生活3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標(biāo)準(zhǔn)6、指導(dǎo)員工13、給予員工理解19、領(lǐng)導(dǎo)的表率作用7、調(diào)整員工的心態(tài)9、動(dòng)用組織力量幫助員工完成工作任務(wù)10、給予員工認(rèn)可15、讓員工分享成功的體驗(yàn)8、給員工展示才華的機(jī)會(huì)11、給予員工公平14、讓員工傳承經(jīng)驗(yàn)當(dāng)師傅11、給予員工公平16、讓員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)17、給予員工授權(quán)20、企業(yè)穩(wěn)定長治久安7、調(diào)整員工的心態(tài)8、給員工展示才華的機(jī)會(huì)11、給予員工公平13、給予員工理解18、關(guān)心其生活6、指導(dǎo)員工9、動(dòng)用組織力量幫助員工完成工作任務(wù)12、給予員工尊重1、幫助員工融入企業(yè)3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標(biāo)準(zhǔn)7、調(diào)整員工的心態(tài)員工準(zhǔn)備度發(fā)展周期的管理策略12發(fā)現(xiàn)曙光34躊躇滿志5646領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的類型領(lǐng)導(dǎo)在確定工作角色時(shí)所給予指導(dǎo)的程度。說明做什么、如何做、何地做、如何分工等。工作行為關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)者行為確立目標(biāo)組織安排確定時(shí)間進(jìn)度指導(dǎo)控制領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向或多向溝通時(shí)所給予的傾聽、引導(dǎo)和社交支持行為。支持-溝通-鼓勵(lì)互動(dòng)-有效傾聽-提供反饋-具體表現(xiàn)

具體表現(xiàn)

職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的類型領(lǐng)導(dǎo)在確定工作角色時(shí)所給予指導(dǎo)的

提供細(xì)節(jié)內(nèi)容，確定工作角色主要是單向溝通，由領(lǐng)導(dǎo)者做決策密切監(jiān)督并承擔(dān)責(zé)任一步步的指導(dǎo)，保持簡單并明確

鼓勵(lì)提供建議，積極傾聽由被領(lǐng)導(dǎo)者自己做決定雙向溝通和參與，支持冒險(xiǎn)稱贊工作表現(xiàn)，褒獎(jiǎng)并樹立信心

提供細(xì)節(jié)內(nèi)容，解釋為什么這樣做給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者做決策，說明被領(lǐng)導(dǎo)者角色問問題確認(rèn)能力水平，肯定進(jìn)步

授權(quán)工作，描述大環(huán)境被領(lǐng)導(dǎo)者做決定，監(jiān)督相對(duì)較少強(qiáng)調(diào)結(jié)果保持接觸S4：低關(guān)系---低工作S1：低關(guān)系---高工作S3：高關(guān)系—低工作

