領(lǐng)導能力的挑戰(zhàn)

領(lǐng)導能力的挑戰(zhàn)★課程意義——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）現(xiàn)代競爭的日趨激烈，迫切要求管理者提高自身的職業(yè)化程度。實踐證明，進行專業(yè)的培訓，是提高其綜合素質(zhì)及工作效率的有效手段。這就需要充分結(jié)合中國企業(yè)發(fā)展的實際，為企業(yè)管理者制定系統(tǒng)的培訓課程。本套教程主講教授均是該領(lǐng)域的國際權(quán)威，不僅具有豐富的理論知識，而且大多數(shù)都擔任過IBM、柯達、摩托羅拉等國際著名企業(yè)的顧問。該教程分為戰(zhàn)略決策管理、市場營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、財務管理等五大類，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，案例豐富，實用性強。所講內(nèi)容綜合了世界著名企業(yè)在發(fā)展過程中的理論和實踐，非常具有權(quán)威性，對企業(yè)管理者提高整體管理水平具有非?，F(xiàn)實的意義，講授風格輕松自如，講授內(nèi)容精彩實用，并采用情景式的教學方式更能使學習者在輕松愉悅的氣氛里領(lǐng)悟管理的真諦。課程目標——通過學習本課程，您將能夠?qū)W習世界著名企業(yè)的精華管理課程分享國際著名企業(yè)的最新案例和研究成果了解國際領(lǐng)先的管理理念和技術(shù)學習有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷、人力資源等方面的商業(yè)必修課程★課程提綱—通過本課程，您能學到什么？第一講領(lǐng)導能力的挑戰(zhàn)之一：權(quán)力的兩重性.杰出的領(lǐng)導者.領(lǐng)導者面臨的問題.權(quán)力的兩面性.盲目自大的危害.案例分析第二講領(lǐng)導能力的挑戰(zhàn)之二：管理者的個性與成功秘訣.管理者的個性與管理利弊.有效管理的成功因素.如何培養(yǎng)領(lǐng)導者杰出的領(lǐng)導者偉大的領(lǐng)導者，當人們一接觸到他們時，就能感覺到他們超凡的個人魅力。以下主要講述兩位偉大的領(lǐng)導者以及現(xiàn)代關(guān)于領(lǐng)導能力的定義。.古希臘領(lǐng)袖亞歷山大富有傳奇色彩的古希臘領(lǐng)袖亞歷山大大帝33歲時死于巴比倫，在短暫的一生里，他建立了一個從亞德里亞海到印度西部的大帝國，因此被公認為古代最偉大的領(lǐng)袖。亞歷山大是一個典型的領(lǐng)導人，因為他的領(lǐng)導風格激發(fā)了他對人民的無比忠誠。他的希臘同胞阿里安說：“人們一見到騎在馬上的亞歷山大時，就熱淚盈眶。當他向人們舉手致意，立刻就引來一片歡呼，人們的手或伸向他表示歡迎，或伸向天空表示感激。在聲如風暴的歡呼聲中，人們圍聚在他的周圍，摸他的手、膝蓋和衣服?！?道格拉斯?麥克阿瑟將軍“道格拉斯?麥克阿瑟將軍是一個充滿矛盾的人，高貴而又卑賤，鼓舞人心而又蠻橫無理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最壞的人，極端的變化無常和荒謬可笑而又莊嚴高尚。再也沒有這么令人迷惑又惹人生氣的穿軍裝的士兵了。華麗、專橫又善于預言，領(lǐng)導持著火烈鳥的翅膀，不會承認錯誤，而竭力用狡猾的小孩子把戲來掩蓋錯誤。然而他又有著偉大的人格魅力、鋼鐵般的意志和超群的智力。毫無疑問，他是這個國家產(chǎn)生的最具稟賦的士兵?！边@是威廉?曼徹斯特所著《道格拉斯?麥克阿瑟將軍傳》的開場語。要對道格拉斯?麥克阿瑟將軍置之不理，幾乎做不到。熟悉他的人或尊敬他，或討厭他，不管你對于麥克阿瑟的行為方式，如愛出風頭、傲慢和自相矛盾有多么不滿，也不能否認他卓越的領(lǐng)導能力。正如他的一位軍官所說：“不論何時何地，我都將無條件地追隨他。”.領(lǐng)導能力的定義“偉人理論”看重領(lǐng)導對環(huán)境的影響，領(lǐng)導此時變成了撥動琴弦的巫師，而“環(huán)境理論”則將領(lǐng)導視為不能控制外力的木偶，如同公共汽車的司機，如果他不能帶乘客們?nèi)ニ麄円サ牡胤?，乘客們就會離他而去。按照這種觀點，誰掌權(quán)并不重要，社會的約束會決定要采取的行動。事實上，領(lǐng)導們既受環(huán)境影響，也會影響環(huán)境。在某些關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導們行動與否確實會產(chǎn)生重大影響。領(lǐng)導能力可以看作是某種互相作用的過程，它可以被定義為一種社會性的影響行為，比如，某團體里的一名成員，利用他的特殊人格魅力或行為，能使人們?nèi)プ瞿切┧麄儽静辉溉プ龅氖虑?。因此，領(lǐng)導能力可以看作是一個過程和一種財產(chǎn)。在從過程或財產(chǎn)的角度定義領(lǐng)導能力時，也不要忘記環(huán)境的因素。我們需要的領(lǐng)導方法是和環(huán)境相協(xié)調(diào)的，不同的方法可以適合不同的環(huán)境。一般來說，領(lǐng)導能力可以被看作是領(lǐng)導者、下屬和環(huán)境之間的一種復雜的相互作用的過程，其間領(lǐng)導者和下屬互相交換各自的意見，同時環(huán)境也就發(fā)生了相應的變化?！咀詸z】作為領(lǐng)導者，你是否具備特殊的人格魅力？是否能以自己的行動感染每一位員工，使他們努力工作呢？談談自己的體驗。領(lǐng)導者面臨的問題

