某公司制度流程基本理論說(shuō)明

制度流程基本理論說(shuō)明二零零七年五月內(nèi)容索引1、科層制管理2、如何理解流程？3、流程圖的畫法4、如何理解制度?5、制度與流程的關(guān)系6、企業(yè)管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng).斯密在《國(guó)富論》中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德·斯隆將“勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理一、科層制管理發(fā)展過(guò)程由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按“職能”進(jìn)行分工。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制科層制管理產(chǎn)生的主要原因科層制管理的特點(diǎn)部門層級(jí)清楚，分工明確，各司其職促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓(xùn)便于手工管理方式下的控制與計(jì)劃Stages(4)職能工作被導(dǎo)向“老板”而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)多個(gè)職能部門對(duì)外接觸可能有一些無(wú)效工作存在優(yōu)點(diǎn)劣點(diǎn)科層制的長(zhǎng)期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！以“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向(寶麗萊）環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速?gòu)氖止I(yè)到流水線作業(yè)從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)剩經(jīng)濟(jì)”從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制”從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”從“成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢(shì)從“多元化”到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力”從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化當(dāng)期企業(yè)發(fā)展的時(shí)代特征“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；(寶鋼）“科層制”組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求和提高客戶滿意度；電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力；“科層制”管理中的“官本位”現(xiàn)象導(dǎo)致中間層權(quán)力斗爭(zhēng)，組織內(nèi)耗大；“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華；“官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制差。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制”管理到流程管理的轉(zhuǎn)變科層制管理方向轉(zhuǎn)變內(nèi)容索引1、科層制管理2、如何理解流程？3、流程圖的畫法4、如何理解制度?5、制度與流程的關(guān)系6、企業(yè)管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟什么是對(duì)企企業(yè)最重要要？人員產(chǎn)品流程？觀點(diǎn)之一：：流程VS.員工好的人力資資源流程產(chǎn)產(chǎn)生優(yōu)秀的的員工二、流程基基本概念流程的定義義：流程是把一一組輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為對(duì)顧顧客有價(jià)值值的輸出的的活動(dòng)?！狹ichaelHammer業(yè)務(wù)流程是是指企業(yè)以以輸入各種種原料和顧顧客需求為為起點(diǎn)、到到企業(yè)創(chuàng)造造出對(duì)顧客客有價(jià)值的的產(chǎn)品（或或服務(wù)）為為重點(diǎn)的一一系列活動(dòng)動(dòng)。流程要要素輸入資源（人、財(cái)、、物、及信信息等）活動(dòng)活動(dòng)的相互互作用輸出結(jié)果顧客價(jià)值輸入資源若干活動(dòng)作用相互輸出結(jié)果我滿意是因因?yàn)榱鞒虨闉槲覄?chuàng)造了了價(jià)值顧客企業(yè)內(nèi)部八八大管理平平臺(tái)的轉(zhuǎn)換換關(guān)系流程就是接接力跑最后沖刺快快的團(tuán)隊(duì)是是怎么跑的的呢？一個(gè)準(zhǔn)確給給棒；一個(gè)個(gè)提前起跑跑、準(zhǔn)確接接棒、接棒棒時(shí)候不用用總回頭看看的，體現(xiàn)現(xiàn)“無(wú)縫對(duì)對(duì)接”。跑不好的團(tuán)團(tuán)隊(duì)呢？業(yè)業(yè)余隊(duì)的水水平怎么跑跑呢？接棒的人總總回頭找棒棒，結(jié)果看看到：給棒棒的人已經(jīng)經(jīng)跑偏了。?；蛘撸m雖然，給棒棒的人準(zhǔn)確確到位，但但是，接棒棒的人沒(méi)有有提前起跑跑、并行加加速，還在在原地坐等等呢。還有有，棒都掉掉了，然后后互相埋怨怨：是你的的問(wèn)題、是是他的問(wèn)題題。人家都都跑到終點(diǎn)點(diǎn)了?！疤飶揭?guī)則則就是市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)則”，，“流程銜銜接的好不不好，看誰(shuí)誰(shuí)先跑到終終點(diǎn)就知道道了”，““每個(gè)運(yùn)動(dòng)動(dòng)員自己再再牛也不一一定夠，最最后贏的是是那個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的實(shí)力””。流程特特征目標(biāo)性－有明確的的輸出（目目標(biāo)和任務(wù)務(wù)）內(nèi)在性－包含于任任何事務(wù)或或行為中整體性－至少由兩兩個(gè)活動(dòng)組組成，“流流轉(zhuǎn)”動(dòng)態(tài)性－按一定的的時(shí)序關(guān)系系的從一個(gè)個(gè)活動(dòng)到另另一個(gè)層次性－組成流程程的活動(dòng)也也可以是一一個(gè)流程““嵌套”、、“分解”、、“子流程程”流程細(xì)分到到什么程度度才停止了了？流程有“層層次性”特特點(diǎn)，即流流程是一個(gè)個(gè)嵌套的概概念，流程程中若干活活動(dòng)也可以以看做是““子流程””，可以繼繼續(xù)分解成成若干活動(dòng)動(dòng)。那么細(xì)細(xì)分到什么么時(shí)候?yàn)橹怪沽?？