某集團流程再造案例報告

別指望一次把流程做完美宇通集團流程再造案例2005年報顯示，在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營型現(xiàn)金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股經(jīng)營型現(xiàn)金流不到1元錢。流程再造被分析師認為是宇通現(xiàn)金流增長的關鍵。2004年，宇通集團銷售收入74億元，比上年增長52％，而存貨的周轉天數(shù)由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20％。歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對此解釋道，他在別人病重時給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運用到企業(yè)中，就是在最關鍵的時刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關鍵時刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉了局面？請看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企業(yè)集團流程再造案例》。

什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？

銷售訂單？生產(chǎn)進度？2004年7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領料員來不及履行正常領料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產(chǎn)進度，領料員動用了私人關系，另一個可以直接進入倉庫的員工幫助他取來了物料……“好心”沒有好報沒有人對銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長的過程中成為企業(yè)行為的部分習慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負有監(jiān)管責任的管理人員中。面對紛繁復雜的訂單，在風險巨大的信貸業(yè)務和可能存在管理漏洞的賬務報銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務于銷售”的思想指導下認為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應盡快確認，賬務應當以最快速度報銷完，于是放松了必要的審查……但從2004年6月開始，員工們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認的“好人”啊，有一顆公認的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？“那些‘好心人’解決問題的辦法正是對方逃避責任的臨時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題?！庇钔ㄆ髽I(yè)集團副總裁兼財務及運營總監(jiān)葉照友認為，部門的職能應是對立并分工協(xié)作的，包括質檢和生產(chǎn)采購部門、倉儲與生產(chǎn)部門、銷售與售后部門、技術與市場部門、財務與業(yè)務部門等。每個人應該做好自己的事情，公司反對放棄必要的對立。

而讓公司形成有機的統(tǒng)一，則是業(yè)務流程所承擔的責任。2004年6月，當一場大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。舊習慣慣造成成ERP失控對“好好心人人”現(xiàn)現(xiàn)象的的打擊擊并非非空穴穴來風風，或或者只只是來來自某某一理理論。。正是是以““好心心人””現(xiàn)象象為典典型的的企業(yè)業(yè)有““人治治”少少“法法治””，讓讓宇通通下定定了流流程再再造的的決心心。此前，，這家家位于于河南南鄭州州的企企業(yè)經(jīng)經(jīng)歷了了連續(xù)續(xù)9年年50％高高速增增長，，正處處于成成長期期管理理轉型型的困困惑，，從創(chuàng)創(chuàng)業(yè)到到守業(yè)業(yè)，公公司老老總湯湯玉祥祥感受受到了了“一一桿子子捅不不到底底”的的困擾擾，在在一系系列的的兼并并、收收購后后，僅僅僅依依靠個個人權權威和和經(jīng)驗驗式的的管理理已無無法對對企業(yè)業(yè)有效效掌控控。