S2：高關(guān)系—高工作

工作行為關(guān)系行為低高高管理行為模式提供細(xì)節(jié)內(nèi)容，確定工作角色鼓勵(lì)提供建議，積極傾聽提供細(xì)48領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的風(fēng)格S1消防隊(duì)長負(fù)責(zé)撲滅一場大火。當(dāng)時(shí)沒有時(shí)間與其他隊(duì)員溝通，為了及時(shí)撲滅大火，挽救人們的性命，隊(duì)長的行為是命令性的。隊(duì)長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時(shí)密切關(guān)注他的隊(duì)員是否嚴(yán)格按照指示來完成工作。會(huì)計(jì)部要搬到新的辦公室。這個(gè)部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平正確錯(cuò)誤S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時(shí)候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示S1消防隊(duì)長負(fù)責(zé)撲滅一場大火。當(dāng)時(shí)沒有時(shí)間與其他隊(duì)員溝通，為S2一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個(gè)步驟都非常重要。而且在會(huì)談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會(huì)提出問題，并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗(yàn)豐富的一等一的高手。在部門會(huì)議上，盡管員工對(duì)任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對(duì)工作所需的每個(gè)程序都做出了詳細(xì)的解釋。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。正確錯(cuò)誤運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做出說明和解釋。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示S2一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不S3有位新的銷售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對(duì)此沒有信心。經(jīng)理對(duì)他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵(lì)他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。一個(gè)工作小組希望他們的管理者能對(duì)一個(gè)項(xiàng)目給出指導(dǎo)性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項(xiàng)目有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。正確錯(cuò)誤S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格與S1和S2有著明顯的區(qū)別，運(yùn)用S1、S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)下達(dá)命令并做出決策。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示S3有位新的銷售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對(duì)此沒有信心。經(jīng)S4你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報(bào)告，也知道以前你都能準(zhǔn)時(shí)完成這項(xiàng)工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項(xiàng)工作，而沒有插手或命令你做什么。一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個(gè)問題，但你沒有時(shí)間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。正確錯(cuò)誤S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供幫助。領(lǐng)導(dǎo)行為—領(lǐng)導(dǎo)行為的提示S4你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報(bào)告，也知道以前你都能準(zhǔn)1、張強(qiáng)的行為做了哪些改變？希望的結(jié)果是什么？2、李偉與鄭小軍希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變對(duì)李偉與鄭小軍意味著什么？請(qǐng)大家花5分鐘看案例，并討論：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式1、張強(qiáng)的行為做了哪些改變？希望的結(jié)果是什么？請(qǐng)大家花5分鐘案例材料張強(qiáng)是光明家居產(chǎn)品公司西部分銷中心收檢部門的負(fù)責(zé)人。他管理著30個(gè)人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上標(biāo)簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家光明零售店。張強(qiáng)認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不這么認(rèn)為。在最近的一次培訓(xùn)中，張強(qiáng)被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運(yùn)用更高的工作行為和關(guān)系行為，這樣可能會(huì)使他的工作更有效。對(duì)張強(qiáng)來說，這個(gè)反饋意見很重要，因?yàn)樗P(guān)心自己部門的業(yè)績。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的要求變的越來越緊急了。張強(qiáng)的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對(duì)自己應(yīng)該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)人是這兩種人的典型，李偉和鄭小軍。李偉已經(jīng)做了四年的檢察員，他是個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工作努力而且有效率。張強(qiáng)與李偉處得很好，而且他相信李偉能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。鄭小軍的情況則完全不同，他在這個(gè)工作崗位上的時(shí)間還不到一年。在張強(qiáng)看來，鄭小軍在與同事的交往上花了太多的時(shí)間。每天鄭小軍都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。張強(qiáng)經(jīng)常找鄭小軍談話，明確的告訴他應(yīng)該做什么。但當(dāng)鄭小軍獨(dú)自工作的時(shí)候，張強(qiáng)會(huì)發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到了老樣子。在那次管理培訓(xùn)課程結(jié)束后，張強(qiáng)決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠，尤其是對(duì)鄭小軍和其它表現(xiàn)較差的人，他要更關(guān)心他們的生活，而且他要開始理解他們的感受，因?yàn)閺那八笏麄內(nèi)〉酶叩目冃?，并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣都給他們帶來了許多的壓力。他希望鄭小軍（還有其他人）會(huì)逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。兩個(gè)星期后，張強(qiáng)坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅鄭小軍的績效沒有得到提高，而且其他雇員（包括李偉在內(nèi)）的工作業(yè)績與以前相比，也都出現(xiàn)了下滑。假日購物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，張強(qiáng)的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。張強(qiáng)想知道哪里出了問題……案例材料張強(qiáng)是光明家居產(chǎn)品公司西部分銷中心收檢經(jīng)理在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)所展現(xiàn)出來的行為特征。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠概括一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)復(fù)雜的管理情境時(shí)的典型行為表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式S2:推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S3:參與式S1:告知式S4:授權(quán)式經(jīng)理在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí)所展現(xiàn)出來的行為特征。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作

