某集團(tuán)組織變革思路培訓(xùn)教材

此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書(shū)面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求龍蟒集團(tuán)高層基于對(duì)目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢(shì)與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。這對(duì)新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動(dòng)力功能缺位4、資源平臺(tái)功能缺位關(guān)鍵組織矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長(zhǎng)、壯大的組織，組織的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。在下頁(yè)的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革革--從職職能管理到到功能分層層斯?。⊿loan））對(duì)通用汽汽車（GM）的改造造：從職能能化到功能能分層的經(jīng)經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在在四個(gè)方面面：1、集權(quán)與與分權(quán)制；；2、建立事事業(yè)部制，，按不同的的品牌和市市場(chǎng)構(gòu)建部部門，并將市場(chǎng)和和銷售職能能分割開(kāi)來(lái)來(lái)3、整頓銷銷售網(wǎng)絡(luò)，，提出銷售售四原則；；4、建立了了統(tǒng)一的研研發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu)構(gòu)第三次變革革--從功功能分層到到產(chǎn)業(yè)決策策典型案例：：可口可樂(lè)樂(lè)公司從碳碳酸飲料到到進(jìn)入葡萄萄酒和食品品業(yè)控股公司財(cái)財(cái)務(wù)——管管理方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略——決決策方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司品品牌——全全面質(zhì)量管管理第四次變革革--從產(chǎn)產(chǎn)業(yè)決策到到組織再造造市場(chǎng)環(huán)境的的變化、信信息技術(shù)的的應(yīng)用和客客戶個(gè)性化化需求，IBM對(duì)原原有科層管管理體制進(jìn)進(jìn)行徹底的的再造。主要內(nèi)容有有三個(gè)方面面：1、由以產(chǎn)產(chǎn)品為中心心的事業(yè)部部轉(zhuǎn)變?yōu)橐砸钥蛻魹橹兄行牡氖聵I(yè)業(yè)部；2、組織扁扁平化，提提高組織的的溝通效率率；3、提高組組織的信息息化水平，，實(shí)現(xiàn)組織織內(nèi)部的高高效運(yùn)行案例：郭士納對(duì)IBM的改改造——從從產(chǎn)業(yè)決策策到組織再再造的經(jīng)典典案例龍蟒集團(tuán)的的關(guān)鍵組織織矛盾第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)第一大矛盾盾：雖然股股份公司有有較完備的的職能體系系，但從整整個(gè)基團(tuán)來(lái)來(lái)看，沒(méi)有有強(qiáng)有力的的功能部門門和組織權(quán)權(quán)威，集團(tuán)團(tuán)可以說(shuō)是是在企業(yè)家家的個(gè)人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，企企業(yè)家個(gè)人人負(fù)擔(dān)過(guò)重重，以至嘔嘔心瀝血的的地步。第二大矛盾盾：“一支支筆、一句句話”的高高度集權(quán)式式管理與集集團(tuán)多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的的內(nèi)在要求求——管理理分權(quán)化之之間的矛盾盾日益圖現(xiàn)現(xiàn)；在高度度集權(quán)的情情況下，優(yōu)優(yōu)秀人才難難以成長(zhǎng)，，“企業(yè)家家群體”無(wú)無(wú)法形成；；最終的結(jié)結(jié)果是老板板依然疲憊憊不堪，有有抱負(fù)的人人才則易木木而棲。第三大矛盾盾：戰(zhàn)略決決策與集團(tuán)團(tuán)公司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)均沒(méi)有有進(jìn)入正軌軌。集團(tuán)未未能形成持持續(xù)的戰(zhàn)略略發(fā)展能力力。集團(tuán)公公司對(duì)分子子公司也未未建立有效效的監(jiān)管體體系。第四大矛盾盾：龍蟒集集團(tuán)是一個(gè)個(gè)充滿活力力的組織，，上下一心心，干勁充充足，官僚僚習(xí)性還未未被發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集團(tuán)目前三大矛矛盾與危機(jī)機(jī)并存組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的的框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型”+““三大組織織矛盾”的的雙重壓力力下，龍龍蟒集團(tuán)迫迫切的面臨臨組織變革革。盡管組組織變革必必然會(huì)對(duì)組組織產(chǎn)生巨巨大的沖擊擊，但我們們認(rèn)為仍然然有必要控控制變革的的力度和變變革的范圍圍，以保證證變革在組組織的所能能承受的范范圍之內(nèi)。。對(duì)本次組織織變革，我我們給出的的指導(dǎo)性的的表述是：：明確集團(tuán)定定位引引入入治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立集集團(tuán)組織實(shí)實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄一、明確集集團(tuán)定位從集團(tuán)公司司所具備的的功能上來(lái)來(lái)看，主要要存在三種種模式：金融型控股股公司管理型控股股公司經(jīng)營(yíng)型控股股公司金融融型型控控股股公公司司———典典型型代代表表是是基基金金型型控控股股公公司司，，這這類類公公司司沒(méi)沒(méi)有有明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇，，以以追追求求資資本本增增值值為為唯唯一一目目標(biāo)標(biāo)。。