某公司崗位評價結果處理和薪酬管理體系設計課件

A技術公司崗位評價結果處理和薪酬管理體系設計基本思路2016年7月A技術公司崗位評價結果處理和薪酬管理體系設計2016年7月目錄第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系目錄第一部分、A技術公司薪酬設計概論第一部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第一部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論1、薪酬設計的核心目的是什么？2、我們應該選擇什么樣的薪酬策略？3、我們目前的薪酬存在什么問題？4、我們的薪酬設計要遵循什么原則？5、我們將建立起什么樣的薪酬體系？薪酬設計之前要回答的幾個基本問題1、薪酬設計的核心目的是什么？薪酬設計之前要回答的幾個基本問問題一：薪酬設計的核心目的是什么？價值分配機制與形式如何建立多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、福利、榮譽、學習等？如何確定有競爭力的薪酬水平？如何強調報酬的內在結構與差異？價值評價價值創(chuàng)造價值分配激勵價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)如何識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）？如何創(chuàng)建吸引一流人才的機制？如何對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值？價值評價機制與工具如何建立績考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)？如何使優(yōu)秀的人才脫穎而出？薪酬設計的核心是為了激勵員工，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢問題一：薪酬設計的核心目的是什么？價值分配機制與形式價值評價問題二：我們應該選擇什么樣的薪酬策略？薪酬設計的整體思路：吸引和留住關鍵人才，鼓勵創(chuàng)新；激勵大多數(shù)員工的工作熱情薪酬激勵的重點：核心管理人才、技術人才和營銷人才薪酬與支付要素的選擇：以崗位價值為基礎，以績效考核為核心薪酬結構的確定：適度擴大薪酬差距，建立科學的薪酬結構A技術公司薪酬策略問題二：我們應該選擇什么樣的薪酬策略？薪酬設計的整體思路：吸問題三：我們目前的薪酬存在什么問題？薪酬結構保障有余，彈性不足；薪酬變動沒有與個人業(yè)績直接掛鉤，導致薪酬無法體現(xiàn)個人貢獻；薪酬水平?jīng)]有充分考慮崗位價值，使得工作性質完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現(xiàn)薪酬水平以談判工資為主，標準不統(tǒng)一薪酬沒有真正體現(xiàn)業(yè)績導向薪酬沒有統(tǒng)一標準薪酬沒有體現(xiàn)崗位價值薪酬沒有體現(xiàn)出成長性薪酬未能發(fā)揮激勵作用沒有明確的薪酬調整標準，薪資調整的隨意性較大，導向不明確；薪酬沒有體現(xiàn)成長性，員工感受不到與企業(yè)同成長，導致公司美好發(fā)展前景優(yōu)勢發(fā)揮不出吸引力；薪酬沒有真正體現(xiàn)業(yè)績導向薪酬沒有統(tǒng)一標準薪酬沒有體現(xiàn)出成長性問題三：我們目前的薪酬存在什么問題？薪酬結構保障有余，彈性不問題四：我們的薪酬設計要遵循什么原則？公平性公平性原則是指薪資的外部公平、內部公平和個人公平。通過薪資調查解決外部公平性問題，通過職位評估解決公司內部公平性問題，通過和績效考核掛鉤解決個人公平性問題競爭性根據(jù)人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對于稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性。對于通用型人才，供給平衡，其薪酬不低于市場平均水平。對于普遍性的勞動力，供給充足，薪酬可保持或低于市場平均水平激勵性增強工資的彈性，通過績效考核，適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向開放多條薪酬通道，為員工提供更多發(fā)展空間經(jīng)濟性薪酬水平與公司的經(jīng)營收入及經(jīng)營績效緊密聯(lián)系，薪酬總額的增長應與公司承受能力、利潤積累等情況相聯(lián)系，同時應考慮勞動力資源的合理配置問題四：我們的薪酬設計要遵循什么原則？公平性公平性原則是指薪問題五：我們將建立起什么樣的薪酬體系？員工個人價值員工崗位具體的薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系＋員工業(yè)績價值＝月收入崗位績效工資制員工的工資由員工所在崗位性質和其在崗位的績效表現(xiàn)確定員工的崗位和個人價值決定其薪酬級別以及波動范圍員工的績效決定其獎金的高低和晉級與否崗位評價體系（事）員工評價體系（人）績效工資崗位工資獎金崗位價值評價個人績效評價福利保障價值評價體系薪酬單元將建立以崗位績效工資制為基礎的薪酬體系，并且通過對崗位和個人的價值評價體系，確定各薪酬單元的額度問題五：我們將建立起什么樣的薪酬體系？員工個人價值員工崗位具第二部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評價及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第二部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論崗位評價的結果如何成為各崗位的崗薪基數(shù)？從崗位評價分值到崗薪基數(shù)，分為四個步驟實現(xiàn)：崗位評價：根據(jù)崗位風險責任、監(jiān)督管理、難易程度、知識技能和工作條件對崗位價值進行評估，出具每個崗位的相對價值分數(shù)分值分級：將崗位評價的分值由高到低劃分若干個薪級，并確定各薪級間的級差。根據(jù)各崗位的價值分數(shù)確定其薪級級內分檔：在每一薪級內部分出若干個薪檔，并確定各薪檔間的檔差；根據(jù)員工的學歷職稱、崗位相關經(jīng)驗和崗位勝任度等來確定其薪檔確定崗薪基數(shù)：各崗位所屬薪檔所對應的薪資系數(shù)，再乘以公司確定的工資基數(shù)（根據(jù)公司工資總額預算、以往工資水平及外部市場價格等因素綜合確定），即是該崗位的崗薪基數(shù)第一步第二步第三步第四步公式：崗薪基數(shù)=薪酬系數(shù)×工資基數(shù)崗位評價的結果如何成為各崗位的崗薪基數(shù)？從崗位評價分值到崗薪第一步：開展崗位評估，確定各崗位相對價值分值61個崗位中，最大值為976,最小值為141,平均值為323最高分是最低分的7倍，差距不夠大。這樣一方面不利于激勵關鍵崗位上的人員，起不到鼓勵人員向高價值的崗位流動的作用；另一方面也不能為科學設計薪酬等級提供基礎。XX崗141總經(jīng)理976第一步：開展崗位評估，確定各崗位相對價值分值61個崗位中，最第二步：崗位評價分值分級（建議10級7檔）分值段/職級分值級差最小分值最大分值1022010811300918589610808165731895714558673061304565855115341455410024134039015124028071150170170第二步：崗位評價分值分級（建議10級7檔）分值段/職級分第三步：在薪級內分若干薪檔，并確定各崗位的薪檔及薪資系數(shù)薪級1級2級3級4級5級6級7級8級9級級內分檔（分7檔）

