戰(zhàn)略選擇與實(shí)施課件

第6講戰(zhàn)略選擇與實(shí)施1第6講戰(zhàn)略選擇與實(shí)施16.1先行案例：格蘭仕的戰(zhàn)略定位格蘭仕集團(tuán)的前身是廣東順德市桂洲鎮(zhèn)的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——桂洲羽絨制品廠。1991年，廠長梁慶德在其羽絨制品市場銷路逐漸打開之時，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)羽絨制品市場的前景十分有限，于是決定尋找新的突破口。26.1先行案例：格蘭仕的戰(zhàn)略定位格蘭仕集團(tuán)的前身是廣東順為此，梁慶德進(jìn)行了一年多的市場調(diào)查。通過調(diào)查，梁慶德發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時眾多廠家在幾乎所有的家電產(chǎn)品方面正進(jìn)行著日趨激烈的競爭，唯有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國品牌，市場容量非常有限（約為50萬臺）。3為此，梁慶德進(jìn)行了一年多的市場調(diào)查。通過調(diào)查，梁慶德發(fā)現(xiàn)，當(dāng)90年代初，日本的微波爐生產(chǎn)廠商如夏普、三菱、松下在上海建立了合資企業(yè)，日立在福建建立了合資企業(yè)。當(dāng)時一臺微波爐的市場價(jià)格在3000元左右，微波爐被當(dāng)作一種奢侈品，普及率很低。

490年代初，日本的微波爐生產(chǎn)廠商如夏普、三菱、松下在上海建立經(jīng)過仔細(xì)分析，梁慶德決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。他們從日本東芝公司引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的全自動生產(chǎn)線，于1992年9月正式投產(chǎn)，1993年試產(chǎn)1萬臺，1994年產(chǎn)銷10萬臺。5經(jīng)過仔細(xì)分析，梁慶德決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。他們從日本東芝公司引格蘭仕非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，在引進(jìn)東芝最先進(jìn)生產(chǎn)線的同時，還引進(jìn)了東芝的磁控管，并在企業(yè)內(nèi)部建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格達(dá)到國際先進(jìn)水平。在國家技術(shù)監(jiān)督局進(jìn)行的微波爐抽檢中，格蘭仕的質(zhì)量總是名列前茅，優(yōu)等品率達(dá)到100%。6格蘭仕非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，在引進(jìn)東芝最先進(jìn)生產(chǎn)線的同時，還引進(jìn)格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥Demko、挪威Nemko、德國GS、歐共體CE、美國UL、ISO9001質(zhì)量認(rèn)證。在短短的兩年時間內(nèi)，格蘭仕建立了全國范圍的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過對分銷商進(jìn)行篩選，不斷提高渠道質(zhì)量。7格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥Demko、挪威Nemko、德國格蘭仕還在全國上百家報(bào)紙上進(jìn)行大規(guī)模的微波爐常識、菜譜、使用等知識的普及和宣傳活動，與各大新聞媒體建立了良好的關(guān)系。與此同時，格蘭仕還創(chuàng)建了立體化全過程服務(wù)模式，這個模式使員工在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、工藝創(chuàng)新過程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產(chǎn)品。8格蘭仕還在全國上百家報(bào)紙上進(jìn)行大規(guī)模的微波爐常識、菜譜、使用同時，這個模式還產(chǎn)生了為顧客誠心、精心，讓顧客放心、安心的“四心級”服務(wù)；格蘭仕的服務(wù)隊(duì)伍不喝用戶一口水、不吸用戶一支煙、不吃用戶一碗飯，全面檢修，清潔保養(yǎng)，一地購物，全國維修，加之使人倍感親切的回訪服務(wù)，格蘭仕讓消費(fèi)者和顧客隨時感受到服務(wù)帶來的方便和舒適，用格蘭仕的話說，就是“努力讓顧客感動”。1995年格蘭仕微波爐銷量達(dá)20萬臺，市場占有率達(dá)25.1%，成為中國第一品牌。

9同時，這個模式還產(chǎn)生了為顧客誠心、精心，讓顧客放心、安心的“1996年，微波爐行業(yè)擠進(jìn)了越來越多的廠商，生產(chǎn)能力明顯過剩，競爭越來越激烈。當(dāng)時微波爐的市場價(jià)格在1600~2500元之間。1996年8月初，格蘭仕在上海宣布全部產(chǎn)品讓利促銷，大幅降低，幅度達(dá)40%。一時間，格蘭仕微波爐迅速走銷；不到半月，格蘭仕又在北京、南京大幅降價(jià)，并在1月之內(nèi)推向全國。101996年，微波爐行業(yè)擠進(jìn)了越來越多的廠商，生產(chǎn)能力明顯過剩最初，許多大企業(yè)都以為格蘭仕降價(jià)出貨退出競爭，但等到這些企業(yè)反應(yīng)過來，格蘭仕的市場占有率已超過35%。當(dāng)年格蘭仕產(chǎn)銷量達(dá)65萬臺，并一次性將整個市場微波爐的市場價(jià)格打到1000元左右。

11最初，許多大企業(yè)都以為格蘭仕降價(jià)出貨退出競爭，但等到這些企業(yè)1997年5月，格蘭仕推出買一贈三（電飯煲、鴻運(yùn)扇和微波爐專用飯煲）的促銷活動，使市場競爭趨于白熱化。1997年10月，格蘭仕發(fā)動第二次大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在29%~40%之間，大部分微波爐的平均價(jià)格降到1000元以下，最低價(jià)為488元，此次降價(jià)，使一大批微波爐生產(chǎn)企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)，而格蘭仕當(dāng)年的市場占有率上升到47.6%，產(chǎn)銷量達(dá)198萬臺。

121997年5月，格蘭仕推出買一贈三（電飯煲、鴻運(yùn)扇和微波爐專1998年，格蘭仕繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動，并逐步將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到國際市場。1998年7月，兩大17升型號微波爐再度降價(jià)，平均降價(jià)幅度為24.3%。在秋交會上，格蘭仕微波爐合同成交額達(dá)7000萬美元，當(dāng)年出口量占其總銷量1/3。國內(nèi)市場占有率進(jìn)一步上升至61.4%，微波爐生產(chǎn)能力達(dá)450萬臺，成為世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠商之一。

131998年，格蘭仕繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動，并逐步將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移1999年，格蘭仕銷售收入達(dá)30億元，國內(nèi)市場占有率升至67.1%，出口突破1.1億美元，進(jìn)入中國出口200強(qiáng)（國內(nèi)家電企業(yè)進(jìn)入出口200強(qiáng)的只有海爾和格蘭仕兩家，海爾排名169位，格蘭仕排名179位）。141999年，格蘭仕銷售收入達(dá)30億元，國內(nèi)市場占有率升至672000年5月，格蘭仕再次發(fā)動降價(jià)沖擊，“新世紀(jì)”微波爐系列產(chǎn)品價(jià)格大幅度下調(diào)，并實(shí)施瘋狂的贈送行動。6月初，中檔改良型750“五朵金花”系列微波爐降幅達(dá)40%，在全國引起強(qiáng)烈反響。152000年5月，格蘭仕再次發(fā)動降價(jià)沖擊，“新世紀(jì)”微波爐系列2000年，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)1200萬臺，國內(nèi)市場占有率升至74.13%，銷售收入達(dá)到57億元，產(chǎn)品暢銷全球80多個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯2億美元。2001年，格蘭仕微波爐銷量實(shí)現(xiàn)1200萬臺，銷售收入70.17億元，國內(nèi)市場占有率為75%，國際市場占有率達(dá)到35%。

162000年，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)1200萬臺，國內(nèi)市場占有率格蘭仕的成功與它的商業(yè)模式有重要關(guān)系。簡單地講，格蘭仕就是把自己定位于微波爐的全球性生產(chǎn)車間。由于微波爐屬于技術(shù)成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，成本壓力成為產(chǎn)業(yè)全球化的主要驅(qū)動力量，中國勞動力成本的比較優(yōu)勢促成了世界微波爐供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)向中國的轉(zhuǎn)移。17格蘭仕的成功與它的商業(yè)模式有重要關(guān)系。簡單地講，格蘭仕就是把但是，這并不等于行業(yè)巨頭們會放棄對微波爐市場的控制權(quán)，它們也將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國。18但是，這并不等于行業(yè)巨頭們會放棄對微波爐市場的控制權(quán)，它們也中國企業(yè)要真正贏得競爭，必須將勞動力成本的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為制造水平的優(yōu)勢，并將制造能力發(fā)揮到極致，從而成為行業(yè)的“制造寡頭”。國際行業(yè)巨頭們的模式是品牌和通路兩端大，而中間的制造部分小，是一種啞鈴型結(jié)構(gòu)。19中國企業(yè)要真正贏得競爭，必須將勞動力成本的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為制造格蘭仕則要把中間制造這個過程做強(qiáng)、做大、做深、做透，形成橄欖型結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步促進(jìn)橄欖與啞鈴的結(jié)合，使格蘭仕成為世界工廠。

