某公司職位價值評估方案課件

中山莎麗衛(wèi)浴

職位價值評估方案中山莎麗衛(wèi)浴

職位價值評估方案在組織結構確定的基礎上建設職位體系，為薪酬體系設計提供支持制定年度經營計劃組織結構的梳理和優(yōu)化建立職位體系目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（3-5年）工作描述職位說明書崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)遠景KPI關鍵業(yè)績指標法工作分析在組織結構確定的基礎上建設職位體系，為薪酬體系設計提供支持制職位體系建設概述職位體系建設工具方案內容職位體系建設概述方案內容職位評估的定義職位評估（JobEvaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在職位分析的基礎上，對職位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值。職位評估的定義職位評估（JobEvaluation，或稱為職位體系建設的意義在于建立企業(yè)內部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證科學的方法統(tǒng)一的標準評估前培訓合理的程序保證內部公平性職位體系建設的意義在于建立企業(yè)內部的公平性，這種公平性通過一對于雙友而言，職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制等級觀念不同職位對于企業(yè)的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現(xiàn)，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現(xiàn)。建立合理的職位評判標準在企業(yè)內部采用統(tǒng)一的標準對職位價值進行衡量，體現(xiàn)企業(yè)內部的職位體系公平性，并使職位之間的可比性得到量化。薪酬水平的確定依據職位體系所體現(xiàn)的不同職位對于企業(yè)的價值和職位之間的價值差異是企業(yè)決定薪酬水平所參考的關鍵因素。123對于雙友而言，職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制

職位評估的流程選擇標準職位標準職位信息收集建立評估委員會培訓評估委員會進行職位價值評估匯總分析調整評估結果應用評估結果職位評估的流程選擇標準職位在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn)L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職在職位評估之后，職位的價值根據統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在直接的關聯(lián)L-BL-BL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-D在職位評估之后，職位的價值根據統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到

體現(xiàn)舉例職級

行政部

人力資源部

財務部

銷售部

采購部

車間

1

2

3

人力資源部部長

財務部部長

銷售部部長

4

采購部部長

5

行政部部長

車間主任

6

人事專員

高級會計

7

市場分析專員

8

行政專員

會計

采購員

9

業(yè)務員

通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到

體現(xiàn)舉例職職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪酬增長幅度1.5級1.4級1.3級1.2級1.1級22.5級22.4級22.3級22.2級22.1級舉例1234567891011121314151617181920212223職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定舉例財務部研發(fā)部佛山技術部佛山資材部總裁辦基本工資/年第一檔/月第二檔/月第三檔/月第四檔/月第五檔/月4076805405906406907404190006306907508108704210320720790860930100043電氣制作員1212083092010101100119044技術部文員采購文員文員14280990109011901290139045資料員166801150127013901510163046出納標準化員管理員/計劃員194401340148016201760190047物料會計/管理會計電氣設計助理工程師資料室主管/系統(tǒng)維護員采購員228001580174019002060222048出納主辦/結算主辦電氣設計工程師/工藝工程師標準化工程師/技改工程師/系統(tǒng)工程師計劃工程師/采購工程師/核價工程師266401860204022202400258049廣告專員/策劃專員/企管專員309602160237025802790300050副主任工程師采購站長/資深采購工程師357602480273029803230348051會計核算科科長電氣項目經理部長助理/計劃科長計劃科長/管理科長4164028903180347037604050職級部門及職位薪酬標準對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定舉方案內容職位體系建設概述職位體系建設工具方案內容職位體系建設概述職位價值評估的幾種方法序列法分類法因素比較法要素計點法職位價值評估的幾種方法序列法職位評價法之一：序列法序列法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。排序時基本采用兩種做法1、直接排序2、交替排序法職位評價法之一：序列法序列法是根據一些特定的標準例如工作的復職位評價法之二：分類法所謂分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將職位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。職位評價法之二：分類法所謂分類法，就是通過制定出一套崗位級別崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對序列法的一種改進。這種方法與序列法的主要區(qū)別是：序列法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。應用因素比較法時，應該注意兩個問題：薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；由于市場上的工資水平經常發(fā)生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬四種職位評估方法的特點比較工作量大、費時費力可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位要素進行評估要素計點法因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化可以較準確確定相對價值在崗位與崗位之間進行比較因素比較法對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值靈活性高、可以用于大型組織是將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位整體進行評估分類法主觀性大、無法準確確定相對價值簡單、操作容易是在崗位與崗位之間進行比較對崗位整體進行評價排序法缺點優(yōu)點比較的方法評估的對象是否量化方法工作量大、費時費力可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位要素進行評估是要素計點法因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化可以較準確確定相對價值在崗位與崗位之間進行比較對崗位要素進行評估是因素比較法對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值靈活性高、可以用于大型組織是將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位整體進行評估否主觀性大、無法準確確定相對價值簡單、操作容易是在崗位與崗位之間進行比較對崗位整體進行評價否排缺點優(yōu)點比較的方法評估的對象是否量化方法四種職位評估方法的特點比較工作量大、費時費力可以較準確確定相在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位

