汽車企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的工作程序

員工薪酬與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)獵人與狗的故事

從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想辦法讓它們抓更多的兔子。開始獵人規(guī)定，凡是能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒(méi)有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子……獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次總重量，按照重量來(lái)獎(jiǎng)罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心……但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問(wèn)獵狗，獵狗說(shuō)：我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不動(dòng)兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量……一段時(shí)間后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時(shí)，其中一只獵狗說(shuō)：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了……1、怎樣建立有效的績(jī)效考核體系？2、怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6、財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國(guó)入世和全球化浪潮？困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題

▲人力資本理論▲360薪酬▲薪酬制度▲薪酬體系設(shè)計(jì)內(nèi)容提要人力資源系統(tǒng)-公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱人力資本理論20世紀(jì)50、60年代初，美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點(diǎn).資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素人力資本的種類用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓(xùn)的投資用于各種正規(guī)教育的投資用于成人教育的投資用于個(gè)人和家庭為尋找更好的就業(yè)機(jī)會(huì)而進(jìn)行流動(dòng)的投資具有激勵(lì)作用的管理手段目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計(jì)劃浮動(dòng)工資：計(jì)件工資、利潤(rùn)分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán)績(jī)效管理薪酬設(shè)計(jì)什么是360薪酬？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全``````薪酬制度

目的：保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：?jiǎn)T工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給短缺人才傾斜一、薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。二、視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動(dòng)的比例關(guān)系。三、工資是否以績(jī)效為引導(dǎo)。四、薪資結(jié)構(gòu)是否合理。五、薪資能否做到公開、透明。

六、同一崗位的工資因人而異。

好的的薪薪酬酬管管理理具具備備六六大大特特點(diǎn)點(diǎn)公平平性性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性激勵(lì)勵(lì)性性經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性合法法性性薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的原原則則薪酬酬管管理理流流程程圖圖制定定本本企企業(yè)業(yè)的的薪薪酬酬原原則則與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略工作作分分析析工作作評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)厘定定薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)市場(chǎng)場(chǎng)薪薪酬酬調(diào)調(diào)查查確定定薪薪酬酬水水平平薪酬酬評(píng)評(píng)估估與與控控制制職位位分分析析設(shè)計(jì)計(jì)職職級(jí)級(jí)/職位位對(duì)對(duì)照照表表按原原職職位位進(jìn)行行職職位位分分類類職位位評(píng)評(píng)值值員工工薪薪酬酬表表薪酬酬政政策策曲曲線線職位位性性質(zhì)質(zhì)分分析析按職職位位評(píng)評(píng)值值分?jǐn)?shù)數(shù)進(jìn)進(jìn)行行職職級(jí)級(jí)/職位位分分類類職位位描描述述職位位情情況況調(diào)調(diào)查查根據(jù)據(jù)職職位位等等級(jí)級(jí)，，對(duì)不不同同性性質(zhì)質(zhì)的的職位位進(jìn)進(jìn)行行分分類類。。