某公司經(jīng)營管理系統(tǒng)

此報告僅供華彩內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng)

華彩咨詢機(jī)構(gòu)二零零七年八月前言母公司如何創(chuàng)造價值？通過母公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃的制定來發(fā)揮子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，以及通過經(jīng)營例會制度來對經(jīng)營計劃的實施和調(diào)整來做一個過程跟蹤。并且，母公司的公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃，子公司的年度經(jīng)營計劃的制定是一個母子公司互動的過程子公司的季度經(jīng)營計劃、月度經(jīng)營計劃的制定和調(diào)整也是一個母子公司互動的過程這種互動是實現(xiàn)母子公司的母合效應(yīng)重要的一環(huán)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)全景圖工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略計劃制定年度計劃制定年度計劃審批制定月度滾動計劃年度計劃調(diào)整計劃實施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整計劃制定計劃層級年度季度月度周度日度公司（集團(tuán)與子公司）級部門級員工級計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)三級計劃體系的運(yùn)作業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將在集團(tuán)總部和子公司兩個層面展開，包括年度計劃的制定以及業(yè)務(wù)計劃的細(xì)化、調(diào)整與實施控制兩個部分年度業(yè)務(wù)計劃的制定業(yè)務(wù)計劃的細(xì)化、調(diào)整及實施控制公司總部各子公司公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務(wù)

范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司年度業(yè)務(wù)

計劃的制定年度計劃分解至

月度滾動計劃，并季度性

地進(jìn)行年度計劃的調(diào)整月度計劃實施并按月編制控制報告1)含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門2)需獲得公司總部批準(zhǔn)在整個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)作過程中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能集團(tuán)總部的主要職能集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)各子公司年度計劃審批年度計劃匯總季度性計劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報告搜集并進(jìn)行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計劃審批與匯總實施監(jiān)控與各子公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批而各子公司主要負(fù)責(zé)計劃制定、計劃細(xì)化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四大職能各子公司的主要職能年度業(yè)務(wù)計劃制定年度業(yè)務(wù)計劃分解至月度滾動計劃提出季度性計劃調(diào)整建議月度滾動計劃的實施月初提交上個月的監(jiān)控報告與集團(tuán)總部一起進(jìn)行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施計劃制定計劃細(xì)化與調(diào)整計劃實施偏差分析集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司的業(yè)務(wù)計劃，并且是業(yè)務(wù)計劃制定的前提和基礎(chǔ)集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各子公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團(tuán)重點發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公司？剝離哪些子公司？集團(tuán)對各子公司的期望是什

么？是利潤要求還是成長要求？各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍以及各子公司的業(yè)務(wù)范圍各子公司的定位以及資源配置重點各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)公司愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)未來五年集團(tuán)公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容