比如，門衛(wèi)衛(wèi)拿鑰匙，，把門鎖打打開(kāi)，這一一系列的動(dòng)動(dòng)作也是流流程嗎？對(duì)于這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，哈默默博士說(shuō)：：“如果一一個(gè)流程沒(méi)沒(méi)有讓３個(gè)個(gè)不同崗位位的人感到到很煩惱的的話，你就就不要把它它作為一個(gè)個(gè)流程”。。它強(qiáng)調(diào)是：：流程強(qiáng)調(diào)調(diào)“流轉(zhuǎn)””，通過(guò)配配合和協(xié)同同來(lái)發(fā)揮流流程的效率率，如果完完全依靠個(gè)個(gè)人的技能能和能力就就能完成的的活動(dòng)，那那么就是““人力資源源管理”的的切入層面面。因此，當(dāng)流流程細(xì)分到到各活動(dòng)的的完成效果果已經(jīng)可以以由單個(gè)崗崗位來(lái)保證證的時(shí)候我我們就可以以停止細(xì)分分了。流程分類戰(zhàn)略/信息/計(jì)劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化技術(shù)研發(fā)管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程決決定經(jīng)營(yíng)（（業(yè)務(wù)）流流程的方向向，管理（保障障）流程是是戰(zhàn)略流程程和經(jīng)營(yíng)流流程的基礎(chǔ)礎(chǔ)。內(nèi)容索索引1、科層制制管理2、如何理理解流程？？3、流程圖圖的畫法4、如何理理解制度?5、制度與與流程的關(guān)關(guān)系6、企業(yè)管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、中小企企業(yè)制度流流程建立步步驟流程圖的通通常畫法

總經(jīng)理生產(chǎn)管理總監(jiān)生產(chǎn)廠長(zhǎng)客服調(diào)度中心制造部經(jīng)理節(jié)點(diǎn)簡(jiǎn)要說(shuō)明A

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矩陣式流程程圖：橫坐標(biāo)表示示部門和崗崗位的名稱稱，嚴(yán)格講講應(yīng)按照部部門重要度度從左向右右排列，部部門或者崗崗位的名稱稱也可編碼碼，一般用用英文字母母表示，比比如總經(jīng)理理用Ａ；縱坐標(biāo)是時(shí)時(shí)間順序，，即先做何何事，后做做何事，按按照時(shí)間順順序編為1、2、3、4、5、6、7。節(jié)點(diǎn)流程圖的通通常畫法崗位/部門門時(shí)序崗位1崗位2崗位3崗位4矩陣式流程程圖：流程圖的三三個(gè)層次第一個(gè)層次次是公司級(jí)級(jí)的。即全全公司的主主導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程、公司司的決策流流程等。第二個(gè)層次次是職能部部門的。例例如人力資資源管理、、財(cái)務(wù)管理理、審計(jì)、、生產(chǎn)管理理、計(jì)劃管管理流程等等。第三個(gè)層次次是某一個(gè)個(gè)部門內(nèi)部部的。例如如人力資源源管理中的的員工管理理、薪酬管管理、培訓(xùn)訓(xùn)管理及考考核管理流流程等。流程圖的圖圖示方法流程圖不宜宜太復(fù)雜，，一般只用用三種圖形形：第一種圖形形橢圓，，只表示開(kāi)開(kāi)始和結(jié)束束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)。第二種圖形形矩形，，表示任務(wù)務(wù)。第三種圖形形菱形，，表示判定定。例如審審批和檢驗(yàn)驗(yàn)這種環(huán)節(jié)節(jié)都需用菱菱形。進(jìn)口、出口口與交叉:通常矩形和和菱形都要要求有進(jìn)口口和出口，，如果只有有進(jìn)口沒(méi)有有出口，或或者只有出出口沒(méi)有進(jìn)進(jìn)口，都說(shuō)說(shuō)明流程圖圖有問(wèn)題。。一些工作做做完以后，，并不一定定和其他人人有關(guān)系，，就要用一一條曲線表表示結(jié)束。。例如某計(jì)計(jì)劃總裁批批準(zhǔn)后，交交檔案室存存檔，就要要用曲線和和表示結(jié)束束的橢圓形形連接。兩條線交叉叉時(shí)用拐彎彎的箭頭，，表示兩條條線并未相相交，不存存在節(jié)點(diǎn)。。管理標(biāo)準(zhǔn)和和管理表單單管理標(biāo)準(zhǔn)是是一種表格格，與流程程圖相匹配配，是對(duì)流流程圖的解解釋。第一欄是任任務(wù)名稱第二欄是跟跟流程圖對(duì)對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)。流程圖圖中不明白白的地方，，依據(jù)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)查管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)第三欄是任任務(wù)程序和和重點(diǎn)，也也是最核心心的一欄管理表單就就是對(duì)各種種管理工作作規(guī)定的規(guī)規(guī)范化表格格。設(shè)計(jì)表格時(shí)時(shí)要考慮與與管理信息息化系統(tǒng)相相關(guān)聯(lián)，要要有節(jié)點(diǎn)號(hào)號(hào)。內(nèi)容索索引1、科層制制管理2、如何理理解流程？？3、流程圖圖的畫法4、如何理理解制度?5、制度與與流程的關(guān)關(guān)系6、企業(yè)管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、中小企企業(yè)制度流流程建立步步驟制度定義按《辭海》》解，“制制度”的第第一含義便便是指要求求成員共同同遵守的、、按一定程程序辦事的的規(guī)程。漢漢語(yǔ)中“制制”有節(jié)制制、限制的的意思，““度”有尺尺度、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的意思。。這兩個(gè)字字結(jié)合起來(lái)來(lái)，表明制度是是節(jié)制人們們行為的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。制度是一種種協(xié)調(diào)人際際關(guān)系的工工具，在任任何一個(gè)社社會(huì)形態(tài)中中，任何個(gè)個(gè)人、組織織、社團(tuán)，，甚至政府府都處在特特定的制度度體系中，，受其束縛縛，受其制制約。