3.67

3.193.49

2.783.033.27

2.412.642.853.06

2.102.292.472.662.84

1.831.992.152.312.472.63

1.591.731.872.012.152.292.45

1.381.511.631.751.871.992.13

1.201.311.421.521.631.731.85

1.141.231.321.411.501.61

1.071.151.231.311.40

1.001.071.141.22

0.930.991.06

0.860.92

0.80

中位數(shù)崗位系數(shù)1.001.151.321.521.752.012.312.663.06注：下一個薪級的系數(shù)為上一個薪級系數(shù)的1.15倍，且每個薪級內劃分7個檔次，最高檔是最低檔的1.5倍假設某一崗位對應的薪級為8級，全部員工起薪檔建議為2檔，則其對應的薪資系數(shù)即為2.49。薪資系數(shù)表示例第三步：在薪級內分若干薪檔，并確定各崗位的薪檔及薪資系數(shù)薪級第四步：確定公司的工資基數(shù)，套算各崗位的崗薪基數(shù)薪級1級2級3級4級5級6級7級8級9級級內分檔（分7檔）

367

319349

278303327

241264285306

210229248266284

183199215231247263

159173187201215229245

138151163175187199213

120131142152163173185

114123132141150161

107115123131140

100107114122

9399106

8692

80

中位數(shù)崗薪基數(shù)100115132152175201231266306注：暫時假定1級崗位的中位數(shù)（即系數(shù)為1）所對應的工資基數(shù)為100元/月，套算出所有崗位的崗薪基數(shù)崗薪基數(shù)表該崗位對應的薪資系數(shù)為2.29，其崗薪基數(shù)為229元/月。示例第四步：確定公司的工資基數(shù)，套算各崗位的崗薪基數(shù)薪級1級2級崗薪基數(shù)有什么作用？它如何影響各崗位最終的薪酬？崗位固定工資的計算基數(shù)季度績效工資的計算基數(shù)半年度績效工資的計算基數(shù)崗薪基數(shù)是整個工資體系的基礎，是確定員工各種薪酬元素的重要基礎崗薪基數(shù)是：年度績效工資的計算基數(shù)確定年薪的重要參照確定超額獎金分配比例的基礎某崗位的崗薪基數(shù)為100元/月，假設每月固定發(fā)放50%崗位工資，剩余50%為績效工資。公式：崗位工資＋績效工資（季度獎金+年度獎金）+超額獎金+特殊獎＋福利＋補貼示例100*50%=50在當月發(fā)放100*50%*考核系數(shù)根據(jù)季度、年度考核結果，在季度、年底分別發(fā)放若企業(yè)年度實現(xiàn)超額利潤，并拿出一定比例作為全員超額利潤獎來發(fā)放，各崗位發(fā)放的比例仍以崗薪基數(shù)為基礎與崗薪基數(shù)無直接關系崗薪基數(shù)有什么作用？它如何影響各崗位最終的薪酬？崗位固定工資第三部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第三部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論A技術公司目前薪酬元素薪酬元素示意員工報酬由五部分構成：基本工資，補助，獎金，年終獎金和傭金。個人收入=基本工資+補助+獎金+年終獎金+傭金獎金傭金年終獎金基本工資補助A技術公司目前薪酬元素薪酬元素示意員工報酬由五部分構成：基本薪酬元素的設置是薪酬體系建立的基礎，薪酬元素的不同組合形成不同的薪酬體系，產(chǎn)生不同的激勵效果基礎保障基本生活保障工齡感謝崗位貢獻能力獎勵業(yè)績貢獻……年功工資崗位工資績效工資提成工資……薪酬元素制定薪酬的指導思想員工滿意度反映影響不同的薪酬元素及其構成比例，形成了不同的薪酬體系；不同的薪酬結構，員工對收入的預期不一樣；不同的薪酬結構，公司和員工承擔的風險不一樣；不同的薪酬結構，導致員工對薪酬變化的反應不一樣；不同的薪酬結構，對員工的引導方向不一樣。A%B%C%D%E%……各部分比例（固定部分體現(xiàn)崗位、技能等價值，浮動部分體現(xiàn)工作業(yè)績價值）薪酬元素的設置是薪酬體系建立的基礎，薪酬元素的不同組合形成不薪酬元素（一）1.崗位工資（固定）定義及說明崗位工資為崗薪基數(shù)的固定部分，設定一定的比例，每月固定發(fā)放。計算方法崗位工資=崗薪基數(shù)×固定比例2.月/季度績效工資（浮動）