所所投投資資的的子子公公司司之之間間通通常常沒(méi)沒(méi)有有確確定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、技技術(shù)術(shù)、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)上上的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性，，投投資資的的對(duì)對(duì)象象多多為為上上市市公公司司，，其其投投資資股股權(quán)權(quán)流流動(dòng)動(dòng)性性很很高高，，持持股股通通常常不不具具普普遍遍的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性。。管理理型型控控股股公公司司———典典型型代代表表華華僑僑城城集集團(tuán)團(tuán)公公司司。。這這類類公公司司通通常常有有明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇，，兼兼有有資資本本經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)相相結(jié)結(jié)合合的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)性性質(zhì)質(zhì)，，一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位所追追求求的的目目標(biāo)標(biāo)是是““資資本本增增值值””和和““多多元元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展””的的雙雙重重目目標(biāo)標(biāo)、、集集團(tuán)團(tuán)公公司司主主要要行行使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策、、資資本本經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、、子子公公司司監(jiān)監(jiān)管管、、資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理等等職職能能，，但但本本身身不不從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)。。經(jīng)營(yíng)營(yíng)型型控控股股公公司司———區(qū)區(qū)別別于于管管理理型型控控股股公公司司，，經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)型型控控股股公公司司的的特特征征是是它它既既從從事事戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理、、投投資資決決策策、、資資本本經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)等等集集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一一的的活活動(dòng)動(dòng)，，自自身身又又直直接接從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)。。這這是是單單一一公公司司向向集集團(tuán)團(tuán)化化方方向向發(fā)發(fā)展展過(guò)過(guò)程程中中通通常常經(jīng)經(jīng)歷歷的的階階段段。。一一方方面面集集團(tuán)團(tuán)公公司司即即是是總總公公司司、、其其內(nèi)內(nèi)部部由由不不具具備備法法人人資資格格的的工工廠廠、、分分公公司司或或事事業(yè)業(yè)部部構(gòu)構(gòu)成成，，形形成成““總總公公司司——分分公公司司””的的組組織織形形式式，，另另一一方方面面，，集集團(tuán)團(tuán)公公司司又又是是母母公公司司，，圍圍繞繞主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)按按產(chǎn)產(chǎn)品品類類別別、、行行業(yè)業(yè)、、地地區(qū)區(qū)投投資資設(shè)設(shè)立立若若干干子子公公司司和和關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)公公司司、、集集團(tuán)團(tuán)公公司司追追求求的的目目標(biāo)標(biāo)亦亦是是雙雙重重目目標(biāo)標(biāo)即即““資資本本增增值值目目標(biāo)標(biāo)””和和““主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展””（（常常以以主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額來(lái)來(lái)表表示示））。。一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位龍蟒蟒現(xiàn)現(xiàn)行行的的管管理理體體制制的的本本質(zhì)質(zhì)是是：：集團(tuán)團(tuán)公公司司功功能能缺缺位位，，管管理理虛虛擬擬化化；；股股份份公公司司作作為為一一個(gè)個(gè)““準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)性性控控股股公公司司””代代為為執(zhí)執(zhí)行行集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的職職能能。。我們們認(rèn)認(rèn)為為，，不不能能繼繼續(xù)續(xù)讓讓股股份份公公司司承承擔(dān)擔(dān)““準(zhǔn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)型型控控股股公公司司””的職職責(zé)責(zé)，，要要讓讓股股份份公公司司和和集集團(tuán)團(tuán)公公司司““各各就就各各位位””。。而而龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)公公司司本本身身不不是是一一個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)實(shí)實(shí)體體，，本本身身不不從從事事采采購(gòu)購(gòu)、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售等等經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)。。因因此此，，它它不不可可能能成成為為經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)型型控控股股公公司司。。龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)公公司司也也不不應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)完完全全定定位位于于金金融融型型控控股股模模式式，，完完全全或或者者主主要要進(jìn)進(jìn)行行““投投資資收收益益率率””的的管管理理。。