分粥故事事與制度“有７個(gè)人人組成了小小團(tuán)體共同同生活，他他們想通過(guò)過(guò)制度來(lái)分分食一鍋粥粥，于是試試驗(yàn)了很多多方法：先先是擬定一一個(gè)人負(fù)責(zé)責(zé)分粥，很很快大家發(fā)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)個(gè)人為自己己分的粥最最多，又換換了一個(gè)人人，還是如如此；后來(lái)來(lái)他們換了了一種方式式：大家輪輪流主持分分粥，每人人碗里的粥粥看似平均均了，但每每人在一周周內(nèi)只有一一天吃飽飯飯且有剩余余；又有人人想了個(gè)辦辦法，大家家選舉一個(gè)個(gè)老實(shí)本分分的人主持持分粥，剛剛開(kāi)始這個(gè)個(gè)人還算公公正，沒(méi)兩兩天就開(kāi)始始為自己和和溜須拍馬馬者多分，，無(wú)奈又產(chǎn)產(chǎn)生了第四四種方法，，選舉分粥粥委員會(huì)和和監(jiān)督委員員會(huì)，形成成了監(jiān)督和和制約機(jī)制制，這下公公平基本做做到了，但但是總是為為了分粥問(wèn)問(wèn)題吵得不不可開(kāi)交；；終于，大大家想出了了第五種方方法：每個(gè)個(gè)人輪流負(fù)負(fù)責(zé)分粥，，關(guān)鍵是分分粥的那個(gè)個(gè)人必須最最后一個(gè)端端粥，這樣樣，７個(gè)碗碗里的粥每每次基本都都是一樣多多?！狈种喙适碌牡膯⑹驹谥袊?guó)的環(huán)環(huán)境下，再再完美的制制度也是經(jīng)經(jīng)不起多大大推敲的。。制度與公公平與合理理，也就是是理想與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的矛盾盾，總是存存在的，制制度的制訂訂，只能相相對(duì)合理，，相對(duì)公平平。相對(duì)到到什么程度度，就體現(xiàn)現(xiàn)了管理的的藝術(shù)性。。要根據(jù)公公司上下各各方面影響響來(lái)權(quán)衡了了。制度的的出臺(tái)，基基本上是與與各方達(dá)成成的妥協(xié)。。既然是妥妥協(xié)，就只只能是相對(duì)對(duì)合理和相相對(duì)公平。。沒(méi)有必要要考慮“絕絕對(duì)公平””、“完美美制度”的的事情。做做不到是一一方面，即即使能做到到，那么監(jiān)監(jiān)控的成本本也是非常常高的。管理制度中中的“情理理法”“沒(méi)有規(guī)矩矩，不成方方圓”，規(guī)規(guī)是畫圓的的工具，矩矩是畫方的的工具，意意即沒(méi)有規(guī)規(guī)和矩，就就很難畫好好方和圓，，要想畫出出合乎要求求的方和圓圓，就要有有矩和規(guī)的的幫助。同樣對(duì)一個(gè)個(gè)公司來(lái)說(shuō)說(shuō)，要想能能夠比較順順暢的進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)，必必須有相應(yīng)應(yīng)的制度框框架給予支支持。公司司制度之于于公司就像像規(guī)矩之于于方圓，其其重要性不不言而喻。。公司的發(fā)展展同樣也像像人的生長(zhǎng)長(zhǎng)一樣，都都會(huì)經(jīng)過(guò)創(chuàng)創(chuàng)建期、成成長(zhǎng)期、成成熟期等階階段。相應(yīng)應(yīng)的，公司司發(fā)展到一一定的程度度，就一定定會(huì)經(jīng)歷一一個(gè)制度化化建設(shè)的階階段。分粥故事的的啟示公司的制度度化管理益益處可將優(yōu)秀人人員的智慧慧轉(zhuǎn)化成為為公司眾多多職員遵守守的具體經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理行行為，形成成一個(gè)統(tǒng)一一的、系統(tǒng)統(tǒng)的行為體體系；能夠發(fā)揮企企業(yè)的整體體優(yōu)勢(shì)，使使企業(yè)內(nèi)外外能夠更好好的配合，，可以避免免由于公司司中的員工工能力及特特點(diǎn)的差異異，使公司司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理產(chǎn)生生波動(dòng)；為公司員工工能力的發(fā)發(fā)揮制定了了一個(gè)公平平的平臺(tái)，，不會(huì)因?yàn)闉橛螒蛞?guī)則則的不同、、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的不同，，對(duì)員工努努力的評(píng)定定產(chǎn)生大的的誤差；公司的制度度化管理益益處有利于員工工更好的了了解企業(yè)，，能夠更好好的規(guī)范企企業(yè)的工作作流程，讓讓員工能夠夠在其中找找對(duì)自己的的位置，有有法可依，，使工作更更順暢；有力于公司司員工的培培訓(xùn)，有利利于公司員員工的自我我發(fā)展，公公司員工由由于有統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)可可供參考，，可以自己己明了自己己工作需要要達(dá)到的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，能夠夠?qū)ψ约旱牡墓ぷ饔幸灰粋€(gè)明確的的度量，自自己可以發(fā)發(fā)現(xiàn)差距，，有自我培培訓(xùn)發(fā)展的的動(dòng)力和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)章制度類類型規(guī)章制度：是組織管管理過(guò)程中中借以約束束全體組織織成員行為，確定辦辦事方法，，規(guī)定工作作程序的各各種章程，，條例，守守則，規(guī)程，，程序，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，辦法法等的總稱稱。規(guī)章制制度的類型型：企業(yè)基本制制度管理制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范個(gè)人行為規(guī)規(guī)范規(guī)章制度的的類型企業(yè)基本制制度：企業(yè)基本制制度是企業(yè)業(yè)的“憲法法”。它是是企業(yè)制度度規(guī)范中帶帶有根本性性質(zhì)的，規(guī)規(guī)定企業(yè)形形成和組織織方式，決決定企業(yè)性性質(zhì)的基本本制度。企企業(yè)基本制制度主要包包括企業(yè)的的法律財(cái)產(chǎn)產(chǎn)所有形式式，企業(yè)章章程，董事事會(huì)組織，，高層管理理組織規(guī)范范等方面的的制度和規(guī)規(guī)范。規(guī)章制度的的類型管理制度：：管理制度是是對(duì)企業(yè)管管理各基本本方面規(guī)定定活動(dòng)框架架，調(diào)節(jié)集集體協(xié)作行行為的制度度。管理制制度是比企企業(yè)基本制制度層次略略低的制度度規(guī)范。它它用來(lái)約束束集體性行行為的成體體系的活動(dòng)動(dòng)和行為規(guī)規(guī)范，主要要針對(duì)集體體而非個(gè)人人。例如各各部門，各各層次的職職權(quán)責(zé)任和和相互間的的配合協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系；各各項(xiàng)專業(yè)管管理規(guī)定（（人事，財(cái)財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)務(wù)）；信息息溝通，命命令服從關(guān)關(guān)系等方面面的制度。。規(guī)章制度的的類型技術(shù)規(guī)范：是指涉及某某些技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)術(shù)規(guī)程的規(guī)規(guī)定。它反反應(yīng)生產(chǎn)和和流通規(guī)程程中客觀事事物的內(nèi)在在技術(shù)要求求，科學(xué)性性和規(guī)律性性強(qiáng)，是經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中中必須予以以尊重的。。