定義及說明月/季度績效工資是員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。（月/季度考核詳見績效考核制關于考核周期的說明）計算方法a.月/季度績效工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的考核結果發(fā)放月/季度績效工資月/季度績效工資=月/季度績效工資基數(shù)×考核結果系數(shù)（包括公司績效、部門績效、個人績效三方面）3.年度績效工資（浮動）定義及說明年度績效工資是員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。計算方法a.年度績效工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的考核結果發(fā)放年度績效工資年度績效工資=年度績效工資基數(shù)×考核結果系數(shù)（包括公司績效、部門績效、個人績效三方面）4.提成工資（浮動）

定義及說明實行提成工資制的員工以其業(yè)績指標（例如銷售額、超額利潤等）為工資計算基數(shù)，提計一定比例的提成工資。計算方法提成工資分為全額提成工資和超額提成工資兩種：全額提成工資=完成業(yè)績總額（利潤、銷售額等）×提成比例超額提成工資=（完成業(yè)績總額—計劃完成業(yè)績額）×提成比例

薪酬元素（一）1.崗位工資定義及說明崗位工資為崗薪基數(shù)的固定薪酬元素（二）5.基本年薪（固定）

定義及說明基本年薪是任職者日?；镜纳畋Ｕ?，為年薪總額中一定比例的固定部分，按月固定發(fā)放計算方法基本年薪=年薪總額×固定比例6.效益年薪（浮動）定義及說明效益年薪是任職者通過努力而取得的薪資單元，為年薪總額中一定比例的浮動部分，由員工的年度考核結果決定。計算方法效益年薪=（年薪總額×浮動比例）×考核結果（包括公司績效、部門績效、個人績效三方面）7.超額獎金（浮動）

定義及說明在公司年度超額利潤中（年終實際利潤-計劃利潤），提計一定比例作為超額獎金進行分配，適用對象是全體員工計算方法超額獎金的分配依據(jù)各崗位的崗薪基數(shù)和年度考核系數(shù)：超額獎金=可供分配的超額獎金總額×個人超額獎金分配系數(shù)

8.項目里程碑工資（浮動）定義及說明項目里程碑工資是技術研發(fā)員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。計算方法a.項目里程碑工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的里程碑考核結果發(fā)放項目里程碑工資項目里程碑工資=項目里程碑工資基數(shù)×考核結果系數(shù)9.項目結束工資（浮動）定義及說明項目結束工資是技術研發(fā)員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。計算方法a.項目結束工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的項目結束考核結果發(fā)放項目結束工資項目結束工資=項目結束工資基數(shù)×考核結果系數(shù)薪酬元素（二）5.基本年薪定義及說明基本年薪是任職者日常基本薪酬元素（三）10.工齡工資（固定）定義及說明工齡工資是依據(jù)員工為本公司累積貢獻年限來核定的薪資單元，不隨崗位的變化而變化，用以調整新老員工分配水平，鼓勵員工長期穩(wěn)定地為公司工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。

計算方法工齡工資隨著在公司工作年限的增加而逐年增加，每增加1年工齡工資增加50元。

11.福利

（固定）定義及說明福利是公司為員工提供的除薪資與補貼之外的薪資性待遇，公司的福利包括過節(jié)費、帶薪休假和國家規(guī)定的各類保險。計算方法過節(jié)費、帶薪休假、保險12.補貼

（固定）定義及說明公司為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強公司的凝聚力而為員工提供的特殊補貼計算方法餐費補貼、通訊補貼13.特殊獎

(固定)定義及說明特殊獎金的目的在于對員工個人的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正強化，以激勵員工自覺地關心公司的發(fā)展。

