《高級財務(wù)管理》第七章課件

《高級財務(wù)管理》第七章課件第一節(jié)企業(yè)財務(wù)管理概述第二節(jié)

企業(yè)集團財務(wù)管理體制企業(yè)集團財務(wù)管理第七章第三節(jié)企業(yè)集團籌資管理第四節(jié)企業(yè)集團投資管理第五節(jié)企業(yè)集團分配管理第一節(jié)第二節(jié)企業(yè)集團財務(wù)管理第七章第三節(jié)第四節(jié)--企業(yè)集團的概念--企業(yè)集團的類型企業(yè)財務(wù)管理概述1--企業(yè)集團的特征--企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)--企業(yè)集團財務(wù)管理的特點--企業(yè)集團的概念--企業(yè)集團的類型企業(yè)財務(wù)管理概述1--企從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)看，企業(yè)集團一般可以劃分為以下四個層次：一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是指以一個或多個大型骨干企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，由一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和開展目標的大型多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)看，企業(yè)集團一般可以劃分為以下四個層次：一、企核心層企業(yè)核心層企業(yè)也叫集團企業(yè)或集團公司，是指母公司（控股公司）及其附屬機構(gòu)。母公司是自主經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)，可以是一個實力強大的大型生產(chǎn)、流通企業(yè)，也可以是資本雄厚的控股公司。母公司的附屬機構(gòu)是指依附于母公司，不具有獨立法人資格的分公司。緊密層企業(yè)緊密層企業(yè)是指由核心層企業(yè)投資并控股，或由核心層企業(yè)長期承包、租賃，或經(jīng)政府有關(guān)部門批準授權(quán)而劃歸核心層企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)。半緊密層企業(yè)半緊密層企業(yè)是指有核心層企業(yè)參股（尚未達到控股）或緊密層企業(yè)控股的法人企業(yè)。半緊密層企業(yè)之間可以資金、設(shè)備、技術(shù)、專利、商標等進行相互投資，并在企業(yè)集團的統(tǒng)一領(lǐng)導下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定分享利益、承擔責任。松散層企業(yè)松散層企業(yè)也稱固定協(xié)作企業(yè)，是指與核心層企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但有穩(wěn)定經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)，或者由緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)參股的企業(yè)。這類企業(yè)在集團經(jīng)營方針的指導下，按照集團章程及合同的規(guī)定享有權(quán)利并承擔義務(wù)。核心層企業(yè)核心層企業(yè)也叫集團企業(yè)或集團公司，是指母公司（控股企業(yè)集團按照不同的標準劃分可分為不同類型：二、企業(yè)集團的類型1按經(jīng)濟聯(lián)合紐帶關(guān)系劃分按經(jīng)濟聯(lián)合紐帶關(guān)系劃分，企業(yè)集團可分為股權(quán)聯(lián)結(jié)型、契約聯(lián)結(jié)型和混合聯(lián)結(jié)型三種。企業(yè)集團按照不同的標準劃分可分為不同類型：二、企業(yè)集團的類型即各成員企業(yè)以控股與被控股、參股與被參股的關(guān)系而聯(lián)結(jié)形成的企業(yè)集團。在這種企業(yè)集團中，控股企業(yè)可以通過持有多數(shù)股權(quán)，對附屬企業(yè)的重大決策和重大事項加以控制，從而建立起產(chǎn)權(quán)關(guān)系為根底的控制關(guān)系。同時，由于集團內(nèi)企業(yè)之間的相互參股，形成了具有共同利益的約束關(guān)系，所以企業(yè)集團成為一種利益共享、風險共擔的利益共同體，具有較強的凝聚力。１股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團即各成員企業(yè)以控股與被控股、參股與被參股的關(guān)系而聯(lián)結(jié)形成的企即各成員企業(yè)通過訂立合同〔如承包合同、租賃合同、授權(quán)經(jīng)營合同等〕，自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團。這類企業(yè)集團是靠合同這種契約來明確各成員企業(yè)之間的責權(quán)利關(guān)系的，各成員企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營權(quán)，享有獨立的法人地位。相對于股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團，契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)相對松散，聯(lián)結(jié)紐帶相對脆弱。2契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團即各成員企業(yè)通過訂立合同〔如承包合同、租賃合同、授權(quán)經(jīng)營合同即各成員企業(yè)既通過投資參股的形式形成股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等合同的形式形成契約聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團。這種企業(yè)集團具有股權(quán)聯(lián)結(jié)和契約聯(lián)結(jié)雙重聯(lián)結(jié)紐帶，各成員企業(yè)之間的經(jīng)濟聯(lián)合更加穩(wěn)定。3混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團即各成員企業(yè)既通過投資參股的形式形成股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過生產(chǎn)、銷2按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃分按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃分，企業(yè)集團可分為控股型和混合型兩種。2按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃分按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃在這種企業(yè)集團中，核心層企業(yè)（母公司）是單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過控制子公司的股權(quán)來影響、支配子公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動?？毓尚推髽I(yè)集團在這種企業(yè)集團中，核心層企業(yè)一方面利用控股優(yōu)勢對子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進行集團化管理，另一方面還直接參與生產(chǎn)和經(jīng)營活動?；旌闲推髽I(yè)集團在這種企業(yè)集團中，核心層企業(yè)（母公司）是單純的控股公司，不直三、企業(yè)集團的特征01由多個企業(yè)法人組成02組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性03規(guī)模巨大04生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性三、企業(yè)集團的特征01由多個企業(yè)法人組成02組織結(jié)構(gòu)具有多樣四、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，指定企業(yè)和人在集團中的位置、明確責任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合體，是一個把各企業(yè)本身，企業(yè)集團的人、財、物與企業(yè)集團的其他資源相結(jié)合的平臺。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)主要有：四、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略1U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)〔UnitaryStructure〕又稱直線職能制，是指企業(yè)集團中各級領(lǐng)導直接指揮與各級職能人員〔如財務(wù)、人力資源、技術(shù)人員〕的業(yè)務(wù)指導相結(jié)合的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)形式〔見圖7-1〕。在U型結(jié)構(gòu)中，按職能劃分組織單位，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門，集團的下級成員企業(yè)既接受上級管理人員的直接指揮，又接受上級職能人員的業(yè)務(wù)指揮。最高決策層對職能部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位集中進行評價和監(jiān)督。1U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)〔UnitaryStructure〕又稱圖7-1企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)圖7-1企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)主要適合規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少〔或經(jīng)營領(lǐng)域單一〕、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的企業(yè)集團，如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又能更好地發(fā)揮各職能部門的作用，有利于落實總部的戰(zhàn)略部署。優(yōu)點缺點在職能結(jié)構(gòu)中，分清責任或判斷業(yè)績更困難；高層管理者在協(xié)調(diào)各部門時也可能比較困難，使得管理成本增加；當企業(yè)集團規(guī)模較大，職能部門較多時，高層領(lǐng)導的負擔過重。U型結(jié)構(gòu)主要適合規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少〔或經(jīng)營領(lǐng)域單一〕、生產(chǎn)2H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)〔HoldingCompany〕也稱控股公司結(jié)構(gòu)，是指一種由多個法人實體集合而成，母子公司之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)形式〔見圖7-2〕。