領(lǐng)導者面臨的問地1A員工對領(lǐng)導的期望太高＞高層頷導的連任,會產(chǎn)生孤立作用A人到中年時的犍康問題＞害怕失敗.員工對領(lǐng)導的期望太高雖然領(lǐng)導者往往具有超凡的個人魅力，但是距離員工們的期望還是差得很多，因為員工們總希望他們的領(lǐng)導是不犯錯誤的，甚至具有某種程度的“魔力”。這無形中給領(lǐng)導者增加了很大的壓力。.高層領(lǐng)導的連任產(chǎn)生孤立作用在一個組織機構(gòu)里，高層領(lǐng)導的連任，會產(chǎn)生孤立作用，因為這種作用將領(lǐng)導和其他人（現(xiàn)在要直接向他匯報的人）分隔開來，使領(lǐng)導孤軍作戰(zhàn)。同時，他們對于溝通、支持和核準情況的依賴性需求增長起來，且一發(fā)不可收拾。.人到中年時的健康問題年齡的增長可以提醒一個人的生存現(xiàn)狀，大多數(shù)高層管理者都處于身體變化非常明顯的時期，人類生命周期的研究顯示人到中年時健康問題日趨突出，人們越來越關(guān)注自己的身體。毫無疑問，這時候疑心病會加重，婚姻、與孩子和父母的關(guān)系也都到了關(guān)鍵時期。所有這些因素，加上機體的衰老，會給領(lǐng)導者造成很大的壓力。.害怕失敗領(lǐng)導者由于對曾經(jīng)的成功感到內(nèi)疚而困惑不前，又害怕他們的成功不能持續(xù)，會無意識地造成自己的失敗。并不是每位商界領(lǐng)導者都要以一種病態(tài)的行為奮斗到組織的最高層。那些“崩潰”的人和那些沒有“崩潰”的人的區(qū)別在于后者能夠經(jīng)常接觸現(xiàn)實，并且正確認識心理因素。很多領(lǐng)導都善于處理由領(lǐng)導職位本身帶來的壓力，但是，有些領(lǐng)導者就不會處理，他們受到的后拉力自然會越來越大?！咀詸z】請你閱讀以下資料，分析皮埃爾?盧梭及艾娃?拉爾森出了什么問題。皮埃爾?盧梭是英特維爾公司的CEO,對于以往自己處理每周經(jīng)理委員會會議的方式，他感到很滿意，自從他解雇了副總裁后，情況變得更好了，因為以前在自己身邊總有一個要與自己競爭的人，感覺總是不舒服?，F(xiàn)在惟一讓他頭疼的是兩個董事局的成員，他們最近提出了關(guān)于過度擴張的危險和財務虧損可能性的問題，不過他可以很容易地處理他們。然而他的霸道行為已經(jīng)使人們很難在辦公室里和他進行交流了，因為他對自己的名字出現(xiàn)在報紙上更感興趣，而不是和大家討論做出決策的理由。一些已經(jīng)和皮埃爾共事多年的老部下覺得，他自從當了CEO以后就變了，再也沒有了真正的對話。艾娃?拉爾森覺得自己越來越跟不上工作的步伐，自接管整個化妝品公司后，她已經(jīng)記不得工作了多長時間了，比起她剛接任那些年來井然有序的工作節(jié)奏，這是個多么鮮明的對比。她的身體，特別是她的胃病常常發(fā)作，使她現(xiàn)在情緒低落。出差和與客戶會面都成了家常便飯。最近她的一個朋友暗示，她已經(jīng)成了一個喜歡對那些不聽話的人發(fā)脾氣的老太太，對此她又該做何評價？還有，如果她能客觀地評價自己，她就不得不承認，她的脾氣是越來越壞了，她連最后一次笑也不知是什么時候了。拉爾森知道她該對一些優(yōu)秀管理人員的流失負責，這種流失已經(jīng)影響到了公司的運作。她已經(jīng)認識到，自己總是在沿襲以前的作法，而不是吸納新建議。皮埃爾?盧梭:艾娃?拉爾森:見參考答案1答案1皮埃爾?盧梭的問題在于領(lǐng)導脫離實際，使自己聽不進反對意見，而只容納阿諛之詞，而且如果一個下屬知道他喜歡什么，就會只講他感興趣的話題讓他高興。艾娃?拉爾森的問題在于健康問題以及聽不進別人的建議，產(chǎn)生孤立的局面。權(quán)力的兩面性如果進一步研究領(lǐng)導者們行為變化的原因，你會發(fā)現(xiàn)，主要是工作產(chǎn)生的權(quán)力影響了他或她的思維。任何一位高層管理者都應承認權(quán)力就像組織機體里的血液一樣是日常生活中不可或缺的一部分。.權(quán)力的正面影響一名高層管理者，不可避免地對權(quán)力有濃厚的興趣。畢竟權(quán)力是改變他人所必需的，只有影響他人，才能建立對企業(yè)的共同看法。所以，權(quán)力是事情變化的催化劑，它可以取得超出自己和他人預想的績效。