這這不不符符和和龍龍蟒蟒核核心心能能力力的的要要求求和和龍龍蟒蟒發(fā)發(fā)展展三三大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域的的要要求求。。不能能選選擇擇金金融融型型控控股股公公司司的的理理由由1、、龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)的的目目前前核核心心能能力力是是其其對(duì)對(duì)磷磷化化工工產(chǎn)產(chǎn)品品的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)能能力力，，這這種種核核心心能能力力有有主主要要凝凝結(jié)結(jié)于于以以李李總總為為核核心心的的高高層層團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)以以及及對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理過(guò)過(guò)程程有有效效控控制制與與管管理理的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)積積累累，，這這是是我我們們的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。。優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)必必須須進(jìn)進(jìn)一一步步發(fā)發(fā)揮揮。。管管理理型型控控股股公公司司模模式式應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)說(shuō)說(shuō)是是能能最最好好的的發(fā)發(fā)揮揮龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)原原有有管管理理的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)一一種種模模式式。。2、、龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的要要求求，，本本質(zhì)質(zhì)上上是是要要通通過(guò)過(guò)維維持持有有穩(wěn)穩(wěn)定定成成長(zhǎng)長(zhǎng)““現(xiàn)現(xiàn)金金流流””的的低低附附加加值值產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)來(lái)來(lái)支支撐撐新新的的增增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)的的培培育育和和孵孵化化。。他他不不同同于于““手手持持巨巨額額””資資金金的的投投資資公公司司和和基基金金公公司司，，通通過(guò)過(guò)買買賣賣企企業(yè)業(yè)的的并并購(gòu)購(gòu)重重組組的的運(yùn)運(yùn)作作，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資資本本的的增增值值。。其其他他兩兩大大新新生生領(lǐng)領(lǐng)域域能能否否運(yùn)運(yùn)行行成成功功取取決決于于磷磷化化工工產(chǎn)產(chǎn)品品的的進(jìn)進(jìn)一一步步做做強(qiáng)強(qiáng)做做大大。。龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)要要發(fā)發(fā)展展三三大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略領(lǐng)領(lǐng)域域，，需需要要高高層層精精心心的的謀謀劃劃、、精精心心的的布布局局、、精精心心的的管管理理、、精精心心的的控控制制，，他他要要求求公公司司高高層層級(jí)級(jí)把把握握各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)，，又又不不斷斷推推進(jìn)進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的創(chuàng)創(chuàng)新新；；積積極極集集權(quán)權(quán)控控制制，，又又授授權(quán)權(quán)管管理理。。集團(tuán)公司的定定位集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)當(dāng)定位于從““股份公司””待為執(zhí)行的的“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型型控股公司””向“管理型型控股公司””逐步過(guò)渡。。這種定位的兩兩層含義：1、“管理型型控股公司””是四川龍蟒蟒集團(tuán)公司發(fā)發(fā)展的方向。。2、鑒于各方方面條件限制制，轉(zhuǎn)型需要要一定的過(guò)渡渡期。首先，企業(yè)家家在股份公司司經(jīng)營(yíng)管理方方面，需要持持續(xù)的介入一一段較長(zhǎng)時(shí)間間，這段時(shí)間間需要花大力力起來(lái)培養(yǎng)接接班人，以便便在過(guò)渡期結(jié)結(jié)束后，能真真正抽身出來(lái)來(lái)，完全從事事集團(tuán)層面的的經(jīng)營(yíng)管理。。第二，集團(tuán)公公司的各個(gè)職職能部門建立立以至部門功功能的完善都都需要一段時(shí)時(shí)間，這段時(shí)時(shí)間內(nèi)，股份份公司還需要要承擔(dān)一定的的職能。因此此，集團(tuán)還不不是一個(gè)完全全意義上的管管理型控股公公司。集團(tuán)公司的功功能構(gòu)建組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄二、引入治理理結(jié)構(gòu)什么是治理結(jié)結(jié)構(gòu)？按照著著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家家吳敬璉教授授的觀點(diǎn)：““治理結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)代公司制制度的核心。。它包括三個(gè)個(gè)組成部分，，即所有者（（股東）、法法人及其法人人代表（董事事會(huì)）、高層層經(jīng)理人員，，其主旨在于于明確劃分股股東、董事會(huì)會(huì)和經(jīng)理人員員各自的權(quán)力力、責(zé)任和利利益，形成三三者之間的制制衡關(guān)系?！薄泵枋鳊堯瘓F(tuán)團(tuán)的現(xiàn)行治理理結(jié)構(gòu)，“混混沌”一詞頗頗為確切。集集團(tuán)公司股東東會(huì)、董事會(huì)會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子子，子（孫））公司股東會(huì)會(huì)、董事會(huì)、、經(jīng)營(yíng)班子很很大程度上處處于“高度統(tǒng)統(tǒng)一”的格局局。