在H型結(jié)構(gòu)下，集團總部下設(shè)假設(shè)干子公司，每個子公司都有比較完整的職能部門，母公司持有子公司的局部或全部股份，并基于股權(quán)對子公司進行間接管理；下屬各子公司具有獨立的法人資格，彼此所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上有較大的獨立性，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。2H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)〔HoldingCompany〕也稱控股圖7-2企業(yè)集團H型結(jié)構(gòu)圖7-2企業(yè)集團H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強的多元化控股公司。優(yōu)點：有助于強化集團總部的戰(zhàn)略管理，同時發(fā)揮子公司的積極性和專業(yè)化管理優(yōu)勢。缺點：集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系較難平衡，集團內(nèi)部的整體資源調(diào)配和戰(zhàn)略管理的運用存在一定難度。H型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強的多元化控股公司。優(yōu)點3M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)〔MultidivisionalStructure〕也稱事業(yè)部制，是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)進一步開展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。在M型結(jié)構(gòu)中，集團母公司下面設(shè)立假設(shè)干個自主營運的業(yè)務(wù)部門——事業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、效勞甚至生產(chǎn)程序來劃分，每一個事業(yè)部包含了相關(guān)的假設(shè)干子公司或其他集團成員〔見圖7-3〕。3M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)〔MultidivisionalStru圖7-3企業(yè)集團M型結(jié)構(gòu)圖7-3企業(yè)集團M型結(jié)構(gòu)事業(yè)部的特點是一個分權(quán)單位，具有足夠的經(jīng)營決策權(quán)具有相對獨立的市場區(qū)域和產(chǎn)品系列直接對外銷售產(chǎn)品可以實行獨立核算

對某種形式的利潤負責與公司主體或其他事業(yè)部共享資源事業(yè)部的特點是一個分權(quán)單位，具有足夠的經(jīng)營決策權(quán)具有相對獨立既共享資源（研發(fā)、制造、營銷、分配、采購等），又獨立經(jīng)營，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合，既能調(diào)動各事業(yè)部的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)點事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，容易影響集團中企業(yè)成員之間的協(xié)調(diào)，較難建立一套經(jīng)營型的責任會計體系，以便共享資源又分清責任。缺點M型結(jié)構(gòu)適合于那些產(chǎn)品品種豐富多樣且差別大、市場覆蓋面廣、營銷環(huán)境變化快的大型企業(yè)集團。既共享資源（研發(fā)、制造、營銷、分配、采購等），又獨立經(jīng)營，實4矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)集團中既有按職能設(shè)置的縱向系統(tǒng)，又有按工程劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合所形成交叉式的組織結(jié)構(gòu)〔見圖7-4〕。矩陣型結(jié)構(gòu)在各子公司或事業(yè)部的某些部門之間橫向形成專門的工程小組，可滿足單個子公司或事業(yè)部難以滿足的對特殊工程或特殊產(chǎn)品的需求。4矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)集團中既有按職能設(shè)置的縱向系矩陣型結(jié)構(gòu)適合于存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源壓力的企業(yè)集團。優(yōu)點可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散，機動、靈活，能將某部分工作與整體工作聯(lián)系在一起，較易攻克難關(guān)；能加強不同職能部門之間的配合與信息交流，有利于合理調(diào)配資源。缺點雙重指揮會給管理帶來困難，統(tǒng)一指揮和責權(quán)對等的原則遇到挑戰(zhàn)。矩陣型結(jié)構(gòu)適合于存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源壓力的企業(yè)集團。優(yōu)點圖7-4企業(yè)集團矩陣型結(jié)構(gòu)圖7-4企業(yè)集團矩陣型結(jié)構(gòu)5混合型結(jié)構(gòu)由于現(xiàn)代企業(yè)集團的業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，不同的組織結(jié)構(gòu)又各有不同的優(yōu)缺點，所以為了適應(yīng)不同的情況，企業(yè)集團并不以單純的結(jié)構(gòu)形式而存在，而是采用綜合兩種或兩種以上結(jié)構(gòu)特征的混合型結(jié)構(gòu)。例如，某企業(yè)集團可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)將華北地區(qū)劃為一個大區(qū)〔事業(yè)部〕，而在銷售環(huán)節(jié)要求每個省的子公司分別經(jīng)營，各省子公司的技術(shù)部門在每年的某一時段又劃歸某生產(chǎn)工程共同研制。5混合型結(jié)構(gòu)由于現(xiàn)代企業(yè)集團的業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，不同的組織結(jié)構(gòu)又五、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點企業(yè)集團財務(wù)管理與大型企業(yè)財務(wù)管理有所不同，其特點主要表達在以下幾個方面：在財務(wù)管理的主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。01企業(yè)集團財務(wù)管理的主體復(fù)雜化五、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點企業(yè)集團財務(wù)管理與大型企業(yè)財務(wù)管理02企業(yè)集團財務(wù)管理的根底是控制企業(yè)集團是企業(yè)的聯(lián)合體，是一個通過以資金為主的多種聯(lián)結(jié)紐帶聯(lián)合的多法人的集合，核心層企業(yè)對集團其他層次企業(yè)的控制是管理的基礎(chǔ)。02企業(yè)集團財務(wù)管理的根底是控制企業(yè)集團是企業(yè)的聯(lián)合體，是一03企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為紐帶企業(yè)集團可能由母公司和很多子公司、孫公司組成，母公司與子公司、孫公司的聯(lián)系往往都是以資本為紐帶的。03企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為紐帶企業(yè)集團可能由母公司子公司分類〔一〕全資子公司：即子公司的資產(chǎn)100%來源于母公司?！捕晨毓勺庸荆杭茨腹境止?0%以上的子公司?！踩硡⒐勺庸荆杭茨腹境止?0%～50%的子公司?！菜摹酬P(guān)聯(lián)公司：即母公司持股20%以下的公司。根據(jù)母公司在子公司資本中的投入比例不同，子公司可以分為以下四種：子公司分類〔一〕全資子公司：即子公司的資產(chǎn)100%來源于母公04集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性戰(zhàn)略與企業(yè)集團的生存開展息息相關(guān)。首先，企業(yè)集團的形成，本身就是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。其次，企業(yè)集團的日常經(jīng)營和競爭也離不開集團戰(zhàn)略。最后，企業(yè)集團的成長必須有戰(zhàn)略指導。04集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性戰(zhàn)略與企業(yè)集團的生存開展息息相--企業(yè)集團財務(wù)管理體制的根本模式--設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管理體制需要考慮的因素企業(yè)集團財務(wù)管理體制2--企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)--企業(yè)集團財務(wù)管理體制的根本模式--設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管理體定義企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指對企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)權(quán)利、財務(wù)責任和經(jīng)濟利益分配關(guān)系加以規(guī)范的基本財務(wù)管理制度。主要內(nèi)容其主要內(nèi)容包括組織框架的安排、財務(wù)管理權(quán)限的劃分和財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)立等。建立企業(yè)集團財務(wù)管理體制的核心是解決決策權(quán)和控制權(quán)問題，即解決集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系問題。分類根據(jù)企業(yè)之間財權(quán)的劃分情況，企業(yè)集團財務(wù)管理體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種基本類型。一、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的根本模式定義企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指對企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)權(quán)1集權(quán)型財務(wù)管理體制集權(quán)型財務(wù)管理體制是指經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在最高領(lǐng)導層，下屬單位只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體執(zhí)行權(quán)的財務(wù)管理體制。在這種財務(wù)管理體制下，集團公司對下屬單位的人、財、物和產(chǎn)、供、銷實行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團公司的財務(wù)決策。