評估系統(tǒng)（IPE)美世咨詢公司是全球最大的專業(yè)人力資源咨詢公司，開發(fā)了許多人力資源方面的應用模型國際職位評估系統(tǒng)(IPE)是世界上最多公司使用的職位評估工具目前我們使用的為IPE2.0版IPE共包括7個因素，16個維度這7個因素中的16個維度存在著一定的關聯(lián)性，以保證整個系統(tǒng)的平衡性，并且減少主觀因素的影響在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位

評估系統(tǒng)（組織因素影響級別監(jiān)督管理部門因素職責范圍溝通技巧職位因素任職資格解決問題環(huán)境條件職位評估的因素構成組織因素部門因素職位因素職位評估的因素構成職位評估系統(tǒng)分數12345675105101010154681051901809030130對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍溝通技巧任職資格解決問題難度環(huán)境條件人數類別影響規(guī)模知識面

復雜性獨立性內外用處技考頻率學歷經驗創(chuàng)造性復雜性

風險環(huán)境總分:1193職位評估系統(tǒng)分數1234567510510101015468職位評估系統(tǒng)七個因素的比重解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍職位評估系統(tǒng)七個因素的比重解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條職位評估的評分崗位評估打分表評估崗位評分人項目對組織的影響管理職責范圍溝通任職資格問題解決環(huán)境條件得分通過統(tǒng)一的打分過程，實現(xiàn)對所有標桿崗位的評估過程。職位評估的評分崗位評估打分表評估崗位評分人項目對組織的影響管因素一：對企業(yè)的影響在職位評估中占很大比重在組織的同一層次，職位越多，職位的影響則越小量度一個職位對企業(yè)短期及長期的影響因素一：對企業(yè)的影響

中國(十萬元人民幣)

級別

表

A

研發(fā)銷售生產

(高附價值)

銷售額

表

B

生產加工特殊服務組裝

(中附價值)

銷售額

表

C

銷售或貿易

(低附價值)

銷售額

表

D

資產公司

總資產

表

E

保險公司

保險收入

表

F

公司總人數

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000

15

42,340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63,510

95,266

158,776

238,164

254,041

381,062

1,270,207

1,905,310

158,776

238,164

40,000

60,000

17

95,266

142,898

238,164

357,246

381,062

571,593

1,905,310

2,857,965

238,164

357,246

60,000

100,000

18

142,898

214,347

357,246

515,869

571,593

857,390

2,857,965

4,286,948

357,246

535,860

100,000

150,000

19

214,347

321,521

535,869

803,803

857,390

1,286,084

4,286,948

6,430,422

535,860

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

企業(yè)規(guī)模表—集團公司中國(十萬元人民幣)級別表A研發(fā)銷售

中國(十萬元人民幣)

級別

表

A

研發(fā)銷售生產

(高附價值)

銷售額

表

B

生產加工特殊服務組裝

(中附價值)

銷售額

表

C

銷售或貿易

(低附價值)