各子公司之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團(tuán)公司政策來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時又不丟失各子公司的靈活性和競爭力？哪些輔助職能可以在各子公司之間進(jìn)行共享？年度業(yè)務(wù)計劃的制定可以分為四個階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計劃以及業(yè)務(wù)計劃審核集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃審核審批公司戰(zhàn)略框架內(nèi)外部環(huán)境分析審批審議1)制定業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)測基本策略制定審議1)戰(zhàn)略投資中心主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計劃審議，財務(wù)中心主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)測審議子公司綜合運(yùn)營中心戰(zhàn)略投資中心財務(wù)中心集團(tuán)應(yīng)在每個季度末對年度計劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化季度計劃執(zhí)行效果分析年度計劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計劃調(diào)整對業(yè)務(wù)計劃的

調(diào)整對年度目標(biāo)的調(diào)整對預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品計劃與新品計劃市場計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃季度性計計劃調(diào)整整的依據(jù)據(jù)必須充充分年度目標(biāo)標(biāo)的調(diào)整整業(yè)務(wù)計劃劃的調(diào)整整預(yù)算的調(diào)調(diào)整市場總量量偏離預(yù)預(yù)測達(dá)10%以上市場結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)生重重大變化化既定目標(biāo)標(biāo)超過企企業(yè)資源源承受能能力范圍圍競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)生重重大變化化原材料供供應(yīng)發(fā)生生重大變變化企業(yè)內(nèi)部部運(yùn)作出出現(xiàn)重大大失誤既有計劃劃內(nèi)容存存在不合合理或不不完善的的地方競爭對手手策略調(diào)調(diào)整市場結(jié)構(gòu)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)預(yù)期外變變化原料供應(yīng)應(yīng)出現(xiàn)預(yù)預(yù)期外波波動行業(yè)技術(shù)術(shù)產(chǎn)生預(yù)預(yù)期外變變革銷售渠道道產(chǎn)生預(yù)預(yù)期外變變化計劃執(zhí)行行的失誤誤既有管理理、銷售售預(yù)算過過緊或過過寬銷售形勢勢出現(xiàn)滑滑坡或有有重大突突破競爭形勢勢的變化化原材料價價格出現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期外外波動通貨膨脹脹或匯率率變化超超過預(yù)期期水平季度計劃劃調(diào)整流流程財務(wù)管理理中心戰(zhàn)略投資資中心計劃調(diào)整整建議與依據(jù)審審計調(diào)整方案案的成文與論論證調(diào)整方案案審批聯(lián)合論證聯(lián)合審議調(diào)整方案細(xì)化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審批1)戰(zhàn)略投資資中心主主要審議議/論證年度度目標(biāo)及及業(yè)務(wù)計計劃內(nèi)容容的調(diào)整整，而財財務(wù)中心心主要審審議/論證預(yù)算算的調(diào)整整季度計劃劃調(diào)整必必須經(jīng)過過集團(tuán)總總部的論論證與審審批綜合運(yùn)營營中心集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)各子公司司為保證集集團(tuán)年度度整體計計劃的實實現(xiàn)，月月度滾動動計劃的的調(diào)整幅幅度應(yīng)小小于10%要求求當(dāng)月計劃劃100%實現(xiàn)第二月計計劃屆時時允許有有10%調(diào)整第三月計計劃僅做做參考，，但屆時時調(diào)整應(yīng)應(yīng)低于30%月度滾動動計劃調(diào)調(diào)整范圍圍計劃月份123456789101112123456789101112100%實現(xiàn)10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)月度監(jiān)控控偏差分析析審議對策擬定定與執(zhí)行編制并提交月度監(jiān)控報告聯(lián)合對策擬定偏差分析經(jīng)營會議審議聯(lián)合對策擬定對策執(zhí)行下達(dá)對于業(yè)務(wù)務(wù)計劃的的執(zhí)行效效果將按按月進(jìn)行行監(jiān)控月度監(jiān)控控流程財務(wù)中心心子公司戰(zhàn)略投資資部門綜合運(yùn)營營中心周期性研研討并修修訂戰(zhàn)略略規(guī)劃是是必須的的工作目的設(shè)置指導(dǎo)導(dǎo)性目標(biāo)標(biāo)/戰(zhàn)略是集集團(tuán)根據(jù)據(jù)長期戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和年度度經(jīng)營狀狀況、考考慮戰(zhàn)略略新問題題而重新新修訂公公司發(fā)展展戰(zhàn)略的的過程，，在此基基礎(chǔ)上設(shè)設(shè)置經(jīng)營營目