某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革

事業(yè)部制與組織變革一、組織變革的重要意義P4二、如何理解事業(yè)部P10三、事業(yè)部變革實(shí)操案例P23目錄一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？1.2企業(yè)危機(jī)階段論1.3市場(chǎng)格局與組織模式1.4主要組織模式對(duì)比1.5組織變革系統(tǒng)工程一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)（含管理部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)）進(jìn)行系統(tǒng)性、根本性的改變，并帶來(lái)業(yè)務(wù)流程、管理流程的重組或優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)

第二階段：組織變革第三階段：資源整合決策危機(jī)官僚危機(jī)

第一階段：職能改造

第四階段：文化革命整體上沒(méi)有強(qiáng)有力的職能部門(mén)和組織權(quán)威；企業(yè)家個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，嘔心瀝血。職能體系較完備，形式上授權(quán)，但經(jīng)常干預(yù)和變化；泛家族化高度集權(quán)，職業(yè)經(jīng)理難以發(fā)育，總經(jīng)理疲憊不堪。

戰(zhàn)略管理與資源整合沒(méi)有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。機(jī)構(gòu)臃腫，文牘主義盛行，市場(chǎng)反映遲鈍，客戶服務(wù)意識(shí)弱化。借助外力突破瓶頸“國(guó)務(wù)院與IBM（中國(guó)）公司”1.2企業(yè)危機(jī)階段論生產(chǎn)主導(dǎo)型營(yíng)銷主導(dǎo)型資本運(yùn)作型組織形式供求關(guān)系供不應(yīng)求供過(guò)于求壟斷競(jìng)爭(zhēng)直線職能制事業(yè)部制控股制啤酒業(yè)家電業(yè)軍工業(yè)1.3市場(chǎng)格局與組織模式組織模式直線職能制事業(yè)部制控股制產(chǎn)生時(shí)代19世紀(jì)末、20世紀(jì)初20世紀(jì)20年代20世紀(jì)五六十年代適用范疇中小型企業(yè)大型專業(yè)化公司多元化集團(tuán)公司使用環(huán)境單一產(chǎn)品或項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境供不應(yīng)求多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)市場(chǎng)環(huán)境供過(guò)于求多元化業(yè)務(wù)/產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)環(huán)境壟斷競(jìng)爭(zhēng)主要特點(diǎn)“軍隊(duì)式”管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營(yíng)設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進(jìn)行管控，分為”單純性“和”混合型“兩種主要優(yōu)勢(shì)命令統(tǒng)一，運(yùn)行高效，便于資源高度集中配置下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一便于不同產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)出、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和控制更多的資源主要弊端業(yè)務(wù)單位沒(méi)有積極性，市場(chǎng)反映遲鈍，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無(wú)力于戰(zhàn)略決策各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法回避母公司有可能對(duì)子公司“失控”，過(guò)度多元化放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵因素組織變革組織變革+戰(zhàn)略管理組織變革+戰(zhàn)略管理+企業(yè)文化1.4主要組織模式對(duì)比組織變革意義成功變革前提運(yùn)作機(jī)制的平臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵流程再造的龍頭資源整合的載體文化提升的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭管理階層職責(zé)不清企業(yè)業(yè)績(jī)徘徊不前經(jīng)營(yíng)規(guī)模高速成長(zhǎng)精英人員流失加速公司治理相對(duì)穩(wěn)定廣泛發(fā)動(dòng)反復(fù)論證監(jiān)控流程同步強(qiáng)化多元業(yè)務(wù)公平競(jìng)爭(zhēng)薪酬考核系統(tǒng)變革變革時(shí)機(jī)選擇1.5組織變革系統(tǒng)工程二、如何運(yùn)作事業(yè)部2.1杜邦公司的“單人決策制”2.2通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新2.3事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn)2.4事業(yè)部主要切割方式2.5相關(guān)案例董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)總裁總辦事處企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人事部工程技術(shù)部黑色炸藥操作部高效炸藥操作部無(wú)煙操作部銷售部重點(diǎn)原料部