1集權(quán)型財務(wù)管理體制集權(quán)型財務(wù)管理體制是指經(jīng)營權(quán)限特別是決策集權(quán)型財務(wù)管理體制的優(yōu)點1有利于企業(yè)信息實現(xiàn)較充分的縱向溝通，使下屬單位的財務(wù)目標與集團公司的總體財務(wù)目標保持一致，便于集團公司在重大事項上迅速果斷地做出決策；有利于集團公司通過財務(wù)調(diào)控功能，發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率；有利于集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，增強企業(yè)集團的凝聚力和整體實力，降低經(jīng)營風險和財務(wù)風險，取得規(guī)模效應(yīng)。集權(quán)型財務(wù)管理體制的缺點2不利于企業(yè)信息的橫向溝通；由于財務(wù)決策高度集中于集團公司，容易挫傷下屬單位的積極性，抑制下屬單位的靈活性和創(chuàng)造性；最高決策層遠離經(jīng)營現(xiàn)場，不熟悉情況，對信息掌握不完整，易造成決策失誤。集權(quán)型財務(wù)管理體制的優(yōu)點1有利于企業(yè)信息實現(xiàn)較充分的縱向溝通2分權(quán)型財務(wù)管理體制分權(quán)型財務(wù)管理體制是指經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，最高領(lǐng)導層只集中少數(shù)關(guān)系到全局利益和開展的重大問題決策權(quán)的財務(wù)管理體制。在這種財務(wù)管理體制下，最高領(lǐng)導層只保存對下屬單位重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不干預(yù)下屬單位日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)事項的決策權(quán)與管理，而是以間接管理的方式進行管理，強調(diào)的是結(jié)果控制。2分權(quán)型財務(wù)管理體制分權(quán)型財務(wù)管理體制是指經(jīng)營管理權(quán)限和決策分權(quán)型財務(wù)管理體制的優(yōu)點有利于企業(yè)集團的高層將有限的時間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；各下屬單位擁有充分的理財權(quán)，能夠較好地發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性；各下屬單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，從而節(jié)約縱向信息的傳遞時間；各下屬單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，其決策更具有針對性，應(yīng)付市場變化的能力更強，并能減少集團公司的決策壓力。分權(quán)型財務(wù)管理體制的缺點不利于統(tǒng)一指揮和整體協(xié)調(diào)，由于縱向溝通不及時或不通暢，信息分散或不對稱現(xiàn)象較常見，重大事項的決策速度被減緩；財務(wù)整合、調(diào)控功能弱化，不利于整體資源的優(yōu)化配置；分權(quán)單位易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益；不利于集團公司發(fā)現(xiàn)下屬單位所面臨的風險和可能存在的重大經(jīng)營問題。分權(quán)型財務(wù)管理體制的優(yōu)點有利于企業(yè)集團的高層將有限的時間和精3混合型財務(wù)管理體制混合型財務(wù)管理體制是指集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。這種體制強調(diào)在分權(quán)根底上的集權(quán)，綜合了集權(quán)型和分權(quán)型財務(wù)管理體制的優(yōu)點，克服或最大限度地消除過度集權(quán)或過度分權(quán)的弊端，既能發(fā)揮集團公司的財務(wù)調(diào)控功能，有利于企業(yè)集團財務(wù)管理整體目標的實現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動性，并對市場變化做出迅速的反響。由于財權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，所以財務(wù)管理體制的集中或分散的最正確程度較難以把握。即便如此，在集權(quán)和分權(quán)之間做出折中的選擇依然是有必要的。3混合型財務(wù)管理體制混合型財務(wù)管理體制是指集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)集團在依據(jù)自身情況權(quán)衡利弊，設(shè)計適合自身的財務(wù)管理體制時，需要綜合考慮以下因素：二、設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管理體制需要考慮的因素企業(yè)集團采取何種管理體制，直接決定其采用何種財務(wù)管理體制。1企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團在依據(jù)自身情況權(quán)衡利弊，設(shè)計適合自身的財務(wù)管理體制時宜選擇混合型的財務(wù)管理體制采取M型組織機構(gòu)宜選擇分權(quán)型的財務(wù)管理體制采取H型組織機構(gòu)宜選擇集權(quán)型的財務(wù)管理體制采取U型組織結(jié)構(gòu)宜選擇混合型的財務(wù)管理體制采取M型組織機構(gòu)宜選擇分權(quán)型的財務(wù)2企業(yè)集團的發(fā)展情況如果企業(yè)集團正處于成長階段，各項建設(shè)投資較多、資金需求量大，則適合采用集權(quán)型的財務(wù)管理體制，以便對各成員企業(yè)的籌資、投資及利潤等進行統(tǒng)一管理。1如果企業(yè)集團已達到成熟階段，完成了多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，各方面的發(fā)展趨于穩(wěn)定，則適合選擇分權(quán)型的財務(wù)管理體制，將財務(wù)管理權(quán)限下放到集團公司的下一級子公司或更大范圍的成員企業(yè)。22企業(yè)集團的發(fā)展情況如果企業(yè)集團正處于成長階段，各項建設(shè)投資3集團公司對下屬企業(yè)的控制力強弱如果下屬企業(yè)的情況復(fù)雜、布局分散，集團公司對其控制能力弱，那么宜采用集權(quán)型的財務(wù)管理體制，以加強對成員企業(yè)的控制，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。反之，如果集團公司對下屬企業(yè)有很強的控制能力，那么可適當分權(quán)，以調(diào)動分權(quán)單位的積極性和靈活性。3集團公司對下屬企業(yè)的控制力強弱如果下屬企業(yè)的情況復(fù)雜、布局企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)是直接從事財務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團組織形式在財務(wù)上的體現(xiàn)。財務(wù)機構(gòu)是財務(wù)控制的載體，完善的財務(wù)機構(gòu)是做好財務(wù)工作，充分發(fā)揮集團財務(wù)職能的重要基礎(chǔ)。三、企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)是直接從事財務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團組1一般財務(wù)機構(gòu)一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)包括以下兩方面的內(nèi)容：集團公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置集團公司是企業(yè)集團的核心局部，在財務(wù)上統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)集團的籌資、投資、資本營運和收益分配。較為完善的集團公司財務(wù)機構(gòu)一般應(yīng)設(shè)置融資部、投資部、資金營運部和審計部等。1一般財務(wù)機構(gòu)一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)包括以下兩方面的內(nèi)資金營運部負責集團公司實體業(yè)務(wù)的日常資金流動安排，統(tǒng)籌下屬公司的收入、成本、費用和利益分配等。3審計部負責監(jiān)督集團總部和集團其他成員對集團財會制度的遵循情況和會計資料的真實有效性。4在這些部門之上，還需設(shè)置一個財務(wù)副總經(jīng)理（或財務(wù)執(zhí)行官CFO等），以全權(quán)負責集團公司的財務(wù)事宜。5投資部負責集團公司的投資戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)投資方向、具體投資項目和投資業(yè)績評價等。2融資部負責在集團公司融資時合理安排融資主體、融資方式、融資渠道等1資金營運部負責集團公司實體業(yè)務(wù)的日常資金流動安排，統(tǒng)籌下屬公子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置雖然在企業(yè)集團的財務(wù)控制系統(tǒng)中，子公司應(yīng)服從整個企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略安排，但子公司在法律上是獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人實體。所以，子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置既要有獨立性，又要符合由上一級財務(wù)部門有效控制的要求。一般而言，子公司的財務(wù)部門應(yīng)歸屬于母公司的相應(yīng)部門進行對口管理，子公司在行使財務(wù)職能的同時，其決策權(quán)限應(yīng)由上級部門授予，并向上級匯報本公司的預(yù)算、提交財務(wù)會計報告。由于集權(quán)和分權(quán)的形式不同，子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置可能有很大差異。子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置雖然在企業(yè)集團的財務(wù)控制系統(tǒng)中，子公司應(yīng)2財務(wù)中心企業(yè)集團的財務(wù)中心是在集團內(nèi)部設(shè)置的，由集團公司負責運作，以管理和協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。財務(wù)中心是企業(yè)集團財務(wù)控制的重要部門，它必須相對獨立，才能保證其權(quán)威性。財務(wù)中心的設(shè)置與企業(yè)集團控制的集權(quán)與分權(quán)安排密切相關(guān)。根據(jù)企業(yè)集團對財務(wù)權(quán)限的分配與實施財務(wù)管理條件的不同，財務(wù)中心可分為財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)控制中心。2財務(wù)中心企業(yè)集團的財務(wù)中心是在集團內(nèi)部設(shè)置的，由集團公司負財務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心是在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，負責企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)（主要指核心層成員）之間和對外的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算的專門機構(gòu)。它通常設(shè)置于財務(wù)部門內(nèi)部。集中管理企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用情況；