根據(jù)據(jù)原原公公司司職職位情情況況，，按按職職級(jí)/職職位位對(duì)對(duì)照照表表進(jìn)行行職職位位分分類類。。知識(shí)識(shí)能力力職責(zé)責(zé)按薪薪酬酬政政策策曲曲線制制定定根據(jù)據(jù)職職位位評(píng)評(píng)值值結(jié)果果及及市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)查報(bào)報(bào)告告責(zé)任任型型職職位位研究究型型職職位位平衡衡型型職職位位根據(jù)據(jù)職職位位評(píng)評(píng)值值的結(jié)結(jié)果果，，對(duì)對(duì)職職位進(jìn)進(jìn)行行分分類類。。明確確職職位位的需需求求與與職責(zé)責(zé)職級(jí)級(jí)/職職位位對(duì)照照表表職位位分分類類明細(xì)細(xì)表表職位位評(píng)評(píng)值值記錄錄職位位評(píng)評(píng)值值匯總總報(bào)報(bào)告告薪酬酬控控制制表表薪酬酬政政策策曲曲線線職位性質(zhì)質(zhì)分析原職級(jí)/職位對(duì)對(duì)照表職級(jí)/職職位分類類明細(xì)表現(xiàn)代企業(yè)業(yè)薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的工工作程序序薪資調(diào)查查職位評(píng)價(jià)價(jià)建立工資資評(píng)級(jí)使用工資資曲線調(diào)整工資資率工資率確確定的五五步驟薪酬體系系設(shè)計(jì)3P-M模型職位（POSITION）工作績(jī)效效表現(xiàn)（PERFORMANCE））人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET））戰(zhàn)略導(dǎo)向向的薪酬酬管理體體系薪酬設(shè)計(jì)計(jì)—價(jià)值值因素分分析四葉葉模型薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向向的結(jié)構(gòu)構(gòu)化薪酬酬設(shè)計(jì)流流程市場(chǎng)定位位確定根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)點(diǎn)確定員工能力力、績(jī)效效表現(xiàn)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等確確定RMB1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)職位等級(jí)級(jí)晉升幅度度（一般10-20%））如何制定定薪資等等級(jí)體系系市場(chǎng)薪酬酬情況統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析采用什么么參數(shù)市場(chǎng)的最最高水平平（100%））市場(chǎng)的1/4高高水平（（75%）市場(chǎng)的中中值水平平（50%）市場(chǎng)的1/4低低水平（（25%）市場(chǎng)的最最低水平平（1%）與誰(shuí)進(jìn)行行比較相應(yīng)的地地區(qū)相應(yīng)的性性質(zhì)相應(yīng)的行行業(yè)相應(yīng)的規(guī)規(guī)模范圍圍相應(yīng)的勞勞動(dòng)總成成本相應(yīng)的職職位原工資/市場(chǎng)工工資比較較曲線圖圖連續(xù)曲線線型薪酬酬結(jié)構(gòu)圖圖薪酬幅度度的設(shè)計(jì)計(jì)30,00025,00020,00015,00010,0005,0000123456789101112131415161718薪酬（人民幣幣：元/月）職級(jí)職級(jí)/職職位/工工資控制制表該崗位所所需能力力該該崗位被被考核人人所需水平平現(xiàn)現(xiàn)有水平平產(chǎn)品知識(shí)識(shí)44市場(chǎng)知識(shí)識(shí)42財(cái)務(wù)知識(shí)識(shí)31決策能力力55談判技能能55變革管理理52授權(quán)能力力55帶隊(duì)伍能能力52計(jì)劃組織織能力52能力評(píng)估估職位評(píng)估估解決問(wèn)題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍職務(wù)名稱稱：人力資源源部經(jīng)理理設(shè)立日期期：業(yè)務(wù)單位位：總部部門：職務(wù)代碼碼：職責(zé)：參與公司司重大事事務(wù)；公公司人力力資源管管理；管管理人力力資源部部職責(zé)范圍圍說(shuō)明：：人力資源源部以管管理總部部及其直直屬單