杜邦成立于1799年，早期實(shí)行單人決策制，“亨利將軍”72歲仍不要秘書(shū)，親自寫(xiě)過(guò)25萬(wàn)封信。后來(lái)，相繼有兩位副董事長(zhǎng)累死20世紀(jì)初，借助當(dāng)時(shí)兼并浪潮，建立了統(tǒng)一的杜邦公司，完成“功能型管理體制”整合和創(chuàng)新：在管理職能分工基礎(chǔ)上，建立生產(chǎn)、銷售、原料供應(yīng)、職能和決策等部門(mén)；并在職能部門(mén)基礎(chǔ)上，設(shè)立統(tǒng)一的總辦事處，控制生產(chǎn)、采購(gòu)、人事等活動(dòng)上述管理體制實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，職責(zé)清晰、效率提高。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)40%的火藥來(lái)自杜邦，到1918年，公司資產(chǎn)達(dá)3億美元2.1杜邦公司的“單人決策制”2.2通通用用汽汽車車的的事事業(yè)業(yè)部部創(chuàng)創(chuàng)新新GM:2003年年銷銷售售額額1953億億美美元元，，列列世世界界500強(qiáng)強(qiáng)第第9位位（（2002年年為為第第2位位））美國(guó)國(guó)通通用用汽汽車車公公司司80年年前前的的發(fā)發(fā)明明斯隆隆先先生生的的事事業(yè)業(yè)部部組組織織模模式式整合合別別克克、、卡卡迪迪拉拉克克、、雪雪佛佛來(lái)來(lái)、、道道奇奇等等不不同同品品牌牌跨國(guó)國(guó)公公司司、、集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的主主流流組組織織模模式式定位位管控控原原則則內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)事業(yè)業(yè)部部既既是是受受公公司司控控制制的的利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心，，又又是是產(chǎn)產(chǎn)品品責(zé)責(zé)任任單單位位或或市市場(chǎng)場(chǎng)責(zé)責(zé)任任單單位位，，對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造及及銷銷售售活活動(dòng)動(dòng)負(fù)負(fù)有有統(tǒng)統(tǒng)一一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的職職能能，，每每個(gè)個(gè)事事業(yè)業(yè)部部都都擁?yè)碛杏挟a(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)全全過(guò)過(guò)程程在縱縱向向關(guān)關(guān)系系上上，，按按照照““集集中中政政策策、、分分散散經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)””的的原原則則，，處處理理企企業(yè)業(yè)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與與事事業(yè)業(yè)部部制制之之間間的的關(guān)關(guān)系系；；在在橫橫向向關(guān)關(guān)系系上上，，各各事事業(yè)業(yè)部部均均為為利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心，，獨(dú)獨(dú)立立核核算算，，事事業(yè)業(yè)部部間間經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)往往來(lái)來(lái)遵遵循循等等價(jià)價(jià)交交換換原原則則，，內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算各事業(yè)部部之間要要相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，考考核指標(biāo)標(biāo)不僅要要贏利，，而且要要相互比比較資源源的綜合合投入產(chǎn)產(chǎn)出率；；虧損單單位或者者被關(guān)閉閉，或者者被其他他事業(yè)部部兼并主要意義義劃小核算算單位，，降低經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，加快快市場(chǎng)反反應(yīng)速度度引入市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制，為為戰(zhàn)略決決策和資資源整合合提供有有效依據(jù)據(jù)解決集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)矛盾，，培養(yǎng)企企業(yè)家2.3事事業(yè)業(yè)部制運(yùn)運(yùn)作要點(diǎn)點(diǎn).