統(tǒng)一對外籌資；辦理成員企業(yè)之間的往來結(jié)算；主要職能辦理統(tǒng)一納稅業(yè)務(wù)等。財務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心是在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，負財務(wù)控制中心企業(yè)集團的財務(wù)控制中心是一種借助集成化、網(wǎng)絡(luò)化管理軟件的支持，與企業(yè)其他資源的整合相契合的財務(wù)管理機構(gòu)。它是比財務(wù)結(jié)算中心更高級的財務(wù)組織形式，是現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)中心發(fā)展的需要。執(zhí)行財務(wù)結(jié)算中心的全部職能；及時掌握集團事業(yè)部或子公司的資金預(yù)算和運作情況，并根據(jù)整體情況進行協(xié)調(diào)；掌握企業(yè)集團各分部的采購費用、生產(chǎn)成本和銷售費用的情況，并實行即時決策和監(jiān)控；對企業(yè)集團內(nèi)部物流、人力資源和財務(wù)資源的不協(xié)調(diào)之處進行整合，以實現(xiàn)統(tǒng)一管理。主要職能財務(wù)控制中心企業(yè)集團的財務(wù)控制中心是一種借助集成化、網(wǎng)絡(luò)化管3財務(wù)公司財務(wù)公司的產(chǎn)生及概念為了挖掘企業(yè)集團內(nèi)部的資金潛力，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺，加快集團資金的周轉(zhuǎn)，提高整個集團的資金運作效率，同時更好地開拓新產(chǎn)品市場和新顧客群體，有效利用企業(yè)集團外部潛在的資金，一種新的需求被眾多企業(yè)集團提上日程。這種需求就是，由企業(yè)集團自己成立信貸類的非銀行金融機構(gòu)，使其隸屬于企業(yè)集團并為企業(yè)集團內(nèi)外企業(yè)或個人服務(wù)，這種機構(gòu)就是企業(yè)集團的財務(wù)公司，它在功能上超越財務(wù)中心。3財務(wù)公司財務(wù)公司的產(chǎn)生及概念為了挖掘企業(yè)集團內(nèi)部的資金潛力財務(wù)公司一般都是企業(yè)集團的成員或相關(guān)企業(yè)，它非常專業(yè)地從事某一領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，經(jīng)常涉及的是某類或某幾類產(chǎn)品的融資。在中國，財務(wù)公司是指根據(jù)《公司法》和《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》設(shè)立的，為企業(yè)集團成員單位技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，以中長期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行金融機構(gòu)。其主管機關(guān)是中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（簡稱“銀監(jiān)會”）。財務(wù)公司一般都是企業(yè)集團的成員或相關(guān)企業(yè)，它非常專業(yè)地從事某根據(jù)?企業(yè)集團財務(wù)公司管理方法?的規(guī)定，財務(wù)公司可以從事以下局部或全部業(yè)務(wù)：財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍對成員單位辦理財務(wù)和融資參謀、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)。協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付。經(jīng)批準的保險代理業(yè)務(wù)。對成員單位提供擔保。辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資。對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)。辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計。吸收成員單位的存款。對成員單位辦理貸款及融資租賃。從事同業(yè)拆借。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準的其他業(yè)務(wù)。根據(jù)?企業(yè)集團財務(wù)公司管理方法?的規(guī)定，財務(wù)公司可以從事以下符合條件的財務(wù)公司，可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請從事以下業(yè)務(wù)：1經(jīng)批準發(fā)行財務(wù)公司債券。2承銷成員單位的企業(yè)債券。3對金融機構(gòu)的股權(quán)投資。4有價證券投資。5成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。業(yè)務(wù)范圍符合條件的財務(wù)公司，可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請從事以財務(wù)公司的出現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)集團的一種新型的籌資、投資和資金營運方式的產(chǎn)生，它可以使企業(yè)集團的財務(wù)行為和財務(wù)運作效果發(fā)生明顯的變化。其主要作用如下：財務(wù)公司的作用財務(wù)公司的出現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)集團的一種新型的籌資、投資和資金營運財務(wù)公司可以減少企業(yè)集團成員企業(yè)通過專業(yè)銀行結(jié)算而占用的時間，還可以為企業(yè)集團成員企業(yè)提供資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等中介服務(wù)。財務(wù)公司對外可以通過金融手段為企業(yè)集團的投資項目籌集資金。財務(wù)公司對內(nèi)可以起到集中自身財力，發(fā)展重點項目或工程的作用。財務(wù)公司可以將其籌集的資金以貸款的方式發(fā)放給企業(yè)集團內(nèi)部需要資金的成員企業(yè)，還可以通過買方信貸、賣方信貸和消費信貸等多重形式促進銷售；可以將企業(yè)集團內(nèi)部的閑散資金聚合在一起，進行合理投資，提高資金利用效率，加快資金周轉(zhuǎn)率，促進企業(yè)集團不斷擴張和發(fā)展。作用財務(wù)公司可以減少企業(yè)集團成員企業(yè)通過專業(yè)銀行結(jié)算而占用的時間企業(yè)集團籌資管理--企業(yè)集團籌資管理概述--以銀行貸款為主的債務(wù)籌資分析3--權(quán)益籌資——分拆上市企業(yè)集團籌資管理--企業(yè)集團籌資管理概述--以銀行貸款為主的一、企業(yè)集團籌資管理概述〔一〕企業(yè)集團籌資管理的重點企業(yè)的籌資管理一般包括籌資總量確實定、資本結(jié)構(gòu)的安排、籌資方式和渠道的選擇等內(nèi)容。從企業(yè)集團的角度看，籌資管理的重點包括以下幾個方面：一、企業(yè)集團籌資管理概述〔一〕企業(yè)集團籌資管理的重點企業(yè)的籌確定合理的資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各項資本運用〔包括各種權(quán)益資本和債務(wù)資本的運用〕之間的關(guān)系。具體包括：2413資本機構(gòu)具體包括

權(quán)益資本與負債籌資的比例關(guān)系；各投資者成員資本投入數(shù)額的比例關(guān)系。長期資本和短期資本的比例關(guān)系；資本各種籌資方式的比例關(guān)系，不同的籌資方式反映著不同的籌資機制、效率和籌資費用；確定合理的資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各項資本運用〔包括各種權(quán)益現(xiàn)代企業(yè)集團主要以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，集團成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與集團整體資本結(jié)構(gòu)相互關(guān)聯(lián)，資本結(jié)構(gòu)的影響因素較單體企業(yè)更為復(fù)雜，杠桿作用也更為明顯。首先，集團公司可以利用資本的杠桿作用實現(xiàn)以少量自有權(quán)益對更多的資本形成控制，現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)的日益分散性也為杠桿作用的實現(xiàn)提供了良好條件。其次，這種杠桿作用使得企業(yè)集團金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，處于塔尖的母公司的收益比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性，子公司收益率的變動會在母公司層面產(chǎn)生放大效應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)集團主要以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，集團成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與集充分發(fā)揮企業(yè)集團的籌資優(yōu)勢相對于單體企業(yè)而言，企業(yè)集團的籌資方式和渠道更加豐富，不僅可以整個集團為主體進行籌資，也可以成員企業(yè)為主體進行籌資。企業(yè)集團在進行籌資時，應(yīng)充分利用這種優(yōu)勢，具體而言可以采用以下方式：充分發(fā)揮企業(yè)集團的籌資優(yōu)勢相對于單體企業(yè)而言，企業(yè)集團的籌資此外，員工持股計劃也不失為一種良好的內(nèi)部籌資渠道，常常被作為一種激勵制度在許多上市公司中執(zhí)行。5

企業(yè)集團財務(wù)公司與成員企業(yè)之間進行資金拆借；1企業(yè)集團成員企業(yè)之間以應(yīng)收應(yīng)付款項進行內(nèi)部籌資；2企業(yè)集團成員企業(yè)之間相互抵押或擔保、相互租賃以及利用債務(wù)重組的方式進行債務(wù)轉(zhuǎn)移；3由集團公司在不改變其控股地位的情況下，出讓子公司的部分股權(quán)進行籌資；4此外，員工持股計劃也不失為一種良好的內(nèi)部籌資渠道，常常被作為實行籌資權(quán)限集中化管理籌資權(quán)限集中化是指大額籌資的決策權(quán)集中在公司總部。企業(yè)集團在籌資前，必須根據(jù)企業(yè)對資金的需要、自身條件及籌資的難易程度和本錢情況來分析風險并確定合理的籌資總量?；I資過多則可能造成資金閑置浪費，增加籌資成本，導致負債過重，償還困難，從而增加經(jīng)濟風險；籌資不足則會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動和企業(yè)的發(fā)展壯大。實行籌資權(quán)限集中化管理籌資權(quán)限集中化是指大額籌資的決策權(quán)集中加快產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合產(chǎn)業(yè)資本是指在資本的循環(huán)運動中，依次采取貨幣資本、生產(chǎn)資本和商品資本形式，并在每一種形式中完成著相應(yīng)職能的資本。使金融資本為產(chǎn)業(yè)資本效勞是企業(yè)開展的必然趨勢。企業(yè)在走過產(chǎn)品運作、資本運作兩個階段后，必然向產(chǎn)融結(jié)合的第三階段跨越。當企業(yè)集團開展到一定規(guī)模時，往往需要龐大的金融資本作為后盾來支持產(chǎn)業(yè)資本的開展，企業(yè)集團可設(shè)計多重方案來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，以增強企業(yè)集團的競爭力。