銷售額

表

D

資產公司

總資產

表

E

保險公司

保險收入

表

F

公司總人數

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000

15

42,340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63,510

95,266

158,776

238,164

254,041

381,062

1,270,207

1,905,310

158,776

238,164

40,000

60,000

17

95,266

142,898

238,164

357,246

381,062

571,593

1,905,310

2,857,965

238,164

357,246

60,000

100,000

18

142,898

214,347

357,246

515,869

571,593

857,390

2,857,965

4,286,948

357,246

535,860

100,000

150,000

19

214,347

321,521

535,869

803,803

857,390

1,286,084

4,286,948

6,430,422

535,860

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

企業(yè)規(guī)模表—股份公司中國(十萬元人民幣)級別表A研發(fā)銷售根據員工人數而定的規(guī)模(F行

)級別

12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------根據85566778889910101111-----A

至E行95667788999101011111212----而定的1066778899101010111112121313---規(guī)模1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020機構規(guī)模的對照表—對集團公司而言根據員工人數而定的規(guī)模(F行)級別123456789根據員工人數而定的規(guī)模(F行

)級別

12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------根據85566778889910101111-----A

至E行95667788999101011111212----而定的1066778899101010111112121313---規(guī)模1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020機構規(guī)模的對照表—對股份公司而言根據員工人數而定的規(guī)模(F行)級別123456789對企業(yè)的影響—對集團公司而言對企業(yè)的影響—對集團公司而言對企業(yè)的影響—對股份公司而言對企業(yè)的影響—對股份公司而言對企業(yè)的影響程度組織的首腦（A-級職位）對整個組織有影響（B-級職位）對職能部門/業(yè)務單位有影響（C-級職位）對工作領域有影響（D-級職位及以下）專家影響程度1----極小的可以忽略的影響-12----?。ㄟ吘?邊界）影響-23----有限影響-34----一些影響-某一領域有一些影響45----重要影響-某一領域有重要影響56---有限影響-主要影響-某一領域有主要影響67---一些影響--對某一職能部門/業(yè)務單位有一些影響78---重要影響--對某一職能部門/業(yè)務單位有重要影響89--有限影響-主要影響--對某一職能部門/業(yè)務單位有主要影響910--一些影響---對組織的業(yè)績有一些影響1011--重要影響---對組織的業(yè)績有重要/主要影響1112-受其他組織強烈影響的組織首腦-主要影響或擔任組織副首腦---1213-受其他組織部分影響的組織首腦----1314-組織首腦----1415-組織首腦及董事會主席----15對企業(yè)的影響程度對企業(yè)的影響影響力的定義對組織的貢獻有限主要是協(xié)調性質小于10%一些通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨別的貢獻10-20%重要較顯著，常具有一線或主導性質20-30%主要對完成主要業(yè)績起到重要/顯著作用大于30%對企業(yè)的影響影響力的定義對組織的貢獻有限主要是協(xié)調性質小于1下屬人數(直接和間接的) 明確管理者所管理的人員數量和類型 包括所有監(jiān)督的職員，直接報告的和通過下屬間接報告的人都計算在內因素二：監(jiān)督管理下屬人數(直接和間接的)因素二：監(jiān)督管理因素二：監(jiān)督管理因素程度1234程度

下屬種類下屬人數（直接、間接）下屬為擔任同類或重復性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層管理人員10000021–1020253035311–3030354045431–80404550555 81–150 505560656151-500606570757501–20007075808582001—500080859095950019095100105因素二：監(jiān)督管理因素程度1234程下屬因素三：責任范圍職位所要求的活動范圍和多樣性

對職位自身和下屬工作作出決定和影響的獨立程度公司、市場所要求的知識程度因素三：責任范圍職位所要求的活動范圍和多樣性多樣性在同一功能組別內,擔任不同的工作在同一功能組別內,擔任幾個相似的工作在同一功能組別內,擔任重復性的工作在同一功能組別內,擔任相似的工作在不同功能組別內,擔任不同的工作領導機構領導一個功能組別領導幾個功能組別8-107654231機構