事業(yè)部自定總部審批或協(xié)調(diào)人力資源基層干部及普通員工人事管理中高層干部人事管理；年度計(jì)劃外的用人指標(biāo)；年終考核獎(jiǎng)懲方案；人力資源管理基本制度信息資源市場(chǎng)反饋機(jī)制；信息收集整理渠道品牌推廣；CIS；信息化投資建設(shè)；信息及無(wú)形資產(chǎn)管理基本制度財(cái)金資源年度計(jì)劃內(nèi)的預(yù)算開(kāi)支；限額內(nèi)的費(fèi)用審批全面預(yù)算管理預(yù)算外開(kāi)支；計(jì)劃外流動(dòng)資金補(bǔ)充；財(cái)務(wù)管理基本制度生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)方式；指揮調(diào)度；設(shè)備維護(hù)設(shè)備大修；調(diào)用；重要設(shè)備更換、添置物資采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)渠道、供應(yīng)商一次性物料采購(gòu)超過(guò)限額；統(tǒng)一招標(biāo)；物料質(zhì)量評(píng)定制度市場(chǎng)營(yíng)銷外部產(chǎn)品定價(jià)；市場(chǎng)拓展產(chǎn)品價(jià)格體系與政策；經(jīng)營(yíng)品種；硬性區(qū)域劃分；客戶資源爭(zhēng)奪；重點(diǎn)工程統(tǒng)籌業(yè)務(wù)權(quán)限限劃分事業(yè)部““放”的的是業(yè)務(wù)務(wù)決策權(quán)權(quán)，其財(cái)財(cái)務(wù)、資資產(chǎn)、業(yè)業(yè)務(wù)和人人事相對(duì)對(duì)獨(dú)立集團(tuán)總部部“集””的是決決策控制制權(quán)，通通過(guò)資源源配置、、戰(zhàn)略管管理和服服務(wù)監(jiān)控控來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)事業(yè)部制制是按產(chǎn)產(chǎn)品、部部門(mén)、地地區(qū)和顧顧客等要要素，將將企業(yè)劃劃分為若若干類似似分公司司的獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)部部門(mén)，直直接面對(duì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，一一般本身身不具備備獨(dú)立法法人地位位（法國(guó)國(guó)情況例例外）按價(jià)值鏈鏈橫向切切割，分為：：—采購(gòu)事事業(yè)部—生產(chǎn)事事業(yè)部—營(yíng)銷事事業(yè)部—研發(fā)事事業(yè)部利弊分析析：外地分支支機(jī)構(gòu)便便于協(xié)同同便于資源源相對(duì)集集中配置置內(nèi)部核算算關(guān)系過(guò)過(guò)多，影影響?yīng)毩⒘⑿园床煌a(chǎn)產(chǎn)品縱向向切割，分為：：—A產(chǎn)品品事業(yè)部部—B產(chǎn)品品事業(yè)部部—C產(chǎn)品品事業(yè)部部利弊分析析：價(jià)值鏈完完整，從從生產(chǎn)、、營(yíng)銷到到部分采采購(gòu)，均均自成體體系，減減少了內(nèi)內(nèi)部核算算關(guān)系外地分支支機(jī)構(gòu)定定位復(fù)雜雜資源重復(fù)復(fù)配置問(wèn)問(wèn)題較多多2.4事事業(yè)業(yè)部主要要切割方方式準(zhǔn)事業(yè)部部制切割割（模擬事事業(yè)部）），分為為：—采購(gòu)/營(yíng)銷事事業(yè)部—A產(chǎn)品品事業(yè)部部—B產(chǎn)品品事業(yè)部部—C產(chǎn)品品事業(yè)部部利弊分析析：共享采購(gòu)購(gòu)或營(yíng)銷銷平臺(tái)，，統(tǒng)一控控制對(duì)產(chǎn)品規(guī)規(guī)模不夠夠、資源源配置較較弱的事事業(yè)部進(jìn)進(jìn)行孵化化內(nèi)部核算算關(guān)系較較多，影影響?yīng)毩⒘⑿浴熬仃囀绞健鼻懈罡?，分為：：—產(chǎn)品縱縱向事業(yè)業(yè)部或—生產(chǎn)、、營(yíng)銷等等橫向事事業(yè)部—地區(qū)性性分公司司或事業(yè)業(yè)部利弊分析析：充分協(xié)調(diào)調(diào)、資源源共享雙向控制制、指揮揮混亂人員素質(zhì)質(zhì)要求過(guò)過(guò)高內(nèi)部核算算關(guān)系過(guò)過(guò)多，影影響?yīng)毩⒘⑿愿裉m仕股股份空調(diào)事業(yè)業(yè)部微波爐事事業(yè)部飲水機(jī)事事業(yè)部電機(jī)事業(yè)業(yè)部廚具事業(yè)業(yè)部磁控管事事業(yè)部壓縮機(jī)事事業(yè)部電飯煲事事業(yè)部電風(fēng)扇事事業(yè)部2.5相相關(guān)關(guān)案例2.5.1“縱縱切法””---格蘭蘭仕股份份主要特點(diǎn)點(diǎn)：1.各事事業(yè)部自自主經(jīng)營(yíng)營(yíng)、獨(dú)立立核算。。2.各事事業(yè)部集集研發(fā)、、生產(chǎn)和和銷售于于一體，，自成體體系，各各自獨(dú)立立開(kāi)展國(guó)國(guó)內(nèi)和海海外市場(chǎng)場(chǎng)業(yè)務(wù)。。3.管理理總部設(shè)設(shè)有海外外市場(chǎng)部部和國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)部部，主要要負(fù)責(zé)股股份公司司宏觀戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定和品品牌管理理，并不不介入具具體產(chǎn)品品的市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷與與推廣活活動(dòng)。