20格蘭仕則要把中間制造這個過程做強(qiáng)、做大、做深、做透，形成橄欖為了達(dá)到這一目標(biāo)，格蘭仕采取了一系列凌厲的價(jià)格攻勢。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺時，格蘭仕把出廠價(jià)格定在規(guī)模80萬臺企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到400萬臺時，把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的生產(chǎn)成本以下；當(dāng)格蘭仕形成1200萬臺的生產(chǎn)能力時，則將出廠價(jià)降低到規(guī)模為500萬臺的企業(yè)成本價(jià)以下。21為了達(dá)到這一目標(biāo)，格蘭仕采取了一系列凌厲的價(jià)格攻勢。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)一系列驚心動魄的價(jià)格大戰(zhàn)使大批的小規(guī)模企業(yè)被迫退出了市場；一些國外品牌也不得不承認(rèn)自己在生產(chǎn)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如格蘭仕，于是它們紛紛與格蘭仕聯(lián)手合作，把自己的生產(chǎn)線搬到中國來，讓格蘭仕統(tǒng)一生產(chǎn)，它們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣。22一系列驚心動魄的價(jià)格大戰(zhàn)使大批的小規(guī)模企業(yè)被迫退出了市場；一結(jié)果，格蘭仕只付出很小的代價(jià)就擁有了48條世界先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線，世界80多家跨國企業(yè)與格蘭仕建立了供需關(guān)系，格蘭仕沒有投入一分錢的廣告費(fèi)，就將自己的產(chǎn)品輕松打進(jìn)歐美市場。23結(jié)果，格蘭仕只付出很小的代價(jià)就擁有了48條世界先進(jìn)的微波爐生在2001年世界最大的家電博覽會——法國巴黎家電展期間，法國媒體紛紛報(bào)道目前世界上最大的微波爐專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕的絕對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。24在2001年世界最大的家電博覽會——法國巴黎家電展期間，法國這些報(bào)道指出，目前世界上微波爐年產(chǎn)過百萬臺的企業(yè)排名依次為中國格蘭仕、日本夏普、韓國三星、日本松下、美國惠而浦、美國萬能、韓國金星、韓國大宇、日本三洋。格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模遙遙領(lǐng)先，相當(dāng)于幾個“世界第二”的總和。歐、美、日、韓同行業(yè)的專家普遍認(rèn)為，微波爐的世界已屬于格蘭仕。

25這些報(bào)道指出，目前世界上微波爐年產(chǎn)過百萬臺的企業(yè)排名依次為中供討論的問題1、如何評價(jià)格蘭仕將自己定位于微波爐的“全球性生產(chǎn)車間”？2、如何評價(jià)格蘭仕發(fā)動的價(jià)格戰(zhàn)？3、格蘭仕的關(guān)鍵成功因素是什么？

26供討論的問題1、如何評價(jià)格蘭仕將自己定位于微波爐的“全球性生6.2三種基本競爭戰(zhàn)略邁克爾?波特指出：長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性的競爭優(yōu)勢。盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或標(biāo)岐立異（差異化）。276.2三種基本競爭戰(zhàn)略邁克爾?波特指出：長時間維持優(yōu)于平一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀竞筒町惢兴鳛?。成本?yōu)勢和差異化又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所左右。這些優(yōu)勢源于企業(yè)具有比它的對手更有效地處理那五種作用力的能力。28一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動景框相結(jié)合，就可引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)岐立異（差異化）和目標(biāo)集聚（集中）。集聚戰(zhàn)略有兩種變形，即成本集聚和岐異集聚。這些基本戰(zhàn)略見圖4—129競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動景框相結(jié)合圖6—1：三種基本戰(zhàn)略2、標(biāo)歧立異1、成本領(lǐng)先3B、歧異集聚3A、成本集聚竟?fàn)巸?yōu)勢相對低成本標(biāo)歧立異竟?fàn)幘翱驈V景目標(biāo)狹景目標(biāo)30圖6—1：三種基本戰(zhàn)略2、標(biāo)歧立異1、成本領(lǐng)先3B、歧異集聚每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標(biāo)景框來框定競爭類型的選擇。成本領(lǐng)先和岐異戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集聚戰(zhàn)略在一個狹窄的單個細(xì)分中尋求成本優(yōu)勢（成本集聚）或標(biāo)岐立異（岐異集聚）。31每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠(yuǎn)非輕而易舉之事，他們卻是任何產(chǎn)業(yè)必須認(rèn)真探索的通向競爭優(yōu)勢的必由之路。32盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠(yuǎn)非輕而易舉之事，他們卻是任何產(chǎn)業(yè)基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇－－如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的景框?！笆率骂I(lǐng)先，人人滿意”的想法只會導(dǎo)致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因?yàn)樗３Ｒ馕吨髽I(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。33基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造6.3縱向整合邁克爾?波特在《竟?fàn)帒?zhàn)略》一書中指出：許多縱向整合的決策都是有關(guān)“生產(chǎn)還是購買”的，集中在這樣一個決策所需的財(cái)務(wù)計(jì)算上。也就是他們專注于估計(jì)整合后的成本降低和與之相平衡所需要的投資。然而，縱向整合決策的含義要比這些廣泛得多。縱向整合決策的關(guān)鍵不是財(cái)務(wù)計(jì)算本身，而是作為計(jì)算的原材料的數(shù)字。346.3縱向整合邁克爾?波特在《竟?fàn)帒?zhàn)略》一書中指出：許多決策必須超出對成本及投資要求的分析范疇，要考慮更廣泛的有關(guān)整合與利用市場交易的戰(zhàn)略問題，以及在管理一個縱向整合的實(shí)體時所遇到的能夠影響整合企業(yè)成功的許多復(fù)雜管理問題。這些是很難量化的?？v向整合的利益和成本的戰(zhàn)略意義和重要性不僅僅體現(xiàn)在直接的經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi)，而且還間接影響它的組織，這是決策的實(shí)質(zhì)。35決策必須超出對成本及投資要求的分析范疇，要考慮更廣泛的有關(guān)整在這里，我們要考察縱向整合的經(jīng)濟(jì)和管理的效果，以便幫助管理者決定在一個戰(zhàn)略環(huán)境中的縱向整合的適當(dāng)程度，指導(dǎo)做出縱向整合或分解的決策。要找到企業(yè)縱向整合的適當(dāng)程度，需要使縱向整合的經(jīng)濟(jì)和管理上成本達(dá)到平衡。這種平衡，以及某些特定的成本與利益本身依產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的特定戰(zhàn)略狀況不同而不同。36在這里，我們要考察縱向整合的經(jīng)濟(jì)和管理的效果，以便幫助管理者企業(yè)執(zhí)行的是部分整合政策（內(nèi)部生產(chǎn)一部分自己需要的產(chǎn)品，另外一部分從外部得到），還是完全整合政策，也會影響利益與成本。另外，通過準(zhǔn)整合，整合的許多利益有時可以在無成本發(fā)生的情況下獲得。37企業(yè)執(zhí)行的是部分整合政策（內(nèi)部生產(chǎn)一部分自己需要的產(chǎn)品，另外所謂準(zhǔn)整合，即是利用債務(wù)或共同投資以及其他方式，不要求全部的所有權(quán)，在縱向相關(guān)企業(yè)之間創(chuàng)造聯(lián)合。這種分析框架不是一個公式，而是一種引導(dǎo)，著重強(qiáng)調(diào)縱向整合的成本和利益的重要性，提醒管理者對縱向整合可能暗伏的危險(xiǎn)保持警惕。38所謂準(zhǔn)整合，即是利用債務(wù)或共同投資以及其他方式，不要求全部的為使完全的縱向整合獲得利益提供多種可能的選擇，這種框架還需兩個方面的連接，一是對特定情況下的產(chǎn)業(yè)和競爭的細(xì)致分析，另一方面是通過分析企業(yè)制定的縱向整合決策進(jìn)而對其戰(zhàn)略作細(xì)致的評估。39為使完全的縱向整合獲得利益提供多種可能的選擇，這種框架還需兩6.4多元化6.4.1

相關(guān)多元化相關(guān)多元化涉及進(jìn)入在價(jià)值鏈上存在有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系和配對點(diǎn)的業(yè)務(wù)。406.4多元化6.4.1相關(guān)多元化40戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司以下方面帶來機(jī)會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，這些方面包括分享技術(shù)，對共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機(jī)構(gòu)和同樣的批發(fā)商或零售商，售后服務(wù)的聯(lián)合，共同使用一個知名商標(biāo)，將競爭性的有價(jià)值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價(jià)值鏈活動以獲得更低的成本。41戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司以下方面帶來機(jī)會的不戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的任何地方：在與供應(yīng)商的聯(lián)系中，R&D和技術(shù)活動中，在生產(chǎn)、銷售、營銷或分銷活動中。相關(guān)多元化之所以是一種有吸引力的戰(zhàn)略，在于它代表了將存在于不同經(jīng)營業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢的機(jī)會。42戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的任何地方：在與供應(yīng)商的聯(lián)6.4.2

不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化戰(zhàn)略涉及進(jìn)入有著確定和有吸引力的財(cái)務(wù)收益的任何行業(yè)和業(yè)務(wù)，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系則是第二位的。

436.4.2不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化戰(zhàn)略涉及進(jìn)入有著確定和盡管相關(guān)多元化會帶來戰(zhàn)略匹配利益，很多公司卻選擇了不相關(guān)的多元化戰(zhàn)略，多元化進(jìn)入有著豐厚利潤機(jī)會的任何行業(yè)。在不相關(guān)的多元化中，不需要尋求與公司其他業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。尋求不相關(guān)多元化的公司努力使其多元化目標(biāo)確切符合行業(yè)吸引力和進(jìn)入成本檢驗(yàn)，而符合狀況改善檢驗(yàn)的條件或者不被考慮，或者被放置次要地位。44盡管相關(guān)多元化會帶來戰(zhàn)略匹配利益，很多公司卻選擇了不相關(guān)的多何時進(jìn)行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會，部分取決于在其他市場領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機(jī)會。