計算方法a.總經(jīng)理獎：對通過個人努力為公司做出重大貢獻的人員，通過總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理認可而給予的一種獎勵。b.合理化建議獎：所提的合理化建議被公司采納后給予的一種獎勵。c.科研進步獎：在公司技術研發(fā)、課題研究等工作中有突出貢獻的人員，給予科研進步獎。除上面幾種之外，其他方面為公司做出貢獻的也可給予獎勵，如優(yōu)秀員工獎、勞動標兵獎等。特殊獎的獎勵金額由公司根據(jù)貢獻大小和實際情況另行決定。薪酬元素（三）10.工齡工資定義及說明工齡工資是依據(jù)員工為本第四部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第四部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論薪酬體系設計的概況：針對各員工群體的不同需求特點、不同工作性質，采取差異化的薪酬制度，以達到不同的激勵效果適用對象特點年薪制崗位工資制提成工資制項目工資制協(xié)議工資制是以崗薪基數(shù)（由職位評估確定）為薪資計算基礎的工資制度，既體現(xiàn)崗位的價值，又體現(xiàn)績效的優(yōu)劣，是現(xiàn)代企業(yè)新酬體系的基礎年薪制是指工作業(yè)績以一年為一個完整經(jīng)營周期進行評估的薪酬制度，其特征是對年度經(jīng)營業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪資。是指以業(yè)績指標（例如收入）為工資計算基數(shù)的工資制度，其特點是員工的努力、工作的業(yè)績和對企業(yè)的價值三者呈線性正相關關系是指以項目里程碑、項目結束指標為工資計算基數(shù)的工資制度除以下幾種工資制之外的所有人員個人業(yè)績對公司整體業(yè)績影響較大，且短時間內不易直接顯現(xiàn)的人員工作結果可用項目指標衡量的人員崗位職責比較單一且明顯，工作結果可用業(yè)績指標直接衡量的人員是指對于公司急需的特殊人才，雙方在平等自愿的基礎上協(xié)議商定工資的水平和計發(fā)方式，協(xié)議工資的計發(fā)方法由雙方協(xié)議商定公司急需或必需而且人才市場競爭又激烈的特殊人才對應崗位除以下幾種工資制之外的所有人員總經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)序列崗位營銷序列崗位特殊人才薪酬體系設計的概況：針對各員工群體的不同需求特點、不同工作性A技術公司崗位序列與薪酬體系對應營銷序列技術序列管理序列職能序列研發(fā)序列總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)：年薪制（半/年度考核）部長及以下：崗位工資制（季/年度考核）研發(fā)部各組主管：崗位工資制和項目工資制（里程碑/結束考核）崗位工資制（季/年度考核）提成工資制（月度考核）崗位工資制（季/年度考核）崗位工資制和項目工資制（里程碑/結束考核）A技術公司A技術公司崗位序列與薪酬體系對應營銷技術管理職能研發(fā)總經(jīng)理、崗位工資制是A技術公司未來薪酬體系的基石崗位工資制是以崗薪基數(shù)（由職位評估確定）為薪資計算基礎的工資制度，其計薪的方法既體現(xiàn)了崗位價值的差異，又體現(xiàn)了個人能力的高低，也體現(xiàn)了工作業(yè)績的優(yōu)劣。定義崗位工資制的設計體現(xiàn)了靜態(tài)的崗位價值和動態(tài)的個人能力的有機統(tǒng)一，崗位工資制通過“以崗定級”的方式體現(xiàn)崗位相對價值因素對公司的貢獻。在工作分析與職位評估的基礎上確定的崗位相對價值作為確定崗位薪級的依據(jù)，員工個人能力的不同決定了同一薪級內的不同檔次。崗位工資制的這種“一崗多薪”特點，能夠鼓勵員工專精所長。崗位工資制是公司整體薪酬體系的基石，年薪制、提成工資制、項目工資制等工資制度都是以崗位工資制為基本設計思想的，只是在崗位工資制的基礎上進行了相應的變化而已。特點崗位工資制是A技術公司未來薪酬體系的基石崗位工資制是以崗薪基崗位工資制的薪酬結構崗位工資制薪酬結構崗位工資月/季度績效工資超額獎金工齡工資福利補貼特殊獎年度績效工資注：操作序列崗位僅有月度考核。崗位工資制的薪酬結構崗位工資制崗位工資月/季度超額獎金工齡工年薪制的薪酬結構年薪制薪酬結構基本年薪效益年薪超額獎金工齡工資福利補貼特殊獎年薪制的薪酬結構年薪制基本年薪效益年薪超額獎金工齡工資福利補提成工資制的薪酬結構提成工資制薪酬結構崗位工資月度績效工資超額獎金工齡工資福利補貼特殊獎提成工資提成工資制的薪酬結構提成工資制崗位工資月度超額獎金工齡工資福項目工資制的薪酬結構項目工資制薪酬結構崗位工資項目里程碑工資超額獎金工齡工資福利補貼特殊獎項目結束工資項目工資制的薪酬結構項目工資制崗位工資項目里程碑工資超額獎金崗薪基數(shù)固定、浮動比例對應表（示例）職位序列崗位類別工資類別考核周期固定浮動崗位工資基本年薪月度績效工資季度績效工資項目里程碑工資年度績效工資效益年薪（半年度）（年度）項目結束工資提成工資管理序列總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)年薪制半年度/年度40%