2.5.2““橫切切法”---華華為通訊訊背景：國(guó)有控股股上市公公司，25000人（（研發(fā)人人員占41%，，營(yíng)銷人人員占28%，，管理12%，，生產(chǎn)人人員19%），，2004年銷銷售額340億億元，利利潤(rùn)10億元特征：5大營(yíng)銷銷事業(yè)部部：一部部、四部部分別負(fù)負(fù)責(zé)海外外市場(chǎng)，，二部負(fù)負(fù)責(zé)固定定電話客客戶（中中國(guó)電信信），三三部負(fù)責(zé)責(zé)移動(dòng)電電話客戶戶（移動(dòng)動(dòng)、聯(lián)通通），五五部（渠渠道營(yíng)銷銷事業(yè)部部）負(fù)責(zé)責(zé)手機(jī)銷銷售業(yè)務(wù)務(wù)5個(gè)產(chǎn)品品事業(yè)部部：負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品研研發(fā)和集集成調(diào)試試康訊公司司：負(fù)責(zé)責(zé)各產(chǎn)品品事業(yè)部部的產(chǎn)品品制造、、物料采采購(gòu)（統(tǒng)統(tǒng)一招標(biāo)標(biāo)）其他各中中心（辦辦）：由由總部直直接管轄轄，在各各專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域協(xié)助助上述事事業(yè)部圍圍繞公司司經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)的完完成開(kāi)展展工作資源配置置方式：：公司根根據(jù)各事事業(yè)部任任務(wù)安排排及完成成情況決決定經(jīng)費(fèi)費(fèi)投入，，各事業(yè)業(yè)部則在在公司發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃指導(dǎo)下下安排本本事業(yè)部部經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)；公公司不干干涉事業(yè)業(yè)部日常常運(yùn)作，，在涉及及跨事業(yè)業(yè)部或重重大投資資時(shí)，公公司將調(diào)調(diào)動(dòng)各方方資源發(fā)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)作TCL多多媒體電電子事業(yè)業(yè)本部TV事業(yè)業(yè)部AV事業(yè)業(yè)部顯示器事事業(yè)部信息工程程事業(yè)部部海外營(yíng)業(yè)業(yè)事業(yè)部部高頻電子子事業(yè)部部企業(yè)管理理室信息中心心技術(shù)支持持中心人力資源源中心財(cái)務(wù)中心心制造中心心采購(gòu)中心心研發(fā)中心心本部辦公公室審計(jì)室項(xiàng)目管理理部商務(wù)部2.5.3““矩陣陣式”——TCL集團(tuán)TCL五五大事業(yè)業(yè)集團(tuán)/本部（（海外、、多媒體體電子、、電器/電工、、移動(dòng)通通信和數(shù)數(shù)碼產(chǎn)品品）自成成體系、、價(jià)值鏈鏈極為完完整設(shè)立事業(yè)業(yè)本部（（超級(jí)事事業(yè)部）），對(duì)關(guān)聯(lián)概念念的產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)籌籌，按矩矩陣制運(yùn)運(yùn)作多媒體電電子事業(yè)業(yè)本部：：用嶄新新的消費(fèi)費(fèi)電子概概念整合合并提升升TV、、AV（（貼牌生生產(chǎn)）等等傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品；各各事業(yè)部部以銷售售為主，，共享采采購(gòu)、研研發(fā)、生生產(chǎn)和信信息支持持等統(tǒng)一一的平臺(tái)臺(tái)對(duì)各大事事業(yè)集團(tuán)團(tuán)的機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置、、績(jī)效管管理和經(jīng)經(jīng)營(yíng)籌劃劃等極為為放權(quán)，，不強(qiáng)行行統(tǒng)一或或集中集團(tuán)公司司的整合合、監(jiān)控控力度在在迅速?gòu)?qiáng)強(qiáng)化，借借助信息息網(wǎng)絡(luò)手手段、第第三方物物流和統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算算等2.6事事業(yè)業(yè)部制利利弊分析析支持戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型，，建立新新型組織織平臺(tái)解決集權(quán)權(quán)分權(quán)矛矛盾：經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策權(quán)放開(kāi)開(kāi)、戰(zhàn)略略控制和和資源配配置權(quán)集集中以營(yíng)銷為為中心、、客戶為為導(dǎo)向，，加快市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)，消除除官僚病病“市場(chǎng)內(nèi)內(nèi)生化””