45何時進(jìn)行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會，部分那些在當(dāng)前經(jīng)營中增長乏力，井擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營領(lǐng)域的能力以及擴(kuò)展到其他行業(yè)領(lǐng)域所需的資源和管理水平的公司是最適合進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司。只要一個公司正全力投入于現(xiàn)在所處行業(yè)中有利的增長機(jī)會，就不急于實(shí)行多元化。46那些在當(dāng)前經(jīng)營中增長乏力，井擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營領(lǐng)域的能力以但是，當(dāng)公司擁有適合在其他行業(yè)進(jìn)行成功競爭的核心能力、競爭能力和資源力量時，也可以考慮實(shí)行多元化經(jīng)營。

47但是，當(dāng)公司擁有適合在其他行業(yè)進(jìn)行成功競爭的核心能力、競爭能6.5戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)有三個：適用性、可接受性和可行性。486.5戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)有三個：適用性、可1、適用性所謂適用性是這樣一種評估標(biāo)準(zhǔn)，它用來評估所提出的戰(zhàn)略對組織所處的環(huán)境的適應(yīng)程度以及與其自身資源的匹配性，還有它能否保持或加強(qiáng)組織的競爭地位。換句話說，一個適用的戰(zhàn)略應(yīng)該保持組織目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性，這種一致性是選擇戰(zhàn)略時首先要考慮的標(biāo)準(zhǔn)。491、適用性49在評估戰(zhàn)略的適用性時，應(yīng)主要考慮以下幾個問題。（1）該戰(zhàn)略將在戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問題，如企業(yè)在資源、能力和技術(shù)方面的劣勢，以及外部環(huán)境威脅解決到什么程度。50在評估戰(zhàn)略的適用性時，應(yīng)主要考慮以下幾個問題。50（2）該戰(zhàn)略是否完全利用了組織的優(yōu)勢或環(huán)境所提供的機(jī)會。（3）該戰(zhàn)略與組織的使命和目標(biāo)是否一致。51（2）該戰(zhàn)略是否完全利用了組織的優(yōu)勢或環(huán)境所提供的機(jī)會。512、可行性所謂可行性是指組織有能力成功地實(shí)施既定的戰(zhàn)略。換句話說，一個可行的戰(zhàn)略應(yīng)該是組織依靠當(dāng)前擁有的資源和能力就可順利實(shí)施且能達(dá)到既定要求的戰(zhàn)略。522、可行性52在評價(jià)戰(zhàn)略的可行性時，尤其需要注意以下一些問題：（1）是否有足夠的物力和財(cái)力支持實(shí)施該戰(zhàn)略。（2）是否具有有效競爭的技術(shù)和手段。（3）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。53在評價(jià)戰(zhàn)略的可行性時，尤其需要注意以下一些問題：53（4）是否有能力達(dá)到所要求的經(jīng)營水平。（5）是否能夠取得所需要的相對競爭地位。（6）是否有能力處理競爭性活動。（7）當(dāng)環(huán)境突然發(fā)生變化時，是否有能力處理危機(jī)事件。54（4）是否有能力達(dá)到所要求的經(jīng)營水平。543、可接受性評估戰(zhàn)略的第三個標(biāo)準(zhǔn)是可接受性，這種可接受性與人們的期望密切相關(guān)，因此，它帶有更多的主觀性。一些人認(rèn)為“可接受”的戰(zhàn)略對另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在兩者的期望相矛盾的情況下。因此，在很多情況下企業(yè)所選定的某種戰(zhàn)略方案，實(shí)際上是不同利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)和折衷的產(chǎn)物。553、可接受性55在評估戰(zhàn)略的可接受性時，應(yīng)注意以下一些問題：（1）從利潤率的角度看企業(yè)或組織的財(cái)務(wù)狀況會發(fā)生怎樣的變化，這種變化對資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的利益將產(chǎn)生怎樣的影響。56在評估戰(zhàn)略的可接受性時，應(yīng)注意以下一些問題：56（2）會帶來哪些財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的最重要影響是什么。（3）各部門、團(tuán)體或個人的職位變化怎樣，是否容易引起它們之間的矛盾和沖突，這種矛盾和沖突是否易于解決。（4）主要利益相關(guān)者以及社會公眾是否接受所提出的戰(zhàn)略，他們是否有能力阻止該戰(zhàn)略的實(shí)施。57（2）會帶來哪些財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的最重要影響是什6.6SWOT分析SWOT（strengthsweaknessesopportunitiesthreats）分析是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析和選擇方法。在用該方法選擇戰(zhàn)略時，要對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會與威脅進(jìn)行綜合分析，尤其需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能最終選出一種適宜本企業(yè)的戰(zhàn)略。586.6SWOT分析SWOT（strengthsw通過SWOT分析評價(jià)和選擇戰(zhàn)略的具體做法是：依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列出對實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)在這些方面的情況進(jìn)行比較，以判定企業(yè)在某一方面與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢。59通過SWOT分析評價(jià)和選擇戰(zhàn)略的具體做法是：依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列各種優(yōu)勢、劣勢因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度是不同的。其中，那些對企業(yè)的成功起著關(guān)鍵作用的因素，被稱為關(guān)鍵的成功因素；那些最強(qiáng)于競爭對手的因素，被稱為核心能力，它是企業(yè)賴以戰(zhàn)勝競爭對手的最有力武器；同樣，也有一些因素對企業(yè)經(jīng)營會造成致命的影響。這些最重要的因素，不管是優(yōu)勢還是劣勢，都要予以高度重視。60各種優(yōu)勢、劣勢因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度是不同的。其中，那些對機(jī)會是那些不斷地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)或超過自身目標(biāo)的外部因素和狀況。機(jī)會有兩種形式，即行業(yè)機(jī)會和企業(yè)機(jī)會。行業(yè)機(jī)會是某一行業(yè)環(huán)境向所有企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會，這種機(jī)會對每一個企業(yè)來說都是平等的。但是，由于每一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢不同，抓住機(jī)會的能力也就不同。對于那些具備捕捉機(jī)會能力的企業(yè)來說，行業(yè)機(jī)會就容易被轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)機(jī)會。61機(jī)會是那些不斷地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)或超過自身目標(biāo)的外部因素和狀況。為了準(zhǔn)確把握機(jī)會，避免發(fā)生錯誤，企業(yè)在面對機(jī)會時應(yīng)該問自己幾個尖銳的問題：（1）這個機(jī)會是否違背公司的宗旨？（2）這個機(jī)會是否違背公司的既定戰(zhàn)略？62為了準(zhǔn)確把握機(jī)會，避免發(fā)生錯誤，企業(yè)在面對機(jī)會時應(yīng)該問自己幾（3）這個機(jī)會是否要求公司學(xué)習(xí)一個全新領(lǐng)域？（4）這個機(jī)會是否符合公司財(cái)務(wù)上的要求？通過回答以上問題，就可以避免企業(yè)戰(zhàn)略誤入歧途。63（3）這個機(jī)會是否要求公司學(xué)習(xí)一個全新領(lǐng)域？63威脅是對企業(yè)經(jīng)營不利并導(dǎo)致公司無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的外部因素，是影響企業(yè)當(dāng)前地位或其所希望的未來地位的主要障礙。64威脅是對企業(yè)經(jīng)營不利并導(dǎo)致公司無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的外部因素，是企業(yè)面臨的威脅來自各個方面，主要有：低成本競爭者的進(jìn)入，替代品的銷售額上升，市場增長速度趨緩，國外有關(guān)國家貿(mào)易政策和匯率出現(xiàn)了不利于企業(yè)的變化，顧客和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的增強(qiáng)等等。65企業(yè)面臨的威脅來自各個方面，主要有：低成本競爭者的進(jìn)入，替代經(jīng)過詳盡分析以后，把內(nèi)外環(huán)境中存在的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅逐項(xiàng)排列出來，形成SWOT矩陣。66經(jīng)過詳盡分析以后，把內(nèi)外環(huán)境中存在的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅逐當(dāng)然，只列出這些要素是不夠的，還必須根據(jù)上述對各項(xiàng)要素的分析，從優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅的可能組合中尋找出企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略大方向。67當(dāng)然，只列出這些要素是不夠的，還必須根據(jù)上述對各項(xiàng)要素的分析簡單地說，可以有四種可能的組合：第一種可能是環(huán)境中出現(xiàn)了機(jī)會，而公司本身恰好有這樣的優(yōu)勢。這種情況是最理想的，企業(yè)可以采取充分利用環(huán)境機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢的大膽發(fā)展戰(zhàn)略。68簡單地說，可以有四種可能的組合：68第二種可能是環(huán)境中存在一些威脅，但公司在這方面擁有優(yōu)勢。針對這種情況，企業(yè)可以采取兩種態(tài)度：一種是利用現(xiàn)有優(yōu)勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機(jī)會，實(shí)行分散化或多樣化戰(zhàn)略，這是具有其他發(fā)展機(jī)會的企業(yè)通常采取的態(tài)度。另一種就是采取與環(huán)境威脅直接正面斗爭的態(tài)度。這種做法通常只有在企業(yè)優(yōu)勢足以戰(zhàn)勝環(huán)境威脅時才會采用。69第二種可能是環(huán)境中存在一些威脅，但公司在這方面擁有優(yōu)勢。針對第三種可能是環(huán)境中存在機(jī)會，但是公司在這方面處于劣勢，力量不夠。這就要求企業(yè)應(yīng)致力于改變內(nèi)部劣勢，采取防衛(wèi)性戰(zhàn)略，同時，有效地利用市場機(jī)會。70第三種可能是環(huán)境中存在機(jī)會，但是公司在這方面處于劣勢，力量不第四種可能是環(huán)境中存在一些威脅，而公司在這方面也處于劣勢，這是最不理想的情況。在這種情況下，企業(yè)最好采取減少或改變產(chǎn)品市場的退出性戰(zhàn)略。71第四種可能是環(huán)境中存在一些威脅，而公司在這方面也處于劣勢，這SWOT分析法給我們提供了一種戰(zhàn)略思考的思路和框架。只要能夠詳細(xì)說明企業(yè)內(nèi)外部的多項(xiàng)關(guān)鍵性戰(zhàn)略要素，就有可能提出可行的戰(zhàn)略方案。72SWOT分析法給我們提供了一種戰(zhàn)略思考的思路和框架。只要能夠7.4.1戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)在公司確立經(jīng)營戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理過程并沒有結(jié)束。必須將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。如果公司管理者和雇員了解企業(yè)，將自己作為企業(yè)的一部分，并通過參與戰(zhàn)略制定活動而自覺地為企業(yè)的成功而努力工作，這一轉(zhuǎn)變就會更容易地被實(shí)現(xiàn)。沒有雇員的理解與投入，戰(zhàn)略的實(shí)施就會遇到嚴(yán)重的困難。6.7戰(zhàn)略實(shí)施737.4.1戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)6.7戰(zhàn)略實(shí)施73戰(zhàn)略的實(shí)施將從上到下地影響企業(yè)，它會影響到企業(yè)所有的部門和功能領(lǐng)域。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。盡管戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定之間有著密切和復(fù)雜的關(guān)系，但這兩者間又有著根本性的區(qū)別。74戰(zhàn)略的實(shí)施將從上到下地影響企業(yè)，它會影響到企業(yè)所有的部門和功以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩者間的區(qū)別：戰(zhàn)略制定是在行動之前部署力量戰(zhàn)略實(shí)施是在行動中管理和運(yùn)用力量戰(zhàn)略制定注重效能戰(zhàn)略實(shí)施注重效率戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程戰(zhàn)略實(shí)施主要是一種行動過程75以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩者間的區(qū)別：戰(zhàn)略制定是在行動之前戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析技能戰(zhàn)略實(shí)施需要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略制定只需對幾個人進(jìn)行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施則要對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)76戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析技能76從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略家到分部主管和功能部門主管的責(zé)任的轉(zhuǎn)移，這種責(zé)任的轉(zhuǎn)移會給戰(zhàn)略實(shí)施帶來困難，在戰(zhàn)略制定決策出乎中層和低層管理者意外時尤其如此。77從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略家到分部主管和功能部門管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵，除非這兩者正好巧合。因此，使分部或功能部門管理者盡可能多地參與戰(zhàn)略制定活動非常重要。同樣重要的是，戰(zhàn)略家亦應(yīng)盡可能地多參與戰(zhàn)略實(shí)施活動。78管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵對于戰(zhàn)略實(shí)施來說，最重要的管理問題包括制定年度目標(biāo)，制定政策，配置資源，調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)改組和流程重組，調(diào)整獎勵和激勵計(jì)劃，減少變革阻力，使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略，培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)過程，發(fā)展有效的人力資源功能及減少企業(yè)規(guī)模。當(dāng)所實(shí)施的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時，企業(yè)管理則必將發(fā)生更大的變化。79對于戰(zhàn)略實(shí)施來說，最重要的管理問題包括制定年度目標(biāo)，制定政策企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。他們在戰(zhàn)略實(shí)施中的角色是建立在先前參與戰(zhàn)略制定活動的基礎(chǔ)之上的。80企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。他們在戰(zhàn)略家對個人戰(zhàn)略實(shí)施的真正負(fù)責(zé)和投入是對管理者和員工必要的、也是最有力的激勵。戰(zhàn)略家往往過于繁忙，以致不能積極地支持戰(zhàn)略實(shí)施活動。他們對戰(zhàn)略實(shí)施的缺乏關(guān)心將不利于企業(yè)的成功。81戰(zhàn)略家對個人戰(zhàn)略實(shí)施的真正負(fù)責(zé)和投入是對管理者和員工必要的、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的原理應(yīng)當(dāng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解。