位位人力資資源為核核心范圍圍公司人力力資源管管理作為公司司人力資資源管理理領(lǐng)域的的直接行行政主管管及公司司總經(jīng)理理、副總總經(jīng)理、、其他部部門經(jīng)理理與業(yè)務(wù)務(wù)單位經(jīng)經(jīng)理的人人力資源源顧問(wèn)（（戰(zhàn)略、、制度與與執(zhí)行））根據(jù)公司司戰(zhàn)略，，制定公公司人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略-主持持?jǐn)M訂公公司年度度人力資資源預(yù)算算與計(jì)劃劃，當(dāng)出出現(xiàn)其他他業(yè)務(wù)變變動(dòng)時(shí)及及時(shí)調(diào)整整，并監(jiān)監(jiān)督其實(shí)實(shí)施-不斷斷評(píng)估公公司人力力資源狀狀況，找找出同實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略所所需的人人力資源源之間的的差距，，規(guī)劃彌彌補(bǔ)差距距的人力力資源開發(fā)發(fā)方案，，終審后后負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施-就具具體的提提案提供供人力資資源方面面的建議議定崗定編編-制訂訂定崗定定編制度度并監(jiān)督督其實(shí)施施-根據(jù)據(jù)終審的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，主主持?jǐn)M訂訂部門經(jīng)經(jīng)理與業(yè)業(yè)務(wù)單位位經(jīng)理以以上人員員的職務(wù)務(wù)說(shuō)明書書-指導(dǎo)導(dǎo)各級(jí)主主管擬訂訂內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、定員員設(shè)計(jì)其其下屬的的職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書，，并參與與初審招聘-主持持?jǐn)M訂總總部、管管理處、、養(yǎng)護(hù)中中心招聘聘流程和和相關(guān)管管理制度度及政策策，終審審后負(fù)責(zé)責(zé)貫徹落落實(shí)并監(jiān)監(jiān)督其實(shí)實(shí)施-參與與以下二二級(jí)人員員（總部部職能部部門員工工及管理理處科長(zhǎng)長(zhǎng)）的招招聘培訓(xùn)-主持持?jǐn)M訂培培訓(xùn)流程程，建立立公司培培訓(xùn)體系系，終審審后負(fù)責(zé)責(zé)貫徹落落實(shí)-主持持?jǐn)M訂公公司年度度、季度度和月度度培訓(xùn)預(yù)預(yù)算與計(jì)計(jì)劃，并并監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行職位說(shuō)明書-主持持設(shè)計(jì)針針對(duì)公司司戰(zhàn)略需需要的、、別具一一格的精精英人才才培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃，終終審后監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行行人員流動(dòng)動(dòng)、晉升升-制定定政策，，提供建建議：對(duì)對(duì)總部部部門經(jīng)理理、管理理處主任任的流動(dòng)動(dòng)、晉升升提交總總經(jīng)理辦辦公會(huì)議議決定；；對(duì)總部職職能部門門員工提提出建議議、初審審并提交交分管副副總決定定主持?jǐn)M訂訂公司薪薪資體系系與福利利政策，，終審后后監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行-主持持一年一一度的人人力資源源市場(chǎng)薪薪資調(diào)查查，并向向總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)匯報(bào)-參與與招聘中中高級(jí)經(jīng)經(jīng)理時(shí)的的薪資談?wù)勁?，提提供顧?wèn)問(wèn)意見(jiàn)-負(fù)責(zé)責(zé)控制年年度總體體薪資預(yù)預(yù)算績(jī)效考評(píng)評(píng)-主持持?jǐn)M訂業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)流程制制度、政政策，終終審后負(fù)負(fù)責(zé)貫徹徹落實(shí)-協(xié)助助各級(jí)主主管建立立其下屬屬的業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)指指標(biāo)：對(duì)對(duì)副總、、職能部部門經(jīng)理理、管理理處主任任KPI主持持?jǐn)M訂、、并報(bào)總經(jīng)理辦辦公會(huì)議議終審；；指導(dǎo)職職能部門門經(jīng)理、、管理處處主任擬擬訂其下下屬KPI并初初審，報(bào)報(bào)分管副副總終審審-主持持?jǐn)M訂公公司績(jī)效效考評(píng)計(jì)計(jì)劃，匯匯集并分分析考評(píng)評(píng)結(jié)果并并提供出出對(duì)策建建議-參與與對(duì)下二二級(jí)人員員的績(jī)效效考評(píng)與與獎(jiǎng)懲決決定管理人力力資源部部主持?jǐn)M訂訂人力資資源部年年度、季季度、月