，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)制核核算/考考核，為為業(yè)務(wù)決決策提供供真實(shí)數(shù)數(shù)據(jù)“模擬企企業(yè)制””——經(jīng)經(jīng)理人的的搖籃積極作用用負(fù)面作用用在戰(zhàn)略管管理不力力的情況況下易導(dǎo)導(dǎo)致本位位主義職能部門(mén)門(mén)難免出出現(xiàn)重復(fù)復(fù)設(shè)置現(xiàn)現(xiàn)象內(nèi)部交易易增多，，協(xié)調(diào)成成本和財(cái)財(cái)務(wù)核算算量必然然加大只適用于于單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)的多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)，無(wú)無(wú)力應(yīng)對(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)多多元化的的管控要要求三、事業(yè)業(yè)部變革革實(shí)操案案例3.1企企業(yè)業(yè)概況3.2企企業(yè)業(yè)診斷3.3變變革革思路3.4操操作作要點(diǎn)3.5項(xiàng)目工作作匯總某石材集集團(tuán)創(chuàng)建建于1987年年，是一一家高起起點(diǎn)、高高速度發(fā)發(fā)展的石石材企業(yè)業(yè)，為亞亞洲最大大的石材材工藝生生產(chǎn)廠家家之一。。集團(tuán)總部部設(shè)在珠珠江三角角洲，工工廠占地地面積超超過(guò)20萬(wàn)平方方米，員員工總數(shù)數(shù)約1500人人，在北北京、上上海、山山東、四四川和美美國(guó)設(shè)有有分公司司或工廠廠，并在在國(guó)內(nèi)各各大中城城市設(shè)有有營(yíng)銷網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)。該集團(tuán)是是中國(guó)最最早引進(jìn)進(jìn)國(guó)外先先進(jìn)設(shè)備備從事天天然石材材深加工工的企業(yè)業(yè)之一，，生產(chǎn)技技朮和產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量一直處處于同行行業(yè)領(lǐng)先先地位，，為“國(guó)國(guó)家異型型石材標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”起起草單位位；重點(diǎn)點(diǎn)工程包包括人民民大會(huì)堂堂香港廳廳、北京京金融大大廈、王王府井大大飯點(diǎn)、、廣州東東方賓館館、武漢漢建設(shè)銀銀行、香香港永遠(yuǎn)遠(yuǎn)盛開(kāi)的的紫金花花基座、、澳門(mén)盛盛世蓮花花基座等等。3.1企企業(yè)業(yè)概況主要問(wèn)題題：沿用傳統(tǒng)統(tǒng)直線職職能式管管理體制制，加工工成本居居高不下下，市場(chǎng)場(chǎng)反映遲遲鈍，行行業(yè)地位位持續(xù)下下滑，經(jīng)經(jīng)營(yíng)班子子精疲力力竭；薪薪酬考核核粗放，，人才流流失嚴(yán)重重。項(xiàng)目合作作：2006年3月月引入高高美高咨咨詢公司司，進(jìn)行行組織變變革，推推出“以以事業(yè)部部制為重重心的組組織變革革系統(tǒng)解解決方案案”。初步成效效：2007年全面面推行新新體制，，在市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加加劇、產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格格不斷下下滑的環(huán)環(huán)境下，，當(dāng)年銷銷售收入入增長(zhǎng)36%，，凈利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)220%，行業(yè)業(yè)排名大大幅度上上升。3.2企企業(yè)業(yè)診斷董事會(huì)總裁裁監(jiān)事會(huì)人事行政政部副總裁、、總裁助助理海外部銷售部生產(chǎn)總廠廠美國(guó)分公公司香港分公公司（國(guó)國(guó)外采購(gòu)購(gòu)）市場(chǎng)部北京分公公司上海分公公司計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部山東分公公司一部二部三部審計(jì)室異型廠大板廠（薄板廠廠）拼花廠物資部（（國(guó)內(nèi)采采購(gòu)）原組織架架構(gòu)圖（（2006年初初）發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化，嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道；被動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。左右為難組織架構(gòu)總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限；生產(chǎn)與銷售相脫離，重心過(guò)于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜；人治性管理平臺(tái)，難以培育、整合各類資源。