技術(shù)規(guī)范范涉及內(nèi)容容很多，從從各類技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工工藝生產(chǎn)流流程，乃至至包裝，保保管，運(yùn)輸輸，使用等等都有內(nèi)在在的規(guī)律。。企業(yè)組織織管理中經(jīng)經(jīng)常碰到的的，主要有有標(biāo)準(zhǔn)，操操作規(guī)程，，生產(chǎn)工藝藝流程。保保管運(yùn)輸要要求，使用用保養(yǎng)維修修規(guī)定等。。規(guī)章制度的的類型業(yè)務(wù)規(guī)范：它是針對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)過(guò)程中那些些大量存在在，反復(fù)出出現(xiàn)，又能能摸索出科科學(xué)處理辦辦法的事物物所制定的的作業(yè)處理理規(guī)定。業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范所所規(guī)定的對(duì)對(duì)象均具有有可重復(fù)性性特點(diǎn)。業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范多多為定性，，程序性強(qiáng)強(qiáng)，是人們們用來(lái)處理理常規(guī)化，，重復(fù)性問(wèn)問(wèn)題的有力力手段。業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范大大都有技術(shù)術(shù)背景，以以經(jīng)驗(yàn)為基基礎(chǔ)，是概概括和提高高了的工作作程序和處處理辦法，，如安全規(guī)規(guī)范，服務(wù)務(wù)規(guī)范，業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)程，，操作規(guī)范范等。規(guī)章制度的的類型個(gè)人行為規(guī)規(guī)范：專門針對(duì)個(gè)個(gè)人行為制制定的規(guī)矩矩。如個(gè)人人行為品德德規(guī)范，勞勞動(dòng)紀(jì)律，，儀態(tài)儀表表規(guī)范等。。個(gè)人行為為規(guī)范是所所有對(duì)個(gè)人人行為起制制約作用的的制度規(guī)范范的統(tǒng)稱。。它是企業(yè)業(yè)組織中層層次最低，，約束范圍圍最寬，但但也是最具具基礎(chǔ)性的的制度規(guī)范范。如何執(zhí)行規(guī)規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各各項(xiàng)規(guī)章制制度：車間間主任應(yīng)充充分運(yùn)用自自己的“獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲權(quán)”。。如果企業(yè)有有規(guī)章制度度，員工不不遵守制度度但得不到到任何處罰罰，不久，，這些制度度就會(huì)成為為擺設(shè)，阻阻礙企業(yè)管管理水平的的提高。（（破窗理論論）執(zhí)行規(guī)章制制度的原則則。先嚴(yán)后寬對(duì)事不對(duì)人人內(nèi)容索索引1、科層制制管理2、如何理理解流程？？3、流程圖圖的畫法4、如何理理解制度?5、制度與與流程的關(guān)關(guān)系6、企業(yè)管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、中小企企業(yè)制度流流程建立步步驟制度與流程程的關(guān)系人性善惡的的不同選擇擇：之所以有制制度，是因因?yàn)閷?duì)人性性“惡”的的假設(shè)。當(dāng)當(dāng)企業(yè)達(dá)到到一定規(guī)模模時(shí)，管理理者無(wú)法親親自照看到到企業(yè)的一一個(gè)角落，，于是就有有了制度。。而流程管管理的思想想則強(qiáng)調(diào)激激發(fā)人性““善”的一一面，從而而實(shí)現(xiàn)持續(xù)續(xù)的改進(jìn)。。對(duì)立統(tǒng)一：：制度往往強(qiáng)強(qiáng)調(diào)“做了某一事事情的后果果的處理方方法”，其內(nèi)容容是一種獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的規(guī)定定，彼此之之間相對(duì)獨(dú)獨(dú)立。而流流程則強(qiáng)調(diào)調(diào)如何將輸輸入有效地地轉(zhuǎn)化為輸輸出，強(qiáng)調(diào)調(diào)“如何去把一一件事情做做得更好”。制度與流程程的關(guān)系流程就像是是河流，流流程管理就就像是河道道梳理，制制度就是鞏鞏固河道的的堤壩，那那如果是治治理象河流流一樣的業(yè)業(yè)務(wù)流程，，那應(yīng)該用用流程管理理先梳理河河道，河道道梳理好了了以后再用用管理制度度這樣的堤堤壩鞏固梳梳理成果，，如果只是是加固堤壩壩，河流總總有一天會(huì)會(huì)泛濫成災(zāi)災(zāi)的?！肮补な稀?、鯀治理洪洪水”的故故事制度與流程程的關(guān)系-管理思想不不同不同的企業(yè)業(yè)適用于不不同的管理理模式，而而采用“制制度導(dǎo)向””的管理還還是“流程程導(dǎo)向”的的管理，取取決于管理理者所基于于的不同假假設(shè)“人性性本善”和和“人性本本惡”?！爸贫葘?dǎo)向向”是采取取“以堵治治水”的辦辦法，基于于的管理假假設(shè)是“人人性本惡””。簡(jiǎn)單的的說(shuō)既是““假如你不不做，按制制度進(jìn)行處處罰；你要要膽敢再犯犯，加倍處處罰；看你你還敢嗎？？”?！傲鞒虒?dǎo)向向”更多的的是一種““以導(dǎo)治水水”，其基基于的管理理假設(shè)是““人性本善善”，特點(diǎn)點(diǎn)是以完成成工作步驟驟、順序作作為核心，，結(jié)合組織織結(jié)構(gòu)、人人員素質(zhì)及及其他資源源，站在公公司的角度度，來(lái)設(shè)定定流程；它它是企業(yè)管管理原則的的很好載體體；它提倡倡以“對(duì)自自己職責(zé)的的本分”、、“對(duì)上下下游的積極極信任”的的態(tài)度來(lái)有有效運(yùn)作流流程。制度與流程程的關(guān)系-局部觀念與與全局觀念念的不同從“流程””的定義中中可以了解解到“流程程導(dǎo)向”是是為實(shí)現(xiàn)某某項(xiàng)功能的的一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，系統(tǒng)可可大可小，，整個(gè)企業(yè)業(yè)是一個(gè)系系統(tǒng)，根據(jù)據(jù)不同的分分類原則內(nèi)內(nèi)部又可以以分為若干干個(gè)獨(dú)立系系統(tǒng)，各系系統(tǒng)之間都都會(huì)通過(guò)各各流程系統(tǒng)統(tǒng)之間的接接口建立起起緊密聯(lián)系系，最終織織成一個(gè)涵涵蓋全局的的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)。而“制度導(dǎo)導(dǎo)向”更多多的是針對(duì)對(duì)局部出現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行力問(wèn)問(wèn)題而采取取的獎(jiǎng)懲措措施，包括括對(duì)執(zhí)行人人主觀態(tài)度度以及客觀觀過(guò)失造成成公司損失失的處理。。