標(biāo)針對市場場、行業(yè)業(yè)、宏觀觀經(jīng)濟(jì)的的變化，，進(jìn)行周周期性的的研討，，以確定定對策，，指導(dǎo)下下一階段段的工作作，是制制訂業(yè)務(wù)務(wù)計劃之之前最主主要的工工作之一一周期性的的研討工工作有助助于業(yè)務(wù)務(wù)計劃各各相關(guān)小小組成員員的培養(yǎng)養(yǎng)、交流流集團(tuán)半年年度應(yīng)舉舉行戰(zhàn)略略議題分分析會并并提出對對策集團(tuán)戰(zhàn)略略議題報報告宏觀的相相關(guān)政策策、法律律變動新的行業(yè)業(yè)或產(chǎn)品品的市場場機(jī)會主要合作作伙伴、、主要競競爭對手手、客戶戶的戰(zhàn)略略變化主要財務(wù)務(wù)指標(biāo)（（要素））狀況（（如銷量量、利潤潤、流動動資金等等）……附件：經(jīng)經(jīng)營分析析報告責(zé)任人：：戰(zhàn)略投投資部門門完成時間間：7月底提交對象象：集團(tuán)團(tuán)總裁抄送對象象：集團(tuán)團(tuán)各職能能部門負(fù)負(fù)責(zé)人、、各子公公司總經(jīng)經(jīng)理、財財務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人集團(tuán)戰(zhàn)略略問題研研討會時間：7月底召集人：：集團(tuán)總總裁參加人：：集團(tuán)公公司跨部部門工作作小組成成員會議決議議：確定戰(zhàn)略略新問題題解決方案案深入調(diào)查查方案（（并落實實解決問問題時間間、程序序）年底集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略研討討會，研研討戰(zhàn)略略修訂意意見集團(tuán)戰(zhàn)略略修訂意意見戰(zhàn)略方向向調(diào)整投資重點點調(diào)整新產(chǎn)品/市場進(jìn)入入或退出出建議戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)/財務(wù)指標(biāo)標(biāo)調(diào)整……責(zé)任人：：戰(zhàn)略投投資部門門、財務(wù)務(wù)部門完成時間間：月中中旬提交對象象：總裁裁集團(tuán)戰(zhàn)略略研討會會時間：1月底召集人：：集團(tuán)總總裁參加人：：集團(tuán)各各職能中中心總監(jiān)監(jiān)及子公公司負(fù)責(zé)責(zé)人會議決議議：年度戰(zhàn)略略目標(biāo)戰(zhàn)略方向向調(diào)整意意見投資重點……決議提交：董董事會集團(tuán)批準(zhǔn)下達(dá)達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃修修訂版，以及及下年度初定定業(yè)務(wù)目標(biāo)集團(tuán)五年規(guī)劃劃XX年修訂版戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略略投資部門完成時間：月月底提交對象：集集團(tuán)總裁、董董事會集團(tuán)XX年初定目標(biāo)集團(tuán)、子公公司財務(wù)目標(biāo)銷售額利潤率現(xiàn)金流量投資回報率市場發(fā)展目標(biāo)標(biāo)市場占有率資質(zhì)責(zé)任人：總裁裁完成時間：月月底提交對象：董董事會集團(tuán)“業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)”－－－10月份主要工作作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略投資資部門收集、、匯總、整理理內(nèi)外部資料料內(nèi)外部環(huán)境資資源分析本年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃回顧戰(zhàn)略投資部門門擬定下五年年戰(zhàn)略框架調(diào)調(diào)整方案經(jīng)營/預(yù)算計劃（管管理）據(jù)上三個月度度計劃執(zhí)行情情況，結(jié)合年年度經(jīng)營/預(yù)算計劃對經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計劃進(jìn)行行調(diào)整（幅度度控制在20%內(nèi)）據(jù)上月計劃執(zhí)執(zhí)行情況，制制定本以下月月度滾動計劃劃（幅度在10%內(nèi)）集團(tuán)、子公司司收集、匯總總、整理資料料，內(nèi)外部環(huán)環(huán)境分析為年度經(jīng)營/預(yù)算計劃做準(zhǔn)準(zhǔn)備主要活動績效管理制作季度績效效報表根據(jù)月/季績效報表對對比績效合約約進(jìn)行評估、、評級開展能力、潛潛力評估差異化分析，，并對差異過過大現(xiàn)象進(jìn)行行干預(yù)與薪酬、培訓(xùn)訓(xùn)等掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)權(quán)重調(diào)整確定下一季度度工作重點集團(tuán)“業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)”－－－11月份主要工作作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對對戰(zhàn)略框架研研討、審批戰(zhàn)略投資部門門對戰(zhàn)略框架架細(xì)化，擬定定下五年戰(zhàn)略略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃（管管理）據(jù)上月計劃執(zhí)執(zhí)行情況，制制定本月度滾滾動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）下達(