腳大鞋小營(yíng)銷模式傳統(tǒng)體制和手法，資源配置不足；有限資源配置過(guò)于分散，長(zhǎng)短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)；缺乏前瞻性的市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩。

各自為戰(zhàn)生產(chǎn)體系自組織能力較差，協(xié)調(diào)管理效率不高；各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái)，成本核算不清；工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。

疲于應(yīng)付職能管理職能部門(mén)過(guò)弱，無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷與資本運(yùn)作；資源管理開(kāi)發(fā)意識(shí)落后，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重；職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。

支持乏力問(wèn)題概述述發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化，嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道；被動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。左右為難組織架構(gòu)總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限；生產(chǎn)與銷售相脫離，重心過(guò)于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜；人治性管理平臺(tái)，難以培育、整合各類資源。

腳大鞋小營(yíng)銷模式傳統(tǒng)體制和手法，資源配置不足；有限資源配置過(guò)于分散，長(zhǎng)短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)；缺乏前瞻性的市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩。

各自為戰(zhàn)生產(chǎn)體系自組織能力較差，協(xié)調(diào)管理效率不高；各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái)，成本核算不清；工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。

疲于應(yīng)付職能管理職能部門(mén)過(guò)弱，無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷與資本運(yùn)作；資源管理開(kāi)發(fā)意識(shí)落后，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重；職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。

支持乏力問(wèn)題概述述以流程優(yōu)優(yōu)化為支撐以組織變變革為中心以績(jī)效考考核為推動(dòng)以戰(zhàn)略定定位為牽引3.3變變革革思路3.4操操作作要點(diǎn)（一）規(guī)規(guī)范法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)培訓(xùn)現(xiàn)代代企業(yè)制制度基本本知識(shí)界定公司司決策、、監(jiān)督和和執(zhí)行的的權(quán)責(zé)邊邊界編制董事事會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)和和執(zhí)行機(jī)機(jī)構(gòu)運(yùn)作作規(guī)程建立各類類別（決決策）會(huì)會(huì)議制度度（二）提提升職能能部門(mén)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)人力資源源部財(cái)金資源源部信息資源源部職能部門(mén)門(mén)職責(zé)：擬定公司司整體資資源規(guī)劃劃；制定資源源配置、、考核及及獎(jiǎng)懲實(shí)實(shí)施方案案；指導(dǎo)、支支持并監(jiān)監(jiān)督各下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位對(duì)對(duì)資源的的開(kāi)發(fā)和和使用。。任何企業(yè)業(yè)都要占占用、且且僅占用用三大資資源。核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力就是是對(duì)資源源的的開(kāi)發(fā)、、利用與與整合合的水水平。審計(jì)室總裁辦公公室退回總裁裁辦再轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)呈執(zhí)行行機(jī)構(gòu)退回總裁裁辦再轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)呈董事事會(huì)業(yè)務(wù)單位總裁辦總部職能部門(mén)門(mén)執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)執(zhí)行能否自定？運(yùn)作問(wèn)題可上報(bào)總部否反饋業(yè)務(wù)單位位能否處理？可否能否處理？可否能否處理？可否處理議定批示管理流程的優(yōu)優(yōu)化與固化現(xiàn)有編制規(guī)劃編制備注人力資源部8人6人總務(wù)、保安等屬于托管的共享資源；電腦室劃歸信息資源部財(cái)金資源部15人：生產(chǎn)成本核算3、業(yè)務(wù)費(fèi)用2，稅務(wù)4人10人，包括稅務(wù)4人成本核算、業(yè)務(wù)費(fèi)用均下放到各事業(yè)部信息資源部無(wú)6人由原人事行政部、市場(chǎng)部調(diào)整組成，總裁辦公室秘書(shū)1人6人由原總經(jīng)辦充實(shí)而來(lái)，含法律事務(wù)、翻譯、貫標(biāo)、司刊、文秘和小車隊(duì)審計(jì)室5人，包括追帳2、法律12人法律咨詢1人歸總裁辦市場(chǎng)部5人原市場(chǎng)部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)小計(jì)41人（其中海外部9人）34人注：后勤系統(tǒng)61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部職能部門(mén)新架架構(gòu)編制單一產(chǎn)品/市市場(chǎng)多產(chǎn)品/市場(chǎng)場(chǎng)異型產(chǎn)品/國(guó)內(nèi)市場(chǎng)異型大板拼花標(biāo)準(zhǔn)板（國(guó)外市場(chǎng)））（三）推行事事業(yè)部制環(huán)球只是具有有相當(dāng)規(guī)模的的大型單體企企業(yè)，還不是是集團(tuán)化公司司客戶與產(chǎn)品生生產(chǎn)——銷售與生產(chǎn)之之間的關(guān)聯(lián)度度較高，且各各產(chǎn)品間的加加工工藝各不不相同，各產(chǎn)產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的的客戶渠道也也有交叉。因因此考慮將客客戶與產(chǎn)品生生產(chǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)合并考慮，，成立各產(chǎn)品品事業(yè)部。