很多經(jīng)理們認識到了領(lǐng)導地位所賦予的內(nèi)容，也知道如何處理隨之而來的壓力，還學會了在適當?shù)臅r候放權(quán)，因而留下美名。.權(quán)力的負面影響權(quán)力本身不一定是惡魔，惡魔是它的黑暗面，是權(quán)力的濫用，會產(chǎn)生負面影響。有些高層管理者很難從它的重壓下解脫出來，當工作效率減退時，一些人想不計成本地保住權(quán)力，不讓它流失；另一些人會變得情緒低落；還有一些人也可能滑向濫用權(quán)力的境地。，移情的概念領(lǐng)導者不僅是完成組織目標的催化劑，還是其員工的思想、愿望、情感和想象力的化身。通過把主觀想象轉(zhuǎn)化為客觀現(xiàn)實，追隨者們同樣用不可思議的力量影響著他們的領(lǐng)導者一一盡管領(lǐng)導者們試圖抗拒，但這種現(xiàn)象仍會發(fā)生。追隨者們有意或無意地認識他們的領(lǐng)導者并做出反應（對領(lǐng)導者的理解或敬畏），這些反應有時并非依據(jù)客觀現(xiàn)實，而是承襲了傳統(tǒng)觀點，覺得領(lǐng)導就好像是跟家長或老師一樣的重要權(quán)威人物。這種心理過程叫移情作用，它存在于人類一切相互影響的活動中。盡管領(lǐng)導者們可能會很難接受，但人際交往中確實包括現(xiàn)實身份和移情反應一一而這兩種常?；煜磺宓姆磻?，恰恰都發(fā)生在領(lǐng)導者的身上。，移情的危害移情雖然大多時候不被注意，但是不可否認它是一個自然的過程，是日常生活的一部分。組織機構(gòu)處在減員或擴張的劇變期時，員工們會焦慮不安，很容易產(chǎn)生一種想法，認為領(lǐng)導者的權(quán)力能保住他們的安全和身份地位。因此，員工們會盡一切可能地取悅他們的領(lǐng)導者一一包括容忍他們過分的怪異想法。這樣的情形肯定會直接影響到組織日后的發(fā)展。如果領(lǐng)導者被員工們抬得過高，就會開始覺得自己真的像別人想的那么完美、睿智或有權(quán)力。追隨者理想化某人的意愿和對領(lǐng)導者的崇拜欲，會形成一個共撐的局面，從而將現(xiàn)實扭曲。盲目自大的危害

常見的人生失敗經(jīng)歷是失去對現(xiàn)實的正確認識并且按盲目自大的錯覺辦事，這對于領(lǐng)導者尤為危險，因為他們擁有權(quán)力。比如，當某個位于領(lǐng)導崗位的人開始拒絕聽取反對意見，并全身心于過度的擴張，或為一個新的公司總部大興土木時，就是這一過程在起作用。盲目自大的危害；＞使雇員們的態(tài)度從崇飄變?yōu)榉纯购蛻嵟瑼形成使人害怕和懷疑的氣氛,陷久自欺的惡性循環(huán)下濫用權(quán)力.使雇員們的態(tài)度從崇敬變?yōu)榉纯购蛻嵟捎诿つ孔源?，一些領(lǐng)導者會對那些追隨領(lǐng)導，富有才干的員工，從原來的非常倚重到認為他們不再有用時，一腳將他們踢開。這些雇員當然會憤怒地對這種行為做出反應，他們對領(lǐng)導者們的態(tài)度很快會從崇敬轉(zhuǎn)變?yōu)閿硨头纯?。面對雇員們的態(tài)度的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導者們可能會越發(fā)惱怒，并開始出現(xiàn)輕微的迫害感。此時，領(lǐng)導者們必須意識到，他們必須盡力自制，檢討自己而不是傾向于通過解雇反對者來實施報復。.形成使人害怕和懷疑的氣氛有些領(lǐng)導者在頭腦中將其員工分為“支持者”和“反對者”，這種觀點的存在很容易形成使人害怕和懷疑的氣氛。那些“支持者”們會失去理智地贊同其領(lǐng)導的觀點，即使是在領(lǐng)導者制定了不切實際的浮夸計劃，或憑空設(shè)想身邊有惡毒的陰謀破壞，或是猜疑有敵人的時候，他們?nèi)匀恢С炙?。此時，一種群體盲目的氣氛，就會蔓延開來。.陷入自欺的惡性循環(huán)有效的領(lǐng)導者知道如何控制自己的過激情緒和避免毫無理由的恐懼。聰明的CEO們不會信任那些不知道他們?nèi)秉c的人。他們會時刻警戒獻媚的危險和企圖，用艾德萊?斯蒂芬森的話說：“只要你不吸納，獻媚就沒作用?！被蛳袼_繆爾?古德溫所說:“只要我的話沒說完，就別說是?！辈恍业厥?，并不是所有的CEO都對自己有正確的認識一一他們并不像別人說得那么完美。有些甚至認為他們確實是與眾不同的，確實需要被另眼相看。他們會因過高地看待自己而陷入自欺的惡性循環(huán)。.濫用權(quán)力自我肯定的需求會變成一種癮癖，使得高層管理者們總是感受不到應有的重視。他們希望自己每時每刻都是人們關(guān)注的中心，有些甚至產(chǎn)生了自己永遠正確的錯覺。他們會認為作為領(lǐng)導者自己有權(quán)做任何事，一般的行為規(guī)則對他們不適用，最終完全脫離了現(xiàn)實，陷入了濫用權(quán)力的怪圈。案例分析脫離現(xiàn)實的孤獨1982年6月18日，意大利最大的私人銀行一安保信銀行(Ambrosian。)的總裁羅伯托?卡爾維被發(fā)現(xiàn)在倫敦的布萊克佛里埃(Blackfriars)橋下上吊身亡。