dá)下一年度度經(jīng)營/預(yù)算計劃編制制要求并匯總總子公司報送下下一年度經(jīng)營營/預(yù)算計劃主要活動績效管理制作月度績效效報表月度績效跟蹤蹤、輔導(dǎo)、差差異分析集團(tuán)據(jù)本年度度集團(tuán)、子公公司目標(biāo)執(zhí)行行情況，確定定從上到下各各級關(guān)鍵驅(qū)動動因素，據(jù)此此召開各管理理層研討會，，修改關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)體系系集團(tuán)“業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)”－－－12月份主要工作作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對對下五年戰(zhàn)略略規(guī)劃進(jìn)行審審批向集團(tuán)內(nèi)宣導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，，達(dá)成共識經(jīng)營/預(yù)算計劃（管管理）集團(tuán)總部質(zhì)詢詢、談判、修修訂、審批各各級下一年度度經(jīng)營/預(yù)算計劃據(jù)本月計劃執(zhí)執(zhí)行情況，制制定下月度滾滾動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理集團(tuán)綜合各級級關(guān)鍵績效指指標(biāo)體系，設(shè)設(shè)計新年度績績效合約召開績效合約約設(shè)定會，討討論指標(biāo)權(quán)重重和目標(biāo)值，，達(dá)成共識簽訂各級績效效合約制作月度績效效報表月度績效跟蹤蹤、輔導(dǎo)、差差異分析集團(tuán)“業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)”－－－1月份主要工作作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)調(diào)研經(jīng)營/預(yù)算計劃（（管理）上一年度經(jīng)經(jīng)營與財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)、資資料收集分分析執(zhí)行本月經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計劃主要活動績效管理集團(tuán)各級制制作年度績績效報表召開年度績績效評估會會，根據(jù)年年度實際業(yè)業(yè)績，對比比績效合約約進(jìn)行評估估、評級開展能力、、潛力評估估與年度績效效獎金、培培訓(xùn)掛鉤確定下一季季度工作重重點集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”－－2月份主要工工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（（管理）制作完整的的上一年度度經(jīng)營與財財務(wù)報告據(jù)本月計劃劃執(zhí)行情況況，制定下下月度滾動動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績績效報表月度績效跟跟蹤、輔導(dǎo)導(dǎo)、差異分分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”－－3月份主要工工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（（管理）據(jù)本月計劃劃執(zhí)行情況況，制定下下月度滾動動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績績效報表月度績效跟跟蹤、輔導(dǎo)導(dǎo)、差異分分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”－－4月份主要工工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（（管理）據(jù)上三個月月度計劃執(zhí)執(zhí)行情況，，結(jié)合年度度經(jīng)營/預(yù)算計劃對對經(jīng)營/預(yù)算計劃進(jìn)進(jìn)行調(diào)整（（幅度控制制在20%內(nèi)）據(jù)本月計劃劃執(zhí)行情況況，制定下下月度滾動動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作季度績績效報表根據(jù)月/季績效報表表對比績效效合約進(jìn)行行評估、評評級開展能力、、潛力評估估差異化分析析，并對差差異過大現(xiàn)現(xiàn)象進(jìn)行干干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)目標(biāo)值值、權(quán)重調(diào)調(diào)整與薪酬、培培訓(xùn)掛鉤確定下一季季度工作重重點戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”－－5月份主要工工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（（管理）據(jù)本月計劃劃執(zhí)行情況況，制定下下月度滾動動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績績效報表月度績效跟跟蹤、輔導(dǎo)導(dǎo)、差異分分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”－－6月份主要工工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理經(jīng)營/預(yù)算計劃（（管理）據(jù)本月計劃劃執(zhí)行情況況，制定下下月