高關(guān)系高工作

工作行為關(guān)系行為低高高S3S2S4S1R1R2R3R4沒能力沒意愿或不安

沒能力有意愿或自信有能力沒意愿或不安有能力有意愿并自信領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)授權(quán)式參與式推銷式告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式低關(guān)系低關(guān)系高關(guān)系高關(guān)系工作行為關(guān)低高高S3S2S4S1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—風(fēng)格的基本特征S1：給予明確指導(dǎo)并近距離監(jiān)督S2：解釋你的決策并提供說明S3：分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4：由其自己決策并執(zhí)行一句話解釋集權(quán)民主工作關(guān)系支持溝通鼓勵(lì)互動(dòng)有效傾聽提供反饋確立目標(biāo)組織安排確定時(shí)間指導(dǎo)控制權(quán)力行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—風(fēng)格的基本特征S1：給予明確指導(dǎo)并近距離監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無好壞之分，分別適用不同的時(shí)機(jī)因人而異、因地制宜、因材施教、上善若水員工的技能與經(jīng)驗(yàn)員工的績效（優(yōu)勢及有待改進(jìn)的地方）員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同（意愿）工作任務(wù)的性質(zhì)與復(fù)雜程度時(shí)間壓力風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可利用的資源（例如：時(shí)間資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—選擇合適的風(fēng)格應(yīng)考慮的因素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無好壞之分，分別適用不同的時(shí)機(jī)員工的技能與經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)這是一份用來幫助你了解自身領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)的測試表，共12道題目。在回答問題之前，請(qǐng)先仔細(xì)考慮，每個(gè)答案并無好壞之別，只請(qǐng)你以“實(shí)際上”你會(huì)如何處理來回答，而不是理論上該怎么做，每題都是單選。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這是一份用來幫助你了解自身領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)的測試表，共12道題目。在你的一位新員工已經(jīng)接受了崗前知識(shí)培訓(xùn)，他很想把事情做好，但由于工作方法和經(jīng)驗(yàn)比較少，很長一段時(shí)間沒有業(yè)績表現(xiàn)，他覺得自己很難適應(yīng)實(shí)際工作。1A.指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B.提出工作要求，也聽聽下屬的建議。C.詢問下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。D.盡量不干擾他。你的下屬經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，工作表現(xiàn)也很積極，只是最近接手的幾個(gè)項(xiàng)目都明顯出現(xiàn)了拖期現(xiàn)象。2A.友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B.盡量不做什么。C.盡可能做出一些讓他們感受自己是很重要、且有參與感的安排。D.強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的一位新員工已經(jīng)接受了崗前知識(shí)培訓(xùn)，他很想把事情做好，但由你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多數(shù)問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。3A.加入進(jìn)來和他們一同解決問題。B.讓他們自行處理。C.盡量糾正他們。D.鼓勵(lì)他們針對(duì)問題自行解決，并適時(shí)給予意見。你正計(jì)劃做一項(xiàng)工作程序變革，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡快實(shí)施。4A.讓他們來共同參與變革，并適當(dāng)提供意見。B.宣布變革并嚴(yán)密地予以監(jiān)督。C.讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報(bào)。D.聽取他們的意見，但決定權(quán)在于你。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得信心不足。過去雖然有類似情況，你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，由于前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，顯然整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)失去了信心，他們對(duì)你的到來充滿了信任和期待。5A.讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。B.聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。C.重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。D.讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。幾個(gè)月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，雖然他們對(duì)新的任務(wù)都有信心，但還是各自為戰(zhàn)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快渡過這個(gè)時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。6A.盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。B.強(qiáng)調(diào)按時(shí)完成工作的重要性。C.盡量不去干擾他們。D.聽聽他們的意見，鼓勵(lì)并指導(dǎo)他們達(dá)成目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，由于前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。7A.細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B.認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。C.聽取他們好的意見，并控制改變的進(jìn)行。D.順其自然，相信他們自己能夠變革成功。你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作方向或進(jìn)度。8A.順其自然，由他們自己去完成工作。B.跟他們討論，并著手進(jìn)行必要的改變。C.以明確的態(tài)度，來批示他們的工作方向。D.以避免傷到上司和下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；目前大家對(duì)這種無效的會(huì)議已經(jīng)厭煩。9A.順其自然。B.聽取并采納他們的良好建議，同時(shí)監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成。C.重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。D.讓他們加入進(jìn)來，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。你的下屬以往對(duì)工作都很有責(zé)任感和熱情，對(duì)最近新設(shè)定的工作任務(wù)都有自己的想法，但由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折。10A.讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。B.重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)。C.避免施加壓力，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。D.采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。11A.以明確的態(tài)度來指導(dǎo)他們工作。B.讓他們參與決策，并刺激他們做出一些貢獻(xiàn)。C.和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。D.順其自然。最近下屬間有些內(nèi)在問題，但他們以前表現(xiàn)很好，且維持很長時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。12A.試著和他們一起解決問題。B.讓他們自己解決。C.快速地糾正他們。D.提供討論的機(jī)會(huì)，但以不傷害上司與下屬關(guān)系為原則。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下