金融資本是指工業(yè)壟斷資本和銀行壟斷資本在一起而形成的壟斷資本。加快產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合產(chǎn)業(yè)資本是指在資本的循環(huán)運動中，〔二〕企業(yè)集團籌資方式按照資金來源的不同，企業(yè)集團籌集資金的方式可以分為外部籌資和內(nèi)部籌資兩種。但無論是哪種方式，企業(yè)集團籌資管理的重點都是資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化?！捕称髽I(yè)集團籌資方式按照資金來源的不同，企業(yè)集團籌集資金的１外部籌資外部籌資是指企業(yè)集團從集團外部融通資金。其具體方式有許多種，如發(fā)行股票、銀行借款、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃、國內(nèi)聯(lián)營等。其中，發(fā)行股票和國內(nèi)聯(lián)營表達的是所有權(quán)關(guān)系；銀行借款、發(fā)行債券、商業(yè)信用表達的是債權(quán)債務(wù)關(guān)系；融資租賃實際上是一種借貸行為。不同籌資方式的籌資風險和籌資本錢各不相同，企業(yè)集團在選擇籌資方式時應(yīng)權(quán)衡利弊，根據(jù)自身情況有選擇地加以利用。１外部籌資外部籌資是指企業(yè)集團從集團外部融通資金。其具體方式2內(nèi)部籌資內(nèi)部籌資是指企業(yè)集團從集團內(nèi)部獲取資金。企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動所獲得的利潤可以留存，作為企業(yè)集團的內(nèi)部資金來源；企業(yè)集團中的成員企業(yè)之間可以通過相互借貸融通資金；企業(yè)員工以勞動者和所有者的雙重身份參與企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理，在獲得企業(yè)股票的同時為企業(yè)注入資金，增強企業(yè)的凝聚力，是一種新型的內(nèi)部籌資方式。此外，企業(yè)集團應(yīng)充分利用金融資本。①②③④2內(nèi)部籌資內(nèi)部籌資是指企業(yè)集團從集團內(nèi)部獲取資金。企業(yè)集團內(nèi)二、以銀行貸款為主的債務(wù)籌資分析在實踐中，企業(yè)集團通過負債方式籌資時，首先應(yīng)確定貸款主體，即確定由母公司申請貸款還是由子公司申請貸款，假設(shè)存在多個子公司，那么應(yīng)確定由哪個子公司申請貸款。雖然這些貸款都是對該企業(yè)集團的貸款，貸款主體不同對企業(yè)集團整體的負債水平不會產(chǎn)生影響，但是不同貸款主體的選擇所導致的債務(wù)承擔責任是不同的。下面分兩種情況來討論。二、以銀行貸款為主的債務(wù)籌資分析在實踐中，企業(yè)集團通過負債方1理想模型假設(shè)有一家母公司為純粹控股公司，即除了控股一家子公司以外沒有其他經(jīng)濟業(yè)務(wù)。該子公司還有一個債權(quán)人。如果這個簡化了的企業(yè)集團要向銀行貸款，那么由母公司貸款和由子公司貸款對整個集團的影響有什么不同？（假設(shè)籌資為無擔保型，為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結(jié)構(gòu)。）1理想模型那么銀行作為債權(quán)人的地位與子公司原有的債權(quán)人的地位是相同的。在這種情況下，如果子公司破產(chǎn)，則銀行和另一個債權(quán)人的清償順序是相同的，按債權(quán)比例獲得清償。子公司貸款如果子公司經(jīng)營不善而破產(chǎn)，那么母公司也將進行清算。母公司作為所有者，其清償順序在子公司的債權(quán)人之后。母公司貸款那么銀行作為債權(quán)人的地位與子公司原有的債權(quán)人的地位是相同的。2一般模型將上述理想模式的假設(shè)條件放寬，那么可得以下幾種情況：1母公司有兩家或兩家以上子公司。在這種情況下，應(yīng)由信用等級較好的子公司向銀行貸款或發(fā)行債券，然后通過其他方式（如投資、應(yīng)收款項等）向經(jīng)營較差的子公司提供資金。2母公司自身也有經(jīng)濟業(yè)務(wù)。在這種情況下，母公司申請貸款或發(fā)行債券更容易被銀行接受。當然，也可以由實力雄厚的子公司申請貸款或發(fā)行債券。3向銀行申請的貸款或發(fā)行的債券有擔保（指保證、抵押、質(zhì)押等）。此時，通常由母公司為子公司擔保，或由實力雄厚的子公司為另一家子公司擔保。2一般模型將上述理想模式的假設(shè)條件放寬，那么可得以下幾種情況統(tǒng)貸統(tǒng)還1即由集團公司統(tǒng)一向銀行貸款，以一定方式投入成員企業(yè)使用，最后統(tǒng)一歸還貸款本息。分貸分還2即由成員企業(yè)根據(jù)國家規(guī)定直接向銀行貸款，并各自向銀行歸還貸款本息。企業(yè)集團向銀行貸款或發(fā)行債券的籌資，大致可分為“統(tǒng)貸統(tǒng)還〞方式和“分貸分還〞方式。企業(yè)集團在選擇籌資形式時，應(yīng)考慮集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)、籌資組織機構(gòu)、內(nèi)部財務(wù)體制等因素。一般而言，設(shè)有財務(wù)公司的企業(yè)集團，宜采用“統(tǒng)貸統(tǒng)還”的籌資形式；在半緊密層和松散層的企業(yè)集團，宜采用“分貸分還”的籌資形式。統(tǒng)貸統(tǒng)還1即由集團公司統(tǒng)一向銀行貸款，以一定方式投入成員企業(yè)采取“分貸分還”籌資形式時，子公司向銀行申請的重大貸款項目，應(yīng)經(jīng)過母公司的批準；1企業(yè)集團在向銀行貸款進行籌資過程中，應(yīng)注意以下幾點：2母公司對子公司的貸款擔保應(yīng)有選擇性，對于質(zhì)量高、為整個集團服務(wù)有利的項目可擔保，子公司之間相互提供擔保應(yīng)報母公司批準；3企業(yè)集團應(yīng)及時分析集團內(nèi)部成員企業(yè)及集團整體的負債水平，主動調(diào)節(jié)資本結(jié)構(gòu)，使其保持在合理狀態(tài)。采取“分貸分還”籌資形式時，子公司向銀行申請的重大貸款項目，三、權(quán)益籌資——分拆上市〔一〕分拆上市的概念分拆上市是指一家母公司以所控制權(quán)益的一局部注冊成立一個獨立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。分拆上市既是一種資產(chǎn)重組行為，又是一種籌資行為。母公司與分拆的子公司之間存在股權(quán)控制關(guān)系。子公司分拆上市后，母公司按照持股比例享有分拆子公司的凈利潤分成，即可獲取股權(quán)投資收益。三、權(quán)益籌資——分拆上市〔一〕分拆上市的概念分拆狹義的分拆上市指已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個子公司獨立出來，另行招股上市。廣義的分拆上市包括已上市公司或尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務(wù)從母公司獨立出來單獨上市；本章主要討論狹義的分拆上市。狹義的分拆上市指已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個子公司獨立出來上市公司最近3年盈利，業(yè)務(wù)經(jīng)營正常；23上市公司與發(fā)行人不存在同業(yè)競爭且出具未來不競爭承諾，上市公司及發(fā)行人的股東或?qū)嶋H控制人與發(fā)行人之間不存在嚴重關(guān)聯(lián)交易；4發(fā)行人凈利潤占上市公司凈利潤不超過50%；6上市公司及下屬企業(yè)董事、監(jiān)事、高管及親屬持有發(fā)行人發(fā)行前股份不超過10%。5發(fā)行人凈資產(chǎn)占上市公司凈資產(chǎn)不超過30%；上市公司公開募集資金未投向發(fā)行人業(yè)務(wù)；1（二）分拆上市的要求條件上市公司最近3年盈利，業(yè)務(wù)經(jīng)營正常；23上市公司與發(fā)行人不存〔三〕分拆上市對企業(yè)集團籌資的影響從母公司的角度看，通過分拆出讓股權(quán)，可以獲得大量IPO（InitialPublicOfferings，首次公開募股）現(xiàn)金。改善母公司的資產(chǎn)流動性是分拆上市的一個重要動因。此外，將子公司分拆上市，還會明顯地提升母公司的短期業(yè)績。從分拆子公司的角度看，分拆上市可為子公司打開從資本市場直接籌資的渠道，從而更好地滿足其項目投資需求。〔三〕分拆上市對企業(yè)集團籌資的影響從母公司的角度看，通過分拆〔四〕分拆上市時應(yīng)注意的問題只有當一家上市公司的市值到達一定規(guī)模，業(yè)務(wù)根底扎實，且具有一流的管理水平時，分拆上市才是一種明智的選擇。否那么，將適得其反。企業(yè)集團在分拆上市時，應(yīng)注意以下幾點：1不可視分拆上市為“圈錢”工具3不可動搖母公司的獨立上市地位5不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅2分拆上市的市盈率不可低于母公司4不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡6不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制〔四〕分拆上市時應(yīng)注意的問題只有當一家上市公司的市值到達一定企業(yè)集團投資管理4--企業(yè)集團投資管理的特點--企業(yè)集團外部投資管理--企業(yè)集團內(nèi)部投資管理--企業(yè)集團投資多元化企業(yè)集團投資管理4--企業(yè)集團投資管理的特點--企業(yè)集團外部一、企業(yè)集團投資管理的特點〔一〕以戰(zhàn)略性投資帶動企業(yè)集團的開展企業(yè)集團的投資可以分為集團內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團開展的戰(zhàn)略性投資兩種，前者是單體企業(yè)或中小型企業(yè)投資考慮的重點，后者在企業(yè)集團投資決策中占有十分重要的地位。一、企業(yè)集團投資管理的特點〔一〕以戰(zhàn)略性投資帶動企業(yè)集團的開企業(yè)集團投資的方向為開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域或擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。在開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域時，由于企業(yè)集團資金、技術(shù)的實力比單體企業(yè)的更雄厚，因而可以考慮的投資范圍更加廣闊。在戰(zhàn)略性投資中，企業(yè)集團核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他成員企業(yè)投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段；核心企業(yè)對外投資，即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展、擴展的重要手段?？梢赃@么說，企業(yè)集團尤其是大型企業(yè)集團主要是通過聯(lián)合與兼并形成的，很少是自我發(fā)展積累形成的，所以投資在集團中的戰(zhàn)略地位更體現(xiàn)在對集團成長的作用上。企業(yè)集團投資的方向為開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域或擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。在〔二〕從企業(yè)集團母子公司角度分別評價投資工程在大型企業(yè)集團尤其是跨國企業(yè)集團中，投資決策首先面臨的一個問題是評價主體問題。是以企業(yè)集團內(nèi)部成員子公司或投資工程本身為主體進行評價，還是以企業(yè)集團母公司為主體進行評價，在許多情況下具有本質(zhì)的區(qū)別，評價的主體不同，評價的結(jié)果也就可能完全不同。