功能組別

責任范圍職位職位職位職位

功能組別

業(yè)務組別

級別多樣性在同一功能組別內,擔任不同的工作在同一功能組別內,擔獨立性

董事會控制X7645321公司外總經理控制戰(zhàn)略目標成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司內以效果控制檢查控制

一步一步控制時時刻刻受控制級別獨立性X7645321公司外總經理控制戰(zhàn)略目標成就控因素三：責任范圍評分標準程度12345678910程度

多樣性獨立性相同或重復工作多數同類工作一些同類工作一個職能領域內的不同工作不同職能的工作領導一個職能部門/業(yè)務單位領導2個或多個職能部門/業(yè)務單位組織首腦，領導商管、企劃等其中一個部門的主要工作組織首腦，領導商管、企劃部等其中至少2個部門的主要工作組織首腦，全面領導商管、企劃部等的主要工作1職責清晰明確持久受控51020304050607080902職責位于有限的框架步步受控1020304050607080901003職責遵循常規(guī)的方法和實踐按檢查點受控20304050607080901001104職責遵循一般性的指導完成后受控304050607080901001101205職責追隨戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略性受控4050607080901001101201306職責追隨組織目標由公司的執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責追隨董事會目標，由董事會控制60708090100110120130140150因素三：責任范圍評分標準程度12345678910程程度業(yè)務知識加分1需要僅僅有限了解組織內其他職能領域52需要具有對組織內其他職能領域的良好知識103需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識154需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識255需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識40因素三：責任范圍評分標準-知識范圍程度業(yè)務知識加分1需要僅僅有限了解組織內其他職能領域52需要因素四：溝通技巧溝通能力范圍頻率1321121212每天偶爾時常內部外部內部外部內部外部溝通能力溝通頻率組織框架溝通需要基本禮儀和交換信息偶爾一月幾次內部溝通主要在組織內進行

溝通有費力的性質，需要影響他人并與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。經常有規(guī)律但非每天外部客戶、消費者、當局對整個組織極重要的談判和決定持續(xù)每天（注：在同組織內的內部機構及其他業(yè)務單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）1普通極重要重要因素四：溝通技巧溝通能力范圍頻率1321121212每天偶因素四：溝通技巧評分標準程度123溝通能力程度溝通頻率普通重要極重要1偶爾1030305050702經常2040406060803持續(xù)305050707090內部外部內部外部內部外部組織框架（內、外部性質）程度121212注意：每個職位都可能會有多種溝通，本項得分為分值最高的那一項溝通。因素四：溝通技巧評分標準程度123溝通能力程度溝通頻率普通重因素五：任職資格學歷機構要求的最低學歷經驗相關的實際經驗 不按工作年數評估,而依據按職位所需的知識和技能因素五：任職資格學歷因素五：任職資格評分標準程度1234567程度工作經驗教育背景無需工作經驗熟悉標準化工作流程需要經驗處理比較專業(yè)的事務從事該職位需要相關工作領域的經驗（從廣度和/或深度上）一項技術的專門經經驗或廣泛的職能經驗深度和廣度皆備的職能經驗或一些跨職能的管理經驗極深和極廣的職能經驗或大量跨職能的管理經驗（至少6個月）6個月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12年以上）1初中1530456075901052高中30456075901051203中等專業(yè)技術學校456075901051201354大學?？?075901051201351505大學本科75901051201351501656碩士以上90105120135150165180因素五：任職資格評分標準程度1234567程度因素六：解決問題處理問題的復雜性解決問題所需的分析力和創(chuàng)造性因素六：解決問題處理問題的復雜性解決問題的復雜性7645321按常規(guī)工作-跟隨指示二選一有選擇的-需要分析預測-研究對結果的影響預測未來不確定的因素-研究復雜因素和對結果的影響橫跨整個機構橫跨幾個機構解決問題的復雜性7645321按常規(guī)工作-跟隨指示二選一解決問題的創(chuàng)造性1不需要改良32在工作范圍內,更新工具,技巧和方法在功能組別內,改良工具,技巧和方法76市場上的新發(fā)明科學和技術上的新發(fā)明45源至內部的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法源至外來的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法級別復雜性問題隨著職位的范圍和規(guī)模增加,但創(chuàng)造性問題卻不一樣!解決問題的創(chuàng)造性1不需要改良32在工作范圍內,更新工具,技巧