客戶渠道產(chǎn)品甲方乙方同行經(jīng)銷商海外市場(chǎng)異型大板薄板

古典拼花/馬賽克事業(yè)部劃分依依據(jù)工程事業(yè)部海外事業(yè)部物流事業(yè)部集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)北京公司上海公司職能管理部門(mén)門(mén)美國(guó)公司山東工廠馬賽克廠薄板事業(yè)部薄板車間銷售三部大板事業(yè)部銷售二部大板廠異型廠界石車間銷售一部上海公司以大大板批發(fā)為主主，香港公司司及北京公司司均以工程為為主（2004年與工程程事業(yè)部合并并）香港公司新業(yè)務(wù)單位劃劃分外部客戶產(chǎn)品備注工程事業(yè)部全國(guó)工程甲方/乙方以及委托工程代工的同行工程類石材產(chǎn)品（異型、工程板、工程拼花等）目前不自行加工標(biāo)準(zhǔn)板大板事業(yè)部全國(guó)同行以及只購(gòu)買(mǎi)荒料大板的甲方/乙方大板、荒料（只限于賣庫(kù)存）、工程板目前不自行加工工程板薄板事業(yè)部全國(guó)經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)板包括馬賽克顆粒生產(chǎn)海外事業(yè)部海外市場(chǎng)以及馬賽克/古典拼花的國(guó)內(nèi)銷售所有石材產(chǎn)品（主要是馬賽克/古典拼花）不自行加工異型、大板、標(biāo)準(zhǔn)板物流事業(yè)部主要是內(nèi)部客戶，外部客戶只能以代購(gòu)形式賣荒料荒料、大板主要是貿(mào)易，不做加工業(yè)務(wù)北京公司北京地區(qū)各類業(yè)務(wù)以工程為主，委托工程事業(yè)部加工價(jià)格自行協(xié)商，可以外包上海公司上海地區(qū)各類業(yè)務(wù)以大板批發(fā)經(jīng)營(yíng)為主同上業(yè)務(wù)邊界劃分分期初凈資產(chǎn)值值：XXXX萬(wàn)元，基基準(zhǔn)凈資產(chǎn)收收益率:12.8%，基準(zhǔn)利潤(rùn)：：XXXX萬(wàn)萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)=（（基準(zhǔn)利潤(rùn)潤(rùn)×2%+超額利潤(rùn)潤(rùn)×15%））×（70%+30%*銷售收入增增長(zhǎng)率）實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)動(dòng)系數(shù)e——獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)動(dòng)系數(shù)e=70%+30%××事業(yè)部業(yè)績(jī)績(jī)考核評(píng)分（權(quán)重）100806040200集團(tuán)獨(dú)家品種推廣任務(wù)完成率（25%）100%80%60%40%20%0%外部客戶滿意度（25%）100%80%60%40%20%0%內(nèi)部客戶滿意度（25%）100%80%60%40%20%0%年度工作計(jì)劃完成率（25%）100%80%60%40%20%0%A：業(yè)務(wù)成熟熟型B：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)長(zhǎng)型獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)=（（基準(zhǔn)利潤(rùn)潤(rùn)×2%+超額利潤(rùn)潤(rùn)×15%））×（30%+70%*銷售收入增增長(zhǎng)率）C：公共服務(wù)務(wù)型獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)=（（實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)×2%）××（內(nèi)部客戶戶滿意率+內(nèi)內(nèi)部委托采購(gòu)購(gòu)率）/2凈資產(chǎn)收益率率相應(yīng)調(diào)低業(yè)務(wù)單位考核核獎(jiǎng)懲原則第一，在核定定資產(chǎn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，大膽改改革內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格體系。。原生產(chǎn)總廠曾曾囤積了大量量荒料，為了了支持事業(yè)部部改革，公司司決定承擔(dān)相相當(dāng)程度上的的跌價(jià)損失，，由財(cái)務(wù)部組組織工程與大大板兩大事業(yè)業(yè)部“分家””，將數(shù)千立立方米的荒料料逐一編號(hào)。。同時(shí)，在報(bào)報(bào)請(qǐng)公司董事事會(huì)同意的前前提下，制定定了固定資產(chǎn)產(chǎn)的核定辦法法，將其下劃劃到各事業(yè)部部入賬管理。。