他他把希希望寄寄托于于其時時盛行行的ERP，并以此此開始始強化化內部部控制制。宇通接接受了了IBM的的咨詢詢，投投資2000萬萬的SAP系統(tǒng)統(tǒng)上線線。從從項目目選型型到敲敲定實實施在在短短短一個個多月月里完完成，，2003年初初，原原有財財務系系統(tǒng)、、MRPII系系統(tǒng)被被更換換，包包括銷銷售系系統(tǒng)、、技術術系統(tǒng)統(tǒng)在內內的十十個模模塊一一次實實施。。系統(tǒng)統(tǒng)很快快上線線，并并成為為IBM的的樣板板客戶戶。就是慶慶祝的的聲音音還未未落定定時，，一個個更嚴嚴重的的問題題出現(xiàn)現(xiàn)了。。從2004年1月到到5月月，湯湯玉祥祥發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，雖雖然銷銷售額額在繼繼續(xù)增增加，，但利利潤卻卻在逐逐月減減少。。圖表表顯示示，利利潤率率直線線而下下，銷銷售拼拼命漲漲，利利潤率率拼命命下降降。整整個公公司的的資金金周轉轉率下下降。。更為為糟糕糕的是是，不不僅沒沒有實實現(xiàn)強強化控控制的的初衷衷，而而且整整個企企業(yè)信信息面面臨失失控，，系統(tǒng)統(tǒng)所報報告的的數(shù)據(jù)據(jù)與實實際脫脫節(jié)。。ERP有100個個緯度度，每每個緯緯度有有100個個參數(shù)數(shù)選擇擇，而而排列列的結結果遠遠未調調整到到位。。一個個簡單單的例例子是是對交交貨期期的統(tǒng)統(tǒng)計，，具體體操作作的員員工手手頭的的表格格只有有訂單單需求求，并并無交交貨日日期顯顯示。。但系系統(tǒng)要要求必必須輸輸入交交貨日日期，，“靈靈活””者采采取了了變通通的辦辦法，，5臺臺以下下訂單單輸入入1周周交貨貨，15臺臺以下下輸入入1個個月交交貨，，30臺以以上輸輸入月月中和和月末末各交交貨1／2………這種““靈活活”不不僅造造成交交貨期期的形形同虛虛設，，并錯錯誤地地誘導導了物物料、、采購購、生生產(chǎn)等等環(huán)節(jié)節(jié)。雖雖然系系統(tǒng)表表面看看來運運行如如常，，但實實際上上它的的功能能已僅僅限于于記錄錄和傳傳輸數(shù)數(shù)據(jù)。。原本本指望望90％的的日常常工作作依靠靠系統(tǒng)統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)的愿愿望落落空，，事實實上，，系統(tǒng)統(tǒng)只承承當了了10％的的記錄錄功能能。管管理人人員對對日常常工作作中反反復出出現(xiàn)的的問題題無法法實現(xiàn)現(xiàn)歸納納、分分解，，而這這正是是工作作流程程中““好心心人””所導導致的的那位““靈活活”地地采取取從倉倉庫中中自行行領料料的員員工被被公司司指責責造成成了對對公司司系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)安全全的威威脅，，當19個個物料料莫名名其妙妙地變變成18個個的時時候，，也威威脅了了后來來領料料者的的效率率?，F(xiàn)在，，關鍵鍵的問問題是是各崗崗位嚴嚴格自自己的的工作作職責責。公公司開開始聲聲稱要要“上上下嚴嚴格執(zhí)執(zhí)行流流程再再造，，在實實踐的的過程程中逐逐步建建立起起法治治的大大廈””，他他們將將開展展以下下工作作：●轉轉變固固有的的不利利于企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的思維維模式式和組組織習習慣；；●優(yōu)優(yōu)化和和固定定工作作流程程；●加加快授授權體體系的的建設設和優(yōu)優(yōu)化；；●加加強和和優(yōu)化化績效效考核核。過去壞壞的的的習慣慣、壞壞的流流程將將被徹徹底否否定，，按照照新的的授權權、文文件、、規(guī)定定來實實施，，哪怕怕先暫暫時固固化，，固化化形成成習慣慣以后后，再再形成成統(tǒng)一一的成成熟的的業(yè)務務流程程。把復雜雜的系系統(tǒng)簡簡單化化這是一一個復復雜的的系統(tǒng)統(tǒng)，在在早期期的ERP中，，十個個模塊塊被實實施，，包括括銷售售、技技術、、生產(chǎn)產(chǎn)、財財務、、倉儲儲管理理、項項目管管理模模塊等等。