企業(yè)成員應(yīng)當(dāng)了解主要競爭者的成就、產(chǎn)品、計(jì)劃、行動及業(yè)績。企業(yè)的主要外部機(jī)會與威脅應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_，管理者和雇員提出的問題應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇獯?。自上而下的信息傳播是得到自下而上的支持的重要前提?2企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的原理應(yīng)當(dāng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解6.7.1年度目標(biāo)建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動。積極參與年度目標(biāo)的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同感和責(zé)任感。836.7.1年度目標(biāo)建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參年度目標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評價(jià)管理者的主要尺度；（3）它是監(jiān)測運(yùn)作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)方面前進(jìn)的工具；（4）它突出了公司、分部和各功能部門的工作重點(diǎn)。84年度目標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于：84年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營提供依據(jù)。它還為企業(yè)的動作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目標(biāo)是激勵企業(yè)雇員并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)知的重要動力。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。85年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過6.7.2政策公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動發(fā)生的。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，需要有具體政策來指導(dǎo)日常工作。廣義的政策指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動。866.7.2政策公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動發(fā)生的。實(shí)施企業(yè)政策是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，政策為獎勵和懲罰員工行為的各種管理活動設(shè)立了邊界、約束與極限。政策還明確了在追求企業(yè)目標(biāo)時可以做什么和不可以做什么。87政策是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，政策為獎勵和懲罰員工行為的各種管理活動政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么，進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成功實(shí)施的可能性；政策為管理控制活動提供了基礎(chǔ)，并可協(xié)調(diào)各組織間的關(guān)系，還可減少管理者用于決策的時間；政策明確了誰應(yīng)該做什么工作；政策將決策權(quán)力適當(dāng)?shù)匚山o各個有著自己不同問題的層級。88政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么，進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成6.7.3資源配置資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項(xiàng)中心活動。在不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源的配置往往取決于政治的或個人的因素。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置。對于戰(zhàn)略管理和成功經(jīng)營來說，再也沒有比不按年度目標(biāo)確定的輕重緩急順序來配置資源更為有害的了。896.7.3資源配置資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項(xiàng)中心活動。在所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源：財(cái)力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實(shí)施。一些普遍妨礙資源有效配置的因素包括：過度保護(hù)資源，過于強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)內(nèi)政治，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，不需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和缺乏足夠知識。90所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源：財(cái)力資源、在總公司以下的層次往往缺乏對資源配置和企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化思考。管理者通常有太多的工作要做，他們必須在這些任務(wù)之間分配時間與資源。壓力在增大，支出在增加。首席執(zhí)行官要求有一個好的第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)告。戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動往往受到阻礙。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。紛繁復(fù)雜的帳目與預(yù)算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決燃眉之急的轉(zhuǎn)移。91在總公司以下的層次往往缺乏對資源配置和企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化思考。6.7.4處理沖突目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競爭往往導(dǎo)致沖突。沖突可以被定義為雙方或更多方在一個或多個問題上的分歧。年度目標(biāo)的建立可以導(dǎo)致沖突，其原因包括人們各不相同的期望和觀念，計(jì)劃帶來的壓力，人們個性的不合，部門及人員間的誤解等等。926.7.4處理沖突目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行在企業(yè)整體計(jì)劃的建立過程中也會發(fā)生沖突，其原因在于管理者和戰(zhàn)略家必須在如下矛盾因素間做出權(quán)衡：短期盈利與長期增長，盈利率與市場份額，市場滲透與市場開發(fā)，增長與穩(wěn)定，高風(fēng)險(xiǎn)與低風(fēng)險(xiǎn)，社會責(zé)任與盈利最大化等等。在企業(yè)中，沖突是不可避免的，因此，在功能失調(diào)影響到企業(yè)業(yè)績之前便處理和解決好沖突十分重要。93在企業(yè)整體計(jì)劃的建立過程中也會發(fā)生沖突，其原因在于管理者和戰(zhàn)沖突并不總是壞事。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。沖突可以激發(fā)對立群體采取行動進(jìn)而使管理者發(fā)現(xiàn)問題。94沖突并不總是壞事。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。處理與解決沖突的方法可以被分為三類：回避、緩解、正視?；乇芊椒òǎ簾o視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進(jìn)行分離；95處理與解決沖突的方法可以被分為三類：回避、緩解、正視。95緩解方法包括：減弱矛盾雙方的沖突，強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù)，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場。96緩解方法包括：減弱矛盾雙方的沖突，強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益正視方法包括：對立雙方交換人員以便促進(jìn)相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo)，或召開會議使對立雙方各抒己見、解決分歧。97正視方法包括：對立雙方交換人員以便促進(jìn)相互理解，專注于諸如6.8將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。其主要原因有兩個：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的。第二個原因是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置。986.8將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)應(yīng)能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。離開了戰(zhàn)略或企業(yè)存在的理由（任務(wù)），組織結(jié)構(gòu)將沒有意義。99戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)應(yīng)能夠促進(jìn)對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。對某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)不一定適用于另一家類似的企業(yè)，盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)。100對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響，沒有一家企業(yè)可以對所有影響因素的變化都做出組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，因?yàn)檫@樣做將導(dǎo)致混亂。然而，當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時，其現(xiàn)行結(jié)構(gòu)有可能變得無效。101企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響，沒有一家企業(yè)可以對所無效組織結(jié)構(gòu)的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)。102無效組織結(jié)構(gòu)的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會結(jié)構(gòu)的變化有助于戰(zhàn)略的實(shí)施，但不能期望結(jié)構(gòu)的變化可以將壞的戰(zhàn)略變成好的戰(zhàn)略，或?qū)⒉缓玫墓芾碚咦優(yōu)楹玫墓芾碚?，或使不良產(chǎn)品能夠暢銷。103結(jié)構(gòu)的變化有助于戰(zhàn)略的實(shí)施，但不能期望結(jié)構(gòu)的變化可以將壞的戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無可否認(rèn)地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須是可行的，因此，如果一項(xiàng)新戰(zhàn)略要求進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那它便不是一個理想的選擇?？梢?，組織結(jié)構(gòu)可以影響戰(zhàn)略的選擇。更重要的問題是：要確定戰(zhàn)略的實(shí)施需要有何種組織結(jié)構(gòu)的變化，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。104企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無可否認(rèn)地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定的6.9戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源問題人力資源管理者的戰(zhàn)略責(zé)任包括在戰(zhàn)略制定時評估各備選戰(zhàn)略對人員的使用需求與成本，并為戰(zhàn)略的有效實(shí)施而制定人員計(jì)劃。1056.9戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源問題人力資源管理者的戰(zhàn)略責(zé)任包人力資源管理部門必須建立將戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績與收入明確掛鉤的激勵制度。對管理者和雇員的激勵過程，通過使他們參加戰(zhàn)略管理活動和了解公司業(yè)績對他們個人的好處而給公司帶來極大的益處。將公司業(yè)績與個人利益掛鉤是人力資源管理者的一項(xiàng)新的、重要的戰(zhàn)略責(zé)任。106人力資源管理部門必須建立將戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績與收入明確掛鉤的激勵制如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設(shè)計(jì)得再好的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也會失敗。107如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設(shè)計(jì)得再好的戰(zhàn)略管理系企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中產(chǎn)生的人力資源問題通常來自如下三方面原因：（1）社會和政治結(jié)構(gòu)的破壞；（2）沒能做到將個人的能力與戰(zhàn)略實(shí)施任務(wù)相匹配；（3）最高管理層對戰(zhàn)略實(shí)施活動的支持不足。108企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中產(chǎn)生的人力資源問題通常來自如下三方面原因：在企業(yè)中，戰(zhàn)略的實(shí)施會對很多管理者和雇員構(gòu)成威脅，新的權(quán)力地位關(guān)系可以被事先預(yù)料和意識到，新的正式與非正式集團(tuán)會形成，這些集團(tuán)的價(jià)值觀、信仰及側(cè)重點(diǎn)在很大程度上是未知的。109在企業(yè)中，戰(zhàn)略的實(shí)施會對很多管理者和雇員構(gòu)成威脅，新的權(quán)力地當(dāng)管理者和雇員在公司中的作用、特權(quán)和權(quán)力發(fā)生變化時，他們可能會做出抵抗性的行動。在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中，必須預(yù)測、考慮和管理由新戰(zhàn)略所導(dǎo)致的社會和政治結(jié)構(gòu)的破壞。110當(dāng)管理者和雇員在公司中的作用、特權(quán)和權(quán)力發(fā)生變化時，他們可能戰(zhàn)略家對于戰(zhàn)略管理重要性的強(qiáng)調(diào)必須落實(shí)在實(shí)際的支持行動和對完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的雇員的獎勵上。否則，言行的不一致會使所有層次的管理者和雇員都產(chǎn)生不確定感。111戰(zhàn)略家對于戰(zhàn)略管理重要性的強(qiáng)調(diào)必須落實(shí)在實(shí)際的支持行動和對完防止和克服戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的人力資源問題的最好方法恐怕就是使盡可能多的管理者和雇員積極參與戰(zhàn)略管理。這一做法盡管花費(fèi)時間，但它可以增進(jìn)參與者的理解、信任、投入和擁有感，并減少怨恨甚至敵視。戰(zhàn)略制定與實(shí)施的真正潛能存在于人。112防止和克服戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的人力資源問題的最好方法恐怕就是使盡第6講戰(zhàn)略選擇與實(shí)施113第6講戰(zhàn)略選擇與實(shí)施16.1先行案例：格蘭仕的戰(zhàn)略定位格蘭仕集團(tuán)的前身是廣東順德市桂洲鎮(zhèn)的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——桂洲羽絨制品廠。1991年，廠長梁慶德在其羽絨制品市場銷路逐漸打開之時，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)羽絨制品市場的前景十分有限，于是決定尋找新的突破口。1146.1先行案例：格蘭仕的戰(zhàn)略定位格蘭仕集團(tuán)的前身是廣東順為此，梁慶德進(jìn)行了一年多的市場調(diào)查。通過調(diào)查，梁慶德發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時眾多廠家在幾乎所有的家電產(chǎn)品方面正進(jìn)行著日趨激烈的競爭，唯有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國品牌，市場容量非常有限（約為50萬臺）。115為此，梁慶德進(jìn)行了一年多的市場調(diào)查。通過調(diào)查，梁慶德發(fā)現(xiàn)，當(dāng)90年代初，日本的微波爐生產(chǎn)廠商如夏普、三菱、松下在上海建立了合資企業(yè)，日立在福建建立了合資企業(yè)。當(dāng)時一臺微波爐的市場價(jià)格在3000元左右，微波爐被當(dāng)作一種奢侈品，普及率很低。