龍蟒的治治理結(jié)構(gòu)是一一個(gè)“沒(méi)有結(jié)結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)構(gòu)。建立現(xiàn)在公司司治理結(jié)構(gòu)，，不僅是國(guó)家家法律的要求求，而且也是是公司管理邁邁向規(guī)范化、、科學(xué)化的重重要步驟。國(guó)內(nèi)外的研究究與企業(yè)實(shí)踐踐表明：公司司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)劣與否關(guān)乎乎公司持久競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。在投投資銀行家衡衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的圖表上上，（公司治治理結(jié)構(gòu)中））董事會(huì)質(zhì)量量也是通行的的指標(biāo)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家家和管理專家家認(rèn)為，這些些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)所以能夠不不斷發(fā)展，高高居首位，關(guān)關(guān)鍵在于管理理，在于優(yōu)良良的企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)；富于于競(jìng)爭(zhēng)力的企企業(yè)在公司治治理結(jié)構(gòu)上總總表現(xiàn)出驚人人的一致，從從公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的功能來(lái)來(lái)看，具有如如下功能：二、引入治理理結(jié)構(gòu)二、引入治理理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡衡功能。明確確劃分股東會(huì)會(huì)、董事會(huì)和和經(jīng)理人員各各自權(quán)力（股股東所有權(quán)，，董事會(huì)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、、經(jīng)理人執(zhí)行行管理權(quán)）、、責(zé)任和利益益，形成三者者之間的權(quán)力力制衡關(guān)系，，確保公司制制度的有效運(yùn)運(yùn)行。2、激勵(lì)和約約束功能。激激勵(lì)功能指通通過(guò)公司治理理結(jié)構(gòu)的作用用，使代理人人（主要指經(jīng)經(jīng)營(yíng)班子）除除了按要求完完成任務(wù)外，，還能產(chǎn)生激激勵(lì)，更好地地實(shí)現(xiàn)委托人人的利益；約約束功能指通通過(guò)公司治理理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生生這樣一種約約束力，可以以防止代理人人偷懶行為和和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)對(duì)代理人的瀆瀆職行為進(jìn)行行懲罰和制裁裁。3、協(xié)調(diào)功能能。通過(guò)公司司治理結(jié)構(gòu)來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)委托人人和代理人及及其他利益相相關(guān)者之間的的利益關(guān)系，，使不同利益益主體都能盡盡最大努力為為公司工作。。二、引入治理理結(jié)構(gòu)龍蟒集團(tuán)本次次組織變革著著眼于構(gòu)建面面向未來(lái)的持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，，面向龍蟒集集團(tuán)的可持續(xù)續(xù)發(fā)展。因此此，引入現(xiàn)代代公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提提上日程。但是，龍蟒集集團(tuán)的歷史和和現(xiàn)狀又決定定了龍蟒集團(tuán)團(tuán)不能一步到到位的建立完完全規(guī)范化的的治理結(jié)構(gòu)。。規(guī)范往往伴伴隨著某種程程度的“僵化化”。龍蟒集集團(tuán)目前仍然然是一個(gè)以追追求活力為主主的企業(yè)，在在決策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龍蟒蟒集團(tuán)引入現(xiàn)現(xiàn)代公司治理理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)個(gè)漸進(jìn)和過(guò)渡渡的過(guò)程。公司法上已經(jīng)經(jīng)明確規(guī)定了了一個(gè)現(xiàn)代公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制制。在這里，，我們希望向向龍蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能適應(yīng)龍蟒蟒集團(tuán)實(shí)際需需要的治理結(jié)結(jié)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1集團(tuán)與集團(tuán)公公司層面：集團(tuán)公司嚴(yán)格格依照中華人人民共和國(guó)公公司法的規(guī)定定建立并實(shí)際際運(yùn)行“三會(huì)會(huì)”——股東東會(huì)、董事會(huì)會(huì)、監(jiān)事會(huì)。。股東會(huì)是集團(tuán)團(tuán)公司的最高高權(quán)力機(jī)構(gòu)，，董事會(huì)是在在股東會(huì)授權(quán)權(quán)下的經(jīng)營(yíng)決決策機(jī)構(gòu)，而而監(jiān)事會(huì)是集集團(tuán)股東會(huì)授授權(quán)的監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)若若干專業(yè)委員員會(huì)，專業(yè)委委員會(huì)名義上上是咨詢審議議機(jī)構(gòu)，但實(shí)實(shí)際上承擔(dān)著著該專業(yè)方面面的重大問(wèn)題題的決策功能能（在董事會(huì)會(huì)的有效授權(quán)權(quán)之下。）鑒于集團(tuán)公司司對(duì)多數(shù)企業(yè)業(yè)的持股特征征(多為全資資或控股)，，集團(tuán)公司的的董事會(huì)同時(shí)時(shí)發(fā)揮這對(duì)整整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理決策策的作用，形形式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的的職能。