當當2004年6月15日日流程程再造造項目目工作作小組組啟動動時，，需求求計劃劃小組組、供供應周周期小小組、、生產(chǎn)產(chǎn)周期期小組組三個個項目目組成成立。。三個項項目組組都會會涉及及ERP的十個個模塊塊，對對接如如何進進行？？更何何況改改變員員工的的工作作流程程習慣慣遠比比調試試計算算機困困難得得多。。不過，，這是是從西西方的的ERP和BPR（流程再再造））實施施的思思維，，宇通通并沒沒有鉆鉆入這這個復復雜的的胡同同，他他們認認為，，中國國企業(yè)業(yè)的很很多轉轉型與與流程程再造造和國國外是是相反反的。。國外外是很很發(fā)達達了，，很有有組織織了，，太官官僚主主義了了，他他們的的流程程再造造是簡簡化管管理。。但中中國企企業(yè)所所需要要的是是從沒沒有到到有。?，F(xiàn)在，，流程程再造造一切切從實實際出出發(fā)，，模塊塊被切切割成成供給給和需需求兩兩大塊塊。通通過割割裂開開來，，其頭頭并進進。開始時時宇通通主要要從一一些關關鍵流流程著著手，，如對對公司司的產(chǎn)產(chǎn)供銷銷流程程進行行優(yōu)化化和改改善，，延長長需求求計劃劃的下下達周周期，，縮短短生產(chǎn)產(chǎn)周期期和供供應周周期，，從而而保證證企業(yè)業(yè)運行行效率率和效效益的的不斷斷提升升。此此后，，才考考慮從從關鍵鍵的流流程逐逐步擴擴展到到一般般流程程及推推廣到到企業(yè)業(yè)集團團所有有成員員企業(yè)業(yè)和所所有流流程。。這種再再造是是整個個企業(yè)業(yè)從文文化到到組織織，再再到考考核的的全方方位的的企業(yè)業(yè)轉型型。事事實上上，在在湯玉玉祥的的眼里里，流流程再再造及及其期期待的的改變變已被被當成成戰(zhàn)略略問題題看待待。流流程再再造不不只是是為了了解決決管理理過程程中的的具體體問題題，它它是企企業(yè)發(fā)發(fā)展到到一定定規(guī)模模后必必須進進行的的工作作，是是要解解決企企業(yè)發(fā)發(fā)展中中的問問題，，重點點是效效益和和效率率、組組織和和管理理創(chuàng)新新問題題。他他認為為：●流程程再造造是公公司由由人治治向法法治轉轉變過過程中中的一一個關關鍵步步驟，，是長長期、、持續(xù)續(xù)性的的工作作；●流程程再造造并不不是對對過去去的否否定，，而是是改進進，是是一個個揚棄棄的過過程；；●流程程再造造不僅僅要對對現(xiàn)在在正在在執(zhí)行行的流流程進進行優(yōu)優(yōu)化，，更重重要的的是要要形成成自我我更新新、自自我優(yōu)優(yōu)化機機制。。這種一一把手手視為為戰(zhàn)略略的流流程再再造的的推進進，不不是由由咨詢詢公司司刻一一個模模子然然后企企業(yè)去去套，，而是是在過過程中中模式式化。。在大大方向向的指指引下下，循循序漸漸進地地改進進。要將流流程設設計得得簡單單可行行，而而又合合理周周密，，一個個技巧巧是充充分利利用公公司現(xiàn)現(xiàn)有的的各種種管理理工具具。在在宇通通，已已獲認認證的的德國國TS16949質量量體體系系被被當當成成搭搭建建好好的的良良好好基基礎礎和和框框架架，，對對流流程程進進行行管管理理評評審審。。而那那個個已已上上線線但但未未充充分分發(fā)發(fā)揮揮效效率率的的SAP系系統(tǒng)統(tǒng)，，也也被被當當成成是是固固化化流流程程成成果果的的工工具具。。事后后的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流利利用用和和利利潤潤率率增增長長證證明明，，這這種種做做法法不不僅僅有有利利于于流流程程再再造造，，同同時時也也讓讓ERP開開始始更更多多地地發(fā)發(fā)揮揮作作用用。。28定定律律不不必必追追求求完完美美在流流程程再再造造的的過過程程中中，，以以往往存存在在的的管管理理問問題題逐逐步步暴暴露露，，眾眾多多頻頻繁繁出出現(xiàn)現(xiàn)的的小小問問題題所所聚聚集集起起來來的的大大問問題題表表明明，，改改變變這這種種系系統(tǒng)統(tǒng)性性問問題題的的惟惟一一途途徑徑是是要要轉轉變變原原有有的的部部分分工工作作方方法法和和思思維維模模式式，，學學會會用用新新思思想想、、新新方方法法解解決決問問題題。。其其中中，，塑塑造造管管理理人人員員尤尤其其是是中中高高層層管管理理人人員員的的工工作作習習慣慣更更成成為為流流程程再再造造成成功功的的關關鍵鍵。。要扭轉中中高層管管理人員員當時管管人不管管事的““泛高層層化”不不良風氣氣；要讓讓員工樹樹立嚴格格按流程程操作意意識………問題千頭頭萬緒，，如何讓讓員工行行動起來來？