這是因為：〔二〕從企業(yè)集團母子公司角度分別評價投資工程在大型企業(yè)集團尤原因進行投資的子公司與集團母公司考慮的范圍不一樣，母公司要從企業(yè)集團全局出發(fā)對投資工程進行評價；由于母子公司間存在許可證費、專利權(quán)使用費等，對母公司來說是收益，但對投資工程的子公司來說是費用；母子公司所在地的稅率可能不一樣；如果是跨國投資，那么要考慮外匯價值也在不斷變化、各國的通貨膨脹率不完全一樣、投資工程所在國的政府往往都會對稅后利潤匯回母公司進行限制、各國稅率也會存在差異等。原因進行投資的子公司與集團母公司考慮的范圍不一樣，母公司要從2以子公司或者投資項目本身作為投資主體進行評價。這種觀點認為，母公司的投資者越來越分散化，投資目標應(yīng)該比以前更多地反映這一點。3以子公司和母公司分別作為投資主體進行評價。這種觀點認為，企業(yè)集團財務(wù)管理的目標是多元的、復(fù)雜的，這取決于構(gòu)成企業(yè)和企業(yè)環(huán)境的投資集團和非投資集團的不同意愿。1以母公司作為投資主體進行評價。這種觀點認為，企業(yè)集團財務(wù)管理的目標是多元的、復(fù)雜的，這取決于構(gòu)成企業(yè)和企業(yè)環(huán)境的投資集團和非投資集團的不同意愿。關(guān)于如何確定投資工程的評價主體，理論界和實務(wù)界存在不同觀點。從理論上來看，主要有以下三種觀點：2以子公司或者投資項目本身作為投資主體進行評價。這種觀點認為（三）結(jié)合具體情況選擇投資評價標準由于企業(yè)集團是多元法人結(jié)構(gòu)，并且具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，具有法人資格的集團成員在集團中的地位和作用各不相同，所以集團內(nèi)部利益的矛盾比單體企業(yè)內(nèi)部利益的矛盾要復(fù)雜得多。這些矛盾反映到集團的投資上，使得無論是成員企業(yè)自身采用的投資評價標準，還是企業(yè)集團用于評價子公司投資業(yè)績的標準，都不可能完全統(tǒng)一。在某些領(lǐng)域，為了保證企業(yè)集團的總體利益。集團總部要確定統(tǒng)一的投資評價標準；在另一些領(lǐng)域，集團總部可根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質(zhì)等來決定不同的投資評價標準。案例當使用一個固定的投資報酬率作為企業(yè)集團子公司的投資報酬率標準時，如果某個投資項目的投資報酬率高于這個子公司的內(nèi)設(shè)的投資報酬率而低于整個企業(yè)集團的投資報酬率時，或低于這個子公司的投資報酬率而高于整個企業(yè)集團的投資報酬率時，都容易導致該子公司只顧自身利益而忽視集團整體的利益。（三）結(jié)合具體情況選擇投資評價標準由于企業(yè)集團是多元法人結(jié)構(gòu)〔四〕從集團全局的角度為投資工程進行功能定位與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團為投資的配套條件和實施的可能性拓寬了空間。同一個工程，在企業(yè)集團這個群體中可能會有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一工程建設(shè)的內(nèi)容和要求是不一樣的。子公司投資時確立的功能定位，可能與母公司的規(guī)劃不一致，這是集團成員企業(yè)在投資時比單體企業(yè)更需深入考慮的問題。當發(fā)生矛盾時，必須從集團全局的角度出發(fā)為投資工程進行功能定位?！菜摹硰募瘓F全局的角度為投資工程進行功能定位與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團的外部投資包括對外債權(quán)投資和股權(quán)投資。二、企業(yè)集團外部投資管理企業(yè)集團對外債權(quán)投資管理與一般企業(yè)的債權(quán)投資管理相同。由于企業(yè)集團往往擁有較多的資金，日常的資金流量比較大，需要的后備資金較多，可調(diào)撥使用的閑置資金總額也比較大。為了使閑置的資金充分發(fā)揮效用，同時又不影響資金的流動性，企業(yè)集團可以投資于國庫券、開放式投資基金等風險小、流動性強的證券。對外債權(quán)投資企業(yè)集團的外部投資包括對外債權(quán)投資和股權(quán)投資。二、企業(yè)集團外企業(yè)集團對外股權(quán)投資，首先應(yīng)考慮企業(yè)投資的戰(zhàn)略性目標，以及企業(yè)集團的布局與發(fā)展需要。對外股權(quán)投資的戰(zhàn)略性目標要求，往往決定了企業(yè)集團在對外投資時，首先考慮的是整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標而不單純是所投出資本的增值問題。而在確定投資項目和判斷項目是否有必要進行時，主要應(yīng)考慮投資項目對改善企業(yè)集團布局和未來發(fā)展需要的影響。對外股權(quán)投資企業(yè)集團對外股權(quán)投資，首先應(yīng)考慮企業(yè)投資的戰(zhàn)略性

1．通過新的投資，強化主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

2．拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)集團對外投資的領(lǐng)域選擇企業(yè)集團為了分散經(jīng)營風險或者逐步滲透到其他新興行業(yè)，需要將資本投入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以培育企業(yè)新的利潤增長點。企業(yè)集團對外投資的領(lǐng)域選擇企業(yè)集團為了分散經(jīng)營風險或者逐步滲三、企業(yè)集團內(nèi)部投資管理企業(yè)集團內(nèi)部投資管理包括兩個方面：一是企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)單獨的工程投資管理；二是集團內(nèi)部企業(yè)相互之間的投資管理。前者與一般企業(yè)的內(nèi)部工程投資管理根本相同，后者實際上是經(jīng)濟資源在企業(yè)集團內(nèi)部的重新調(diào)配。三、企業(yè)集團內(nèi)部投資管理企業(yè)集團內(nèi)部投資管理包括兩個方面：一獨立自主原則統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)相互投資時應(yīng)遵循以下原那么：獨立自主原則統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)相互投資時應(yīng)遵循以下1投資多元化概述1投資多元化的概念四、企業(yè)集團投資多元化投資多元化也稱多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以達到增加經(jīng)營范圍和收益的目的。投資多元化是相對于專業(yè)化發(fā)展而言的，是企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展到一定高度之后，為了繼續(xù)發(fā)展而進行的選擇。概念1投資多元化概述1投資多元化的概念四、企業(yè)集團投資多元化投資同心多角化戰(zhàn)略也稱集中多角化戰(zhàn)略，是指增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？v向一體化戰(zhàn)略也稱垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。復(fù)合多元化戰(zhàn)略也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。2多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類方法有很多，主流分類方法如下：同心多角化戰(zhàn)略也稱集中多角化戰(zhàn)略，是指增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服2企業(yè)集團多元化經(jīng)營的影響因素2413外部環(huán)境的主要影響市場需求飽和。社會需求的多樣化。本錢提高或銷售價格降低到難以承受的程度。政府的反壟斷措施。2企業(yè)集團多元化經(jīng)營的影響因素2413外部環(huán)境的主要影響市場內(nèi)部條件的影響在某些情況下，企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標有較大的差距。管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險。企業(yè)集團在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員獨立的法人地位，以及疏密有致的多層地組織結(jié)構(gòu)，使得多元化經(jīng)營易于實現(xiàn)。企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮。內(nèi)部條件的影響在某些情況下，企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標有較大的3多元化經(jīng)營的風險與障礙隨著企業(yè)、企業(yè)集團規(guī)模越來越大，多元化經(jīng)營似乎是必然的趨勢，但在國內(nèi)外眾多實施了錯誤多元化戰(zhàn)略而倒閉的大企業(yè)、大企業(yè)集團的影響下，多元化的經(jīng)營風險也逐漸引起了人們的關(guān)注。企業(yè)集團多元化經(jīng)營的風險與障礙主要有以下兩個方面：1資源配置過于分散：任何一個企業(yè)或企業(yè)集團的資源都是有限的，經(jīng)營資源的剩余是發(fā)展多元化的條件。多元化發(fā)展必然導致將有限的資源分散于每一個發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。進入陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域恰恰需要超常的運作費用。資源的不足可能會使企業(yè)所發(fā)展的多元領(lǐng)域得不到足夠的支持，甚至無法維持在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的最低投資規(guī)模要求和最低維持競爭要求，結(jié)果在與相應(yīng)的一元化經(jīng)營的競爭對手較量中失去優(yōu)勢。從這種意義上來說，多元化經(jīng)營不僅沒能規(guī)避風險，反而加大了企業(yè)經(jīng)營的風險。3多元化經(jīng)營的風險與障礙隨著企業(yè)、企業(yè)集團規(guī)模越來越大，多元2產(chǎn)業(yè)選擇誤導：采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是受到某投資領(lǐng)域收益率比較高的誘惑而進入該領(lǐng)域的。實際上，選擇投資領(lǐng)域更多的要考慮自身的實力與優(yōu)勢，看企業(yè)本身能否在這一領(lǐng)域形成自己的核心能力。以上兩種風險集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上。多元化經(jīng)營的企業(yè)必須具備三個條件：資金、技術(shù)和管理，三者缺一不可。而失敗的企業(yè)均是在這三個條件不具備或不完全具備的情況下走上了多元化擴張之路，將原來健康的產(chǎn)業(yè)拖垮。2產(chǎn)業(yè)選擇誤導：采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是受到某投資領(lǐng)域收益3技術(shù)性壁壘和人才性壁壘：企業(yè)實行多元化經(jīng)營而進入新的領(lǐng)域時，現(xiàn)有企業(yè)持有的專利和專有技術(shù)可以保護其免受新進入者的威脅，即新進入者無法取得或掌握關(guān)鍵技術(shù)，這種壁壘多存在于高新技術(shù)、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)。