這位''上帝的銀行家〃死亡的真正原因可能永遠也沒人知道，但這肯定是這位''意大利最杰出銀行家之一〃的不光彩的結(jié)局，這也是現(xiàn)代意大利最大金融丑聞中最悲慘的一幕。雖然卡爾維在該丑聞中的涉及程度不得而知，但他肯定是負有重要責任的。以下是對此案例進行的詳細分析。.最神秘的金融家卡爾維秘密的、以控制為核心的管理方式已經(jīng)失效，他的孤高傲世更增加了事件的復雜性。當時的報紙評論把他描述為最神秘的金融家，他非常保守和正規(guī)，并且很難接近。他是那種寧愿把問題埋在心里，也不會向人傾訴的人，他的一個綽號“冷眼人”是對他入木三分的刻劃。.卡爾維陷入這種境地的原因為什么卡爾維會陷入這樣的境地呢？因為雖然有很多管理人員向卡爾維匯報，但是弄到最后，他總是自己解決問題。很明顯，他沒有人能夠依靠，這與他頻繁的社交活動看上去很矛盾。這種脫離現(xiàn)實的行為，在最高管理層很常見，并且影響著他們對現(xiàn)實的感覺。.指揮官的孤獨“指揮官的孤獨"（lonelinessofcommand）這個詞在談及領(lǐng)導能力時頻繁出現(xiàn)。是非不辨，良莠不分，登上高位后的脫離現(xiàn)實，是每個人當了領(lǐng)導后成為犧牲品的最大危險。造成這種孤獨感的因素有很多。比如，有些高層管理者既不能（或永遠不能）與他們的愛人保持良好的關(guān)系，也不能和在他們影響力之外的人建立良好的關(guān)系。原因之一可能是因為：他們的孤傲行為使他們遠離他人。.對失去職位的恐懼失去職位而變得一無所有的想法，會使這些高層管理者產(chǎn)生嚴重的焦慮，這種恐懼是很現(xiàn)實的。杜魯門總統(tǒng)在其任期結(jié)束后不久就開誠布公地說：“兩個小時前，我說的5個詞，會被世界上的每個首都的各大報紙的頭條所引用。現(xiàn)在，我說兩個小時的話都一文不值?！?關(guān)心繼任者能否對他們的遺產(chǎn)予以尊重領(lǐng)導們非常關(guān)心他們的繼任者能否對遺產(chǎn)（他們當政時那些有形或無形的東西）予以尊重。他們感覺沒有人能值得信任。很多例子傷心的證明，領(lǐng)導者們含辛茹苦建造的大廈在他們離任后被很快傾覆了。對于某些領(lǐng)導者來說，他們的遺產(chǎn)得不到尊重的恐懼感促使著他們用盡可能長時間來保住他們的職位。將某人的成就置之腦后就等同于置他于死地，因為誰都希望自己能被他人永遠銘記或是受到別人尊敬。這樣，就不難理解：為什么一個老夫常常要在少妻面前表現(xiàn)自己的筋骨強健和身手敏捷了。【自檢】作為領(lǐng)導者，你是否脫離了現(xiàn)實，是否感到孤獨，請根據(jù)自己的實際情況回答如下問題，通過這些問題判斷自己目前的狀態(tài)。.你和同事們在工作中能保持良好的關(guān)系嗎？.你能說出所有下屬的姓名嗎？.下屬遇到問題是否找你？成功的渴望與自我傷害泰德?諾蘭（達爾頓集團的總裁）還記得他在被告知成為達爾頓集團的總裁時他是何等的驚訝。就像很多他的同事一樣，他原以為主管營銷的副總裁是董事會最有可能考慮的人選;不過，在他得到這個消息后并沒有拒絕該職位?！景咐恐鞒秩耍褐Z蘭先生，當你被任命為達爾頓集團總裁的時候，你當時是什么感覺？諾蘭：我感到有些虛弱，一直到我接任時這種感覺也沒有消退。我不斷地想我能否勝任，我開始睡不好覺，反復琢磨我前一天做錯了什么沒有，我覺得自己是一個冒名頂替的人，只是因為“幸運”而得到了這份工作。更糟糕地是，我也養(yǎng)成了嗜酒的毛病。在工作時，我覺得越來越難以集中精力做決策。我在考慮有多少高層管理的問題被董事會注意到了，什么時候他們會發(fā)現(xiàn)我們犯的錯誤，發(fā)現(xiàn)我實際上是一個不中用的幌子。主持人：但是你很幸運有一個支持你的妻子，是嗎？諾蘭：是的。因為我的變化，她建議我去看醫(yī)生，當我和醫(yī)生談及我焦慮的原因時，我開始發(fā)現(xiàn)當我處在一個需要負責的職位上時我總是很焦慮，可是以前我能夠較好地處理這事，因為我可以和很多同職位的同事傾訴，可這次，我只能靠自己了。主持人：這么說，你以前的感覺和做了一個月CEO以后的感覺確實有關(guān)系？諾蘭：是的。在醫(yī)生的幫助下，我看到了我以前是多么成功，克服了巨大的困難才獲得了我的父母和兄弟姐妹都沒有獲得的職位。我還意識到了隨此成功而來的負罪和違背初衷的感受，這種距離很明顯造成了我的焦慮。能夠看到這些聯(lián)系并深入地分析使我平靜了很多，我覺得在新職位上能夠工作得很好。請你仔細閱讀以上案例，體會高層管理者對成功的渴望與自我傷害。以下是對此案例的分析。.害怕成功會產(chǎn)生負面效果在一個注重成功的社會中，失敗往往被看作是一個災難。在一定程度上誰都害怕失敗，但相對于對失敗的恐懼來講，對成功的恐懼則更為神秘。實際上，西格曼?弗洛伊德在其文章《被成功所摧毀》中試圖揭開這種神秘，他認為當一個深藏于內(nèi)心、盼望已久的愿望變成現(xiàn)實時，有些人反而會變得虛弱。諾蘭的經(jīng)歷說明了有些人認為：成功只能依靠取代他人而獲得。