S1S2S3S4

1ACBDR12DACBR23CADBR34BDACR45CBDAR16BDACR27ACBDR38CBDAR49CBDAR110BDACR211ACBDR312CADBR4風(fēng)格

ABCD131202312232213420315023162213713228310290231102213111322121302適應(yīng)度

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領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1S2S3S41ACBDR12DACBR23CADBR領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1R1R2R3R4S2S3S41110011101110021他人與自我評(píng)估對(duì)角線方格意義過度領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)不足的區(qū)域適應(yīng)度22.0S4S1S3S25.03.03.01.0主要風(fēng)格次要風(fēng)格風(fēng)格范圍風(fēng)格適應(yīng)度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受組織文化、團(tuán)隊(duì)成員、培訓(xùn)多種因素的影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1R1R2R3R4S2S3S領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格0-23分：表明您需要提高診斷下屬狀態(tài)以及使用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為的能力。同時(shí)也表明，您在嘗試各種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。24-29分：表明您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度匹配較好。通常有特別鮮明的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而在次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面卻缺少靈活性。另一種可能也存在：您選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于工作中的任務(wù)，有時(shí)并沒有足夠的時(shí)間去考慮員工的準(zhǔn)備度。30-36分：表明您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度的高度匹配度。表明您能夠準(zhǔn)確地診斷下屬的能力和意愿，并能采取合適的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格0-23分：R4R3R2R1S4S3S2S1委托監(jiān)控授權(quán)全權(quán)委托該項(xiàng)工作長者姿態(tài)不太信任不斷干預(yù)某事不放手過度推銷勸說微型管理敲打獨(dú)裁跟蹤保留拒絕不需督促不給予支持激勵(lì)傾聽支持安慰修正提高火星/金星情節(jié)不理會(huì)支配放棄激情≠能力強(qiáng)刺激打氣撫慰說服討論解釋指導(dǎo)壓制撲滅熱情撥冷水遺棄把工作傾倒回避把他們晾著不管錯(cuò)誤診斷可能會(huì)做≠有能力被潛在能力混淆給予報(bào)酬沒有工作業(yè)績鼓勵(lì)依賴指示引導(dǎo)安排指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—評(píng)估你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格R4R3R2R1S4S3S2S1委托長者姿態(tài)過度推銷微型管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S2發(fā)號(hào)施令時(shí)才會(huì)感到舒服。只有在進(jìn)行管理/提供指導(dǎo)時(shí)才感到舒服和自在。這種風(fēng)格概貌在技能導(dǎo)向型的組織里比較常見。適用于中等或較低準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者。在危急情形下尤其有效。這種領(lǐng)導(dǎo)者往往不能最大限度地去開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者，直到其能夠正確運(yùn)用S3或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最可能導(dǎo)致“細(xì)枝末節(jié)管理”。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S3這類領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)極端地被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為“要么支持我，要么反對(duì)我”。領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的喜好，厭惡，個(gè)性或信仰，而不是工作績效來決定被領(lǐng)導(dǎo)者站在哪一邊。這類領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)極端地采取要么支持，要么懲處的做法。伴隨這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概貌會(huì)發(fā)生的有趣事情是：領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造自我實(shí)現(xiàn)的“預(yù)言”。他們會(huì)選用中等準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者，并且會(huì)培養(yǎng)或壓制被領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S3這類領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)極端地被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S4這類領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平來進(jìn)行判斷，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要么是“告知”，要么是“授權(quán)”；如果被領(lǐng)導(dǎo)者勝任工作，他就會(huì)讓其放手去做；不然的話，被領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)受到嚴(yán)密監(jiān)控；這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在面臨危機(jī)時(shí)很有效，這類領(lǐng)導(dǎo)者非常善于強(qiáng)有力介入，推進(jìn)并扭轉(zhuǎn)形式；這種領(lǐng)導(dǎo)者缺乏開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的能力，難以將低準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地往高準(zhǔn)備度階段培養(yǎng)和推進(jìn)；有趣的情況會(huì)發(fā)生：當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入一個(gè)組織時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度會(huì)上升或下滑，走向兩極分化，要么走向高端，要么滑向低端。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S1-S4這類領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S2-S3適合領(lǐng)導(dǎo)平均準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)現(xiàn)自己難以及時(shí)，有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效問題。當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花上比被領(lǐng)導(dǎo)者更多的時(shí)間與他們一起工作，這是最常見的一個(gè)風(fēng)格概貌。缺陷：領(lǐng)導(dǎo)者猶豫使用S1或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。為使自己領(lǐng)導(dǎo)角色的作用最大化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該冒險(xiǎn)并樂意采用這些風(fēng)格。但要注意：當(dāng)感覺到需要運(yùn)用S1或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，你應(yīng)該非?？隙ū活I(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S2-S3適合領(lǐng)導(dǎo)平均準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S2-S4此類領(lǐng)導(dǎo)者通常的主要風(fēng)格是S2，而支持風(fēng)格是S4。只有他們?cè)谔峁┐罅康闹笇?dǎo)，并且給予雙向溝通和社會(huì)情感支持來加強(qiáng)人際關(guān)系時(shí)才會(huì)感到安全。只有很少情況下，他們才會(huì)放心去授權(quán)，不幸的是，他們?cè)谑跈?quán)的時(shí)候，所選的被領(lǐng)導(dǎo)者可能無法承擔(dān)相應(yīng)的工作。因此，被領(lǐng)導(dǎo)者可能根本不具備工作所需的準(zhǔn)備度，或者，他們會(huì)總是跑到經(jīng)理那里去尋求指導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很貿(mào)然從風(fēng)格2轉(zhuǎn)到風(fēng)格4。這時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)誤以為領(lǐng)導(dǎo)者不在認(rèn)可自己的價(jià)值而感到委屈，或是簡單地以為領(lǐng)導(dǎo)者不再關(guān)心這項(xiàng)工作。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S2-S4此類領(lǐng)導(dǎo)者通常的主要風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S3-S4當(dāng)他們必須為被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行規(guī)劃或提供指導(dǎo)時(shí)常常會(huì)感到不舒服。盡管這種風(fēng)格對(duì)高準(zhǔn)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者很恰當(dāng)，但對(duì)于準(zhǔn)備度較低的或需要培養(yǎng)新的被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)問題。這種風(fēng)格通常是效率較高的高級(jí)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的代表，在這個(gè)組織里，必須有一群能干，穩(wěn)定且不需要提供太多高層指導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者。也是深入?yún)⑴c被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人成長過程的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的代表。在多數(shù)組織中，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者需要與風(fēng)格組2-3的領(lǐng)導(dǎo)者配合工作才會(huì)比較有效。事實(shí)上，這兩種風(fēng)格概貌領(lǐng)導(dǎo)者的組合在許多最為成功的組織中都可以找到。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格范圍解析—S3-S4當(dāng)他們必須為被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行規(guī)劃或低期望低績效加入公司離開經(jīng)理建設(shè)性管制的目的是讓問題變成為正面的成長機(jī)會(huì)而不是懲罰領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績效低期望低績效加入公司離開經(jīng)理建設(shè)性管制的有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效的需求，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的行為。1、根據(jù)下屬目前的績效對(duì)待他們2、及時(shí)進(jìn)行干預(yù)3、采取恰當(dāng)?shù)那榫w4、關(guān)注績效而不是個(gè)人因素5、要明確、做好預(yù)備工作7、不要公開干預(yù)主要提示：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績效有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效的需求，1、根據(jù)下屬目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者—團(tuán)隊(duì)發(fā)展情境團(tuán)隊(duì)階段團(tuán)隊(duì)績效“不做討論，都聽我的”“你們討論，我來決策”“你們討論，你們決策”“不做討論，你們決策”風(fēng)格方式角色形態(tài)團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者—團(tuán)隊(duì)發(fā)展情境團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)“不做討論，“你們討論，79混沌初開，混亂之治，天下一統(tǒng)，開元盛世。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者—團(tuán)建關(guān)鍵任務(wù)混沌初開，混亂之治，天下一統(tǒng)，開元盛世。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者—團(tuán)建80長期利益短期利益關(guān)注人關(guān)注業(yè)務(wù)CSMR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者—團(tuán)建核心邏輯長期利益短期利益關(guān)注人關(guān)注業(yè)務(wù)CSMR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者—81