11690年代初，日本的微波爐生產(chǎn)廠商如夏普、三菱、松下在上海建立經(jīng)過仔細(xì)分析，梁慶德決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。他們從日本東芝公司引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的全自動生產(chǎn)線，于1992年9月正式投產(chǎn)，1993年試產(chǎn)1萬臺，1994年產(chǎn)銷10萬臺。117經(jīng)過仔細(xì)分析，梁慶德決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。他們從日本東芝公司引格蘭仕非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，在引進(jìn)東芝最先進(jìn)生產(chǎn)線的同時，還引進(jìn)了東芝的磁控管，并在企業(yè)內(nèi)部建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格達(dá)到國際先進(jìn)水平。在國家技術(shù)監(jiān)督局進(jìn)行的微波爐抽檢中，格蘭仕的質(zhì)量總是名列前茅，優(yōu)等品率達(dá)到100%。118格蘭仕非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，在引進(jìn)東芝最先進(jìn)生產(chǎn)線的同時，還引進(jìn)格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥Demko、挪威Nemko、德國GS、歐共體CE、美國UL、ISO9001質(zhì)量認(rèn)證。在短短的兩年時間內(nèi)，格蘭仕建立了全國范圍的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過對分銷商進(jìn)行篩選，不斷提高渠道質(zhì)量。119格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥Demko、挪威Nemko、德國格蘭仕還在全國上百家報(bào)紙上進(jìn)行大規(guī)模的微波爐常識、菜譜、使用等知識的普及和宣傳活動，與各大新聞媒體建立了良好的關(guān)系。與此同時，格蘭仕還創(chuàng)建了立體化全過程服務(wù)模式，這個模式使員工在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、工藝創(chuàng)新過程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產(chǎn)品。120格蘭仕還在全國上百家報(bào)紙上進(jìn)行大規(guī)模的微波爐常識、菜譜、使用同時，這個模式還產(chǎn)生了為顧客誠心、精心，讓顧客放心、安心的“四心級”服務(wù)；格蘭仕的服務(wù)隊(duì)伍不喝用戶一口水、不吸用戶一支煙、不吃用戶一碗飯，全面檢修，清潔保養(yǎng)，一地購物，全國維修，加之使人倍感親切的回訪服務(wù)，格蘭仕讓消費(fèi)者和顧客隨時感受到服務(wù)帶來的方便和舒適，用格蘭仕的話說，就是“努力讓顧客感動”。1995年格蘭仕微波爐銷量達(dá)20萬臺，市場占有率達(dá)25.1%，成為中國第一品牌。

121同時，這個模式還產(chǎn)生了為顧客誠心、精心，讓顧客放心、安心的“1996年，微波爐行業(yè)擠進(jìn)了越來越多的廠商，生產(chǎn)能力明顯過剩，競爭越來越激烈。當(dāng)時微波爐的市場價(jià)格在1600~2500元之間。1996年8月初，格蘭仕在上海宣布全部產(chǎn)品讓利促銷，大幅降低，幅度達(dá)40%。一時間，格蘭仕微波爐迅速走銷；不到半月，格蘭仕又在北京、南京大幅降價(jià)，并在1月之內(nèi)推向全國。1221996年，微波爐行業(yè)擠進(jìn)了越來越多的廠商，生產(chǎn)能力明顯過剩最初，許多大企業(yè)都以為格蘭仕降價(jià)出貨退出競爭，但等到這些企業(yè)反應(yīng)過來，格蘭仕的市場占有率已超過35%。當(dāng)年格蘭仕產(chǎn)銷量達(dá)65萬臺，并一次性將整個市場微波爐的市場價(jià)格打到1000元左右。

123最初，許多大企業(yè)都以為格蘭仕降價(jià)出貨退出競爭，但等到這些企業(yè)1997年5月，格蘭仕推出買一贈三（電飯煲、鴻運(yùn)扇和微波爐專用飯煲）的促銷活動，使市場競爭趨于白熱化。1997年10月，格蘭仕發(fā)動第二次大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在29%~40%之間，大部分微波爐的平均價(jià)格降到1000元以下，最低價(jià)為488元，此次降價(jià)，使一大批微波爐生產(chǎn)企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)，而格蘭仕當(dāng)年的市場占有率上升到47.6%，產(chǎn)銷量達(dá)198萬臺。

1241997年5月，格蘭仕推出買一贈三（電飯煲、鴻運(yùn)扇和微波爐專1998年，格蘭仕繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動，并逐步將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到國際市場。1998年7月，兩大17升型號微波爐再度降價(jià)，平均降價(jià)幅度為24.3%。在秋交會上，格蘭仕微波爐合同成交額達(dá)7000萬美元，當(dāng)年出口量占其總銷量1/3。國內(nèi)市場占有率進(jìn)一步上升至61.4%，微波爐生產(chǎn)能力達(dá)450萬臺，成為世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠商之一。