同時，企業(yè)的技術(shù)競爭和管理競爭最終都要落實到人才的競爭上。企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，往往資金是現(xiàn)成的，技術(shù)和設(shè)備是可采購的，卻一時找不全所需的人才。沒有所投資領(lǐng)域的專業(yè)和管理方面人才的支撐，多元化就很可能受阻。3技術(shù)性壁壘和人才性壁壘：企業(yè)實行多元化經(jīng)營而進入新的領(lǐng)域時4成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘：企業(yè)實行多元化經(jīng)營而進入新的領(lǐng)域時，領(lǐng)域內(nèi)的原有企業(yè)在原材料、能源、零部件供應(yīng)商等方面使新加入行者處于不利地位。原有企業(yè)在商標、服務(wù)、綜合信譽上的前期投入必然產(chǎn)生相當程度的消費者偏好，因而具有超過新進入者的優(yōu)勢。要消除顧客的品牌忠誠度，新進入者必須實施三種戰(zhàn)略：細分市場的差異化戰(zhàn)略、密集廣告的壓迫型戰(zhàn)略和低價促銷的讓利型戰(zhàn)略。在財務(wù)上，第一種戰(zhàn)略依賴很高的研發(fā)費用和市場調(diào)研費用，第二種戰(zhàn)略依賴大額投入的廣告費，第三種戰(zhàn)略那么是依賴售價開辟市場，具有很高的邊際敏感性，這三種戰(zhàn)略常常是混合使用的。4成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘：企業(yè)實行多元化經(jīng)營而進入新的領(lǐng)5抵制性壁壘和政策性壁壘：企業(yè)大規(guī)模進入某一產(chǎn)業(yè)，原有企業(yè)會做出強烈反應(yīng)，它們往往利用在該領(lǐng)域經(jīng)營的優(yōu)勢發(fā)起競爭，有時會至不惜代價地遏制新加入者。同時，國家法規(guī)禁止私人企業(yè)進入某些行業(yè)，或頒布各種產(chǎn)品標準、污染防治標準等提高進入的難度，地方保護主義政策損害市場統(tǒng)一的情況也時有發(fā)生。5抵制性壁壘和政策性壁壘：企業(yè)大規(guī)模進入某一產(chǎn)業(yè)，原有企業(yè)會4企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略的選擇原則企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略并非一種無序產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是表達為一種核心能力有效支持下的具有高度秩序性的投資延伸?？偟膩碚f，企業(yè)集團在選擇多元化戰(zhàn)略時應(yīng)遵循以下原那么：01以培養(yǎng)和發(fā)展核心能力為重點，明確具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線，堅持投資和經(jīng)營多樣性的一元統(tǒng)領(lǐng)。02以與核心能力的關(guān)聯(lián)性是否恰當作為選擇拓展產(chǎn)業(yè)或項目的判斷標準。4企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略的選擇原則企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略并非一種無企業(yè)集團分配管理5--企業(yè)集團分配管理的重點--內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格--企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理5--企業(yè)集團分配管理的重點--內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分配是企業(yè)集團財務(wù)管理中的一個重要問題，科學的分配制度能夠合理調(diào)節(jié)各方面利益關(guān)系，保證企業(yè)集團的順利開展。一、企業(yè)集團分配管理的重點一、企業(yè)集團分配管理的重點由于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)集團財務(wù)分配管理的重點并不是單體企業(yè)范圍內(nèi)的企業(yè)對所有者、債權(quán)人乃至經(jīng)營者與職工的具體分配，而是一種“反向〞的分配，即母公司〔或集團核心企業(yè)〕站在集團成員企業(yè)外部，對各事業(yè)部和子公司的利益協(xié)調(diào)。企業(yè)集團的形成引起了分配關(guān)系的相應(yīng)變化，局部地否認了按生產(chǎn)資料分配經(jīng)濟收益的形式，出現(xiàn)了新的利潤分配格局。企業(yè)集團的收益分配是對集團股東和成員企業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價與報答，是企業(yè)集團資金和其他聯(lián)結(jié)紐帶的必然延伸。在上述管理思想指導下，企業(yè)集團的分配內(nèi)容是集團母公司對集團內(nèi)部發(fā)生的合作和交易事項中，影響各成員最終利益的因素進行的控制和規(guī)劃，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確實定、總部管理費用的分攤、子公司利潤的“上繳〞與母公司盈余的“發(fā)放〞〔其具體方式不同于總公司與分公司的直接上繳與發(fā)放〕等。由于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)集團財務(wù)分配管理的重點并不內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是指企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)成員中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)所使用的結(jié)算價格。企業(yè)集團內(nèi)部有一個任何單一法人企業(yè)都不具備的特殊關(guān)系——內(nèi)部市場。內(nèi)部市場是集團成員企業(yè)之間資金、技術(shù)、產(chǎn)品等交換和銜接的場所。在這個場所內(nèi)，既有協(xié)作的關(guān)系，可以節(jié)約搜索交易對象和決定交易條件的費用；又具有外部市場經(jīng)濟主體間的競爭效應(yīng)。為了將市場競爭機制引入企業(yè)集團內(nèi)部，合理考核企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營部門的業(yè)績，有必要對企業(yè)集團成員企業(yè)之間產(chǎn)品和勞務(wù)的交易制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格?！緝?nèi)部轉(zhuǎn)移價格】概念二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格〔一〕內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的概念內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是指企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)成員中心之間相互提供產(chǎn)品或以實際成本為基礎(chǔ)確定的價格1〔二〕內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的形式這種形式的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可以按內(nèi)部產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本來確定，也可以以此為基礎(chǔ)加上一定的利潤比例來確定。優(yōu)點這種形式的價格具有客觀性，而且資料容易取得。缺點不可避免地會把產(chǎn)品提供方在成本控制上的業(yè)績和不足轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的接受方。以實際成本為基礎(chǔ)確定的價格1〔二〕內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的形式這種形式以標準成本為基礎(chǔ)確定的價格2缺點對標準成本制定的科學性要求較高。在以標準成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時，同樣可以加上一定的利潤比例，以調(diào)動產(chǎn)品提供方的積極性。能夠避免下游子公司的采購成本隨上游子公司生產(chǎn)效率變動的不科學性，消除成績相互共享或不足相互轉(zhuǎn)嫁的可能性，具有穩(wěn)定、使用方便的特點。這種形式的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是以標準價格為根底來確定的。優(yōu)點以標準成本為基礎(chǔ)確定的價格2缺點對標準成本制定的科學性要求較以市場價格為基礎(chǔ)確定的價格3以市場價格為根底確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格就比較公允，并且可以促使供方積極加強本錢管理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。1必須有公開有效的產(chǎn)品市場存在，否則無法取得或者無法確定合理的市價；2在市價的基礎(chǔ)上必須考慮內(nèi)部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運輸、包裝等方面的不同，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時要消除這些因素的影響。3在以分權(quán)體制為其組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的企業(yè)集團中，以市價為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是與其權(quán)利配置格局相符的。采用這種形式的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時要注意以下幾點：以市場價格為基礎(chǔ)確定的價格3以市場價格為根底確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格〔三〕內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定原那么企業(yè)集團在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時，通常應(yīng)遵循以下原那么：集團整體利潤最大化原則激勵原則對穩(wěn)定、定期調(diào)整原則〔三〕內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定原那么企業(yè)集團在制基于企業(yè)集團組織層次的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定制定企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)當考慮交易雙方在企業(yè)集團組織層次中的具體位置。企業(yè)集團在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時，如果需要針對產(chǎn)品提供方和接受方在集團內(nèi)所處地位不同而有所差異，那么可以考慮以下三點：基于企業(yè)集團組織層次的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定制定企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價1核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)售出產(chǎn)品時，若有市價，可以市價為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；無市價，則以高于或等于企業(yè)目標成本的實際成本為基礎(chǔ)，用實際成本加成法來制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。