1領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)與管理、領(lǐng)導(dǎo)有效性職位與個(gè)人權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)力來源2核心技能4領(lǐng)導(dǎo)行為工作行為、關(guān)系行為S1-S4的特征診斷適應(yīng)溝通3診斷技術(shù)布置任務(wù)：三階段員工準(zhǔn)備度R1-R4的特征5領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知式、推銷式、參與式、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)估與適配員工績效與領(lǐng)導(dǎo)行為課程回顧1領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)與管理、領(lǐng)導(dǎo)有效性282

1領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)與管理、領(lǐng)導(dǎo)有效性職位與個(gè)人權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)力來源2核心技能4領(lǐng)導(dǎo)行為工作行為、關(guān)系行為S1-S4的特征診斷適應(yīng)溝通3診斷技術(shù)布置任務(wù)：三階段員工準(zhǔn)備度R1-R4的特征5領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知式、推銷式、參與式、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)估與適配員工績效與領(lǐng)導(dǎo)行為課程回顧1領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)與管理、領(lǐng)導(dǎo)有效性283謝謝大家，再見！謝謝大家，再見！楊平情境領(lǐng)導(dǎo)力——卓越領(lǐng)導(dǎo)者系列課程楊平情境領(lǐng)導(dǎo)力——卓越領(lǐng)導(dǎo)者系列課程課堂公約放輕松多傾聽提問題多分享守時(shí)間課堂公約放輕松多傾聽提問題多分享守時(shí)間86團(tuán)隊(duì)組建設(shè)計(jì)口號(hào)定義組名選出組長各組討論團(tuán)隊(duì)組建設(shè)計(jì)口號(hào)定義組名選出組長各組討論87組織三階層兵將兵將將ITS執(zhí)行者管理者經(jīng)營者組織三階層兵將兵將將ITS執(zhí)行者管理者經(jīng)營者88執(zhí)行者管理者經(jīng)營者行動(dòng)方針實(shí)行力先見力維持

創(chuàng)造真

美地天憨人

好人法

情不變

變利權(quán)安心

放心物人標(biāo)準(zhǔn)化

人性化計(jì)劃

轉(zhuǎn)化力改善善將(人)惡人

理

隨機(jī)應(yīng)變責(zé)(能)稱心(理)事

合理化組織三階層的互動(dòng)關(guān)系執(zhí)行者管理者經(jīng)營者行動(dòng)方針實(shí)行力先見力維持創(chuàng)造真美地天89管理者的能力模型管理者的能力模型90管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。當(dāng)你試圖去影響他人時(shí)，你可以有許多不同的目的。管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理人的成長突破變革引導(dǎo)激勵(lì)做對(duì)的事情長期目標(biāo)用影響力做事用價(jià)值觀統(tǒng)一管理任務(wù)完成維持穩(wěn)定控制約束把事情做對(duì)短期目標(biāo)用權(quán)威做事紀(jì)律法規(guī)程序領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理管理者的角色—領(lǐng)導(dǎo)與管理人的成長管理任務(wù)完成領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)力與影響力領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響他人的一種行為。而有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效的需求，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的行為。領(lǐng)導(dǎo)力=影響力

成功=有效

青蝎蛙子領(lǐng)導(dǎo)者的含義是指其所做的貢獻(xiàn)，而不是其在組織的位置。什么是領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)力與影響力領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響他人的一種行為。LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果行為成功不成功有效的無效的L(leader)領(lǐng)導(dǎo)者F(follower)被領(lǐng)導(dǎo)者圖表說明：在管理過程中，人們經(jīng)常使用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來說明：為什么當(dāng)管理者在工作現(xiàn)場對(duì)工作人員進(jìn)行管理時(shí)，就會(huì)取得工作成效；而當(dāng)他們離開后，就會(huì)出現(xiàn)工作業(yè)績下滑的現(xiàn)象。什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)行為有效性LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果行為成功不成功有效的無效的L(leade案例一：