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)2集團(tuán)與與下屬屬公司司之間間關(guān)系系：基本理理念集團(tuán)公公司對(duì)對(duì)于具具有法法人資資格的的子公公司的的獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)營(yíng)地位位和獨(dú)獨(dú)特經(jīng)經(jīng)營(yíng)個(gè)個(gè)性，，給予予充分分的尊尊重；；通過(guò)過(guò)相應(yīng)應(yīng)的管管理制制度，，保障障子公公司對(duì)對(duì)其法法人資資產(chǎn)擁?yè)碛姓颊加袡?quán)權(quán)、支支配權(quán)權(quán)、處處分權(quán)權(quán)和收收益權(quán)權(quán)。集團(tuán)公公司以以產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系系為依依據(jù)確確定與與各類類子公公司及及委托托管理理的企企業(yè)之之間的的管理理深度度和管管理方方式。。集團(tuán)公公司保保障和和推進(jìn)進(jìn)子公公司董董事會(huì)會(huì)和監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)的規(guī)規(guī)范化化有效效運(yùn)作作。集集團(tuán)公公司向向子公公司選選派合合格的的董事事和監(jiān)監(jiān)事。。集團(tuán)團(tuán)公司司的決決策意意志通通過(guò)子子公司司董事事會(huì)中中的董董事來(lái)來(lái)體現(xiàn)現(xiàn)；集集團(tuán)公公司的的監(jiān)管管目標(biāo)標(biāo)通過(guò)過(guò)子公公司監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)中的的監(jiān)事事來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)。。建立健健全子子公司司董事事、監(jiān)監(jiān)事、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子的考考核評(píng)評(píng)價(jià)、、激勵(lì)勵(lì)約束束機(jī)制制，來(lái)來(lái)推動(dòng)動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)責(zé)任任人格格化。。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之之急：：要建立立對(duì)子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子的激激勵(lì)與與考核核體系系。通過(guò)向向子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者提供供富有有高度度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的薪酬酬水平平，從從利益益上刺刺激經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者為事事業(yè)忘忘我?jiàn)^奮斗的的內(nèi)在在沖動(dòng)動(dòng)。通過(guò)引引入年年薪制制，來(lái)來(lái)解決決經(jīng)營(yíng)營(yíng)者在在缺少少長(zhǎng)期期報(bào)酬酬的情情況下下的內(nèi)內(nèi)在激激勵(lì)問(wèn)問(wèn)題。。通過(guò)在在適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)機(jī)引入入股權(quán)權(quán)、期期權(quán)，，來(lái)平平衡經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者在短短期收收入和和長(zhǎng)期期收入入、當(dāng)當(dāng)期收收入和和預(yù)期期收入入間的的矛盾盾，強(qiáng)強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)期業(yè)業(yè)績(jī)的的關(guān)注注，避避免短短期化化行為為。通過(guò)建建立精精干、、高效效的經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者KPI指指標(biāo)體體系，，強(qiáng)化化目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任導(dǎo)向向，使使得經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者直接接承擔(dān)擔(dān)經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任任。發(fā)展方方向通過(guò)建建立““子公公司董董事””匯報(bào)報(bào)制度度，建建立起起集團(tuán)團(tuán)公司司董事事會(huì)對(duì)對(duì)“子子公司司董事事會(huì)””決策策的影影響能能力。。同時(shí)時(shí)，事事實(shí)上上形成成“集團(tuán)公公司董董事會(huì)會(huì)”———““子公公司董董事會(huì)會(huì)”———““子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)班班子””的三三級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策體體制。通過(guò)““子公公司董董事會(huì)會(huì)”授授權(quán)集集團(tuán)職職能部部門的的方式式，實(shí)實(shí)現(xiàn)““集團(tuán)團(tuán)職能能部門門”對(duì)對(duì)子公公司相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的的管理理權(quán)力力。事事實(shí)上上形成成：“集集團(tuán)職職能部部門””———“子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子”———““子公公司職職能部部門””的三三級(jí)職職能管管理體體制。集團(tuán)公公司要要著重重培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)發(fā)掘、、引進(jìn)進(jìn)能勝勝任董董事和和監(jiān)事事之職職的高高級(jí)人人才。。同時(shí)時(shí)，建建立健健全董董事、、監(jiān)事事的評(píng)評(píng)價(jià)考考核、、激勵(lì)勵(lì)約束束制度度。集團(tuán)公公司將將在子子公司司董事事會(huì)中中逐步步導(dǎo)入入外部部董事事制度度。