對他們來說，成功是一種戰(zhàn)勝父母和兄弟姐妹的標志，這種情況尤其存在于那些還沒有消除與別人競爭心態(tài)的人身上。如果是這樣，在成人期取得成功和可見的成就就會變成一種皮洛式（Pyrrhic）懷疑論的勝利。這時候，成功就等于背叛，成功使這些人變得突出而引人注目；使他的行動富有挑釁和敵意，并招致負罪感和報復心。這種心態(tài)會引起對他人的嫉妒和怨恨，他們尤其害怕競爭者的報復。因為害怕成功會產(chǎn)生負面效果，這些成功的人會小看他們的成就甚至把自己看作是一個冒名頂替者，他們很難相信自己取得的成功是自己能力所及的結(jié)果。.高級管理者應建立有規(guī)律的、嚴格的自我評估機制反映在管理上，這些非理性的想法和行為方式在管理者有眾多同僚的時候可能并不會顯露。只要這些方式不顯著，問題就不會很大。但只要這些人獲得了領(lǐng)導的職位，他們就會變得焦慮，看低自己的成績，甚至出現(xiàn)自損的行為。圖1反映了領(lǐng)導能力是一個復雜的、互相作用模式的馬賽克（組合）的一部分，它與領(lǐng)導者的人格和背景以及領(lǐng)導和員工之間的關(guān)系狀態(tài)有著密切的聯(lián)系。高級管理者們應該注意這些心理因素并應能夠識別出問題的潛在信號。為了防止對壓力的過度反應和非理性行為顯現(xiàn)出來，高級管理者們應該建立一種有規(guī)律的、嚴格的自我評估機制。

外界環(huán)境雇.卜轉(zhuǎn)移反應，理堤坳網(wǎng)照對表現(xiàn)突出（害怕就匚I）“創(chuàng)造”距離的帝要（裳導的刃獨感）外界環(huán)境雇.卜轉(zhuǎn)移反應，理堤坳網(wǎng)照對表現(xiàn)突出（害怕就匚I）“創(chuàng)造”距離的帝要（裳導的刃獨感）熱底4m運變反應年理由工勺：攻擊桁為、■■狂操”仃為、儀式性仃為、偏執(zhí)仃為，情緒泯落、物質(zhì)濫書、精神分裂舉幻、自損行為圖1領(lǐng)導的壓力【本講小結(jié)】杰出領(lǐng)導者有著超凡的個人魅力。杰出領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力可以被看作是領(lǐng)導者、下屬和環(huán)境之間的一種復雜的相互作用的過程。員工對領(lǐng)導的期望太高、高層領(lǐng)導的連任會產(chǎn)生孤立作用、人到中年時的健康問題、害怕失敗是領(lǐng)導者面臨的問題。權(quán)力是催化劑，它可以取得超過預想的績效，但因為領(lǐng)導者擁有權(quán)力而盲目自大，使雇員們的態(tài)度從崇敬轉(zhuǎn)變?yōu)榉纯购蛻嵟?、形成使人害怕和懷疑的氣氛、陷入自欺的惡性循環(huán)和濫用權(quán)力，這是權(quán)力的負面影響。止矽卜，還列舉了脫離現(xiàn)實而孤獨死去和渴望成功而自我傷害的案例幫助讀者分析權(quán)力的負面影響問題。管理者的個性與管理利弊領(lǐng)導者對其所在的環(huán)境能夠產(chǎn)生巨大的影響。那些權(quán)力高度集中的組織這一點尤為明顯。這樣的組織其高層領(lǐng)導的極端行為和公司的大部分工作之間總有驚人的相似。在這種公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反映出高層管理梯隊的類型和想法。特別是，這些高級管理者試圖建立組織文化的同一性，這種同一性隨之就產(chǎn)生了不良的組織類型。作為公司組織結(jié)構(gòu)的研究人員，曼弗雷德?凱茨?德?弗里斯教授和一位加拿大的同事，根據(jù)心理分析和精神病學文獻的記載，已經(jīng)鑒別出5種''神經(jīng)質(zhì)〃類型的組織：戲劇化、沒活力、疑慮型、強制型和分離型。每種類型都有各自的特點、主要動機想法和相關(guān)的危害。下面以諾蘭和他的家人為例，來闡述這些神經(jīng)質(zhì)類型的組織。五種R神輕質(zhì)”類型的組織:A戲劇化的組織*沒活力的俎織》疑慮型蛆織＞強制型組取下分禽型蛆織戲劇化的組織諾蘭的大兒子阿歷克斯屬于統(tǒng)管類型，所有的事他都要管。他開了自己的公司，叫派拉克斯，經(jīng)營得很好，于是他變得野心勃勃，開始并購其他公司。.戲劇化組織的特征從組織神經(jīng)癥方面講，派拉克斯無疑是最具戲劇性的，膽大、好大喜功的領(lǐng)導者導致公司過度的擴張。從戰(zhàn)略方面講，像派拉克斯這樣變化無常的公司均是過度活躍、沖動、冒險并缺乏對危險控制的公司。它們的決策者生活在預感和印象的世界里，隨意決定相異市場中的產(chǎn)品系列，而根本不考慮實情。他們變化無常的做法使得高層管理者將權(quán)力集中，只有持有特權(quán)才能來進行大膽的冒險。魯莽、冒險、矛盾的多元化經(jīng)營以及盲目追求擴大化，是他們的主線。高層決策者們傾向于創(chuàng)造自己的環(huán)境，而不是對商業(yè)環(huán)境做出反應。他們進入一些市場，同時放棄另一些;他們不斷地推出新產(chǎn)品放棄舊產(chǎn)品，將公司資本的相當數(shù)量置于風險狀態(tài)。