有一天下午，你要員工A完成他的周報(bào)。之后你要去參加一個(gè)會(huì)議。由于你沒有提出明確的要求，那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告時(shí)漏了很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他將報(bào)告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺少了一些重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項(xiàng)工作。案例二：

第二天是某個(gè)項(xiàng)目完成的最后期限，但員工B卻沒有完成這項(xiàng)工作。你說服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。討論：你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功且有效的，為什么？什么是領(lǐng)導(dǎo)

—領(lǐng)導(dǎo)行為有效性案例一：討論：你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功且有效的，為什么？什么領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力=f（領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、情境）ABCDEFG領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）1A、他人尊重我的理解力，知識(shí)和判斷能力B、他人認(rèn)為我是消息靈通人士2C、我能讓他人愿意和我共事D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權(quán)威3E、我能鼓勵(lì)或贊揚(yáng)和我合作的人F、他人發(fā)現(xiàn)公司里有影響力的人往往支持我4G、通過指出負(fù)面后果，我能搞掂那些不合作的人F、我和我的老板都清楚，我們的目標(biāo)是一致的領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-5E、他人知道，我能得到需要的資源G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采取措施6F、我有機(jī)會(huì)與公司關(guān)鍵人物接觸A、他人尊重和認(rèn)可我的經(jīng)驗(yàn)7B、我知道如何尋找信息渠道D、他人明確和認(rèn)可我的角色8C、我的言行舉止贏得他人的尊重E、我能提供一定的機(jī)會(huì)使他人受到獎(jiǎng)勵(lì)，贊揚(yáng)說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）領(lǐng)導(dǎo)力來源測試5E、他人知道，我能得到需要的資源G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采98說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）9G、他人知道我可能在必要時(shí)采取強(qiáng)制措施A、我是公認(rèn)的高水準(zhǔn)專業(yè)人士10F、他人發(fā)現(xiàn)公司里有影響力的人往往支持我B、他人知道我是愿意分享信息的人11A、他人尊重我的理解力，知識(shí)和判斷能力D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預(yù)期的12B、他人認(rèn)為我是消息靈通人士G、通過指出負(fù)面后果，我能搞掂那些不合作的人領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）13D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權(quán)威F、我和我的老板都清楚，我們的目標(biāo)是一致的14C、我確認(rèn)他人認(rèn)為我是公正和受愛戴的A、他人尊重和認(rèn)可我的經(jīng)驗(yàn)15G、我對(duì)表現(xiàn)差的人一定要采取措施D、他人明確和認(rèn)可我的角色16F、我有機(jī)會(huì)與公司關(guān)鍵人物接觸C、我能讓他人愿意和我共事領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-0、0-3、1-2、2-1）17A、我是公認(rèn)的高水準(zhǔn)專業(yè)人士E、我能鼓勵(lì)或贊揚(yáng)和我合作的人18B、我知道如何尋找信息渠道C、我的言行舉止贏得他人的尊重19D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預(yù)期的E、他人知道，我能得到需要的資源20C、我確認(rèn)他人認(rèn)為我是公正和受愛戴的G、他人知道我可能在必要時(shí)采取強(qiáng)制措施21B、他人知道我是愿意分享信息的人E、我能提供一定的機(jī)會(huì)使他人受到獎(jiǎng)勵(lì)，贊揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力來源測試說明：每題兩個(gè)答案的合計(jì)分必須為3分，各答案不得有小數(shù)（3-ABCDEFG合計(jì)ExpertInformationReferentLegitimateRewardConnectionCoercive領(lǐng)導(dǎo)力來源測試ABCDEFG合計(jì)ExpertInformationRefe領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力=f（領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、情境）ABCDEFG領(lǐng)導(dǎo)力來源—形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力專家消息魅力強(qiáng)勢關(guān)系激勵(lì)職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢專業(yè)能力人際能力思維能力高管層中層管理主管層一般員工領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢專業(yè)能力人際能力思維能力高管層中層管領(lǐng)導(dǎo)的境界—五個(gè)層次個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇成績/貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績與貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)，獲得成長薪火相傳尊重/尊崇大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返?、為人、能力和你所代表的目?biāo)和理想職位/權(quán)力大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@么做領(lǐng)導(dǎo)的境界—五個(gè)層次個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x行為文化愿景\戰(zhàn)略\規(guī)劃我們的表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施—領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能123職位\角色\職能任務(wù)\目標(biāo)\目的計(jì)劃\活動(dòng)\環(huán)節(jié)績效