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)4組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團(tuán)定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團(tuán)組組織四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程目錄三、建建立集集團(tuán)組組織股東大大會(huì)監(jiān)事會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)總裁副總裁裁副總裁裁資金融融通中中心規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部人力資資源部部財(cái)務(wù)審審計(jì)部部決策層層子公司司層運(yùn)營(yíng)管管理層層人力資資源委委員會(huì)會(huì)經(jīng)營(yíng)管管理委委員會(huì)會(huì)總裁助助理企業(yè)管管理部部行政法法務(wù)部部管理信信息部部磷制品品股份份公司司鈦業(yè)有有限公公司福生科科技有有限公公司其他全全資子子公司司其他控控股子子公司司其他參參股子子公司司股東大大會(huì)依照《《中華華人民民共和和國(guó)公公司法法》的的規(guī)定定，股股東大大會(huì)是是公司司的最最高權(quán)權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)。。龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)公司司的股股東大大會(huì)職職權(quán)規(guī)規(guī)定如如下：：1、決決定公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針針和投投資計(jì)計(jì)劃；；2、、選選舉舉和和更更換換董董事事，，決決定定有有關(guān)關(guān)董董事事的的報(bào)報(bào)酬酬事事項(xiàng)項(xiàng)；；3、、選選舉舉和和更更換換由由股股東東代代表表出出任任的的監(jiān)監(jiān)事事，，決決定定有有關(guān)關(guān)監(jiān)監(jiān)事事的的報(bào)報(bào)酬酬事事項(xiàng)項(xiàng)；；4、、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)董董事事會(huì)會(huì)的的報(bào)報(bào)告告；；5、、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事事會(huì)會(huì)或或者者監(jiān)監(jiān)事事的的報(bào)報(bào)告告；；6、、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)公公司司的的年年度度財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算方方案案、、決決算算方方案案；；7、、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)公公司司的的利利潤(rùn)潤(rùn)分分配配方方案案和和彌彌補(bǔ)補(bǔ)虧虧損損方方案案；；8、、對(duì)對(duì)公公司司增增加加或或者者減減少少注注冊(cè)冊(cè)資資本本作作出出決決議議；；9、、對(duì)對(duì)發(fā)發(fā)行行公公司司債債券券作作出出決決議議；；10、、對(duì)對(duì)股股東東向向股股東東以以外外的的人人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓出出資資作作出出決決議議；；11、、對(duì)對(duì)公公司司合合并并、、分分立立、、變變更更公公司司形形式式、、解解散散和和清清算算等等事事項(xiàng)項(xiàng)作作出出決決議議；；12、、修修改改公公司司章章程程。。股東東大大會(huì)會(huì)董事事會(huì)會(huì)為為集集團(tuán)團(tuán)最最高高經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決決策策機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，其其職職責(zé)責(zé)是是：：1．．確確定定集集團(tuán)團(tuán)的的使使命命、、方方針針、、目目標(biāo)標(biāo)和和中中長(zhǎng)長(zhǎng)期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃。。2．．審審議議并并決決定定集集團(tuán)團(tuán)的的年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃。。3．．審審議議并并決決定定集集團(tuán)團(tuán)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。4．．制制定定集集團(tuán)團(tuán)的的價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與價(jià)價(jià)值值分分配配政政策策；；確確定定集團(tuán)團(tuán)股股權(quán)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變動(dòng)動(dòng)的的原原則則及及方方案案；；確確定定年年終終分配配方方案案。。5．．審審議議并并決決定定年年度度綜綜合合預(yù)預(yù)算算、、預(yù)預(yù)算算外外開(kāi)開(kāi)支支；；審審議年年度度財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表。董事事會(huì)會(huì)6．．審審議議并并決決定定設(shè)設(shè)立立、、撤撤并并下下屬屬分分公公司司或或子子公公司司。。7．．審審議議并并決決定定集集團(tuán)團(tuán)重重大大投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目及及合合資資、、兼兼并并、、收購(gòu)購(gòu)等等資資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的的項(xiàng)項(xiàng)目目與與活活動(dòng)動(dòng)；；制制訂訂注注冊(cè)冊(cè)資資金金增減減方方案案。。8．．決決定定集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁的的聘聘用用和和解解聘聘；；根根據(jù)據(jù)總總裁裁提提名名，，聘任任或或解解聘聘副副總總裁裁及及所所屬屬一一級(jí)級(jí)主主管管。。9．．審審議議集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁提提出出的的重重要要報(bào)報(bào)告告。。