宇通通采取的的措施是是：“不不要追求求完美，，要在過過程中不不斷抓重重點。先先抓重點點，先抓抓能激勵勵人的。。同時兼兼顧方法法?！背龀煽兪鞘亲钊菀滓准钊巳说?，而而最容易易被看到到的成績績是利潤潤的增加加。于是，一一場“成成本有效效”的活活動在流流程再造造中展開開，包括括市場成成本財務務成本、、采購成成本、機機會成本本、風險險成本以以及各種種管理成成本。重重中之重重則是采采購與庫庫存周期期。并通通過這些些措施改改變員工工的思維維觀念。。不過，他他們并沒沒有指望望一步到到位。譬譬如在ERP的的系統(tǒng)中中，是完完成按JIT（（準時化化生產(chǎn)））的方式式動作，，但在流流程再造造之初，，這一準準時生產(chǎn)產(chǎn)的概念念沒出現(xiàn)現(xiàn)過。這這些都有有利于改改變人的的思維模模式，抓抓重點，，抓80分。甚至在庫庫存中，，他們的的觀點是是，對通通用的部部件、便便宜的部部件不妨妨多采購購庫存，，因為通通用部件件容易變變現(xiàn)，便便宜的部部件即使使庫存多多，成本本增加得得也不多多，而這這些多出出的小成成本保證證了80％的部部件供應應，從而而使員工工有80％的精精力去保保證那些些20％％的非通通用部件件和昂貴貴的容易易出問題題的關鍵鍵部件。。而這種種做法，，也是在在倡導重重要性原原則和經(jīng)經(jīng)濟價值值導向。?！翱砍删途图畲蟠蠹?，省省錢是重重要的，，但是更更重要的的是人心心穩(wěn)了，，大家對對流程再再造的認認同?！薄比~照友友認為，，對少部部分人的的行為改改變可以以靠強來來、硬來來。但對對整體人人的行為為改變，，是不可可以逼的的，只能能靠誘導導，靠調調動積極極性。據(jù)鄭州宇宇通客車車股份有有限公司司倉儲處處處長助助理白紀紀敏透露露，流程程再造前前，公司司高庫存存時期有有3個多多億，但但現(xiàn)在，，原材料料加半成成品倉庫庫只有2個多億億，流動動資金減減少了1億元占占用量。。而那些參參與流程程再造的的人幾乎乎都受到到了獎勵勵，以為為激勵。。雖然他他們有人人認為流流程再造造遠沒有有成功，，至少還還需要5年的時時間去改改進、去去固化、、去轉型型，不過過階段性性的效果果已經(jīng)出出來了。。案例點評評“嚴刑峻峻法”的的作用中國自古古就有““刑不上上大夫””一說。。從中國國的歷史史經(jīng)驗上上看，這這句話似似乎造成成了人治治文化比比法治文文化要久久遠得多多的結果果?，F(xiàn)在在看來，，在中國國進入改改革開放放之后，，有些方方面，中中國的企企業(yè)、投投資者就就深受其其害?，F(xiàn)現(xiàn)實社會會中，企企業(yè)中人人治為主主的例子子也比比比皆是。。我們平常常說的，，中國人人喜歡憑憑感情辦辦事情，，其實背背后就是是這樣一一種深層層文化在在發(fā)揮作作用。如如果中國國要順應應市場化化的潮流流的話，，恐怕加加強法制制建設是是一條不不得不走走的道路路。對于于中國企企業(yè)來說說，其實實情況也也類似。。因此，，“嚴刑刑峻法””不管對對于中國國國家來來說，還還是對于于中國的的企業(yè)來來說，都都具有非非?，F(xiàn)實實的意義義。在宇宇通客車車的案例例中，正正好表現(xiàn)現(xiàn)的就是是這樣一一種“嚴嚴刑峻法法”的作作用。很多年前前，就有有人提過過，中國國原先的的經(jīng)濟，，既不是是計劃經(jīng)經(jīng)濟，當當然也不不能稱之之為市場場經(jīng)濟，，而只能能稱之為為“命令令型經(jīng)濟濟”。在在此，也也套用一一下這句句話，中中國的企企業(yè)，既既不是計計劃型管管理，也也不是市市場化管管理，而而是命令令型的管管理。換換句話說說，在中中國太多多的企業(yè)業(yè)當中，，僅僅是是憑借發(fā)發(fā)布命令令的人的的個人能能力、經(jīng)經(jīng)驗和機機緣巧合合，而取取得了暫暫時的成成功。對于這樣樣的經(jīng)濟濟，對于于這樣的的企業(yè)來來說，無無論是增增進它的的管理能能力，還還是增進進它的科科學計劃劃能力，，都可以以為它的的價值增增長帶來來貢獻。。因此，宇宇通客車車憑借強強勢推進進法治規(guī)規(guī)則，而而顯著增增強了自自身企業(yè)業(yè)的計劃劃科學性性。能取取得好的的業(yè)績增增長，也也就不奇奇怪了。。特別是是對于目目前中國國大多數(shù)數(shù)的制造造型企業(yè)業(yè)來說，，還遠未未達到從從生產(chǎn)向向服務轉轉型的地地步。這這樣的企企業(yè)，是是有足夠夠的理由由加強““科學管管理”的的。宇通客車車作為典典型的離離散性制制造型企企業(yè)，品品種多而而批量小小。宇通通的車型型有上百百