度滾動動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）主要活動績效管理制作月度績績效報表月度績效跟跟蹤、輔導(dǎo)導(dǎo)、差異分分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項議題調(diào)調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”－－7月份主要工工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境境資源分析析半年度戰(zhàn)略略執(zhí)行、經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計劃執(zhí)執(zhí)行情況回回顧、總結(jié)結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃方方案調(diào)整經(jīng)營/預(yù)算計劃（（管理）據(jù)上半年計計劃執(zhí)行情情況，對計計劃進(jìn)行調(diào)調(diào)整（幅度度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計劃劃執(zhí)行情況況，制定下下月度滾動動計劃（幅幅度在10%內(nèi)）集團(tuán)、子公公司收集、、匯總、整整理半年度度經(jīng)營管理理資料主要活動績效管理制作季度績績效報表根據(jù)月/季績效報表表對比績效效合約進(jìn)行行評估、評評級開展能力、、潛力評估估差異化分析析，并對差差異過大現(xiàn)現(xiàn)象進(jìn)行干干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)目標(biāo)值值、權(quán)重調(diào)調(diào)整與薪酬、培培訓(xùn)掛鉤確定下一季季度工作重重點集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”－－8月份主要工工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃績效效管管理理經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃（（管管理理））據(jù)本本月月計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行情情況況，，制制定定下下月月度度滾滾動動計計劃劃（（幅幅度度在在10%內(nèi)））主要要活活動動績效效管管理理制作作月月度度績績效效報報表表月度度績績效效跟跟蹤蹤、、輔輔導(dǎo)導(dǎo)、、差差異異分分析析戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃宣導(dǎo)導(dǎo)專項項議議題題調(diào)調(diào)研研集團(tuán)團(tuán)““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)””－－－－9月份份主主要要工工作作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)團(tuán)““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)””戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃績效效管管理理經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃（（管管理理））據(jù)本本月月計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行情情況況，，制制定定下下月月度度滾滾動動計計劃劃（（幅幅度度在在10%內(nèi)））主要要活活動動績效效管管理理制作作月月度度績績效效報報表表月度度績績效效跟跟蹤蹤、、輔輔導(dǎo)導(dǎo)、、差差異異分分析析戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃宣導(dǎo)導(dǎo)專項項議議題題調(diào)調(diào)研研集團(tuán)團(tuán)““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)””運(yùn)運(yùn)行行節(jié)節(jié)奏奏10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)團(tuán)““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)””戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃績效效管管理理發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略每每年年分分析析、、總總結(jié)結(jié)、、修修訂訂一一次次（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃期期內(nèi)內(nèi)）），，半半年年調(diào)調(diào)整整滾滾動動一一次次經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃每每年年分分析析、、總總結(jié)結(jié)、、制制定定一一次次，，每每季季調(diào)調(diào)整整滾滾動動一一次次月度度計計劃劃每每月月分分析析、、制制訂訂、、調(diào)調(diào)整整滾滾動動一一次次績效效管管理理指指標(biāo)標(biāo)體體系系、、權(quán)權(quán)重重和和目目標(biāo)標(biāo)每每年年分分析析、、總總結(jié)結(jié)、、修修訂訂滾滾動動一一次次，，每