原來(lái)內(nèi)部采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)與銷銷售相互之間間按公司制定定的內(nèi)部結(jié)算算價(jià)格核算，，帶有很大的的計(jì)劃性，既既不能適應(yīng)市市場(chǎng)變化，又又不能公正地地反映各環(huán)節(jié)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)。推行新的事業(yè)業(yè)部管理體制制后，在集團(tuán)團(tuán)公司財(cái)金資資源部的支持持下，各事業(yè)業(yè)部紛紛建立立起自己的財(cái)財(cái)務(wù)核算體系系，重新核定定生產(chǎn)成本費(fèi)費(fèi)用，并作為為內(nèi)部交易的的參考價(jià)格。。由于互為客客戶關(guān)系，而而且是首當(dāng)其其沖的重要客客戶，各事業(yè)業(yè)部之間的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格格迅速趨于合合理化、動(dòng)態(tài)態(tài)化，使公司司產(chǎn)品的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅幅提高。比如，薄板事事業(yè)部的產(chǎn)品品銷售，大部部分依靠工程程事業(yè)部的銷銷售網(wǎng)絡(luò)，前前者自然竭盡盡全力提高生生產(chǎn)效率、改改革挖潛，使使產(chǎn)品成本不不斷下降。而而工程事業(yè)部部與大板事業(yè)業(yè)部在很大程程度上存有市市場(chǎng)交叉現(xiàn)象象，大家相互互督促、甚至至相互獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)獻(xiàn)策，生產(chǎn)成成本在短期內(nèi)內(nèi)下降了30—40%第二，推出以以凈資產(chǎn)收益益率為核心指指標(biāo)的考核體體系。（1）各事業(yè)業(yè)部之間如何何公平競(jìng)爭(zhēng)？？北京公司以工工程業(yè)務(wù)為主主，其自身沒(méi)沒(méi)有加工生產(chǎn)產(chǎn)能力，以往往業(yè)務(wù)合同均均交生產(chǎn)總廠廠生產(chǎn)，執(zhí)行行公司規(guī)定的的內(nèi)部核算價(jià)價(jià)格，矛盾主主要集中在交交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)量上，多多由公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。。在實(shí)行行事業(yè)業(yè)部新新的管管理體體制之之后，，北京京公司司與工工程事事業(yè)部部之間間的相相互關(guān)關(guān)系發(fā)發(fā)生重重大變變化：：二者者互為為（內(nèi)內(nèi)部））客戶戶，原原則上上平等等自愿愿交易易，公公司原原訂核核算價(jià)價(jià)格體體系只只供參參考。。顯然然，由由于北北京公公司不不掌握握生產(chǎn)產(chǎn)資源源，雖雖然可可以外外協(xié)加加工，，但畢畢竟合合作成成本不不易控控制，，主要要還須須依靠靠工程程事業(yè)業(yè)部支支持。。而工工程事事業(yè)部部從自自身利利益出出發(fā)，，在加加工價(jià)價(jià)格上上討價(jià)價(jià)還價(jià)價(jià)決不不會(huì)心心慈手手軟（（當(dāng)然然一般般不會(huì)會(huì)將北北京公公司““逼走走”））。更重要要的是是，由由于二二者的的客戶戶基本本一致致，且且地域域邊界界難以以完全全嚴(yán)格格限定定，搶搶奪客客戶的的“撞撞車””事件件難以以避免免，形形成環(huán)環(huán)球石石材的的內(nèi)耗耗。（2））工程程事業(yè)業(yè)部與與北京京公司司能否否合并并？或者將將北京京公司司合并并到工工程事事業(yè)部部，作作為下下設(shè)的的北京京辦事事處；；或者者將工工程事事業(yè)部部的管管理總總部遷遷至北北京，，東莞莞為其其生產(chǎn)產(chǎn)制造造基地地；或或者將將生產(chǎn)產(chǎn)制造造資源源（原原異型型生產(chǎn)產(chǎn)廠））移交交北京京公司司管理理。在運(yùn)作作初期期，二二者的的磨合合成本本明顯顯上升升；不不久雙雙方發(fā)發(fā)現(xiàn)““合則則雙贏贏”的的道理理，逐逐步習(xí)習(xí)慣按按市場(chǎng)場(chǎng)原則則協(xié)商商交易易，公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的協(xié)調(diào)調(diào)壓力力大幅幅度減減輕。。2004年年初，，原北北京公公司總總經(jīng)理理離任任，工工程事事業(yè)部部副總總經(jīng)理理被調(diào)調(diào)任北北京公公司總總經(jīng)理理，二二者終終于在在實(shí)際際運(yùn)行行中合合并了了。（1））獨(dú)立立生產(chǎn)產(chǎn)。兩大大事業(yè)業(yè)部對(duì)對(duì)所轄轄生產(chǎn)產(chǎn)廠，，資產(chǎn)產(chǎn)自行行管理理、生生產(chǎn)自自行組