制度與流程程的關(guān)系流程是制度度的靈魂：：如果制度不不能反應(yīng)流流程，就像像失去了靈靈魂，它的的執(zhí)行一定定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題。所以以制度無(wú)法法執(zhí)行時(shí)，，往往是它它所包含的的流程有問(wèn)問(wèn)題。制度是流程程得以執(zhí)行行的保證：：制度是因流流程而存在在的，通過(guò)過(guò)適當(dāng)制度度的執(zhí)行推推動(dòng)流程的的執(zhí)行。流流程是建立立在對(duì)功能能團(tuán)隊(duì)信任任的基礎(chǔ)上上而設(shè)計(jì)的的，對(duì)于因因個(gè)體原因因而影響流流程功能實(shí)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象象，只有通通過(guò)制度進(jìn)進(jìn)行約束，，才能得以以制止，進(jìn)進(jìn)而建立流流程的威信信。內(nèi)容索索引1、科層制制管理2、如何理理解流程？？3、流程圖圖的畫法4、如何理理解制度?5、制度與與流程的關(guān)關(guān)系6、企業(yè)管管理基本模模式7、如何理理解流程管管理？8、制度度流程說(shuō)明明三、企業(yè)管管理基本模模型企業(yè)管理基基本模型決策(方向性/資源配置)管理(效率性/費(fèi)用控制)經(jīng)營(yíng)(增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制)企業(yè)所有活活動(dòng)都應(yīng)分分在經(jīng)營(yíng)/管理/決決策三個(gè)層層次上在決策層的的每一項(xiàng)活活動(dòng)都要確確保企業(yè)的的持續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)與發(fā)展在管理層的的每一項(xiàng)活活動(dòng)都是為為經(jīng)營(yíng)性活活動(dòng)提供支支撐服務(wù)在經(jīng)營(yíng)層的的每一項(xiàng)活活動(dòng)都要體體現(xiàn)增值性性三個(gè)管理層層次的特點(diǎn)點(diǎn)管理的目標(biāo)標(biāo)在于增進(jìn)進(jìn)“效率”和“效益”管理的本質(zhì)質(zhì)面向流程管管理的管理理模式重組組在手工管理理方式下企企業(yè)管理模模式主要分為為兩兩類類：：一是是““直直線線式式””管管理理二是是““矩矩陣陣式式””管管理理“直直線線式式””管管理理總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理職能部門職能部門職能部門分公司子公司分公公司司N“矩矩陣陣式式””管管理理財(cái)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)物流流采購(gòu)購(gòu)人事事IT分公公司司1分公公司司2分公公司司N...總公公司司（（純純管管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)））矩陣陣式式管管理理存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題:邊邊際際效效應(yīng)應(yīng)遞遞減減集團(tuán)團(tuán)公司司集團(tuán)團(tuán)公司司1公司司2集團(tuán)團(tuán)公司司1公司司2公司司3收入入：：1成本本：：0.8利潤(rùn)潤(rùn)：：0.2收入入：：1成本本：：0.81利潤(rùn)潤(rùn)：：0.19收入入：：1成本本：：0.82利潤(rùn)潤(rùn)：：0.18“集集中中整整合合””管管理理模模式式總部部（（純純管管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)））財(cái)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)物流流采購(gòu)購(gòu)人事事系統(tǒng)統(tǒng)區(qū)域連鎖公司集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購(gòu)統(tǒng)一人事統(tǒng)一配送X的的組組織織管管理理模模式式,就就是是基基于于以以上上思思路路設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的“整整合合集集中中””管管理理效效果果：：邊邊際際效效益益遞遞增增實(shí)現(xiàn)現(xiàn)““整整合合集集中中””管管理理的的條條件件：：產(chǎn)品品及及供供應(yīng)應(yīng)商商在在市市場(chǎng)場(chǎng)上上應(yīng)應(yīng)具具有有同同一一性性必須須應(yīng)應(yīng)用用計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)手手段段對(duì)總總部部管管理理人人員員素素質(zhì)質(zhì)要要求求比比較較高高“整整合合集集中中””管管理理：：IT推動(dòng)動(dòng)管管理理模模式式革革命命關(guān)注注系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)85%60%17%10%8%5%設(shè)計(jì)計(jì)5%工程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)3%檢驗(yàn)驗(yàn)2%流程程計(jì)計(jì)劃劃5%生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)生生成成本本影響響成成本本設(shè)計(jì)計(jì)只只是是開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)過(guò)過(guò)程程的的一一小小部部分分，，但但卻卻影影響響著著相相當(dāng)當(dāng)比比例例的的后后續(xù)續(xù)費(fèi)費(fèi)用用。。內(nèi)容容索索引引1、、科科層層制制管管理理2、、如如何何理理解解流流程程？？3、、流流程程圖圖的的畫畫法法4、、如如何何理理解解制制度度?5、、制制度度與與流流程程的的關(guān)關(guān)系系6、、企企業(yè)業(yè)管管理理基基本本模模式式7、、如如何何理理解解流流程程管管理理？？8、、中中小小企企業(yè)業(yè)制制度度流流程程建建立立步步驟驟四、、流流程程管管理理的的基基本本概概念念流程程管管理理定定義義通過(guò)過(guò)一一些些技技術(shù)術(shù)手手段段，，對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程進(jìn)進(jìn)行行梳梳理理，，分分析析，，改改善善和和監(jiān)監(jiān)控控，，并并通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的不不斷斷優(yōu)優(yōu)化化，，從從而而有有效效的的降降低低業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理成成本本，，提提高高業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理效效率率，，并并快快速速反反應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)與與客客戶戶需需求求，，進(jìn)進(jìn)而而提提升升企企業(yè)業(yè)決決策策反反應(yīng)應(yīng)能能力力。。