1251998年，格蘭仕繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動，并逐步將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移1999年，格蘭仕銷售收入達(dá)30億元，國內(nèi)市場占有率升至67.1%，出口突破1.1億美元，進(jìn)入中國出口200強(qiáng)（國內(nèi)家電企業(yè)進(jìn)入出口200強(qiáng)的只有海爾和格蘭仕兩家，海爾排名169位，格蘭仕排名179位）。1261999年，格蘭仕銷售收入達(dá)30億元，國內(nèi)市場占有率升至672000年5月，格蘭仕再次發(fā)動降價(jià)沖擊，“新世紀(jì)”微波爐系列產(chǎn)品價(jià)格大幅度下調(diào)，并實(shí)施瘋狂的贈送行動。6月初，中檔改良型750“五朵金花”系列微波爐降幅達(dá)40%，在全國引起強(qiáng)烈反響。1272000年5月，格蘭仕再次發(fā)動降價(jià)沖擊，“新世紀(jì)”微波爐系列2000年，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)1200萬臺，國內(nèi)市場占有率升至74.13%，銷售收入達(dá)到57億元，產(chǎn)品暢銷全球80多個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯2億美元。2001年，格蘭仕微波爐銷量實(shí)現(xiàn)1200萬臺，銷售收入70.17億元，國內(nèi)市場占有率為75%，國際市場占有率達(dá)到35%。

1282000年，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)1200萬臺，國內(nèi)市場占有率格蘭仕的成功與它的商業(yè)模式有重要關(guān)系。簡單地講，格蘭仕就是把自己定位于微波爐的全球性生產(chǎn)車間。由于微波爐屬于技術(shù)成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，成本壓力成為產(chǎn)業(yè)全球化的主要驅(qū)動力量，中國勞動力成本的比較優(yōu)勢促成了世界微波爐供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)向中國的轉(zhuǎn)移。129格蘭仕的成功與它的商業(yè)模式有重要關(guān)系。簡單地講，格蘭仕就是把但是，這并不等于行業(yè)巨頭們會放棄對微波爐市場的控制權(quán)，它們也將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國。130但是，這并不等于行業(yè)巨頭們會放棄對微波爐市場的控制權(quán)，它們也中國企業(yè)要真正贏得競爭，必須將勞動力成本的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為制造水平的優(yōu)勢，并將制造能力發(fā)揮到極致，從而成為行業(yè)的“制造寡頭”。國際行業(yè)巨頭們的模式是品牌和通路兩端大，而中間的制造部分小，是一種啞鈴型結(jié)構(gòu)。131中國企業(yè)要真正贏得競爭，必須將勞動力成本的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為制造格蘭仕則要把中間制造這個過程做強(qiáng)、做大、做深、做透，形成橄欖型結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步促進(jìn)橄欖與啞鈴的結(jié)合，使格蘭仕成為世界工廠。

132格蘭仕則要把中間制造這個過程做強(qiáng)、做大、做深、做透，形成橄欖為了達(dá)到這一目標(biāo)，格蘭仕采取了一系列凌厲的價(jià)格攻勢。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺時，格蘭仕把出廠價(jià)格定在規(guī)模80萬臺企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到400萬臺時，把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的生產(chǎn)成本以下；當(dāng)格蘭仕形成1200萬臺的生產(chǎn)能力時，則將出廠價(jià)降低到規(guī)模為500萬臺的企業(yè)成本價(jià)以下。133為了達(dá)到這一目標(biāo)，格蘭仕采取了一系列凌厲的價(jià)格攻勢。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)一系列驚心動魄的價(jià)格大戰(zhàn)使大批的小規(guī)模企業(yè)被迫退出了市場；一些國外品牌也不得不承認(rèn)自己在生產(chǎn)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如格蘭仕，于是它們紛紛與格蘭仕聯(lián)手合作，把自己的生產(chǎn)線搬到中國來，讓格蘭仕統(tǒng)一生產(chǎn)，它們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣。134一系列驚心動魄的價(jià)格大戰(zhàn)使大批的小規(guī)模企業(yè)被迫退出了市場；一結(jié)果，格蘭仕只付出很小的代價(jià)就擁有了48條世界先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線，世界80多家跨國企業(yè)與格蘭仕建立了供需關(guān)系，格蘭仕沒有投入一分錢的廣告費(fèi)，就將自己的產(chǎn)品輕松打進(jìn)歐美市場。135結(jié)果，格蘭仕只付出很小的代價(jià)就擁有了48條世界先進(jìn)的微波爐生在2001年世界最大的家電博覽會——法國巴黎家電展期間，法國媒體紛紛報(bào)道目前世界上最大的微波爐專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕的絕對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。136在2001年世界最大的家電博覽會——法國巴黎家電展期間，法國這些報(bào)道指出，目前世界上微波爐年產(chǎn)過百萬臺的企業(yè)排名依次為中國格蘭仕、日本夏普、韓國三星、日本松下、美國惠而浦、美國萬能、韓國金星、韓國大宇、日本三洋。格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模遙遙領(lǐng)先，相當(dāng)于幾個“世界第二”的總和。歐、美、日、韓同行業(yè)的專家普遍認(rèn)為，微波爐的世界已屬于格蘭仕。

137這些報(bào)道指出，目前世界上微波爐年產(chǎn)過百萬臺的企業(yè)排名依次為中供討論的問題1、如何評價(jià)格蘭仕將自己定位于微波爐的“全球性生產(chǎn)車間”？2、如何評價(jià)格蘭仕發(fā)動的價(jià)格戰(zhàn)？3、格蘭仕的關(guān)鍵成功因素是什么？

138供討論的問題1、如何評價(jià)格蘭仕將自己定位于微波爐的“全球性生6.2三種基本競爭戰(zhàn)略邁克爾?波特指出：長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性的競爭優(yōu)勢。盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或標(biāo)岐立異（差異化）。1396.2三種基本競爭戰(zhàn)略邁克爾?波特指出：長時間維持優(yōu)于平一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀竞筒町惢兴鳛?。成本?yōu)勢和差異化又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所左右。這些優(yōu)勢源于企業(yè)具有比它的對手更有效地處理那五種作用力的能力。140一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動景框相結(jié)合，就可引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)岐立異（差異化）和目標(biāo)集聚（集中）。集聚戰(zhàn)略有兩種變形，即成本集聚和岐異集聚。這些基本戰(zhàn)略見圖4—1141競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動景框相結(jié)合圖6—1：三種基本戰(zhàn)略2、標(biāo)歧立異1、成本領(lǐng)先3B、歧異集聚3A、成本集聚竟?fàn)巸?yōu)勢相對低成本標(biāo)歧立異竟?fàn)幘翱驈V景目標(biāo)狹景目標(biāo)142圖6—1：三種基本戰(zhàn)略2、標(biāo)歧立異1、成本領(lǐng)先3B、歧異集聚每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標(biāo)景框來框定競爭類型的選擇。成本領(lǐng)先和岐異戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集聚戰(zhàn)略在一個狹窄的單個細(xì)分中尋求成本優(yōu)勢（成本集聚）或標(biāo)岐立異（岐異集聚）。143每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠(yuǎn)非輕而易舉之事，他們卻是任何產(chǎn)業(yè)必須認(rèn)真探索的通向競爭優(yōu)勢的必由之路。144盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠(yuǎn)非輕而易舉之事，他們卻是任何產(chǎn)業(yè)基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇－－如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的景框?！笆率骂I(lǐng)先，人人滿意”的想法只會導(dǎo)致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因?yàn)樗３Ｒ馕吨髽I(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。145基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造6.3縱向整合邁克爾?波特在《竟?fàn)帒?zhàn)略》一書中指出：許多縱向整合的決策都是有關(guān)“生產(chǎn)還是購買”的，集中在這樣一個決策所需的財(cái)務(wù)計(jì)算上。也就是他們專注于估計(jì)整合后的成本降低和與之相平衡所需要的投資。然而，縱向整合決策的含義要比這些廣泛得多?？v向整合決策的關(guān)鍵不是財(cái)務(wù)計(jì)算本身，而是作為計(jì)算的原材料的數(shù)字。1466.3縱向整合邁克爾?波特在《竟?fàn)帒?zhàn)略》一書中指出：許多決策必須超出對成本及投資要求的分析范疇，要考慮更廣泛的有關(guān)整合與利用市場交易的戰(zhàn)略問題，以及在管理一個縱向整合的實(shí)體時所遇到的能夠影響整合企業(yè)成功的許多復(fù)雜管理問題。這些是很難量化的。縱向整合的利益和成本的戰(zhàn)略意義和重要性不僅僅體現(xiàn)在直接的經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi)，而且還間接影響它的組織，這是決策的實(shí)質(zhì)。147決策必須超出對成本及投資要求的分析范疇，要考慮更廣泛的有關(guān)整在這里，我們要考察縱向整合的經(jīng)濟(jì)和管理的效果，以便幫助管理者決定在一個戰(zhàn)略環(huán)境中的縱向整合的適當(dāng)程度，指導(dǎo)做出縱向整合或分解的決策。要找到企業(yè)縱向整合的適當(dāng)程度，需要使縱向整合的經(jīng)濟(jì)和管理上成本達(dá)到平衡。這種平衡，以及某些特定的成本與利益本身依產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的特定戰(zhàn)略狀況不同而不同。148在這里，我們要考察縱向整合的經(jīng)濟(jì)和管理的效果，以便幫助管理者企業(yè)執(zhí)行的是部分整合政策（內(nèi)部生產(chǎn)一部分自己需要的產(chǎn)品，另外一部分從外部得到），還是完全整合政策，也會影響利益與成本。另外，通過準(zhǔn)整合，整合的許多利益有時可以在無成本發(fā)生的情況下獲得。149企業(yè)執(zhí)行的是部分整合政策（內(nèi)部生產(chǎn)一部分自己需要的產(chǎn)品，另外所謂準(zhǔn)整合，即是利用債務(wù)或共同投資以及其他方式，不要求全部的所有權(quán)，在縱向相關(guān)企業(yè)之間創(chuàng)造聯(lián)合。這種分析框架不是一個公式，而是一種引導(dǎo)，著重強(qiáng)調(diào)縱向整合的成本和利益的重要性，提醒管理者對縱向整合可能暗伏的危險(xiǎn)保持警惕。150所謂準(zhǔn)整合，即是利用債務(wù)或共同投資以及其他方式，不要求全部的為使完全的縱向整合獲得利益提供多種可能的選擇，這種框架還需兩個方面的連接，一是對特定情況下的產(chǎn)業(yè)和競爭的細(xì)致分析，另一方面是通過分析企業(yè)制定的縱向整合決策進(jìn)而對其戰(zhàn)略作細(xì)致的評估。151為使完全的縱向整合獲得利益提供多種可能的選擇，這種框架還需兩6.4多元化6.4.1