20%（半年度）40%（年度）

部長崗位工資制季度/年度60%

20%

20%

主管崗位工資制季度/年度70%

20%

10%

研發(fā)部主管項目工資制里程碑/結束60%

20%

20%

職能序列全體職能序列崗位崗位工資制季度/年度80%

10%

10%

營銷序列全體營銷序列崗位提成工資制月度40%10%

50%

研發(fā)序列全體研發(fā)序列崗位項目工資制里程碑/結束70%

20%

10%

技術序列全體技術序列崗位崗位工資制季度/年度80%

10%

10%

崗薪基數(shù)固定、浮動比例對應表（示例）職位序列崗位類別工資類別薪酬管理體系與績效管理體系關聯(lián)（一）：績效工資發(fā)放依據(jù)績效工資的種類月度績效工資季度績效工資半年度績效工資年度績效工資項目里程碑績效工資項目結束績效工資收入=績效工資月度考核系數(shù)季度考核系數(shù)半年度考核系數(shù)年度考核系數(shù)項目里程碑考核系數(shù)項目結束考核系數(shù)崗位工資+某崗位的崗薪基數(shù)為100元/月，假設每月固定發(fā)放50%崗位工資，季度績效工資發(fā)放30%，剩余20%為年度績效工資發(fā)放，季度考核系數(shù)分別為0.85、1、1.2、1，年度考核系數(shù)為1公式：崗位工資＋季度績效工資+年度績效工資示例100*50%=50在當月發(fā)放1季度：（100*30%）*0.852季度：（100*30%）*13季度：（100*30%）*1.24季度：（100*30%）*1等級考核結果考核系數(shù)A+121-150分1.5A100-120分1.2B90-99分1C80-89分0.85D70-79分0.7E60-69分0.6F59分以下0（100*20%）*1薪酬管理體系與績效管理體系關聯(lián)（一）：績效工資發(fā)放依據(jù)績效工薪酬管理體系與績效管理體系關聯(lián)（二）：薪酬調級、調檔的依據(jù)薪級1級2級3級4級5級6級7級8級9級級內分檔（分7檔）

367

319349

278303327

241264285306

210229248266284

183199215231247263

159173187201215229245

138151163175187199213

120131142152163173185

114123132141150161

107115123131140

100107114122

9399106

8692

80

中位數(shù)崗薪基數(shù)100115132152175201231266306注：暫時假定1級崗位的中位數(shù)（即系數(shù)為1）所對應的工資基數(shù)為100元/月，套算出所有崗位的崗薪基數(shù)崗薪基數(shù)表調薪：連續(xù)兩個（或三個）考核周期績效得分都超過挑戰(zhàn)分數(shù)，可調高一級崗位工資；連續(xù)兩個（或三個）考核周期績效得分都低于80分（目標分數(shù)100分）。示例薪酬管理體系與績效管理體系關聯(lián)（二）：薪酬調級、調檔的依據(jù)薪歡迎討論！歡迎討論！某公司崗位評價結果處理和薪酬管理體系設計A技術公司崗位評價結果處理和薪酬管理體系設計基本思路2016年7月A技術公司崗位評價結果處理和薪酬管理體系設計2016年7月目錄第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系目錄第一部分、A技術公司薪酬設計概論第一部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第一部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論1、薪酬設計的核心目的是什么？2、我們應該選擇什么樣的薪酬策略？3、我們目前的薪酬存在什么問題？4、我們的薪酬設計要遵循什么原則？5、我們將建立起什么樣的薪酬體系？薪酬設計之前要回答的幾個基本問題1、薪酬設計的核心目的是什么？薪酬設計之前要回答的幾個基本問問題一：薪酬設計的核心目的是什么？價值分配機制與形式如何建立多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、福利、榮譽、學習等？如何確定有競爭力的薪酬水平？如何強調報酬的內在結構與差異？價值評價價值創(chuàng)造價值分配激勵價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)如何識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）？如何創(chuàng)建吸引一流人才的機制？如何對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值？價值評價機制與工具如何建立績考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)？如何使優(yōu)秀的人才脫穎而出？薪酬設計的核心是為了激勵員工，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢問題一：薪酬設計的核心目的是什么？價值分配機制與形式價值評價問題二：我們應該選擇什么樣的薪酬策略？