有一一位位成成功功推推行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理變變革革并并將將企企業(yè)業(yè)送送上上高高速速發(fā)發(fā)展展道道路路的的企企業(yè)業(yè)老老板板說(shuō)說(shuō)過(guò)過(guò)一一句句話話：：流程程管管理理的的本本質(zhì)質(zhì)就就是是解解決決企企業(yè)業(yè)管管理理效效率率低低下下和和內(nèi)內(nèi)部部控控制制的的問(wèn)問(wèn)題題，，IT系系統(tǒng)統(tǒng)是是流流程程運(yùn)運(yùn)行行的的加加速速器器、、是是最最大大的的中中央央集集權(quán)權(quán)系系統(tǒng)統(tǒng)。。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？流程管理是““管理叢林””中的一個(gè)樹樹，一個(gè)樹代代替不了整片片森林。流程管理、瓶瓶頸管理、質(zhì)質(zhì)量管理等等等這些管理體體系，雖然說(shuō)說(shuō)是不同的““樹木”但也也有共性：都從某個(gè)層面面切入，有各各自關(guān)注的重重點(diǎn)，各以一一套體系為結(jié)結(jié)果，有自己己的方法、技技術(shù)與工具。。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？ＴＯＣ從“瓶瓶頸”切入，，關(guān)注瓶頸的的產(chǎn)銷率多少少，形成一套套“認(rèn)識(shí)瓶頸頸、識(shí)別瓶頸頸、突破瓶頸頸”的體系，，有著瓶頸管管理的思維流流程等工具。。ＴＱＭ從“質(zhì)質(zhì)量”切入，，關(guān)注質(zhì)量的的高低，形成成一套“重視視質(zhì)量、分析析質(zhì)量、保證證質(zhì)量”的體體系，有著質(zhì)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一一系列方法與與工具。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？那么流程管理理？相比于ＴＯＣＣ、ＴＱＭ，，ＢＰＭ從流流程的層面切切入，關(guān)注流流程是否增值值，形成的是是一套“認(rèn)識(shí)識(shí)流程、建立立流程、運(yùn)作作流程、優(yōu)化化流程”的體體系，并在次次基礎(chǔ)上，開(kāi)開(kāi)始一個(gè)“再再認(rèn)識(shí)流程””的新的循環(huán)環(huán)。同時(shí)，也也有著流程描描述與流程改改進(jìn)等一系列列方法、技術(shù)術(shù)和工具。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？從流程管理體體系中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)BPM是是一個(gè)長(zhǎng)期持持續(xù)改進(jìn)的過(guò)過(guò)程。在這個(gè)長(zhǎng)期的的過(guò)程中，我我們可以用四四個(gè)字“點(diǎn)面面結(jié)合”。所謂“面”，，就是流程管管理體系的整整體建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，，則是圍繞一一些具體流程程的提升；我們可以通過(guò)過(guò)開(kāi)展流程管管理“面”上上的工作，來(lái)來(lái)回答企業(yè)存存在的以下的的這些困惑：：□企業(yè)里已經(jīng)經(jīng)建立了很多多制度規(guī)范，，但是不清楚楚企業(yè)現(xiàn)在有有哪些流程、、還需要建立立那些流程；；□不清楚用什什么方式來(lái)描描述流程；□不清楚各個(gè)個(gè)流程所屬的的類別、重要要等級(jí)；□不清楚誰(shuí)來(lái)來(lái)負(fù)責(zé)管理流流程，不清楚楚不同崗位在在流程中的角角色地位；□不清楚誰(shuí)來(lái)來(lái)檢查流程的的運(yùn)作；我們可以通過(guò)過(guò)開(kāi)展流程管管理“點(diǎn)”上上的工作，來(lái)來(lái)回答企業(yè)存存在的以下的的這些困惑：：□不清楚怎么么組織跨部門門、跨崗位地地開(kāi)展一個(gè)流流程的優(yōu)化；；□不清楚用什什么工具來(lái)優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)流程；□不清楚流程程優(yōu)化以后，，企業(yè)的計(jì)劃劃、崗位、部部門、報(bào)表、、制度等方面面如何配套改改進(jìn)，避免相相互沖突。從流程的視角角來(lái)理解管理理4.流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)優(yōu)異的流程管管理1.企業(yè)的的使命是為顧顧客創(chuàng)造價(jià)值值2.給顧客客創(chuàng)造價(jià)值的的是企業(yè)的流流程3.企業(yè)的成成功來(lái)自于優(yōu)優(yōu)異的流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)???雖然“流程管管理”不是管管理的全部，，但優(yōu)異的流流程管理能有有力推動(dòng)企業(yè)業(yè)企業(yè)取得成成果、達(dá)成使使命。流程增值的理理解流程是由一系系列活動(dòng)組成成，活動(dòng)有增增值活動(dòng)和非非增值活動(dòng)之之分流程管理關(guān)注注流程的增值值客戶愿意付費(fèi)費(fèi)的就是增值值的，因?yàn)槲椅覀兯械牧髁鞒套罱K都是是由客戶買單單的可對(duì)關(guān)鍵流程程設(shè)立指標(biāo)，，考察活動(dòng)對(duì)對(duì)流程指標(biāo)的的貢獻(xiàn)或損害害，從而進(jìn)一一步分析活動(dòng)動(dòng)是否增值流程管理的三三個(gè)層次第一個(gè)層次:流程的建立立和規(guī)范(流流程設(shè)計(jì))針對(duì)對(duì)象：中中小企業(yè)的建建立初期管理現(xiàn)狀：通通常是組織結(jié)結(jié)構(gòu)不健全，，機(jī)構(gòu)因人設(shè)設(shè)崗，權(quán)責(zé)不不清和沒(méi)有制制度流程，，企業(yè)的運(yùn)作作基本上依賴賴于人的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和慣性，經(jīng)經(jīng)常會(huì)發(fā)生越越級(jí)指揮事件件，同時(shí)會(huì)表表現(xiàn)出高度集集權(quán)的特點(diǎn)。。規(guī)范方法：建建立起基本的的流程和規(guī)范范，如業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作流程、作作業(yè)指引、崗崗位說(shuō)明書、、人力資源管管理體系等。。