因素六：解決問題評分標準程度1234567程度復雜性

問題界定清晰界定問題通常需要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題日常性質有限難度有些困難難復雜大部分問題很復雜大量時間花在非常復雜的多方面的問題上說明清楚需要一些分析需要若干分析需要分析和調查需要復雜的大量的分析和詳細調查跨組織的充分分析經常性跨組織的充分分析1不需要創(chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范102030405060702一般改進基于現(xiàn)有方法203040506070803對現(xiàn)有的方法和技術進行改進和發(fā)展從先前內部的職能經驗中獲得幫助304050607080904創(chuàng)造新方法和新技術從先前內部的組織經驗中獲得幫助4050607080901005創(chuàng)造新的多方面和復雜的方法和技術從先前外部的組織經驗中獲得幫助50607080901001106帶有顯著發(fā)展的性質全新發(fā)展，無任何先前的經驗或應用607080901001101207高度科學發(fā)展708090100110120130創(chuàng)造性因素六：解決問題評分標準程環(huán)境

工作中對身體、精神或

技術上的壓力

風險

組織上或工作上的傷害

因素七：環(huán)境條件評分標準程度123境舒適一般艱苦程度風險1普通（基本無風險）1015202一般（有一定風險）1520253高202530環(huán)環(huán)境工作中對身體、精神或技術上的壓力風險組織上或工作分數轉換表職等分數范圍1750－7002699－6303629－5704569－5405539－5006499－4507449－4008399－3609359－34010349－27011269－20012199－50舉例分數轉換表職等分數范圍1750－7002699－630362通過職位評估，在經過職位評估委員會調整后形成正式的職級表舉例通過職位評估，在經過職位評估委員會調整后形成正式的職級表舉例本次項目通過較大規(guī)模的職位評估，建立職位體系，在未來通過小規(guī)模的調整對職位體系進行維護人力資源部：職位體系建設的組織者，制度的制定者；員工代表：員工代表組成的職位評估小組進行職位評估，使評估結果代表了大多數員工的看法；高層管理者：對體系進行審核，并修正體系中存在的偏差；盛高咨詢項目組：對評估工具的使用進行解釋，并對評估結果進行分析，提供獨立的第三方建議；人力資源部：組織對職位體系和相關制度進行維護，負責對評估工具的使用進行解釋；職位評估委員會：對新增職位進行評估，對職責變動的職位進行重新評估；薪酬管理委員會：對職位評估的結果進行審核和調整。職位體系建設方法職位體系維護方法本次項目通過較大規(guī)模的職位評估，建立職位體系，在未來通過小規(guī)評估過程中可能存在的問題兩個易混淆的概念：1、我們評估一個崗位對組織所做出的貢獻大小，是根據這個崗位在組織中的地位和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個崗位的任職者曾經為組織所做出的貢獻無關。2、我們要評估一個崗位所需要的知識和技能水平的高低也是從這個崗位的客觀需要出發(fā)，而不是根據實際從事這個崗位的人的知識和技能水平來評估。評估過程中可能存在的問題兩個易混淆的概念：評估過程中的注意事項各項指標的相鄰級別很難用語言來定義和劃清界限，是定性的劃分而無法做到定量。因此具體到打分時只能靠評分人對該崗位的理解而定。評估打分時，可以以某一個崗位作為評估者自己的參照系和標尺，其他任何一個崗位與之進行比較，得到相應的主觀認為的分數。每個評估者由于對崗位了解情況深淺不一，對參照系的選擇看法不一，抽象的能力和程度不一，都會有自己獨到的看法，結果必然是得到不同的評估分數的，對同一個崗位評估出現(xiàn)差異是必然的。每一位評估者要保持自己的參考標準不變，絕對不能考慮被評估崗位的任職人的因素，否則就會造成評估結果的邏輯混亂。評估過程中的注意事項各項指標的相鄰級別很難用語言來定義和劃清中山莎麗衛(wèi)浴