相關(guān)多元化相關(guān)多元化涉及進(jìn)入在價(jià)值鏈上存在有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系和配對點(diǎn)的業(yè)務(wù)。1526.4多元化6.4.1相關(guān)多元化40戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司以下方面帶來機(jī)會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，這些方面包括分享技術(shù)，對共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機(jī)構(gòu)和同樣的批發(fā)商或零售商，售后服務(wù)的聯(lián)合，共同使用一個知名商標(biāo)，將競爭性的有價(jià)值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價(jià)值鏈活動以獲得更低的成本。153戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司以下方面帶來機(jī)會的不戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的任何地方：在與供應(yīng)商的聯(lián)系中，R&D和技術(shù)活動中，在生產(chǎn)、銷售、營銷或分銷活動中。相關(guān)多元化之所以是一種有吸引力的戰(zhàn)略，在于它代表了將存在于不同經(jīng)營業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢的機(jī)會。154戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的任何地方：在與供應(yīng)商的聯(lián)6.4.2

不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化戰(zhàn)略涉及進(jìn)入有著確定和有吸引力的財(cái)務(wù)收益的任何行業(yè)和業(yè)務(wù)，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系則是第二位的。

1556.4.2不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化戰(zhàn)略涉及進(jìn)入有著確定和盡管相關(guān)多元化會帶來戰(zhàn)略匹配利益，很多公司卻選擇了不相關(guān)的多元化戰(zhàn)略，多元化進(jìn)入有著豐厚利潤機(jī)會的任何行業(yè)。在不相關(guān)的多元化中，不需要尋求與公司其他業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。尋求不相關(guān)多元化的公司努力使其多元化目標(biāo)確切符合行業(yè)吸引力和進(jìn)入成本檢驗(yàn)，而符合狀況改善檢驗(yàn)的條件或者不被考慮，或者被放置次要地位。156盡管相關(guān)多元化會帶來戰(zhàn)略匹配利益，很多公司卻選擇了不相關(guān)的多何時進(jìn)行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會，部分取決于在其他市場領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機(jī)會。

157何時進(jìn)行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會，部分那些在當(dāng)前經(jīng)營中增長乏力，井擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營領(lǐng)域的能力以及擴(kuò)展到其他行業(yè)領(lǐng)域所需的資源和管理水平的公司是最適合進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司。只要一個公司正全力投入于現(xiàn)在所處行業(yè)中有利的增長機(jī)會，就不急于實(shí)行多元化。158那些在當(dāng)前經(jīng)營中增長乏力，井擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營領(lǐng)域的能力以但是，當(dāng)公司擁有適合在其他行業(yè)進(jìn)行成功競爭的核心能力、競爭能力和資源力量時，也可以考慮實(shí)行多元化經(jīng)營。