這個(gè)時(shí)期的的企業(yè)不能強(qiáng)強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程程的精細(xì)，關(guān)關(guān)鍵是明確權(quán)權(quán)責(zé)，識(shí)別和和描述流程，，使工作例行行化。具體方法（ESIA））清除整合簡(jiǎn)化自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)計(jì)清除簡(jiǎn)簡(jiǎn)化 整合合 自動(dòng)化化過(guò)量生產(chǎn)表表格工工作 乏味味工作等待時(shí)間程程序團(tuán)團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)據(jù)采集運(yùn)輸溝溝通 顧客客 數(shù)據(jù)傳傳送加工技技術(shù) 供應(yīng)應(yīng)商 數(shù)據(jù)據(jù)分析庫(kù)存流流程缺陷/失誤問(wèn)問(wèn)題區(qū)域域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)計(jì)方法縱向壓縮橫向集成并行工程單點(diǎn)接觸顧客客過(guò)程多樣化減少控制環(huán)節(jié)節(jié)IT技術(shù)的應(yīng)用第二個(gè)層次：：流程的優(yōu)化化針對(duì)對(duì)象：中中小企業(yè)的高高速成長(zhǎng)期管理現(xiàn)狀：組組織機(jī)構(gòu)完整整，甚至大而而全，也有書書面的職責(zé)說(shuō)說(shuō)明、制度流流程，但是會(huì)會(huì)出現(xiàn)部門間間合作不暢，，跨部門流程程工作效率低低下，決策時(shí)時(shí)間長(zhǎng)，制度度流程雖然有有，但是沒(méi)有有達(dá)到精細(xì)化化的程度，流流程執(zhí)行不到到位等等問(wèn)題題。優(yōu)化方法：對(duì)對(duì)現(xiàn)有流程的的績(jī)效進(jìn)行評(píng)評(píng)估，識(shí)別缺缺失的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)和需要改改善的環(huán)節(jié)。。流程優(yōu)化的““5W2H””法類型5W2H說(shuō)明明對(duì)策策主題做什么？要做的是什么么？該項(xiàng)任務(wù)務(wù)能取消嗎？？取消不必要的的任務(wù)目的為什么做？為什么這項(xiàng)任任務(wù)是必須的的？澄清目的的改變順序或組組合位置在何處做？在哪兒做這項(xiàng)項(xiàng)工作？必須須在哪兒做嗎嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)順序何時(shí)做？什么時(shí)間是做做這項(xiàng)工作的的最佳時(shí)間？？必須在那個(gè)時(shí)時(shí)間做嗎？選擇一種改進(jìn)進(jìn)方法人員誰(shuí)來(lái)做？誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工工作？應(yīng)該讓讓別人做嗎？？為什么是我來(lái)來(lái)做這項(xiàng)工作作？方法怎么做？如何做這項(xiàng)工工作？這是最最好的方法嗎嗎？還有其它的方方法嗎？成本花費(fèi)多少？現(xiàn)在的花費(fèi)是是多少？改進(jìn)進(jìn)后將花費(fèi)多多少？第三個(gè)層次：：流程重組針對(duì)對(duì)象：成成熟企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期管理現(xiàn)狀：這這個(gè)時(shí)候企業(yè)業(yè)的流程本身身并沒(méi)有很多多的問(wèn)題，但但是往往不能能適應(yīng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。重組方法：需需要對(duì)流程進(jìn)進(jìn)行根本性的的變革，需要要全面評(píng)估業(yè)業(yè)務(wù)流程，需需要根據(jù)戰(zhàn)略略對(duì)流程進(jìn)行行重新設(shè)計(jì)和和重組流程以以適應(yīng)公司的的戰(zhàn)略，流程程重組往往伴伴隨著IT系系統(tǒng)的實(shí)施、、重大的組織織變革和業(yè)務(wù)務(wù)模式的變革革。這個(gè)階段段往往是一次次重大的管理理變革。美國(guó)福特汽車車公司應(yīng)付帳款部門門業(yè)務(wù)流程重重組2/3的汽車車部件從外部部供應(yīng)商采購(gòu)購(gòu)部門員工總數(shù)數(shù)500多人人計(jì)劃裁員20%，最后不不超過(guò)400人業(yè)務(wù)流程重組組經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)達(dá)公司的比較較福特占有馬自自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門門只有5人500：5>>規(guī)模上的的差異業(yè)務(wù)流程重組組經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款業(yè)務(wù)流程重組組經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)流程重組組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成成果過(guò)去：應(yīng)付帳帳款部門需核核查訂單副本本、收貨單、、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是是否相符才能能付款，三證證核查化費(fèi)了了大量人力和和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從從中央數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)項(xiàng)數(shù)據(jù)：零部部件名稱、數(shù)數(shù)量、供應(yīng)商商代碼即可決決定付款。業(yè)務(wù)流程重組組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成成果過(guò)去：應(yīng)付帳帳款部門員工工500多人人，計(jì)劃裁員員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳帳款部門員工工125人，，實(shí)際裁員75%。業(yè)務(wù)流程重組組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成成果過(guò)去：訂單與與收貨單難以以吻合，原因因諸多，付款款不能及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確，物料管管理工作復(fù)雜雜，財(cái)務(wù)與業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以以一致?，F(xiàn)在：訂單與與收貨單自然然吻合，付款款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)完全一致，，物料管理工工作規(guī)范與簡(jiǎn)簡(jiǎn)化。