每季季評評估估、、調(diào)調(diào)整整滾滾動動一一次次（（高高層層以以上上））；；季季月月評評估估一一次次（（中中層層及及以以下下））制度度管管理理每每年年梳梳理理、、修修訂訂滾滾動動一一次次，，新新制制度度運(yùn)運(yùn)行行進(jìn)進(jìn)行行修修訂訂一一次次各部部門門制制定定各各自自月月度度計計劃劃、、周周度度計計劃劃，，定定期期會會議議評評估估運(yùn)行行節(jié)節(jié)奏奏經(jīng)營營管管理理例例會會規(guī)規(guī)劃劃–總裁裁辦辦公公會會會議議目目的的：：為集集團(tuán)團(tuán)最最高高級級別別日日常常管管理理例例會會，，旨旨在在對對集集團(tuán)團(tuán)經(jīng)經(jīng)營營管管理理活活動動中中的的重重要要議議題題進(jìn)進(jìn)行行研研究究，，揭揭示示經(jīng)經(jīng)營營管管理理中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題并并責(zé)責(zé)成成解解決決，，通通報報各各高高中中層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)成成員員在在過過去去一一月月中中作作出出的的重重要要決決策策參加加人人員員：：總裁裁、、副副總總裁裁、、總總部部職職能能中中心心總總監(jiān)監(jiān)及及相相關(guān)關(guān)人人員員，，涉涉及及到到的的下下屬屬企企業(yè)業(yè)的的負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人列列席席會會議議例會會時時間間：：每月月上上旬旬，，2小時時(可以以與與投投資資決決策策、、經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃與與預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整、、人人事事任任免免等等專專題題會會議議同同步步舉舉行行，，時時間間可可適適當(dāng)當(dāng)延延長長)會議議議議程程：：總裁裁宣宣布布本本次次辦辦公公會會的的議議程程及及主主題題征詢詢并并決決定定與與會會人人員員需需臨臨時時增增加加重重要要的的議議題題檢查查上上次次辦辦公公會會遺遺留留事事項項的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況相關(guān)關(guān)人人員員通通報報過過去去一一月月內(nèi)內(nèi)重重大大決決策策總裁裁主主持持對對本本次次會會議議主主題題進(jìn)進(jìn)行行討討論論總裁裁對對討討論論結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行總總結(jié)結(jié)，，作作出出相相應(yīng)應(yīng)決決策策或或責(zé)責(zé)成成跟跟蹤蹤建議議下下次次辦辦公公會會主主題題及及議議題題會后后后后續(xù)續(xù)活活動動：：綜合合運(yùn)運(yùn)營營中中心心整整理理會會議議紀(jì)紀(jì)要要，，以以及及會會議議主主要要結(jié)結(jié)論論/決定，待待辦事項項及責(zé)任任人綜合運(yùn)營營中心代代表總裁裁按“待待辦事項項及責(zé)任任人”跟跟蹤執(zhí)行行/完成情況況會議規(guī)則則：總裁決定定每次會會議議題題及主題題辦公會成成員提前前兩天可可建議增增加臨時時議題，，交由總總裁辦匯匯總后，，由總裁裁酌定一旦建議議增加臨臨時議題題，建議議者必須須準(zhǔn)備相相應(yīng)討論論材料需提前準(zhǔn)準(zhǔn)備的材材料：總裁經(jīng)綜綜合運(yùn)營營中心下下達(dá)本次次會議主主要議題題，要求求與會人人員提前前一周提提出需增增加的議議題相關(guān)部門門就總裁裁選定的的主題或或相關(guān)人人員就自自己建議議的議題題準(zhǔn)備的的書面材材料，交交由總裁裁辦匯總總編印后后，提前前兩天分分發(fā)給與與會人員員經(jīng)營管理理例會規(guī)規(guī)劃–經(jīng)營研討討會會議目的的：為集團(tuán)最最重要的的經(jīng)營管管理會議議，根據(jù)據(jù)集團(tuán)年年度總體體經(jīng)營目目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)標(biāo)，對各各業(yè)務(wù)單單元的的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃及財務(wù)務(wù)預(yù)算進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢詢，提出出改進(jìn)意意見，確確保經(jīng)營營目標(biāo)切切實可行行參加人員員：總裁、副副總裁、、職能中中心總監(jiān)監(jiān)及相關(guān)關(guān)人員，，下屬企企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人（經(jīng)經(jīng)營計劃劃及預(yù)算算相關(guān)人人員可在在本單位位質(zhì)詢時時參加））例會時間間：年度會議議：十二二月中旬旬會議議程程：總裁回顧顧本年度度集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營態(tài)勢勢，介紹紹集團(tuán)總總體戰(zhàn)略略方向及及下一年年度經(jīng)營營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)標(biāo)期望戰(zhàn)略投資資中心總總監(jiān)介紹紹集團(tuán)總總體經(jīng)營營計劃及及總體財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)并向各各單位初初步分解解戰(zhàn)略投資資中心總總監(jiān)主持持，各業(yè)