他們的目標無止境的增長，這反映了高層管理人員嚴重的自戀需求和自我表現(xiàn)欲望。他們希望成為中心，讓世人覺得他們是多么偉大的管理者。表1 戲劇化組織的特征戰(zhàn)略主旨管理人員結(jié)構(gòu)過度活躍沖動戲劇性冒險無約束大膽冒險不連續(xù)的多樣化夸大大量的自戀需求自我表現(xiàn)的欲望對廣大的市場來說太原始過度集中缺乏有效的溝通系統(tǒng)缺乏內(nèi)部交流.戲劇化組織的弱點戲劇化的組織由于其在戰(zhàn)略、主旨、管理人員及結(jié)構(gòu)上的特征，決定了其具有一些不可避免的弱點，這些弱點主要表現(xiàn)在以下方面。表2 戲劇化組織的弱點戲劇化組織的弱點權(quán)力高度集中總經(jīng)理連日常事務都要干預，總想對每件事都施加自己的影響缺乏有效的信息系統(tǒng)高層管理人員對商業(yè)環(huán)境知之甚少，因為他們沒有時間，并且喜歡憑直覺，而不是根據(jù)事實做事缺乏有效的內(nèi)部溝通領(lǐng)導者的主導地位影響了有效的內(nèi)部溝通，造成了高層管理者獨自決策的局面沒活力的組織諾蘭大女兒的丈夫最近被任命為林波公司的總經(jīng)理，但是他根本不知道林波自己的市場在哪兒，而只是盲目地仿效總部的策略，他從來不考慮產(chǎn)品的市場，即使市場正在萎縮，他還依然決定要將產(chǎn)量翻番。林波是一個典型的沒有生氣的公司，同樣的技術(shù)和競爭方式已使用了多年，它的戰(zhàn)略僅局限在成熟的市場。因為從來沒有人認真考慮過戰(zhàn)略，所以也就沒有發(fā)生過有意義的變革，昨天的產(chǎn)品和市場，今天仍然使用，這不是因為保守的政策，而是因為沒有生氣。.沒活力的組織特點沒活力的組織特點是缺乏活力、缺乏自信、非常保守和封閉?？傆幸环N被動和無目的性的氣氛，要做的事情都是計劃好的，不需要特別的主動，管理人員都有一種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無力改變事件的過程。變革的建議遭到抵制，其行動遭到禁止，由于滿足于現(xiàn)狀，這些組織很少去研究市場的主要威脅和弱點。在結(jié)構(gòu)上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級制度。經(jīng)理們在日?，嵤律虾馁M大量的時間，對主要的決策卻猶豫不決。表3沒活力組織的特征 戰(zhàn)略主旨管理人員結(jié)構(gòu)被成熟的市場限制不積極，缺乏自信特別保守、封閉虛弱無力無望對事件有改變儀式性官僚性不靈活等級制.沒活力組織的弱點沒有活力的組織，權(quán)力集中，且以職位而不是以專業(yè)為基礎(chǔ)時，企業(yè)控制是通過規(guī)定的程序和政策實現(xiàn)，而不是通過管理實現(xiàn)。很難說是停滯引起了信息收集的疏忽還是信息收集的疏忽引起了停滯，這兩個方面在沒有生氣的公司里往往會同時出現(xiàn)。疑慮型組織諾蘭的繼女和她的朋友成立了自己的公司，叫派拉泰克，公司主要生產(chǎn)半導體。她和她的朋友以前都在一家大電器公司工作，她們在先前工作中偷取的一些有價值的設(shè)計經(jīng)驗給了她們很大的幫助。她們非常戒備，將工作流程分解，在公司里只有少數(shù)人知道整個生產(chǎn)流程。公司很少將工作再轉(zhuǎn)包出去，她們用私人偵探考察雇員，同時也付給雇員們很高的薪水以鼓勵他們留在公司，正是這些造成了派拉泰克的成本是同行業(yè)里最高的。派拉泰克的創(chuàng)建者們在整個戰(zhàn)略上非常保守。她們耗費了太多的時間去分析一個問題，在開發(fā)新產(chǎn)品上進展非常緩慢。惟一的解決方案就是多樣化，使公司不至于過分地依賴于某一個行業(yè)。但是擴張會使公司不能發(fā)揮明顯的競爭優(yōu)勢。.疑慮型組織的特點疑慮型組織是在戰(zhàn)略上具有反應性、保守性、分析性和秘密性的公司。如果競爭者降低價格，該公司會進行研究，并最終做出反應。如果其他公司成功地推出了一種新產(chǎn)品，疑慮型公司可能會加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏執(zhí)性使它總是帶有很大程度的保守性。擔心害怕的心理，經(jīng)常會引起對創(chuàng)新、過度擴張或冒險的反感。這種反應阻礙了協(xié)調(diào)和持續(xù)戰(zhàn)略的發(fā)展。疑慮型公司過多地看重外部因素，而不重視持續(xù)的目標、計劃或重點和傳統(tǒng)的結(jié)合。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和對緊急情況的預防，公司擁有一套詳細的信息處理方法，開發(fā)這套詳細的信息系統(tǒng)，是為了鑒別來自政府、競爭者和客戶的威脅，并且通過預算控制、成本中心、利潤中心、以及成本會計程序等等手段來控制內(nèi)部經(jīng)營運作。