業(yè)務(wù)流程重組組經(jīng)典案例通用電氣公司司將顧客從訂訂購(gòu)斷路器盒盒到發(fā)貨之間間的時(shí)間從3星期降低到到3天。沃爾·瑪特將將再儲(chǔ)存的時(shí)時(shí)間從本行業(yè)業(yè)的平均時(shí)間間6星期降到到了36小時(shí)時(shí)。摩托羅羅拉公公司將將對(duì)顧顧客申申請(qǐng)網(wǎng)網(wǎng)頁(yè)的的答復(fù)復(fù)時(shí)間間從3星期期降為為2個(gè)個(gè)小時(shí)時(shí)?；萜展緦⒃O(shè)計(jì)計(jì)一臺(tái)臺(tái)打印印機(jī)、、并形形成產(chǎn)產(chǎn)品的的時(shí)間間從4年降降到22個(gè)個(gè)月。。杜邦公公司公公司將將Kalrez，一一種橡橡膠塑塑料的的生產(chǎn)產(chǎn)周期期從70天天降為為16天，，同時(shí)時(shí)將接接受訂訂貨到到交貨貨之間間的時(shí)時(shí)間從從40天降降為16天天。系統(tǒng)再再造的的成功功案例例內(nèi)容容索索引引1、科科層制制管理理2、如如何理理解流流程？？3、流流程圖圖的畫畫法4、如如何理理解制制度?5、制制度與與流程程的關(guān)關(guān)系6、企企業(yè)管管理基基本模模式7、如如何理理解流流程管管理？？8、中中小企企業(yè)制制度流流程建建立步步驟管理體體系基基本模模型組織保障績(jī)效考核薪酬激勵(lì)干好了如何流程梳理該如何干共同搭建管理體系明確應(yīng)干什么干到什么程度制度就就是在在以上上實(shí)施施的過(guò)過(guò)程中中,對(duì)對(duì)行為為的規(guī)規(guī)范和和約束，，也就就是：：如果果我不不這樣樣干，，會(huì)怎怎么樣樣？通過(guò)科科學(xué)的的制度度建設(shè)設(shè)，為為公司司的成成長(zhǎng)營(yíng)營(yíng)造良良好的的內(nèi)部部環(huán)境境，克克服企企業(yè)因因制度度不健健全造造成的的一系系列管管理問(wèn)問(wèn)題，，使企企業(yè)從從初創(chuàng)創(chuàng)階段段的強(qiáng)強(qiáng)人管管理逐逐漸走走向制制度管管理，，使企企業(yè)的的成員員在日日常工工作中中有章章可尋尋，使使企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層從從事無(wú)無(wú)巨細(xì)細(xì)的管管理工工作中中解脫脫出來(lái)來(lái)，從從事全全局性性和戰(zhàn)戰(zhàn)略性性的管管理活活動(dòng)，，進(jìn)而而使總總公公司的的整體體管理理能力力得到到實(shí)質(zhì)質(zhì)性提提升，，并促促進(jìn)下下屬各各工廠廠的管管理活活動(dòng)不不斷走走向規(guī)規(guī)范化化和科科學(xué)化化，增增強(qiáng)公公司的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和和凝聚聚力，，為公公司制制定的的中長(zhǎng)長(zhǎng)期的的戰(zhàn)略略發(fā)展展打下下良好好制度度基礎(chǔ)礎(chǔ)。中小企企業(yè)制制度與與流程程建設(shè)設(shè)的目目標(biāo)科學(xué)化化原則則：制制度的的設(shè)計(jì)計(jì)以現(xiàn)現(xiàn)代管管理理理論為為基石石，其其設(shè)計(jì)計(jì)具有有一定定的理理論基基礎(chǔ)。。適用性性原則則：制制度制制定之之前對(duì)對(duì)公公司內(nèi)內(nèi)部情情況進(jìn)進(jìn)行了了詳細(xì)細(xì)調(diào)研研和分分析及及人員員訪談?wù)?，其其適用用性和和針對(duì)對(duì)性要要較強(qiáng)強(qiáng)發(fā)展性性原則則：制制度的的設(shè)計(jì)計(jì)不僅僅著眼眼于公公司現(xiàn)現(xiàn)有管管理問(wèn)問(wèn)題的的解決決，還還考慮慮到以以后公公司管管理方方法、、管理理制度度的改改進(jìn)空空間問(wèn)問(wèn)題，，在這這個(gè)制制度框框架下下，公公司可可以實(shí)實(shí)現(xiàn)制制度的的不斷斷完善善和自自我升升級(jí)。。經(jīng)濟(jì)性性原則則：即即公司司在實(shí)實(shí)現(xiàn)制制度的的執(zhí)行行成本本是最最小。。制度與與流程程建設(shè)設(shè)的原原則時(shí)間間3－5年大大調(diào)整整每年小小調(diào)整整主管副副總各部門門/工工廠進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略研研究審核總經(jīng)辦辦總經(jīng)理理市場(chǎng)部部確認(rèn)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃審核提出工工作目目標(biāo)制定工工作計(jì)計(jì)劃提出報(bào)報(bào)告初初稿提出修修改意意見(jiàn)提出戰(zhàn)戰(zhàn)略報(bào)報(bào)告簽字執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃提出戰(zhàn)戰(zhàn)略研研究任任務(wù)123456789101112例1：：戰(zhàn)略略規(guī)劃劃制定定流程程OK結(jié)束開(kāi)始例1：：戰(zhàn)略略規(guī)劃劃制定定流程程說(shuō)明明流程步驟工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.總經(jīng)理提出戰(zhàn)略研究任務(wù)2.總經(jīng)理辦公會(huì)提出戰(zhàn)略研究的戰(zhàn)略研究的工作目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)3.市場(chǎng)部制訂戰(zhàn)略研究計(jì)劃戰(zhàn)略研究計(jì)劃4.市場(chǎng)部開(kāi)展戰(zhàn)略研究，包括研究行業(yè)動(dòng)態(tài)，調(diào)研相關(guān)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，評(píng)估新技術(shù)和創(chuàng)新等等各種行業(yè)信息，業(yè)務(wù)信息，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息和技術(shù)信息5.市場(chǎng)部提出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略規(guī)劃初稿6.各部門和工廠提出修改意見(jiàn)7.市場(chǎng)部形成正式的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告8.主管副總審核戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告審核結(jié)果9.總經(jīng)辦審核戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告審核結(jié)果10.總經(jīng)理簽字同意戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告11.市場(chǎng)部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告12.