薪酬設計的整體思路：吸引和留住關鍵人才，鼓勵創(chuàng)新；激勵大多數(shù)員工的工作熱情薪酬激勵的重點：核心管理人才、技術人才和營銷人才薪酬與支付要素的選擇：以崗位價值為基礎，以績效考核為核心薪酬結構的確定：適度擴大薪酬差距，建立科學的薪酬結構A技術公司薪酬策略問題二：我們應該選擇什么樣的薪酬策略？薪酬設計的整體思路：吸問題三：我們目前的薪酬存在什么問題？薪酬結構保障有余，彈性不足；薪酬變動沒有與個人業(yè)績直接掛鉤，導致薪酬無法體現(xiàn)個人貢獻；薪酬水平?jīng)]有充分考慮崗位價值，使得工作性質完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現(xiàn)薪酬水平以談判工資為主，標準不統(tǒng)一薪酬沒有真正體現(xiàn)業(yè)績導向薪酬沒有統(tǒng)一標準薪酬沒有體現(xiàn)崗位價值薪酬沒有體現(xiàn)出成長性薪酬未能發(fā)揮激勵作用沒有明確的薪酬調整標準，薪資調整的隨意性較大，導向不明確；薪酬沒有體現(xiàn)成長性，員工感受不到與企業(yè)同成長，導致公司美好發(fā)展前景優(yōu)勢發(fā)揮不出吸引力；薪酬沒有真正體現(xiàn)業(yè)績導向薪酬沒有統(tǒng)一標準薪酬沒有體現(xiàn)出成長性問題三：我們目前的薪酬存在什么問題？薪酬結構保障有余，彈性不問題四：我們的薪酬設計要遵循什么原則？公平性公平性原則是指薪資的外部公平、內部公平和個人公平。通過薪資調查解決外部公平性問題，通過職位評估解決公司內部公平性問題，通過和績效考核掛鉤解決個人公平性問題競爭性根據(jù)人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對于稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性。對于通用型人才，供給平衡，其薪酬不低于市場平均水平。對于普遍性的勞動力，供給充足，薪酬可保持或低于市場平均水平激勵性增強工資的彈性，通過績效考核，適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向開放多條薪酬通道，為員工提供更多發(fā)展空間經(jīng)濟性薪酬水平與公司的經(jīng)營收入及經(jīng)營績效緊密聯(lián)系，薪酬總額的增長應與公司承受能力、利潤積累等情況相聯(lián)系，同時應考慮勞動力資源的合理配置問題四：我們的薪酬設計要遵循什么原則？公平性公平性原則是指薪問題五：我們將建立起什么樣的薪酬體系？員工個人價值員工崗位具體的薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系＋員工業(yè)績價值＝月收入崗位績效工資制員工的工資由員工所在崗位性質和其在崗位的績效表現(xiàn)確定員工的崗位和個人價值決定其薪酬級別以及波動范圍員工的績效決定其獎金的高低和晉級與否崗位評價體系（事）員工評價體系（人）績效工資崗位工資獎金崗位價值評價個人績效評價福利保障價值評價體系薪酬單元將建立以崗位績效工資制為基礎的薪酬體系，并且通過對崗位和個人的價值評價體系，確定各薪酬單元的額度問題五：我們將建立起什么樣的薪酬體系？員工個人價值員工崗位具第二部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評價及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第二部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論崗位評價的結果如何成為各崗位的崗薪基數(shù)？從崗位評價分值到崗薪基數(shù)，分為四個步驟實現(xiàn)：崗位評價：根據(jù)崗位風險責任、監(jiān)督管理、難易程度、知識技能和工作條件對崗位價值進行評估，出具每個崗位的相對價值分數(shù)分值分級：將崗位評價的分值由高到低劃分若干個薪級，并確定各薪級間的級差。根據(jù)各崗位的價值分數(shù)確定其薪級級內分檔：在每一薪級內部分出若干個薪檔，并確定各薪檔間的檔差；根據(jù)員工的學歷職稱、崗位相關經(jīng)驗和崗位勝任度等來確定其薪檔確定崗薪基數(shù)：各崗位所屬薪檔所對應的薪資系數(shù)，再乘以公司確定的工資基數(shù)（根據(jù)公司工資總額預算、以往工資水平及外部市場價格等因素綜合確定），即是該崗位的崗薪基數(shù)第一步第二步第三步第四步公式：崗薪基數(shù)=薪酬系數(shù)×工資基數(shù)崗位評價的結果如何成為各崗位的崗薪基數(shù)？從崗位評價分值到崗薪第一步：開展崗位評估，確定各崗位相對價值分值61個崗位中，最大值為976,最小值為141,平均值為323最高分是最低分的7倍，差距不夠大。這樣一方面不利于激勵關鍵崗位上的人員，起不到鼓勵人員向高價值的崗位流動的作用；另一方面也不能為科學設計薪酬等級提供基礎。XX崗141總經(jīng)理976第一步：開展崗位評估，確定各崗位相對價值分值61個崗位中，最第二步：崗位評價分值分級（建議10級7檔）分值段/職級分值級差最小分值最大分值1022010811300918589610808165731895714558673061304565855115341455410024134039015124028071150170170第二步：崗位評價分值分級（建議10級7檔）分值段/職級分第三步：在薪級內分若干薪檔，并確定各崗位的薪檔及薪資系數(shù)薪級1級2級3級4級5級6級7級8級9級級內分檔（分7檔）