意愿能力行為文化愿景\戰(zhàn)略\規(guī)劃我們的表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施—三項(xiàng)核心的技能僅僅改變他人的行為與對(duì)他人產(chǎn)生實(shí)際影響之間是有很大區(qū)別的。在你行使職能將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時(shí)，會(huì)涉及到以下三個(gè)重要技巧：診斷適應(yīng)溝通定義工作尋找完成任務(wù)的人確定所需技能了解自己的傾向選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取行動(dòng)檢查變化獎(jiǎng)勵(lì)成長領(lǐng)導(dǎo)過程的實(shí)施—三項(xiàng)核心的技能僅僅改變他人的定義工作你在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，首先要與被領(lǐng)導(dǎo)者就工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)，真正的領(lǐng)導(dǎo)過程是從確定工作任務(wù)開始的。領(lǐng)導(dǎo)者可依據(jù)下述準(zhǔn)則來選擇合適的階段而進(jìn)行干預(yù)：

共同愿望：在績效、進(jìn)程和產(chǎn)出等問題上認(rèn)識(shí)一致

反饋方式：被領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的各種反饋形式

期望行動(dòng)：被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的行動(dòng)

集中關(guān)注：被領(lǐng)導(dǎo)者的注意力所在想法同步—領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)事先特別為溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)！123職位、角色或職能任務(wù)、目標(biāo)或目的計(jì)劃、活動(dòng)或環(huán)節(jié)定義工作你在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，首先要與被領(lǐng)導(dǎo)者就工作1、選擇您的一位下屬，并用兩句話描述他的職位與角色；2、就這個(gè)職位而言，他的五項(xiàng)主要工作是什么？3、從上面的工作挑選一項(xiàng)，并將它進(jìn)一步分解為五種活動(dòng)。請(qǐng)大家練習(xí)以下內(nèi)容：你認(rèn)為你的下屬知道這些工作嗎？定義工作1、選擇您的一位下屬，并用兩句話描述他的職位與角色；請(qǐng)大家練職位描述________________________________________________________________________________________________________________就這個(gè)職位而言，他的五項(xiàng)主要工作是：1._______________________________________________________2._______________________________________________________3._______________________________________________________4._______________________________________________________5._______________________________________________________從上面的工作中挑選一項(xiàng)目，然后將它再進(jìn)一步分解為五種活動(dòng)：1._____________________________________________________________2._____________________________________________________________3._____________________________________________________________4._____________________________________________________________5._____________________________________________________________定義工作練習(xí)職位描述定義工作練習(xí)診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念員工準(zhǔn)備度——下屬在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度。能力意愿

準(zhǔn)備度知識(shí)：知道如何做

經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過

技能：正在執(zhí)行信心：能做承諾：將會(huì)做動(dòng)機(jī)：想做了解員工準(zhǔn)備度狀態(tài)水平的關(guān)鍵是持續(xù)地觀察和判斷診斷技術(shù)—員工準(zhǔn)備度概念員工準(zhǔn)備度——下屬在接員工準(zhǔn)備度診斷案例案例一：哈密德，質(zhì)量檢測專家工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)記錄顯示：在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)中，哈密德是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對(duì)食品與藥物管理?xiàng)l例的準(zhǔn)確把握和按時(shí)完成工作的能力使得普朗提公司能夠及時(shí)地推出新產(chǎn)品。哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設(shè)施中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)著。他為得到這個(gè)機(jī)會(huì)而感到興奮，并熱衷于得到更多的知識(shí)。從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢車專家們被安排在新團(tuán)隊(duì)中以幫助新設(shè)施的啟動(dòng)。哈密德的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人教練的角色，同時(shí)，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績?cè)u(píng)估。盡管在這次任命前哈密德從沒有擔(dān)任過正式的領(lǐng)導(dǎo)角色，但是他很期待這個(gè)工作。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例一：哈密德，質(zhì)量檢測專家員工準(zhǔn)備度診斷案例案例二：吉連，信息與技術(shù)安全顧問工作：提供并實(shí)施內(nèi)部的安全保障在過去得兩年里，吉連負(fù)責(zé)為TSE2.COM，一家網(wǎng)絡(luò)旅行代理公司的日常運(yùn)作及安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。直到現(xiàn)在，吉連的工作重點(diǎn)主要是防止黑客入侵的安全保障。由于目前還未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對(duì)工作充滿熱情?，F(xiàn)在，吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這工作要求對(duì)TSE2.COM公司員工的上網(wǎng)、收發(fā)郵件和打電話進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個(gè)簡單的工作，但吉連為自己在做“刺探者”而感到不舒服。他計(jì)劃和首席信息官進(jìn)行一次會(huì)談以討論如何用另外一種同樣有效的方法來扮演這“大哥哥”的監(jiān)控角色。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例二：吉連，信息與技術(shù)安全顧問員工準(zhǔn)備度診斷案例案例三：戴維尼，往返班車司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們?cè)诋?dāng)?shù)氐哪康牡卮骶S尼在這家旅館工作之前為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個(gè)開班車的機(jī)會(huì)是因?yàn)樗浅Ｏ矚g與人打交道，并愿意經(jīng)常與“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項(xiàng)新工作，大部分的時(shí)間里他會(huì)迷路。這使他不能按時(shí)完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時(shí)間表。有幾次，他使得客戶耽誤了重要的會(huì)議甚至誤了飛機(jī)航班。過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守哪些“不可能的”時(shí)間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)念櫩?，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位客戶哪里聽說，戴維尼拒絕使用客戶從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使這位客戶遲到了。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例三：戴維尼，往返班車司機(jī)員工準(zhǔn)備度診斷案例案例四：唐納，社會(huì)工作者/食品卷方案工作：減少食品卷發(fā)放的錯(cuò)誤唐納和他的十個(gè)同事一起管理這項(xiàng)工作已經(jīng)很多年了，每年都有超過1500個(gè)家庭接收食品卷。聯(lián)邦政府的季度審計(jì)要求食品卷發(fā)放的錯(cuò)誤率不得超過5%。唐納的團(tuán)隊(duì)總是接近但未能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在政府要求每年的錯(cuò)誤率不得超過2%，唐納的同事非常擔(dān)心的認(rèn)為這是一個(gè)不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。唐納很快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，了解他們是如何進(jìn)行管理并保持一個(gè)近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫出報(bào)告。另一組成員進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)以找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯(cuò)誤的五個(gè)最普遍的原因。唐納相信降低錯(cuò)誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機(jī)構(gòu)的管理者她估計(jì)在每個(gè)步驟上都會(huì)得到支持。員工準(zhǔn)備度診斷案例案例四：唐納，社會(huì)工作者/食品卷方案員工準(zhǔn)備度診斷結(jié)果