職位價值評估方案中山莎麗衛(wèi)浴

職位價值評估方案在組織結構確定的基礎上建設職位體系，為薪酬體系設計提供支持制定年度經營計劃組織結構的梳理和優(yōu)化建立職位體系目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（3-5年）工作描述職位說明書崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)遠景KPI關鍵業(yè)績指標法工作分析在組織結構確定的基礎上建設職位體系，為薪酬體系設計提供支持制職位體系建設概述職位體系建設工具方案內容職位體系建設概述方案內容職位評估的定義職位評估（JobEvaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在職位分析的基礎上，對職位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值。職位評估的定義職位評估（JobEvaluation，或稱為職位體系建設的意義在于建立企業(yè)內部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證科學的方法統(tǒng)一的標準評估前培訓合理的程序保證內部公平性職位體系建設的意義在于建立企業(yè)內部的公平性，這種公平性通過一對于雙友而言，職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制等級觀念不同職位對于企業(yè)的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現(xiàn)，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現(xiàn)。建立合理的職位評判標準在企業(yè)內部采用統(tǒng)一的標準對職位價值進行衡量，體現(xiàn)企業(yè)內部的職位體系公平性，并使職位之間的可比性得到量化。薪酬水平的確定依據職位體系所體現(xiàn)的不同職位對于企業(yè)的價值和職位之間的價值差異是企業(yè)決定薪酬水平所參考的關鍵因素。123對于雙友而言，職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制

職位評估的流程選擇標準職位標準職位信息收集建立評估委員會培訓評估委員會進行職位價值評估匯總分析調整評估結果應用評估結果職位評估的流程選擇標準職位在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn)L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職在職位評估之后，職位的價值根據統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在直接的關聯(lián)L-BL-BL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-D在職位評估之后，職位的價值根據統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到

體現(xiàn)舉例職級

行政部

人力資源部

財務部

銷售部

采購部

車間

1

2

3

人力資源部部長

財務部部長

銷售部部長

4

采購部部長

5

行政部部長

車間主任

6

人事專員

高級會計

7

市場分析專員

8

行政專員

會計

采購員

9

業(yè)務員

通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到

體現(xiàn)舉例職職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪酬增長幅度1.5級1.4級1.3級1.2級1.1級22.5級22.4級22.3級22.2級22.1級舉例1234567891011121314151617181920212223職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定舉例財務部研發(fā)部佛山技術部佛山資材部總裁辦基本工資/年第一檔/月第二檔/月第三檔/月第四檔/月第五檔/月4076805405906406907404190006306907508108704210320720790860930100043電氣制作員1212083092010101100119044技術部文員采購文員文員14280990109011901290139045資料員166801150127013901510163046出納標準化員管理員/計劃員194401340148016201760190047物料會計/管理會計電氣設計助理工程師資料室主管/系統(tǒng)維護員采購員228001580174019002060222048出納主辦/結算主辦電氣設計工程師/工藝工程師標準化工程師/技改工程師/系統(tǒng)工程師計劃工程師/采購工程師/核價工程師266401860204022202400258049廣告專員/策劃專員/企管專員309602160237025802790300050副主任工程師采購站長/資深采購工程師357602480273029803230348051會計核算科科長電氣項目經理部長助理/計劃科長計劃科長/管理科長4164028903180347037604050職級部門及職位薪酬標準對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定舉方案內容職位體系建設概述職位體系建設工具方案內容職位體系建設概述職位價值評估的幾種方法序列法分類法因素比較法要素計點法職位價值評估的幾種方法序列法職位評價法之一：序列法序列法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。排序時基本采用兩種做法1、直接排序2、交替排序法職位評價法之一：序列法序列法是根據一些特定的標準例如工作的復職位評價法之二：分類法所謂分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將職位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。職位評價法之二：分類法所謂分類法，就是通過制定出一套崗位級別崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對序列法的一種改進。這種方法與序列法的主要區(qū)別是：序列法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。應用因素比較法時，應該注意兩個問題：薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；由于市場上的工資水平經常發(fā)生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬四種職位評估方法的特點比較工作量大、費時費力可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位要素進行評估要素計點法因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化可以較準確確定相對價值在崗位與崗位之間進行比較因素比較法對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值靈活性高、可以用于大型組織是將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位整體進行評估分類法主觀性大、無法準確確定相對價值簡單、操作容易是在崗位與崗位之間進行比較對崗位整體進行評價排序法缺點優(yōu)點比較的方法評估的對象是否量化方法工作量大、費時費力可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位要素進行評估是要素計點法因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化可以較準確確定相對價值在崗位與崗位之間進行比較對崗位要素進行評估是因素比較法對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值靈活性高、可以用于大型組織是將崗位與特定的級別標準進行比較對崗位整體進行評估否主觀性大、無法準確確定相對價值簡單、操作容易是在崗位與崗位之間進行比較對崗位整體進行評價否排缺點優(yōu)點比較的方法評估的對象是否量化方法四種職位評估方法的特點比較工作量大、費時費力可以較準確確定相在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位