月度工作作計(jì)劃和和費(fèi)用預(yù)預(yù)算、資資金流計(jì)計(jì)劃，終終審后負(fù)負(fù)責(zé)執(zhí)行行主持?jǐn)M訂訂人力資資源工作作人員的的職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書與與績(jī)效考考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)主持人力力資源部部的定崗崗定編、、人員招招聘、任任免、培培訓(xùn)計(jì)劃劃績(jī)效考考評(píng)與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決定定參與公司司重大事事務(wù)參與公司司三層面面業(yè)務(wù)評(píng)評(píng)估與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃參與擬定定公司業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃與預(yù)算算（年/季）與與現(xiàn)金流流計(jì)劃（（月）職位說(shuō)明書其它完成常務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理委托托和自我我發(fā)展的的其它工工作勞動(dòng)合同同管理-制訂訂制度、、文本、、政策-處理理總部及及需要總總部處理理的勞動(dòng)動(dòng)爭(zhēng)議處處理組織關(guān)系系：向上：向常務(wù)副副總經(jīng)理理匯報(bào)平行：與總部其其他部門門經(jīng)理、、管理處處保持信信息互通通和協(xié)作作關(guān)系向下：人力資源源部人員員各業(yè)務(wù)單單位人力力資源人人員在業(yè)業(yè)務(wù)上對(duì)對(duì)他負(fù)責(zé)責(zé)外部：同他的工工作人員員一道發(fā)發(fā)展并管管理同外外部團(tuán)體體的關(guān)系系人力資源源中介機(jī)機(jī)構(gòu)，如如獵頭公公司任職資格格：由常務(wù)務(wù)副總總經(jīng)理理提名名，總總經(jīng)理理任命命年齡：：45歲以以下教育背背景：：大學(xué)學(xué)本科科以上上學(xué)歷歷工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)：：5年年以上上大型型企業(yè)業(yè)人力力資源源管理理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)技能（（語(yǔ)言言、計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)）：：熟練練使用用計(jì)算算機(jī)要求：：-熟熟悉人人力資資源市市場(chǎng)狀狀況-熟熟悉勞勞動(dòng)法法規(guī)職位說(shuō)明書人力資資源部部經(jīng)理理KPI職務(wù)說(shuō)明書指標(biāo)標(biāo)5431權(quán)重2資料來(lái)來(lái)源總部人人力資資源預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行率率骨干人人員流流失率率部門預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行率率人力資資源部部計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部5%10%15%10%招聘與與挑選選20%以上上10-20%在規(guī)定定的時(shí)時(shí)間招招聘到到足夠夠的骨骨干人人員候候選人人，并并能夠夠?yàn)楦鞲鱾€(gè)部部門推推薦較較合適適的候候選人人能夠招招聘到到候選選人，，但由由于明明顯的的客觀觀原因因?qū)е轮略跁r(shí)時(shí)間上上不能能滿足足要求求能夠在在最短短的時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)為公公司找找到并并選拔拔出足足夠數(shù)數(shù)量和和高素素質(zhì)的的骨干干人員員候選選人在時(shí)間間上較較有效效率，，骨干干人員員候選選人的的數(shù)量量和質(zhì)質(zhì)量基基本滿滿足公公司要要求由于主主觀原原因不不能為為公司司招聘聘到合合適的的候選選人，，致使使公司司出現(xiàn)現(xiàn)嚴(yán)重重人員員短缺缺。接下頁(yè)頁(yè)骨干人人員包包括公公司中中高層層經(jīng)理理以及及關(guān)鍵鍵技術(shù)術(shù)人員員等等等0等于目目標(biāo)值值位于目目標(biāo)值值5%內(nèi)位于目目標(biāo)值值7.5%內(nèi)位于目目標(biāo)值值10%內(nèi)內(nèi)位于目目標(biāo)值值10%以以上5-10%0-5%等于目目標(biāo)值值位于目目標(biāo)值值5%內(nèi)位于目目標(biāo)值值7.5%內(nèi)位于目目標(biāo)值值10%內(nèi)內(nèi)位于目目標(biāo)值值10%以以上包括括總部部人員員薪資資以及及總部部主持持的集集團(tuán)范范圍內(nèi)內(nèi)的人人員培培訓(xùn)與與發(fā)展展支出出按照公公司制制度對(duì)對(duì)員工工績(jī)效效進(jìn)行行公正正評(píng)估估，確確保評(píng)評(píng)估流流程順順暢，，并根根據(jù)反反饋結(jié)結(jié)果積積極提提出戰(zhàn)