10．．幫幫助助協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)解解決決總總裁裁職職權(quán)權(quán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)難難以以解解決決的的社社會(huì)會(huì)公共共關(guān)關(guān)系系、、資資金金、、人人事事等等方方面面的的困困難難。。11．．決決定定集集團(tuán)團(tuán)所所屬屬分分子子公公司司停停業(yè)業(yè)與與終終止止；；安安排排合合同同終止和期期滿時(shí)的的清算工工作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事會(huì)（（續(xù)）監(jiān)事會(huì)的的職責(zé)是是：1、檢查查公司財(cái)財(cái)務(wù)；2、對(duì)董董事、經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行行公司職職務(wù)時(shí)違違反法律律、法規(guī)規(guī)或者公公司章程程的行為為進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督；3、當(dāng)董董事和經(jīng)經(jīng)理的行行為損害害公司的的利益時(shí)時(shí)，要求求董事和和經(jīng)理予予以糾正正；4、提議議召開(kāi)臨臨時(shí)股東東會(huì)。監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理理委員會(huì)會(huì)1、性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理理委員會(huì)會(huì)是集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)方方針、經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、、經(jīng)營(yíng)分分析與管管理的策策略審議議機(jī)構(gòu)。。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、相關(guān)關(guān)職能部部門負(fù)責(zé)責(zé)人、外外部專家家顧問(wèn)，，該委員員會(huì)主任任由集團(tuán)團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)出任。。經(jīng)營(yíng)管理理委員會(huì)會(huì)3、主要要職責(zé)：：1）審議集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針、、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與年年度計(jì)劃劃；2）審議分子子公司的的經(jīng)營(yíng)發(fā)發(fā)展方向向、經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針與與政策、、中長(zhǎng)期期發(fā)展規(guī)規(guī)劃；3）審議分子子公司的的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃及年度度預(yù)算；；4）審議分子子公司的的年度利利潤(rùn)分配配方案。。5）審議分子子公司總總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理人選選；6）審議分子子公司重重大投資資事項(xiàng)；；融資、、集資和和重要的的對(duì)外擔(dān)擔(dān)保事項(xiàng)項(xiàng)；7）審議分子子公司巨巨額不良良債權(quán)的的處理事事項(xiàng)及重重大索賠賠事項(xiàng)；；8）審議投資資項(xiàng)目，，對(duì)項(xiàng)目目的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性、收收益性、、投資回回收期等等進(jìn)行評(píng)評(píng)估；人力資源源委員會(huì)會(huì)1、性質(zhì)質(zhì)人力資源源委員會(huì)會(huì)是集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理、組織織機(jī)構(gòu)管管理和企企業(yè)文化化建設(shè)的的咨詢審審議機(jī)構(gòu)構(gòu)；是公公司基本本人事、、基本組組織與文文化戰(zhàn)略略、方針針、原則則和政策策的執(zhí)行行監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、相關(guān)關(guān)職能部部門負(fù)責(zé)責(zé)人、外外部專家家顧問(wèn)，，該委員員會(huì)主任任由集團(tuán)團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)出任。。人力資源源委員會(huì)會(huì)3、職責(zé)責(zé)：（1）人人力資源源管理事事項(xiàng)1）審議與確確定集團(tuán)團(tuán)人力資資源利用用與開(kāi)發(fā)發(fā)的戰(zhàn)略略、方針針與政策策。2）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)人力資資源發(fā)展展的長(zhǎng)期期規(guī)劃與與中短期期計(jì)劃。。3）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)重大的的人力資資源管理理方案。。4）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)招聘錄錄用職能能資格等等級(jí)系統(tǒng)統(tǒng)、人事事考核系系統(tǒng)、職職能資格格晉升系系統(tǒng)、職職務(wù)晉升升系統(tǒng)、、工資報(bào)報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)、教育育培訓(xùn)系系統(tǒng)和安安全保障障系統(tǒng)的的建立，，完善具具體運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原則則、方針針與政策策，并對(duì)對(duì)這些系系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)提出出指導(dǎo)，，予以監(jiān)監(jiān)督。5）對(duì)集集團(tuán)人力力資源的的有效利利用、合合理開(kāi)發(fā)發(fā)和科學(xué)學(xué)管理進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)性的綜綜合管理理。