表4疑慮型組織的特征戰(zhàn)略主旨管理人員結(jié)構(gòu)有反應性永久的警戒和非常不信任強調(diào)組織情報保守性應急準備恐懼和控制分析性緊張秘密性敏感過多的顧慮.疑慮型組織的弱點疑慮型組織經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)包括：持續(xù)的市場衰退，新的強大競爭者進入市場，致命的法案得到通過等等。這些因素帶來的危害，會使經(jīng)理們感到非常恐懼，失去理智而又非常敏感。這就造成了決策的過度民主，雖然能保證公司高層得到正確的信息，但它卻降低了士氣和信任，浪費了寶貴的時間和精力。強制型組織諾蘭的兒子大衛(wèi)是一個很有能力的機械工程師，10年前他組建了迷你特公司，生產(chǎn)有軌電車的滾珠軸承。其產(chǎn)品價格比競爭者的高，但無疑是最好的。大衛(wèi)25歲就設(shè)計這些產(chǎn)品，他盡力做到軸承的生產(chǎn)按照精確的規(guī)格來進行。迷你特的質(zhì)量控制程序是同行業(yè)中最嚴格和最詳細的，公司的戰(zhàn)略強調(diào)銷售一種經(jīng)久耐用的高質(zhì)量產(chǎn)品，多年來這一戰(zhàn)略收到了回報，使迷你特成了同行業(yè)中最大的公司。但是大約5年前，作為競爭對手的小公司開始嘗試使用新型而廉價的材料，這使得迷你特公司不斷地失去市場，因為他們的產(chǎn)品價格比對手高出一倍！.強制型組織的特點迷你特公司屬于強制型組織。強制型組織的重點是對控制的需求，它希望完全控制住影響公司的任何事情。當公司被其他組織或環(huán)境所左右時，這種要求經(jīng)常會更加迫切。為了防止類似事件再度發(fā)生，強制性組織的管理人員們試圖減低不確定性，用一種仔細策劃的方式，確立一個明確而具體的目標，要不惜代價地避免出乎預料的事情發(fā)生。在強制型公司里，管理人員對形式非常感興趣。任何細節(jié)都要事先經(jīng)過周密的計劃并按部就班地實施。公司非常強調(diào)建立周密、完整和無誤的程序。詳細的規(guī)范化政策和程序，不僅包括生產(chǎn)和營銷程序，還包括地址代碼、頻繁的銷售會議、甚至員工態(tài)度。亨利?福特時代的福特汽車公司就具有很多強制型公司的特點。不管市場條件怎么變化，也不管福特公司的花費有多大，丁型車都被視為是神圣的，這種觀點從1908年到1927年一直沒有改變。表5 強制型組織的特征戰(zhàn)略主旨管理人員結(jié)構(gòu)細致的計算專注于戰(zhàn)略的一個方面害怕處于下風重視儀式精細完整遵守已建立的程序過度的等級制.強制型組織的弱點與疑慮型公司不同，強制型組織有一種特別的動機和明顯的能力，是這種動機決定了公司的戰(zhàn)略。比如，有些組織欲以成為市場的領(lǐng)先創(chuàng)新者而自豪，他們試圖率先推出新產(chǎn)品，而不考慮新的市場條件對該創(chuàng)新可能并不合適，但由于強制型組織的弱點作崇，公司往往將能否實現(xiàn)的問題拋之腦后。分離型組織諾蘭的小女兒瑪利安曾經(jīng)是羅泰爾公司一位非常成功的管理人員，但是女兒的自殺和近期的離婚，使她變得害羞而不愿拋頭露面。她很少離開辦公室，也不允許任何人在她的辦公室與她進行交流，任何事都通過備忘錄來完成。由于羅泰爾公司經(jīng)營女裝業(yè)務，這就要求對動態(tài)而不確定的時裝市場做出快速的適應，如果反應遲緩，必然引發(fā)嚴重的后果。.分離型組織的特點羅泰爾公司是一個典型的分離型組織，公司的戰(zhàn)略受擔任第二層經(jīng)理的野心家組成的團體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導者，同時建立自己的項目或小王國。這些項目或者小王國使組織結(jié)構(gòu)分散，從而影響了有效的合作和交流。事實上，管理者已經(jīng)建立了壁壘阻止信息在組織里自由地流動，這就造成了既缺乏外部信息，組織內(nèi)信息又不能很好流通的局面。分離型組織漂浮不定，某些領(lǐng)域的變革也不能順利進行，首席執(zhí)行官認為：大多數(shù)聯(lián)系都會痛苦地結(jié)束，人際交往會使人感到很不舒服，離他人遠一些是比較安全的。表6分離型組織的特征戰(zhàn)略主旨管理人員結(jié)構(gòu)變換不能決定大多數(shù)關(guān)系都痛苦地結(jié)束無反應孤僻分離自設(shè)障礙防止不連續(xù)漂浮不定保持一定距離較安全無義務冷漠信息交流缺乏外部環(huán)境信息.分離型組織的弱點在有些分離型組織里，第二層的管理人員能夠以他們的熱心、外向和積極參與來彌補領(lǐng)導者的缺陷。但是由于領(lǐng)導者缺乏反應力、消極又不敢承擔責任，有些第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場的主角，他們爭著討領(lǐng)導者的歡心。這樣，領(lǐng)導者在眾多下屬提出的建議中會猶豫不定，統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略也就無法實現(xiàn)。