159但是，當(dāng)公司擁有適合在其他行業(yè)進(jìn)行成功競爭的核心能力、競爭能6.5戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)有三個：適用性、可接受性和可行性。1606.5戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)有三個：適用性、可1、適用性所謂適用性是這樣一種評估標(biāo)準(zhǔn)，它用來評估所提出的戰(zhàn)略對組織所處的環(huán)境的適應(yīng)程度以及與其自身資源的匹配性，還有它能否保持或加強(qiáng)組織的競爭地位。換句話說，一個適用的戰(zhàn)略應(yīng)該保持組織目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性，這種一致性是選擇戰(zhàn)略時首先要考慮的標(biāo)準(zhǔn)。1611、適用性49在評估戰(zhàn)略的適用性時，應(yīng)主要考慮以下幾個問題。（1）該戰(zhàn)略將在戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問題，如企業(yè)在資源、能力和技術(shù)方面的劣勢，以及外部環(huán)境威脅解決到什么程度。162在評估戰(zhàn)略的適用性時，應(yīng)主要考慮以下幾個問題。50（2）該戰(zhàn)略是否完全利用了組織的優(yōu)勢或環(huán)境所提供的機(jī)會。（3）該戰(zhàn)略與組織的使命和目標(biāo)是否一致。163（2）該戰(zhàn)略是否完全利用了組織的優(yōu)勢或環(huán)境所提供的機(jī)會。512、可行性所謂可行性是指組織有能力成功地實(shí)施既定的戰(zhàn)略。換句話說，一個可行的戰(zhàn)略應(yīng)該是組織依靠當(dāng)前擁有的資源和能力就可順利實(shí)施且能達(dá)到既定要求的戰(zhàn)略。1642、可行性52在評價(jià)戰(zhàn)略的可行性時，尤其需要注意以下一些問題：（1）是否有足夠的物力和財(cái)力支持實(shí)施該戰(zhàn)略。（2）是否具有有效競爭的技術(shù)和手段。（3）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。165在評價(jià)戰(zhàn)略的可行性時，尤其需要注意以下一些問題：53（4）是否有能力達(dá)到所要求的經(jīng)營水平。（5）是否能夠取得所需要的相對競爭地位。（6）是否有能力處理競爭性活動。（7）當(dāng)環(huán)境突然發(fā)生變化時，是否有能力處理危機(jī)事件。166（4）是否有能力達(dá)到所要求的經(jīng)營水平。543、可接受性評估戰(zhàn)略的第三個標(biāo)準(zhǔn)是可接受性，這種可接受性與人們的期望密切相關(guān)，因此，它帶有更多的主觀性。一些人認(rèn)為“可接受”的戰(zhàn)略對另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在兩者的期望相矛盾的情況下。因此，在很多情況下企業(yè)所選定的某種戰(zhàn)略方案，實(shí)際上是不同利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)和折衷的產(chǎn)物。1673、可接受性55在評估戰(zhàn)略的可接受性時，應(yīng)注意以下一些問題：（1）從利潤率的角度看企業(yè)或組織的財(cái)務(wù)狀況會發(fā)生怎樣的變化，這種變化對資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的利益將產(chǎn)生怎樣的影響。168在評估戰(zhàn)略的可接受性時，應(yīng)注意以下一些問題：56（2）會帶來哪些財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的最重要影響是什么。（3）各部門、團(tuán)體或個人的職位變化怎樣，是否容易引起它們之間的矛盾和沖突，這種矛盾和沖突是否易于解決。（4）主要利益相關(guān)者以及社會公眾是否接受所提出的戰(zhàn)略，他們是否有能力阻止該戰(zhàn)略的實(shí)施。169（2）會帶來哪些財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的最重要影響是什6.6SWOT分析SWOT（strengthsweaknessesopportunitiesthreats）分析是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析和選擇方法。在用該方法選擇戰(zhàn)略時，要對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會與威脅進(jìn)行綜合分析，尤其需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能最終選出一種適宜本企業(yè)的戰(zhàn)略。1706.6SWOT分析SWOT（strengthsw通過SWOT分析評價(jià)和選擇戰(zhàn)略的具體做法是：依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列出對實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)在這些方面的情況進(jìn)行比較，以判定企業(yè)在某一方面與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢。171通過SWOT分析評價(jià)和選擇戰(zhàn)略的具體做法是：依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列各種優(yōu)勢、劣勢因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度是不同的。其中，那些對企業(yè)的成功起著關(guān)鍵作用的因素，被稱為關(guān)鍵的成功因素；那些最強(qiáng)于競爭對手的因素，被稱為核心能力，它是企業(yè)賴以戰(zhàn)勝競爭對手的最有力武器；同樣，也有一些因素對企業(yè)經(jīng)營會造成致命的影響。這些最重要的因素，不管是優(yōu)勢還是劣勢，都要予以高度重視。172各種優(yōu)勢、劣勢因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度是不同的。其中，那些對機(jī)會是那些不斷地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)或超過自身目標(biāo)的外部因素和狀況。機(jī)會有兩種形式，即行業(yè)機(jī)會和企業(yè)機(jī)會。行業(yè)機(jī)會是某一行業(yè)環(huán)境向所有企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會，這種機(jī)會對每一個企業(yè)來說都是平等的。但是，由于每一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢不同，抓住機(jī)會的能力也就不同。對于那些具備捕捉機(jī)會能力的企業(yè)來說，行業(yè)機(jī)會就容易被轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)機(jī)會。173機(jī)會是那些不斷地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)或超過自身目標(biāo)的外部因素和狀況。為了準(zhǔn)確把握機(jī)會，避免發(fā)生錯誤，企業(yè)在面對機(jī)會時應(yīng)該問自己幾個尖銳的問題：（1）這個機(jī)會是否違背公司的宗旨？（2）這個機(jī)會是否違背公司的既定戰(zhàn)略？174為了準(zhǔn)確把握機(jī)會，避免發(fā)生錯誤，企業(yè)在面對機(jī)會時應(yīng)該問自己幾（3）這個機(jī)會是否要求公司學(xué)習(xí)一個全新領(lǐng)域？（4）這個機(jī)會是否符合公司財(cái)務(wù)上的要求？通過回答以上問題，就可以避免企業(yè)戰(zhàn)略誤入歧途。175（3）這個機(jī)會是否要求公司學(xué)習(xí)一個全新領(lǐng)域？63威脅是對企業(yè)經(jīng)營不利并導(dǎo)致公司無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的外部因素，是影響企業(yè)當(dāng)前地位或其所希望的未來地位的主要障礙。176威脅是對企業(yè)經(jīng)營不利并導(dǎo)致公司無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的外部因素，是企業(yè)面臨的威脅來自各個方面，主要有：低成本競爭者的進(jìn)入，替代品的銷售額上升，市場增長速度趨緩，國外有關(guān)國家貿(mào)易政策和匯率出現(xiàn)了不利于企業(yè)的變化，顧客和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的增強(qiáng)等等。177企業(yè)面臨的威脅來自各個方面，主要有：低成本競爭者的進(jìn)入，替代經(jīng)過詳盡分析以后，把內(nèi)外環(huán)境中存在的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅逐項(xiàng)排列出來，形成SWOT矩陣。178經(jīng)過詳盡分析以后，把內(nèi)外環(huán)境中存在的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅逐當(dāng)然，只列出這些要素是不夠的，還必須根據(jù)上述對各項(xiàng)要素的分析，從優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅的可能組合中尋找出企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略大方向。179當(dāng)然，只列出這些要素是不夠的，還必須根據(jù)上述對各項(xiàng)要素的分析簡單地說，可以有四種可能的組合：第一種可能是環(huán)境中出現(xiàn)了機(jī)會，而公司本身恰好有這樣的優(yōu)勢。這種情況是最理想的，企業(yè)可以采取充分利用環(huán)境機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢的大膽發(fā)展戰(zhàn)略。180簡單地說，可以有四種可能的組合：68第二種可能是環(huán)境中存在一些威脅，但公司在這方面擁有優(yōu)勢。針對這種情況，企業(yè)可以采取兩種態(tài)度：一種是利用現(xiàn)有優(yōu)勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機(jī)會，實(shí)行分散化或多樣化戰(zhàn)略，這是具有其他發(fā)展機(jī)會的企業(yè)通常采取的態(tài)度。另一種就是采取與環(huán)境威脅直接正面斗爭的態(tài)度。這種做法通常只有在企業(yè)優(yōu)勢足以戰(zhàn)勝環(huán)境威脅時才會采用。181第二種可能是環(huán)境中存在一些威脅，但公司在這方面擁有優(yōu)勢。針對第三種可能是環(huán)境中存在機(jī)會，但是公司在這方面處于劣勢，力量不夠。這就要求企業(yè)應(yīng)致力于改變內(nèi)部劣勢，采取防衛(wèi)性戰(zhàn)略，同時，有效地利用市場機(jī)會。182第三種可能是環(huán)境中存在機(jī)會，但是公司在這方面處于劣勢，力量不第四種可能是環(huán)境中存在一些威脅，而公司在這方面也處于劣勢，這是最不理想的情況。在這種情況下，企業(yè)最好采取減少或改變產(chǎn)品市場的退出性戰(zhàn)略。183第四種可能是環(huán)境中存在一些威脅，而公司在這方面也處于劣勢，這SWOT分析法給我們提供了一種戰(zhàn)略思考的思路和框架。只要能夠詳細(xì)說明企業(yè)內(nèi)外部的多項(xiàng)關(guān)鍵性戰(zhàn)略要素，就有可能提出可行的戰(zhàn)略方案。184SWOT分析法給我們提供了一種戰(zhàn)略思考的思路和框架。只要能夠7.4.1戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)在公司確立經(jīng)營戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理過程并沒有結(jié)束。必須將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。如果公司管理者和雇員了解企業(yè)，將自己作為企業(yè)的一部分，并通過參與戰(zhàn)略制定活動而自覺地為企業(yè)的成功而努力工作，這一轉(zhuǎn)變就會更容易地被實(shí)現(xiàn)。沒有雇員的理解與投入，戰(zhàn)略的實(shí)施就會遇到嚴(yán)重的困難。6.7戰(zhàn)略實(shí)施1857.4.1戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)6.7戰(zhàn)略實(shí)施73戰(zhàn)略的實(shí)施將從上到下地影響企業(yè)，它會影響到企業(yè)所有的部門和功能領(lǐng)域。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。盡管戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定之間有著密切和復(fù)雜的關(guān)系，但這兩者間又有著根本性的區(qū)別。186戰(zhàn)略的實(shí)施將從上到下地影響企業(yè)，它會影響到企業(yè)所有的部門和功以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩者間的區(qū)別：戰(zhàn)略制定是在行動之前部署力量戰(zhàn)略實(shí)施是在行動中管理和運(yùn)用力量戰(zhàn)略制定注重效能戰(zhàn)略實(shí)施注重效率戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程戰(zhàn)略實(shí)施主要是一種行動過程187以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩者間的區(qū)別：戰(zhàn)略制定是在行動之前戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析技能戰(zhàn)略實(shí)施需要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略制定只需對幾個人進(jìn)行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施則要對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)188戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析技能76從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略家到分部主管和功能部門主管的責(zé)任的轉(zhuǎn)移，這種責(zé)任的轉(zhuǎn)移會給戰(zhàn)略實(shí)施帶來困難，在戰(zhàn)略制定決策出乎中層和低層管理者意外時尤其如此。189從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略家到分部主管和功能部門管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵，除非這兩者正好巧合。因此，使分部或功能部門管理者盡可能多地參與戰(zhàn)略制定活動非常重要。同樣重要的是，戰(zhàn)略家亦應(yīng)盡可能地多參與戰(zhàn)略實(shí)施活動。190管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵對于戰(zhàn)略實(shí)施來說，最重要的管理問題包括制定年度目標(biāo)，制定政策，配置資源，調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)改組和流程重組，調(diào)整獎勵和激勵計(jì)劃，減少變革阻力，使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略，培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)過程，發(fā)展有效的人力資源功能及減少企業(yè)規(guī)模。當(dāng)所實(shí)施的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時，企業(yè)管理則必將發(fā)生更大的變化。191對于戰(zhàn)略實(shí)施來說，最重要的管理問題包括制定年度目標(biāo)，制定政策企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。他們在戰(zhàn)略實(shí)施中的角色是建立在先前參與戰(zhàn)略制定活動的基礎(chǔ)之上的。192企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。他們在戰(zhàn)略家對個人戰(zhàn)略實(shí)施的真正負(fù)責(zé)和投入是對管理者和員工必要的、也是最有力的激勵。戰(zhàn)略家往往過于繁忙，以致不能積極地支持戰(zhàn)略實(shí)施活動。他們對戰(zhàn)略實(shí)施的缺乏關(guān)心將不利于企業(yè)的成功。193戰(zhàn)略家對個人戰(zhàn)略實(shí)施的真正負(fù)責(zé)和投入是對管理者和員工必要的、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的原理應(yīng)當(dāng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解。企業(yè)成員應(yīng)當(dāng)了解主要競爭者的成就、產(chǎn)品、計(jì)劃、行動及業(yè)績。企業(yè)的主要外部機(jī)會與威脅應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_，管理者和雇員提出的問題應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇獯?。自上而下的信息傳播是得到自下而上的支持的重要前提?94企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的原理應(yīng)當(dāng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解6.7.1年度目標(biāo)建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動。積極參與年度目標(biāo)的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同感和責(zé)任感。1956.7.1年度目標(biāo)建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參年度目標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評價(jià)管理者的主要尺度；（3）它是監(jiān)測運(yùn)作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)方面前進(jìn)的工具；（4）它突出了公司、分部和各功能部門的工作重點(diǎn)。196年度目標(biāo)對戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于：84年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營提供依據(jù)。它還為企業(yè)的動作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目標(biāo)是激勵企業(yè)雇員并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)知的重要動力。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。197年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過6.7.2政策公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動發(fā)生的。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，需要有具體政策來指導(dǎo)日常工作。廣義的政策指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動。1986.7.2政策公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動發(fā)生的。實(shí)施企業(yè)政策是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，政策為獎勵和懲罰員工行為的各種管理活動設(shè)立了邊界、約束與極限。政策還明確了在追求企業(yè)目標(biāo)時可以做什么和不可以做什么。199政策是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，政策為獎勵和懲罰員工行為的各種管理活動政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么，進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成功實(shí)施的可能性；政策為管理控制活動提供了基礎(chǔ)，并可協(xié)調(diào)各組織間的關(guān)系，還可減少管理者用于決策的時間；政策明確了誰應(yīng)該做什么工作；政策將決策權(quán)力適當(dāng)?shù)匚山o各個有著自己不同問題的層級。200政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么，進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成6.7.3資源配置資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項(xiàng)中心活動。在不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源的配置往往取決于政治的或個人的因素。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置。對于戰(zhàn)略管理和成功經(jīng)營來說，再也沒有比不按年度目標(biāo)確