3.67

3.193.49

2.783.033.27

2.412.642.853.06

2.102.292.472.662.84

1.831.992.152.312.472.63

1.591.731.872.012.152.292.45

1.381.511.631.751.871.992.13

1.201.311.421.521.631.731.85

1.141.231.321.411.501.61

1.071.151.231.311.40

1.001.071.141.22

0.930.991.06

0.860.92

0.80

中位數(shù)崗位系數(shù)1.001.151.321.521.752.012.312.663.06注：下一個薪級的系數(shù)為上一個薪級系數(shù)的1.15倍，且每個薪級內劃分7個檔次，最高檔是最低檔的1.5倍假設某一崗位對應的薪級為8級，全部員工起薪檔建議為2檔，則其對應的薪資系數(shù)即為2.49。薪資系數(shù)表示例第三步：在薪級內分若干薪檔，并確定各崗位的薪檔及薪資系數(shù)薪級第四步：確定公司的工資基數(shù)，套算各崗位的崗薪基數(shù)薪級1級2級3級4級5級6級7級8級9級級內分檔（分7檔）

367

319349

278303327

241264285306

210229248266284

183199215231247263

159173187201215229245

138151163175187199213

120131142152163173185

114123132141150161

107115123131140

100107114122

9399106

8692

80

中位數(shù)崗薪基數(shù)100115132152175201231266306注：暫時假定1級崗位的中位數(shù)（即系數(shù)為1）所對應的工資基數(shù)為100元/月，套算出所有崗位的崗薪基數(shù)崗薪基數(shù)表該崗位對應的薪資系數(shù)為2.29，其崗薪基數(shù)為229元/月。示例第四步：確定公司的工資基數(shù)，套算各崗位的崗薪基數(shù)薪級1級2級崗薪基數(shù)有什么作用？它如何影響各崗位最終的薪酬？崗位固定工資的計算基數(shù)季度績效工資的計算基數(shù)半年度績效工資的計算基數(shù)崗薪基數(shù)是整個工資體系的基礎，是確定員工各種薪酬元素的重要基礎崗薪基數(shù)是：年度績效工資的計算基數(shù)確定年薪的重要參照確定超額獎金分配比例的基礎某崗位的崗薪基數(shù)為100元/月，假設每月固定發(fā)放50%崗位工資，剩余50%為績效工資。公式：崗位工資＋績效工資（季度獎金+年度獎金）+超額獎金+特殊獎＋福利＋補貼示例100*50%=50在當月發(fā)放100*50%*考核系數(shù)根據(jù)季度、年度考核結果，在季度、年底分別發(fā)放若企業(yè)年度實現(xiàn)超額利潤，并拿出一定比例作為全員超額利潤獎來發(fā)放，各崗位發(fā)放的比例仍以崗薪基數(shù)為基礎與崗薪基數(shù)無直接關系崗薪基數(shù)有什么作用？它如何影響各崗位最終的薪酬？崗位固定工資第三部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第三部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論A技術公司目前薪酬元素薪酬元素示意員工報酬由五部分構成：基本工資，補助，獎金，年終獎金和傭金。個人收入=基本工資+補助+獎金+年終獎金+傭金獎金傭金年終獎金基本工資補助A技術公司目前薪酬元素薪酬元素示意員工報酬由五部分構成：基本薪酬元素的設置是薪酬體系建立的基礎，薪酬元素的不同組合形成不同的薪酬體系，產(chǎn)生不同的激勵效果基礎保障基本生活保障工齡感謝崗位貢獻能力獎勵業(yè)績貢獻……年功工資崗位工資績效工資提成工資……薪酬元素制定薪酬的指導思想員工滿意度反映影響不同的薪酬元素及其構成比例，形成了不同的薪酬體系；不同的薪酬結構，員工對收入的預期不一樣；不同的薪酬結構，公司和員工承擔的風險不一樣；不同的薪酬結構，導致員工對薪酬變化的反應不一樣；不同的薪酬結構，對員工的引導方向不一樣。A%B%C%D%E%……各部分比例（固定部分體現(xiàn)崗位、技能等價值，浮動部分體現(xiàn)工作業(yè)績價值）薪酬元素的設置是薪酬體系建立的基礎，薪酬元素的不同組合形成不薪酬元素（一）1.崗位工資（固定）定義及說明崗位工資為崗薪基數(shù)的固定部分，設定一定的比例，每月固定發(fā)放。計算方法崗位工資=崗薪基數(shù)×固定比例2.月/季度績效工資（浮動）

定義及說明月/季度績效工資是員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。（月/季度考核詳見績效考核制關于考核周期的說明）計算方法a.月/季度績效工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的考核結果發(fā)放月/季度績效工資月/季度績效工資=月/季度績效工資基數(shù)×考核結果系數(shù)（包括公司績效、部門績效、個人績效三方面）3.年度績效工資（浮動）定義及說明年度績效工資是員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。計算方法a.年度績效工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的考核結果發(fā)放年度績效工資年度績效工資=年度績效工資基數(shù)×考核結果系數(shù)（包括公司績效、部門績效、個人績效三方面）4.提成工資（浮動）

定義及說明實行提成工資制的員工以其業(yè)績指標（例如銷售額、超額利潤等）為工資計算基數(shù)，提計一定比例的提成工資。計算方法提成工資分為全額提成工資和超額提成工資兩種：全額提成工資=完成業(yè)績總額（利潤、銷售額等）×提成比例超額提成工資=（完成業(yè)績總額—計劃完成業(yè)績額）×提成比例

薪酬元素（一）1.崗位工資定義及說明崗位工資為崗薪基數(shù)的固定薪酬元素（二）5.基本年薪（固定）

定義及說明基本年薪是任職者日?；镜纳畋Ｕ?，為年薪總額中一定比例的固定部分，按月固定發(fā)放計算方法基本年薪=年薪總額×固定比例6.效益年薪（浮動）定義及說明效益年薪是任職者通過努力而取得的薪資單元，為年薪總額中一定比例的浮動部分，由員工的年度考核結果決定。計算方法效益年薪=（年薪總額×浮動比例）×考核結果（包括公司績效、部門績效、個人績效三方面）7.超額獎金（浮動）

定義及說明在公司年度超額利潤中（年終實際利潤-計劃利潤），提計一定比例作為超額獎金進行分配，適用對象是全體員工計算方法超額獎金的分配依據(jù)各崗位的崗薪基數(shù)和年度考核系數(shù)：超額獎金=可供分配的超額獎金總額×個人超額獎金分配系數(shù)

8.項目里程碑工資（浮動）定義及說明項目里程碑工資是技術研發(fā)員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。計算方法a.項目里程碑工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的里程碑考核結果發(fā)放項目里程碑工資項目里程碑工資=項目里程碑工資基數(shù)×考核結果系數(shù)9.項目結束工資（浮動）定義及說明項目結束工資是技術研發(fā)員工通過個人努力而取得的薪資單元，是崗薪基數(shù)中浮動部分，設定一定比例，發(fā)放的金額由員工的考核結果確定。計算方法a.項目結束工資基數(shù)=崗薪基數(shù)×浮動比例b.依據(jù)相應的項目結束考核結果發(fā)放項目結束工資項目結束工資=項目結束工資基數(shù)×考核結果系數(shù)薪酬元素（二）5.基本年薪定義及說明基本年薪是任職者日?；拘匠暝兀ㄈ?0.工齡工資（固定）定義及說明工齡工資是依據(jù)員工為本公司累積貢獻年限來核定的薪資單元，不隨崗位的變化而變化，用以調整新老員工分配水平，鼓勵員工長期穩(wěn)定地為公司工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。