業(yè)務(wù)單位位負(fù)責(zé)人人呈報經(jīng)經(jīng)營計劃劃及財務(wù)務(wù)預(yù)算，，接受與與會人員員質(zhì)詢戰(zhàn)略投資資中心總總監(jiān)總結(jié)結(jié)發(fā)言，，介紹修修正后的的集團(tuán)總總體經(jīng)營營計劃及及財務(wù)預(yù)預(yù)算，明明確各業(yè)業(yè)務(wù)單元元需修改改的要點點及時間間表總裁總結(jié)結(jié)/宣布閉會會會后后續(xù)續(xù)活動：：戰(zhàn)略投資資中心三三個工作作日內(nèi)總總結(jié)、分分發(fā)會議議上關(guān)于于各業(yè)務(wù)務(wù)單位修修改要點點，規(guī)劃劃完成時時間表各業(yè)務(wù)單單位一周周內(nèi)修改改完善，，戰(zhàn)略投投資中心心跟蹤進(jìn)進(jìn)度，總總裁審核核，提交交董事會會最終審審批會議規(guī)則則：各業(yè)務(wù)單單元的呈呈報材料料圖表一一律用投投影形式式，按要要求格式式不超過過10頁質(zhì)詢及對對質(zhì)詢的的應(yīng)答要要求以事事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)，對對事不對對人與會人員員對各業(yè)業(yè)務(wù)單元元有質(zhì)詢詢權(quán)，總總裁對調(diào)調(diào)整修正正要求有有終決權(quán)權(quán)需提前準(zhǔn)準(zhǔn)備的材材料：戰(zhàn)略投投資中中心總總監(jiān)提提前四四個月月下達(dá)達(dá)會議議議程程及規(guī)規(guī)則，，材料料要求求，總總體財財務(wù)目目標(biāo)分分解預(yù)預(yù)案各業(yè)務(wù)務(wù)單位位負(fù)責(zé)責(zé)人三三周內(nèi)內(nèi)各自自組織織編制制經(jīng)營營計劃劃及財財務(wù)預(yù)預(yù)算，，并與與集團(tuán)團(tuán)分管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資中中心溝溝通協(xié)協(xié)商戰(zhàn)略投投資中中心匯匯總編編印后后，提提前一一周分分發(fā)給給與會會人員員經(jīng)營管管理例例會規(guī)規(guī)劃–季度經(jīng)經(jīng)營計計劃會會會議目目的：：對各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的經(jīng)營營計劃劃及財財務(wù)預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢，，提出出改進(jìn)進(jìn)意見見，以以確保保各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)有相相當(dāng)?shù)牡母叨榷惹覍崒嶋H可可行，，并盡盡可能能保證證集團(tuán)團(tuán)總體體經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)/財務(wù)目目標(biāo)實實現(xiàn)參加人人員：：總裁、、副總總裁、、各職職能中中心總總監(jiān)及及相關(guān)關(guān)人員員，涉涉及到到下屬屬企業(yè)業(yè)時下下屬企企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)人人列席席會議議例會時時間：：季度會會議：：四、、七、、十月月上旬旬會議議議程：：總裁回回顧集集團(tuán)上上季度度經(jīng)營營整體體態(tài)勢勢戰(zhàn)略投投資中中心總總監(jiān)介介紹集集團(tuán)總總體經(jīng)經(jīng)營計計劃執(zhí)執(zhí)行情情況財務(wù)中中心總總間介介紹集集團(tuán)總總體財財務(wù)預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況及及財務(wù)務(wù)分析析報告告戰(zhàn)略投投資中中心總總監(jiān)主主持，，各業(yè)業(yè)務(wù)單單位負(fù)負(fù)責(zé)人人呈報報經(jīng)營營計劃劃及財財務(wù)預(yù)預(yù)算、、績效效合約約上季季度完完成情情況及及本季季度計計劃安安排，，明確確改進(jìn)進(jìn)方向向，接接受與與會人人員質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略投投資中中心總總監(jiān)總總結(jié)發(fā)發(fā)言，，總結(jié)結(jié)會議議達(dá)成成的需需要解解決的的問題題，明明確改改進(jìn)目目標(biāo)。。總裁宣宣布閉閉會會后后后續(xù)活活動：：戰(zhàn)略投投資中中心總總結(jié)、、下達(dá)達(dá)會議議結(jié)果果、會會議責(zé)責(zé)成解解決事事項和和負(fù)責(zé)責(zé)人戰(zhàn)略投投資中中心跟跟蹤以以上事事項的的完成成情況況，及及時向向總裁裁及有有關(guān)部部門通通報人力資資源中中心統(tǒng)統(tǒng)計、、記錄錄考核核結(jié)果果會議規(guī)規(guī)則：：各業(yè)務(wù)務(wù)單元元對差差距的的認(rèn)識識及解解決方方法準(zhǔn)準(zhǔn)備充充分，，并準(zhǔn)準(zhǔn)備相相關(guān)圖圖表(不超過過五頁頁)出于發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題、、分析析問題題/解決問問題的的工作作思路路，而而不是是尋找找替罪罪羊與會人人員對對各業(yè)業(yè)務(wù)單單位有有質(zhì)詢詢權(quán)，，總裁裁對調(diào)調(diào)整修修正要要求有有終決決權(quán)需提前前準(zhǔn)備備的材材料：：各業(yè)務(wù)務(wù)單位位提前前1周作出出對自自己的的計劃劃完成成情況況的