知識(shí)：知道如何做經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過技能：正在執(zhí)行動(dòng)機(jī)：想做

有動(dòng)機(jī)，有知識(shí)

有動(dòng)機(jī)，有經(jīng)驗(yàn)

有動(dòng)機(jī)，有技能承諾：將做

有承諾，有知識(shí)

有承諾，有經(jīng)驗(yàn)

有承諾，有技能信心：能做

有信心，有知識(shí)

有信心，有經(jīng)驗(yàn)

有信心，有技能員工準(zhǔn)備度診斷結(jié)果

知識(shí)：知道如何做經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過技能：正在

三國時(shí)期，馬謖才氣器量超過常人，喜好談?wù)摫?，諸葛亮深加器重，任命馬謖為參軍，每次引見馬謖與他交流兵法，總是一天到晚。時(shí)值建興六年，諸葛亮出兵祁山伐魏，馬謖自告奮勇鎮(zhèn)守街亭，諸葛亮應(yīng)允。未曾想，一向只會(huì)紙上談兵的馬謖不遵守諸葛亮的將令，在軍隊(duì)安營時(shí)犯了兵家大忌，駐扎的地方并無水源，地勢也無險(xiǎn)可守。他的部隊(duì)很快被司馬懿消滅掉了，街亭失守，虧得有趙云相救，馬謖才得以逃脫，回營請(qǐng)罪。諸葛亮雖然非常喜歡馬謖的才能，但因與馬謖事先立有軍令狀：街亭失守，斬?zé)o赦。為嚴(yán)明軍紀(jì)，諸葛亮下決心揮淚將馬謖斬首，以示懲戒。并因自己用人失當(dāng)，上表自貶三級(jí)。討論：諸葛亮的問題出在哪里？員工準(zhǔn)備度診斷——諸葛亮的識(shí)人案例三國時(shí)期，馬謖才氣器量超過常人，喜好談?wù)摫ǎ琒ituation——“工作情景或具體任務(wù)”Task——“上述情況下想完成的任務(wù)”Action——“怎么說的、怎么做的”Result——“上述行為導(dǎo)致的結(jié)果怎樣”識(shí)別準(zhǔn)備度的技巧——STAR行為事例提問法STAR原理從過往的資料中發(fā)現(xiàn)完整的行為事例，預(yù)測人員未來的工作表現(xiàn)。對(duì)過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私馊藛T的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能。Situation——“工作情景或具體任務(wù)”識(shí)別準(zhǔn)備度的技巧118問：請(qǐng)舉一個(gè)你過去解決一個(gè)非常困難的問題的實(shí)例?問：（S）請(qǐng)?jiān)敿?xì)談?wù)劗?dāng)時(shí)的情況，項(xiàng)目的背景是怎樣的，發(fā)生了什么困難，你在項(xiàng)目中承擔(dān)什么任務(wù)？問：（A）在發(fā)生問題時(shí)，你采取了什么措施和行動(dòng)來解決問題的？問：（R）事情的結(jié)果怎樣？請(qǐng)舉你過去的例子，在你曾經(jīng)工作過的一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員是如何協(xié)同工作的，你對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作配合的貢獻(xiàn)是什么？請(qǐng)?jiān)敿?xì)描述當(dāng)時(shí)的情形。你在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)什么工作？你的角色和職責(zé)？挖掘性問題（背景）你