6）針對(duì)對(duì)集團(tuán)勞勞動(dòng)人事事管理與與人力資資源開(kāi)發(fā)發(fā)的現(xiàn)狀狀和存在在問(wèn)題，，定期或或不定期期地向集集團(tuán)總裁裁提交報(bào)報(bào)告或?qū)?duì)策決議議。（2）組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理事事項(xiàng)1）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置的基本本原則與與整體規(guī)規(guī)劃。2）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)整體組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的具體對(duì)對(duì)策與方方案。3）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)干部作作風(fēng)與業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)設(shè)的具體體原則、、方針與與政策。。4）考察、提提議、審審議集團(tuán)團(tuán)中高層層管理干干部人選選。5）確定集團(tuán)團(tuán)中高層層職能部部門的職職權(quán)定義義、職能能劃分、、合理有有效授權(quán)權(quán)、機(jī)構(gòu)構(gòu)編制、、業(yè)務(wù)范范圍和業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系系。6）對(duì)中高層層管理干干部的權(quán)權(quán)力行使使進(jìn)行指指導(dǎo)、約約束與監(jiān)監(jiān)察。7）調(diào)解部門門間職權(quán)權(quán)或有關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的的爭(zhēng)議。。人力資源源委員會(huì)會(huì)人力資源源委員會(huì)會(huì)（3）企企業(yè)文化化建設(shè)事事項(xiàng)1）為集團(tuán)組組織文化化的培育育與弘揚(yáng)揚(yáng)確定原原則、方方向和舉舉措。2）建立健全全員工的的內(nèi)（精精神）外外（報(bào)酬酬）激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，，完善價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)與分配配體系。。3）審議與決決定有關(guān)關(guān)企業(yè)文文化、企企業(yè)形象象、員工工道德素素質(zhì)活動(dòng)動(dòng)的企劃劃方案。。4）對(duì)企業(yè)的外外部公關(guān)宣宣傳工作進(jìn)進(jìn)行建議與與指導(dǎo)。規(guī)劃發(fā)展部部企業(yè)管理部部管理信息部部財(cái)務(wù)審計(jì)部部資金融通中中心人力資源部部行政法務(wù)部部組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)集團(tuán)公司在在新的職能能發(fā)育和新新的架構(gòu)上上，必須實(shí)實(shí)現(xiàn)新的決決策與管理理機(jī)制，這這就要求建建立一套新新的有序、、適度的集集分權(quán)體制制。據(jù)前面對(duì)關(guān)關(guān)鍵組織矛矛盾的分析析，分權(quán)是是必然的選選擇，而分分權(quán)的核心心是企業(yè)家家的權(quán)力分分解授讓與與監(jiān)控問(wèn)題題。為了達(dá)達(dá)到企業(yè)家家能適度分分權(quán)而又能能保證有力力的監(jiān)控，，集團(tuán)的職職能部門必必須發(fā)揮管管理和監(jiān)控控的作用。。因此，本次次的分權(quán)問(wèn)問(wèn)題的實(shí)際際上要解決決的問(wèn)題就就是：1、如何來(lái)來(lái)逐步解脫脫“企業(yè)家家”。2、確定集集團(tuán)公司的的管理權(quán)限限，確?！啊霸摴艿囊灰欢ü茏?，，不該管的的絕不多管管”。解脫企業(yè)家家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多陷入下下屬公司的的諸多日常常管理事項(xiàng)項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事事務(wù)之中，，使企業(yè)不不僅為各種種日常事項(xiàng)項(xiàng)疲于奔命命、過(guò)度操操勞，而且且無(wú)法集中中于公司總總體的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策影響：降低了了集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的功功能定定位；；宏觀管管理能能力不不能充充分發(fā)發(fā)揮；加大了了決策策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；管理流流程中中出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和缺缺省解脫企業(yè)家家原因：：責(zé)權(quán)劃分不不對(duì)等責(zé)權(quán)權(quán)過(guò)度集中中，超出集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的的實(shí)際責(zé)任任范圍和可可控的能力力，同時(shí)有有關(guān)下級(jí)擁?yè)碛械臋?quán)限限低于其所所負(fù)的責(zé)任任；管理權(quán)限的的層次界定定不夠清晰晰，以致難難以落實(shí)；；有關(guān)下級(jí)能能力不夠而而未能盡其其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決決策權(quán)混淆淆：將向集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)報(bào)告與要求求領(lǐng)導(dǎo)決策策相混淆解脫企業(yè)家家企業(yè)家的解解脫之道：1、限定決策范范圍：將需企業(yè)業(yè)家決策的的事項(xiàng)確定定在必需的的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由由陷于日常常事務(wù)轉(zhuǎn)為為集中于宏宏觀管理；；2、明確下級(jí)權(quán)權(quán)責(zé)：明確界定定各級(jí)管理理者責(zé)權(quán)并并付諸考核核，使責(zé)、、權(quán)及利益益對(duì)等，各各司其職；；3、劃分事項(xiàng)性性質(zhì)：將需要集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知知情、建議議、審核權(quán)權(quán)和決策的的事項(xiàng)劃分分清楚；（（參見(jiàn)下頁(yè)頁(yè)的相