使事情更復雜的是，隨著掌權(quán)者和組織生命周期的轉(zhuǎn)變，組織類型也在轉(zhuǎn)變著。盡管高層管理人員的性格會影響他?她的組織，但是一個充滿著失望的失敗組織會使領(lǐng)導者變得消沉，因為組織定位和管理部署是相互影響的，相互作用的。【自檢】請回答下面的問題。1.你所在的公司屬于以上五種組織類型的哪一種？2.根據(jù)自己所在公司的特征，填寫下列表格。戰(zhàn)略主旨管理人員的特征組織結(jié)構(gòu)有效管理者的成功因素“有效管理者的成功因素;＞制定奮斗目標并鼓勵人們實現(xiàn)目標:*識別看懼不相關(guān)事件的關(guān)系的能力TOC\o"1-5"\h\z，創(chuàng)造追隨者關(guān)注的!!望 、、下不輕言放棄，堅信理想一定會實現(xiàn)、《不＞建立、維護人際交往網(wǎng)絡 \:*有效運用授權(quán) 」I A成為實干家 ..制定奮斗目標并鼓勵人們實現(xiàn)目標作為領(lǐng)導者，必須能夠制定目標并鼓勵人們朝著這個目標去努力，承擔義務和進行創(chuàng)造。有效的領(lǐng)導者會被前景所驅(qū)動，他們可以看到他人向往的未來。比如佛蘭克林?羅斯福的“新政”就是他與大蕭條抗爭的方式；一個“陰暗”的領(lǐng)導者如希特勒在《我的奮斗》一書中描述了他眼中的新德國，并預測了即將來臨的千年帝國；圣雄甘地描繪了脫離英國而獨立的印度，以及印度人和穆斯林可以和睦相處。在描述“夢”的時候，領(lǐng)導者們常常使用旅程、道路或十字路口等比喻，這些“夢”有著深刻的心理根源。這些“巨大的困擾”會形成一個焦點和方向感，激勵踉隨者們向成功的目標奮進。領(lǐng)導者創(chuàng)造著一個共有的未來前景，他們好像有能力使內(nèi)部私人影院的形象為外部的公共舞臺所接受，并且在闡述這些前景時，他們知道如何更好地表達出來?！景咐亢嗬Ｌ卦谄囎兊迷絹碓缴莩藓桶嘿F的時候，最先預見到了為大眾所有的廉價汽車。他"內(nèi)心”的主旨是：對農(nóng)民進行補償一一他的父親是農(nóng)民。這種補償?shù)?載體"就是T型車，即"農(nóng)民的車"，這種車使農(nóng)民易于通過坑坑洼洼的地面，使農(nóng)民生活得更舒適。沃爾特?迪斯尼預見到通過有益的家庭娛樂可以營造良好的家庭氛圍。蘋果公司的前主席史蒂文?喬布斯試圖通過將電腦帶入家庭來改變?nèi)藗児ぷ鞯姆绞健Ｖ揖哌B鎖商坎普拉德先生希望通過向一個一般收入的普通人提供有吸引力的、便宜的家具，從而為世界做出貢獻。這些人通過發(fā)現(xiàn)趨勢、表達趨勢和說服他人來實現(xiàn)夢想，這使我們看到一個領(lǐng)導者將前景變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。.識別看似不相關(guān)事件的關(guān)系的能力有效的決策者具備識別看似不相關(guān)事件實際有關(guān)系的能力。他們知道如何避免陷入感官和信息的重負中。他們被稱作“減弱器”（相反是放大器），有能力減弱所受刺激的數(shù)量，這個特點使他們能夠應付復雜、新奇和有趣的局面，而不影響工作任務、破壞組織或傷害健康等問題。他們有聲名赫赫的“直升機觀”，能夠在噪音中聽到音調(diào)。他們還善于將信息碎片組合起來。.創(chuàng)造追隨者關(guān)注的愿望領(lǐng)導能力的基礎(chǔ)是闡述前景，領(lǐng)導者需要闡述他們的“夢”，并吸引其追隨者。有效的領(lǐng)導者有能力對付概念上的復雜性，有能力處理所闡述的前景的內(nèi)在涵義。有效的領(lǐng)導者擁有雄辯的能力，并知道如何使用幽默、諷刺和通俗易懂的語言。他們利用文化淵源，重現(xiàn)歷史人物或模擬虛構(gòu)人物，這些都是為獲得支持而進行的戰(zhàn)略性運作，此時領(lǐng)導能力和表演技術(shù)需要很好的結(jié)合。比如約翰?肯尼迪在其效忠宣言中說：“不要問你的國家為你做了什么；問問你為國家做了什么!”有效的領(lǐng)導者知道如何使用簡單而豐富的語言，如微笑和比喻，直接與其追隨者進行心靈對話，這樣的行為容易得到追隨者的認可。溫斯頓?丘吉爾能夠使用戲劇手段激勵他的聽眾，他對那些和他一起反對希特勒的人說：“除了鮮血、苦工、淚水和汗水，我沒有什么給你們?！边@些標志性的詞語起到了鼓動的作用。有效的領(lǐng)導者是操縱表象的大師。這樣做可以把自己與競爭對手區(qū)分開：亨利?福特關(guān)于日薪5美元的口號，使他成了工人的救世主，IBM的托馬斯?華生對服務近乎信仰般的關(guān)注和對''思考〃一詞的使用使他成為傳奇；麥當勞的雷?克洛克強調(diào)質(zhì)量、服務、干凈和價值。以上這些標志性交流方法完善了他們的鼓動質(zhì)量，也導致依賴、退化和轉(zhuǎn)移等反應，在其追隨者中創(chuàng)造著他們關(guān)注的愿望。.不輕言放棄，堅信理想一定會實現(xiàn)領(lǐng)導者在他們夢想的闡述和實施的過程