戰(zhàn)略性性的評(píng)評(píng)估制制度創(chuàng)創(chuàng)新按照公公司制制度對(duì)對(duì)員工工績(jī)效效進(jìn)行行公正正評(píng)估估，確確保評(píng)評(píng)估流流程順順暢，，能根根據(jù)反反饋結(jié)結(jié)果作作出相相應(yīng)的的改進(jìn)進(jìn)建議議基本按按照公公司制制度對(duì)對(duì)員工工績(jī)效效進(jìn)行行公正正評(píng)估估，并并對(duì)考考評(píng)結(jié)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行追追蹤反反饋，，作出出總結(jié)結(jié)和一一定的的調(diào)整整按照公公司制制度對(duì)對(duì)員工工績(jī)效效進(jìn)行行公正正評(píng)估估，但但不能能根據(jù)據(jù)反饋饋結(jié)果果進(jìn)行行進(jìn)一一步行行動(dòng)不能協(xié)協(xié)調(diào)評(píng)評(píng)估流流程，，對(duì)評(píng)評(píng)估中中出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題不不予理理睬54213培訓(xùn)與與發(fā)展展根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂詳詳細(xì)的的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃劃，并并按計(jì)計(jì)劃付付諸行行動(dòng)，，受訓(xùn)訓(xùn)人的的技能能和態(tài)態(tài)度有有了大大幅度度提升升根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂較較為詳詳細(xì)的的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃劃，并并按計(jì)計(jì)劃付付諸行行動(dòng)，，受訓(xùn)訓(xùn)人的的技能能和態(tài)態(tài)度有有了較較為明明顯的的提升升根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂相相應(yīng)的的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃劃，受受訓(xùn)人人的技技能和和態(tài)度度有了了一定定的提提升能夠根根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，，但不不能取取得預(yù)預(yù)期效效果不能根根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，，而且且計(jì)劃劃往往往流于于形式式人員考考評(píng)指標(biāo)標(biāo)權(quán)重資料來(lái)來(lái)源15%10%分管副副總培訓(xùn)反反饋資資料分管副副總評(píng)估反反饋資資料5%薪資設(shè)設(shè)計(jì)與與管理理根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)高高激勵(lì)勵(lì)性的的薪資資系統(tǒng)統(tǒng)，在在日常常薪資資管理理中完完全按按照國(guó)國(guó)家法法律法法規(guī)辦辦事能夠根根據(jù)公公司實(shí)實(shí)際情情況設(shè)設(shè)計(jì)薪薪資系系統(tǒng)，，并能能在日日常薪薪資管管理中中確保保不出出現(xiàn)勞勞資糾糾紛根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)相相應(yīng)的的薪資資系統(tǒng)統(tǒng)，在在日常常薪資資管理理中完完全按按照國(guó)國(guó)家法法律法法規(guī)辦辦事分管副副總薪資系系統(tǒng)不不能適適應(yīng)公公司要要求而而不進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整，，經(jīng)常常因管管理不不善而而出現(xiàn)現(xiàn)勞資資糾紛紛能夠根根據(jù)公公司實(shí)實(shí)際情情況設(shè)設(shè)計(jì)薪薪資系系統(tǒng)，，但日日常薪薪資管管理不不力，，有時(shí)時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)勞資資糾紛紛職務(wù)說(shuō)明書接下頁(yè)頁(yè)54213指標(biāo)標(biāo)權(quán)重資料來(lái)來(lái)源人員流流動(dòng)與與晉升升組織各各層級(jí)級(jí)都具具有合合適的的人員員配備備，具具有良良好的的晉升升、崗崗位輪輪換和和淘汰汰機(jī)制制組織各各層級(jí)級(jí)都具具有較較為合合適的的人員員配備備，并并具有有良好好的晉晉升、、崗位位輪換換和淘淘汰機(jī)機(jī)制組織各各層級(jí)級(jí)基本本無(wú)冗冗員或或人員員短缺缺現(xiàn)象象，并并具有有一定定的晉晉升、、崗位位輪換換和淘淘汰機(jī)機(jī)制組織某某些部部門出出現(xiàn)冗冗員或或人員員短缺缺現(xiàn)象象，但但具有有一定定的晉晉升、、崗位位輪換換和淘淘汰機(jī)機(jī)制組織部部門內(nèi)內(nèi)經(jīng)常常出現(xiàn)現(xiàn)冗員員或人人員短短缺現(xiàn)現(xiàn)象，，沒(méi)有有相應(yīng)應(yīng)的晉晉升、、崗位位輪換換和淘淘汰機(jī)機(jī)制制度建建設(shè)在人力力資源源管理理的主主要方方面制制定了了較為為詳細(xì)細(xì)、合合理可可行的的政策策在人力力資源源管理理的各各個(gè)方方面制制定了了非常常詳細(xì)細(xì)、合合理可可行并并具有有創(chuàng)新新性的的政策策在人力力資源源管理理的各各個(gè)方方面制制定了了非常常詳細(xì)細(xì)、合合理可可行的的政策策在人力力資源源管理理的主主要方方面制制定了了較為為合理理可行行的政政策，，但某某些方方面存存在漏漏洞制定的的政策策不能能反映映人力力資源源管理理的主主要方方面，，影響響了公公司的的人員員正常常管理理職務(wù)說(shuō)明書20%10%分管副副總分管副副總崗位參參照法法、崗位排排列法法、崗位分分類法法、因素比比較法法因素計(jì)計(jì)點(diǎn)/評(píng)分分法海氏三三要素素評(píng)估估法（（HayGroup））崗位評(píng)評(píng)估的的方法法一、崗崗位參參照法法崗位參參照法法，顧顧名思思義就就是用用已有有工資資等級(jí)級(jí)的崗崗位來(lái)來(lái)對(duì)其其它崗崗位進(jìn)進(jìn)行評(píng)估。。具體體的步步驟是是：①成立立崗位位評(píng)估估小組組；②評(píng)估估小組組選出出幾個(gè)個(gè)具有有代表表性、、并且且容易易評(píng)估估的崗崗位，，對(duì)這這些崗崗位有其它它辦法法進(jìn)行行崗位位評(píng)估估；③如果果企業(yè)業(yè)已經(jīng)經(jīng)有評(píng)評(píng)估過(guò)過(guò)的崗崗位，，則直直接選選出被被員工工認(rèn)同同價(jià)值值的崗崗位即可；；④將②②、③③選出出的崗崗位定定為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)崗崗位；；⑤評(píng)估估小組組根據(jù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)崗位位的工工作職職責(zé)和和任職職資格格要求求等信信息，，將類類似的其它它崗位位歸類類到這這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)崗崗位中中來(lái)；；⑥將每每一組組中所所有崗崗位的的崗位位價(jià)值值設(shè)置置為本本組標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)崗崗位價(jià)價(jià)值；；⑦在每每組中中，根根據(jù)每每個(gè)崗崗位與與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)崗位位的工工作差差異，，對(duì)這這些崗崗位的的崗位價(jià)值值進(jìn)行行調(diào)整整；⑧最終終確定定所有有崗位位的崗崗位價(jià)價(jià)值。。二、崗崗位排排列法法崗位排列法法是有有關(guān)人人員組組成合合格的的專門門機(jī)構(gòu)構(gòu)，如如崗位評(píng)定定委員員會(huì)；；根據(jù)據(jù)崗位位調(diào)查查資料料或崗崗位說(shuō)說(shuō)明書書做出出簡(jiǎn)潔的、、易于于對(duì)比比的崗崗位描描述；；確定定評(píng)定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)各個(gè)個(gè)崗位打分分；評(píng)評(píng)定結(jié)結(jié)果匯匯總，，計(jì)算算平均均得分分，進(jìn)進(jìn)而得得出個(gè)個(gè)崗位的綜綜合相相對(duì)次次序。。這種種方法法易出出現(xiàn)主主觀傾傾向，，應(yīng)通通過(guò)培訓(xùn)提提高評(píng)評(píng)價(jià)人人員的的價(jià)值值判斷斷力，，或可可通過(guò)過(guò)重復(fù)復(fù)評(píng)價(jià)價(jià)三次取平均均值來(lái)消消除主觀觀誤差。。三、崗位位分類法法分類法與崗位參參照法有有些相象象，不同同的是，，它沒(méi)有有進(jìn)行參照照的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)崗位。。它是將將企業(yè)的的所有崗崗位根據(jù)據(jù)工作內(nèi)容、工工作職責(zé)責(zé)、任職職資格等等方面的的不同要要求，將將分不同的類別別，一般般可分為為管理工工作類、、事務(wù)工工作類、、技術(shù)工作類及及營(yíng)銷工工作類等等。然后后給每一一類確定定一個(gè)崗崗位價(jià)值的范圍圍，并且且對(duì)同一一類的崗崗位進(jìn)行行排列，，從而確確定每個(gè)崗位不不同的崗崗位價(jià)值值。四、因素素比較法法①成立崗崗位評(píng)估估小組；；②確定崗崗位評(píng)估估所需要要的因素素，即智智力、技技能、體體力、責(zé)責(zé)任和工作條件件；③選出若若干具有有廣泛代代表性的的標(biāo)桿職職位或關(guān)關(guān)鍵崗位位；④將各種種標(biāo)桿崗崗位/職職位按照照各因素素對(duì)各崗崗位的要要求和重重要性進(jìn)行依次次排列，，形成標(biāo)標(biāo)桿崗位位/職位位分級(jí)表表；⑤將各種種標(biāo)桿崗崗位/職職位的現(xiàn)現(xiàn)行工資資，按前前面所確確定的五五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)?shù)姆峙渑?