計算方法工齡工資隨著在公司工作年限的增加而逐年增加，每增加1年工齡工資增加50元。

11.福利

（固定）定義及說明福利是公司為員工提供的除薪資與補貼之外的薪資性待遇，公司的福利包括過節(jié)費、帶薪休假和國家規(guī)定的各類保險。計算方法過節(jié)費、帶薪休假、保險12.補貼

（固定）定義及說明公司為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強公司的凝聚力而為員工提供的特殊補貼計算方法餐費補貼、通訊補貼13.特殊獎

(固定)定義及說明特殊獎金的目的在于對員工個人的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正強化，以激勵員工自覺地關心公司的發(fā)展。

計算方法a.總經(jīng)理獎：對通過個人努力為公司做出重大貢獻的人員，通過總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理認可而給予的一種獎勵。b.合理化建議獎：所提的合理化建議被公司采納后給予的一種獎勵。c.科研進步獎：在公司技術研發(fā)、課題研究等工作中有突出貢獻的人員，給予科研進步獎。除上面幾種之外，其他方面為公司做出貢獻的也可給予獎勵，如優(yōu)秀員工獎、勞動標兵獎等。特殊獎的獎勵金額由公司根據(jù)貢獻大小和實際情況另行決定。薪酬元素（三）10.工齡工資定義及說明工齡工資是依據(jù)員工為本第四部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論第二部分、A技術公司崗位評估及其運用第三部分、A技術公司薪酬元素第四部分、A技術公司薪酬管理體系第四部分第一部分、A技術公司薪酬設計概論薪酬體系設計的概況：針對各員工群體的不同需求特點、不同工作性質，采取差異化的薪酬制度，以達到不同的激勵效果適用對象特點年薪制崗位工資制提成工資制項目工資制協(xié)議工資制是以崗薪基數(shù)（由職位評估確定）為薪資計算基礎的工資制度，既體現(xiàn)崗位的價值，又體現(xiàn)績效的優(yōu)劣，是現(xiàn)代企業(yè)新酬體系的基礎年薪制是指工作業(yè)績以一年為一個完整經(jīng)營周期進行評估的薪酬制度，其特征是對年度經(jīng)營業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪資。是指以業(yè)績指標（例如收入）為工資計算基數(shù)的工資制度，其特點是員工的努力、工作的業(yè)績和對企業(yè)的價值三者呈線性正相關關系是指以項目里程碑、項目結束指標為工資計算基數(shù)的工資制度除以下幾種工資制之外的所有人員個人業(yè)績對公司整體業(yè)績影響較大，且短時間內不易直接顯現(xiàn)的人員工作結果可用項目指標衡量的人員崗位職責比較單一且明顯，工作結果可用業(yè)績指標直接衡量的人員是指對于公司急需的特殊人才，雙方在平等自愿的基礎上協(xié)議商定工資的水平和計發(fā)方式，協(xié)議工資的計發(fā)方法由雙方協(xié)議商定公司急需或必需而且人才市場競爭又激烈的特殊人才對應崗位除以下幾種工資制之外的所有人員總經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)序列崗位營銷序列崗位特殊人才薪酬體系設計的概況：針對各員工群體的不同需求特點、不同工作性A技術公司崗位序列與薪酬體系對應營銷序列技術序列管理序列職能序列研發(fā)序列總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)：年薪制（半/年度考核）部長及以下：崗位工資制（季/年度考核）研發(fā)部各組主管：崗位工資制和項目工資制（里程碑/結束考核）崗位工資制（季/年度考核）提成工資制（月度考核）崗位工資制（季/年度考核）崗位工資制和項目工資制（里程碑/結束考核）A技術公司A技術公司崗位序列與薪酬體系對應營銷技術管理職能研發(fā)總經(jīng)理、崗位工資制是A技術公司未來薪酬體系的基石崗位工資制是以崗薪基數(shù)（由職位評估確定）為薪資計算基礎的工資制度，其計薪的方法既體現(xiàn)了崗位價值的差異，又體現(xiàn)了個人能力的高低，也體現(xiàn)了工作業(yè)績的優(yōu)劣。定義崗位工資制的設計體現(xiàn)了靜態(tài)的崗位價值和動態(tài)的個人能力的有機統(tǒng)一，崗位工資制通過“以崗定級”的方式體現(xiàn)崗位相對價值因素對公司的貢獻。在工作分析與職位評估的基礎上確定的崗位相對價值作為確定崗位薪級的依據(jù)，員工個人能力的不同決定了同一薪級內的不同檔次。崗位工資制的這種“一崗多薪”特點，能夠鼓勵員工專精所長。崗位工資制是公司整體薪酬體系的基石，年薪制、提成工資制、項目工資制等工資制度都是以崗位工資制為基本設計思想的，只是在崗位工資制的基礎上進行了相應的變化而已。特點崗位工資制是A技術公司未來薪酬體系的基石崗位工資制是以崗薪基崗位工資制的薪酬結構崗位工資制薪酬結構崗位工資月/季度績效工資超額獎金工齡工資福利補貼特殊獎年度績效工資注：操作序列崗位僅有月度考核。崗位工資制的