評估系統(tǒng)（IPE)美世咨詢公司是全球最大的專業(yè)人力資源咨詢公司，開發(fā)了許多人力資源方面的應用模型國際職位評估系統(tǒng)(IPE)是世界上最多公司使用的職位評估工具目前我們使用的為IPE2.0版IPE共包括7個因素，16個維度這7個因素中的16個維度存在著一定的關聯(lián)性，以保證整個系統(tǒng)的平衡性，并且減少主觀因素的影響在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位

評估系統(tǒng)（組織因素影響級別監(jiān)督管理部門因素職責范圍溝通技巧職位因素任職資格解決問題環(huán)境條件職位評估的因素構成組織因素部門因素職位因素職位評估的因素構成職位評估系統(tǒng)分數12345675105101010154681051901809030130對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍溝通技巧任職資格解決問題難度環(huán)境條件人數類別影響規(guī)模知識面

復雜性獨立性內外用處技考頻率學歷經驗創(chuàng)造性復雜性

風險環(huán)境總分:1193職位評估系統(tǒng)分數1234567510510101015468職位評估系統(tǒng)七個因素的比重解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍職位評估系統(tǒng)七個因素的比重解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條職位評估的評分崗位評估打分表評估崗位評分人項目對組織的影響管理職責范圍溝通任職資格問題解決環(huán)境條件得分通過統(tǒng)一的打分過程，實現(xiàn)對所有標桿崗位的評估過程。職位評估的評分崗位評估打分表評估崗位評分人項目對組織的影響管因素一：對企業(yè)的影響在職位評估中占很大比重在組織的同一層次，職位越多，職位的影響則越小量度一個職位對企業(yè)短期及長期的影響因素一：對企業(yè)的影響

中國(十萬元人民幣)

級別

表

A

研發(fā)銷售生產

(高附價值)

銷售額

表

B

生產加工特殊服務組裝

(中附價值)

銷售額

表

C

銷售或貿易

(低附價值)

銷售額

表

D

資產公司

總資產

表

E

保險公司

保險收入

表

F

公司總人數

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000

15

42,340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63,510

95,266

158,776

238,164

254,041

381,062

1,270,207

1,905,310

158,776

238,164

40,000

60,000

17

95,266

142,898

238,164

357,246

381,062

571,593

1,905,310

2,857,965

238,164

357,246

60,000

100,000

18

142,898

214,347

357,246

515,869

571,593

857,390

2,857,965

4,286,948

357,246

535,860

100,000

150,000

19

214,347

321,521

535,869

803,803

857,390

1,286,084

4,286,948

6,430,422

535,860

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

企業(yè)規(guī)模表—集團公司中國(十萬元人民幣)級別表A研發(fā)銷售

中國(十萬元人民幣)

級別

表

A

研發(fā)銷售生產

(高附價值)

銷售額

表

B

生產加工特殊服務組裝

(中附價值)

銷售額

表

C

銷售或貿易

(低附價值)

銷售額

表

D

資產公司

總資產

表

E

保險公司

保險收入

表

F

公司總人數

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000