，編制制?biāo)桿崗崗位/職職位工資資表和因因素工資資分配尺度表；；⑥將標(biāo)桿桿崗位/職位以以外的各各崗位/職位逐逐項(xiàng)與建建立起來(lái)來(lái)的標(biāo)桿桿崗位工資資表和因因素工資資分配尺尺度表進(jìn)進(jìn)行比較較，一個(gè)個(gè)要素一一個(gè)要素地進(jìn)進(jìn)行判定定，找到到最類似似的相應(yīng)應(yīng)標(biāo)桿職職位，查查出相應(yīng)應(yīng)的工資，再再將各項(xiàng)項(xiàng)因素工工資相加加，便得得到該崗崗位/職職位的工工資。五、因素素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法法因素計(jì)點(diǎn)點(diǎn)/評(píng)分分法是目目前最流流行的崗崗位評(píng)估估方法，，因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法法要求組組建評(píng)價(jià)價(jià)機(jī)構(gòu)后后，首先先確定影影響所有有崗位的共共有因素素，并將將這些因因素分級(jí)級(jí)、定義義和配點(diǎn)點(diǎn)（分）），以建立評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。之后后依據(jù)評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)所所有的崗崗位進(jìn)行行評(píng)價(jià)并匯匯總每一一崗位的的總點(diǎn)數(shù)數(shù)（分?jǐn)?shù)數(shù)）。最最后，將將崗位評(píng)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為貨貨幣數(shù)量量，即崗崗位工資資率或工工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這種種方法可避避免一定定的主觀觀隨意性性，但操操作起來(lái)來(lái)較繁瑣瑣。評(píng)估估方法是將將評(píng)價(jià)因因素分為為四個(gè)維維度，即即責(zé)任、、知識(shí)技技能、努努力程度和和工作環(huán)環(huán)境，并并將每一一緯度分分為若干干因素，，共有大大約39個(gè)個(gè)評(píng)價(jià)因因素，然然后對(duì)每每一崗位位按事先先設(shè)定的的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行打分，最最后得出出崗位評(píng)評(píng)估的結(jié)結(jié)果。海氏三要要素評(píng)估估法是國(guó)國(guó)際上使使用最廣廣泛的一一種崗位位評(píng)估方方法。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，，世界500強(qiáng)強(qiáng)的企業(yè)業(yè)中有1/3以以上的企企業(yè)崗位位評(píng)估時(shí)時(shí)都采用用了海氏氏三要素素評(píng)估法法。它通通過(guò)三個(gè)個(gè)方面對(duì)對(duì)崗位的的價(jià)值進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，并且且通過(guò)較較為正確確的分值值計(jì)算確確定崗位位的等級(jí)級(jí)。三要要素評(píng)估估法所指指的三個(gè)個(gè)要素如如下圖所所示：六、海氏氏三要素素評(píng)估法法各類人員員薪資構(gòu)構(gòu)成的權(quán)權(quán)重分配配收獲利潤(rùn)并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于成本控制無(wú)發(fā)展和衰退階段保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬策略略與企業(yè)業(yè)成長(zhǎng)階階段的關(guān)關(guān)系與薪酬管管理相關(guān)關(guān)聯(lián)的主主要激勵(lì)勵(lì)理論公平理論論（EquityTheory））期望理論論（ExpectancyTheory）強(qiáng)化理論論（ReinforcementTheory）當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果果減少投入入減少結(jié)果果增加投入入滿足（心心理平衡衡）激勵(lì)的原原理－－－亞當(dāng)斯斯的公平平理論基于亞當(dāng)當(dāng)斯公平平理論的的激勵(lì)對(duì)對(duì)策加強(qiáng)體制制改革，，貫徹效效益優(yōu)先先兼顧公公平、按按勞分配配、多勞勞多得、、獎(jiǎng)勤罰罰懶，建建立公平平公正的的人力資資源政策策和制度度。在公司/單位推推行職位位分析，，確定每每一職位位的職責(zé)責(zé)、職權(quán)權(quán)，再進(jìn)進(jìn)行職位位評(píng)價(jià)，，根據(jù)職職位評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果建立薪薪酬管理理制度。。加強(qiáng)教育育培訓(xùn)，，讓員工工正確客客觀地評(píng)評(píng)價(jià)自己己與他人人的“投投入”與與“收入入”的比比例。激勵(lì)力量量=f(效