差差距分分析和和解決決的擬擬用舉舉措，，并就就本季季度經(jīng)經(jīng)營計計劃及及財務(wù)務(wù)預(yù)算算、績績效合合約編編制計計劃預(yù)預(yù)案戰(zhàn)略投投資中中心在在會前前3天對本本季度度計劃劃完成成情況況做出出差距距分析析并找找出主主要疑疑點；；匯總總編印印后，，提前前1天分發(fā)發(fā)給與與會人人員經(jīng)營管管理例例會規(guī)規(guī)劃–月度經(jīng)經(jīng)營計計劃會會會議目目的：：對各業(yè)業(yè)務(wù)單單位的的經(jīng)營營計劃劃及財財務(wù)預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢，，提出出改進(jìn)進(jìn)意見見，以以確保保各業(yè)業(yè)務(wù)單單位的的經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)有相相當(dāng)?shù)牡母叨榷惹覍崒嶋H可可行，，并盡盡可能能保證證集團(tuán)團(tuán)總體體經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)/財務(wù)目目標(biāo)實實現(xiàn)參加人人員：：總裁、、副總總裁、、各職職能中中心總總監(jiān)等等例會時時間：：月度會會議：：每月月上旬旬，3小時會議議議程：：戰(zhàn)略投投資中中心總總監(jiān)介介紹集集團(tuán)總總體經(jīng)經(jīng)營動動態(tài)，，集團(tuán)團(tuán)公司司季度度經(jīng)營營計劃劃與上上月計計劃完完成情情況與會人人員討討論質(zhì)質(zhì)詢，，主要要關(guān)注注集團(tuán)團(tuán)層面面的重重大事事項或或經(jīng)營營偏差差較大大的子子公司司總裁總總結(jié)發(fā)發(fā)言，，總結(jié)結(jié)會議議達(dá)成成的需需要解解決的的問題題，明明確改改進(jìn)目目標(biāo)。。會后后后續(xù)活活動：：戰(zhàn)略投投資中中心總總結(jié)、、下達(dá)達(dá)會議議結(jié)果果、會會議責(zé)責(zé)成解解決事事項和和負(fù)責(zé)責(zé)人戰(zhàn)略投投資中中心跟跟蹤以以上事事項的的完成成情況況，及及時向向總裁裁及有有關(guān)部部門通通報人力資資源中中心統(tǒng)統(tǒng)計、、記錄錄考核核結(jié)果果會議規(guī)規(guī)則：：出于發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題、、分析析問題題/解決問問題的的工作作思路路，而而不是是尋找找替罪罪羊重點關(guān)關(guān)注經(jīng)經(jīng)營偏偏離目目標(biāo)嚴(yán)嚴(yán)重的的業(yè)務(wù)務(wù)單元元有針對對性研研討一一個或或數(shù)個個經(jīng)營營專題題與會人人員對對各業(yè)業(yè)務(wù)單單元有有質(zhì)詢詢權(quán)，，總裁裁對調(diào)調(diào)整修修正要要求有有終決決權(quán)需提前前準(zhǔn)備備的材材料：：各業(yè)務(wù)務(wù)單元元每月月5日前以以書面面形式式報告告計劃劃任務(wù)務(wù)的完完成情情況，，提交交財務(wù)務(wù)報表表戰(zhàn)略投投資中中心在在會前前3天對上上月計計劃完完成情情況做做出差差距分分析并并找出出主要要疑點點；匯匯總編編印后后，提提前1天分發(fā)發(fā)給與與會人人員經(jīng)營管管理例例會規(guī)規(guī)劃–資金調(diào)調(diào)度會會會議目目的：：制訂/調(diào)整集集團(tuán)在在融資資、資資金分分配與與使用用等方方面的的政策策，審審批年年度的的資金金預(yù)算算計劃劃(年度會會議)，討論論審批批預(yù)算算外緊緊急融融資與與信用用額度度增加加申請請(季度或或緊急急會議議)參加人人員：：總裁、、副總總裁、、戰(zhàn)略略投資資中心心、財財務(wù)管管理中中心、、審計計法務(wù)務(wù)中心心總監(jiān)監(jiān)及相相關(guān)人人員，，涉及及到下下屬企企業(yè)時時下屬屬企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人列列席會會議例會時時間：：季度會會議：：四、、七、、十月月上旬旬，1.5小時年度會會議：：一月月上旬旬，2.5小時會議議議程：：財務(wù)管管理中中心總總監(jiān)主主持本本次會會議議議程征詢需需討論論的臨臨時重重大資資金問問題討論來來自年年度財財務(wù)預(yù)預(yù)算的的資金金預(yù)算算，達(dá)達(dá)成共共識(年度會會議)討論上上季度度資金金使用用情況況，修修正本本/下季度度資金金預(yù)算算和分分配(季度會議)討論、審批批單項重大大融資方案案討論、審批批預(yù)算外緊緊急融資和和信用額度度增加申請請(緊急會議)會后后續(xù)活活動：財務(wù)中心根根據(jù)會議結(jié)結(jié)果籌集調(diào)調(diào)度資金、、信用額度度分配根據(jù)情況需需要，由戰(zhàn)戰(zhàn)略投資中中心或?qū)徲嬘嫹▌?wù)中心心代表總裁裁展開專項項調(diào)研審計計會議規(guī)則：：對資金和信信用額度的的要求以實實際情況和和業(yè)務(wù)要求求為基礎(chǔ)，，額外需求求有充足的的理由以集團(tuán)大局局為重，反反對本位主主義需提前準(zhǔn)備備的材料：：財務(wù)管理中中心準(zhǔn)備的的各業(yè)務(wù)單單元資金和和信用額度度使用匯總總表和其他他報表（通通過ERP采集及時數(shù)數(shù)據(jù)）財務(wù)中心準(zhǔn)準(zhǔn)備各業(yè)務(wù)務(wù)單元資金金需求量定定額預(yù)算表表和調(diào)整表表重大框架協(xié)協(xié)議草案各業(yè)務(wù)單元元資金、信信用額度追追加需求和和理由除緊急會議議外，例會會所