2核心企業(yè)對緊密層企業(yè)售出產(chǎn)品時，對有市價的產(chǎn)品應(yīng)以略低于市價的協(xié)議價格為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，對無市價的產(chǎn)品則以標準成本加成法制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。3核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品時，應(yīng)采用市場價格和不高于市價的協(xié)議價格，無市場價格時應(yīng)以核心企業(yè)制定的目標成本為基礎(chǔ)，采用標準成本加成法制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。1核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)售出產(chǎn)品時，若有市價，可以市價為內(nèi)部〔四〕內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的稅收籌劃為減輕稅負而設(shè)計的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可以實現(xiàn)企業(yè)集團成員企業(yè)之間的利潤轉(zhuǎn)移，從而到達降低企業(yè)集團整體稅負的目的?！菜摹硟?nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的稅收籌劃為減輕稅負而1企業(yè)集團成員企業(yè)之間往往通過以下業(yè)務(wù)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，影響各成員企業(yè)的成本和利潤：通過零部件、產(chǎn)成品的銷售價格影響產(chǎn)品成本、利潤。1在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間收取較高或較低的運輸費用、保險費、傭金等以轉(zhuǎn)移利潤。2通過關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的固定資產(chǎn)購置價格和使用期限來影響產(chǎn)品成本和利潤水平。3通過提供咨詢、特許權(quán)使用費、貸款的利息費用及租金等來影響關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品和利潤。41企業(yè)集團成員企業(yè)之間往往通過以下業(yè)務(wù)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，影響2企業(yè)集團利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行稅收籌劃一般具有以下優(yōu)勢：01企業(yè)集團內(nèi)部各納稅企業(yè)的稅率可能存在差異。02企業(yè)集團內(nèi)部各納稅企業(yè)的盈虧存在差異。2企業(yè)集團利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行稅收籌劃一般具有以下優(yōu)勢：01三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重心從經(jīng)營成果的分配問題轉(zhuǎn)化為集團中利益協(xié)調(diào)與鼓勵機制問題。從經(jīng)營成果分配的角度來看，以母子公司體制為根底的股份制企業(yè)集團內(nèi)部，以及企業(yè)集團中以股份聯(lián)合的核心層、緊密層和半緊密層企業(yè)之間，應(yīng)該按照相應(yīng)的股份比例對經(jīng)營成果進行股息形式的分配和紅利形式的分成，即母公司按照在子公司股本中的比例享有子公司分配的現(xiàn)金股利和股票股利。這是現(xiàn)代企業(yè)集團利潤分配的主要開展方向。根據(jù)企業(yè)集團的規(guī)模與層次、成員企業(yè)的性質(zhì)和地位，集團內(nèi)局部配可以有多種分配方法，主要方法有以下幾種：三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重心從經(jīng)營成1.完全內(nèi)部價格法完全內(nèi)部價格法是指完全以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行集團內(nèi)部的交易，盈虧自負，不進行各企業(yè)間的利潤分割的方法。這種方法通常適用于集團核心層或緊密層企業(yè)與其他層次企業(yè)間的利益分配，或是在某些特別需要按市場方式交易以激勵成員企業(yè)降低成本、提高生產(chǎn)效率的領(lǐng)域。一般情況下，這種內(nèi)部價格直接以市場價格為基礎(chǔ)制定。1.完全內(nèi)部價格法2．一次分配法一次分配法是指企業(yè)集團以體現(xiàn)平均先進勞動耗費的標準成本為基礎(chǔ)，加上分解的目標利潤，確定各成員企業(yè)配套零部件的內(nèi)部協(xié)作價格的方法。這種內(nèi)部協(xié)作價格中包括了分解的目標利潤，該利潤是在成員企業(yè)出售零部件時二次實現(xiàn)的。2．一次分配法3．二次分配法二次分配法主要包括以下兩方面內(nèi)容：首先，企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標成本，并以此為基礎(chǔ)分解確定零部件和半成品的目標成本，將其作為集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。其次，以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本的余額或者盈利作為分配基金，然后按一定的標準在各成員企業(yè)之間進行二次分配。3．二次分配法二次分配的標準是考慮集團成員差異化的關(guān)鍵之處，企業(yè)集團應(yīng)集團內(nèi)部根據(jù)生產(chǎn)流程、資金占用和人工投入等因素的不同，本著公平和互利的原那么予以確定。二次分配的標準通常有如下幾種：A各成員企業(yè)的目標成本占最終產(chǎn)品目標成本的比例；B各成員企業(yè)產(chǎn)品目標成本中勞動力成本占最終產(chǎn)品目標成本中勞動力成本的比例；C

先按一定利率補償各成員企業(yè)投入的資本（即A中所指的成本），然后按B的標準進行分配，等等。二次分配的標準是考慮集團成員差異化的關(guān)鍵之處，企業(yè)集團應(yīng)集團4．級差效益分配法級差效益是指在工業(yè)生產(chǎn)中投入等量勞動會有不同的生產(chǎn)率，從而使條件較好的企業(yè)獲得的一種超額收入。由于產(chǎn)品技術(shù)難度、勞動強度、資本密集程度的不同以及原材料價格、勞動力價格等客觀條件所造成的超額收入，稱為級差效益Ⅰ；由于經(jīng)營管理水平、技術(shù)更新改造等主觀因素所形成的超額收入，稱為級差效益Ⅱ。對于級差效益Ⅰ，可按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行調(diào)整，以彌補短期內(nèi)不可以人為改變的因素在集團內(nèi)部成員企業(yè)間產(chǎn)生的收入差距，緩和物化勞動利潤率和活勞動利潤率的矛盾，調(diào)動集團各成員企業(yè)的積極性，真正發(fā)揮集團內(nèi)聯(lián)合互助的效應(yīng)。對于級差效益Ⅱ，所形成的利潤那么全部歸各企業(yè)所有，集團內(nèi)部互不調(diào)劑，以鼓勵成員企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高生產(chǎn)效率，降低消耗，提高產(chǎn)品質(zhì)量。4．級差效益分配法對于級差效益Ⅰ，可按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行調(diào)整通常，較合理的做法是：在緊密層企業(yè)建立以利潤分割為中心，以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和承擔核心層局部費用為補充的利益分配體系；在非緊密層企業(yè)那么建立以內(nèi)部結(jié)算價格和承擔核心層局部費用為中心，以利潤分割為補充的利益分配體系。以純粹的控股公司模式運作的資產(chǎn)經(jīng)營公司可以考慮將下屬企業(yè)按照股本結(jié)構(gòu)上繳的利潤大局部留在下屬企業(yè)，但這并不是說資產(chǎn)經(jīng)營公司可以放松對利潤分配的調(diào)控，在具體操作上仍需把握以下兩點：要行使“審查批準下屬企業(yè)的利潤分配方案〞的法定權(quán)力；使按照利潤上繳與以資本效益為核心的鼓勵與約束機制相結(jié)合，以形成下屬企業(yè)盡力向資產(chǎn)經(jīng)營公司繳利的機制。通常，較合理的做法是：在緊密層企業(yè)建立以利潤分割為中心，以內(nèi)1現(xiàn)金支付方式現(xiàn)金支付方式，是指并購企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)?，F(xiàn)金支付方式并購是最簡單迅速的一種支付方式?，F(xiàn)金支付不必承擔證券風險，交割簡單明了，缺點是目標企業(yè)股東無法推遲資本利得的確認，從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益。對目標企業(yè)而言現(xiàn)金支付是一項沉重的即時現(xiàn)金負擔，要求其有足夠的現(xiàn)金和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到籌資能力的制約。對于收購方而言1現(xiàn)金支付方式現(xiàn)金支付方式，是指并購企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，用現(xiàn)金購買資產(chǎn)1用現(xiàn)金購買資產(chǎn)，是指并購企業(yè)使用現(xiàn)金購買被并購企業(yè)絕大部分或全部資產(chǎn)，以實現(xiàn)對被并購企業(yè)的控制。用現(xiàn)金購買股權(quán)2用現(xiàn)金購買股權(quán)，是指并購企業(yè)以現(xiàn)金購買被并購企業(yè)的大部分或全部股權(quán)，以實現(xiàn)對被并購企業(yè)的控制?，F(xiàn)金支付包括一次支付和延期支付，延期支付包括分期付款、開立應(yīng)付票據(jù)等賣方融資行為?，F(xiàn)金支付方式主要包括用現(xiàn)金購買資產(chǎn)和用現(xiàn)金購買股權(quán)兩種形式：用現(xiàn)金購買資產(chǎn)1用現(xiàn)金購買資產(chǎn)，是指并購企業(yè)使用現(xiàn)金購買被并2股權(quán)支付方式股權(quán)支付方式，也稱換股并購，是指收購方按一定比例將目標企業(yè)的股權(quán)換成公司的股權(quán)，目標企業(yè)從此終止經(jīng)營或稱為收購方的子公司。對于目標企業(yè)股東而言，換股并購可以推遲收益的計稅時點，取得一定的稅收利益，同時也可以分享收購方價值增值的好處。對于收購方而言，換股并購不會擠占其日常營運資金，比現(xiàn)金支付本錢要小許多。2股權(quán)支付方式股權(quán)支付方式，也稱換股并購，是指收購方按一定比定義用股權(quán)換取資產(chǎn)是指并購企業(yè)以自己的股權(quán)交換被并購企業(yè)部分或全部資產(chǎn)。用股權(quán)換取股權(quán)又稱“換股”，是指并購企業(yè)以自己的部分股權(quán)交換被并購企業(yè)的大部分或全部股權(quán)，通常要達到控股的股數(shù)。用股權(quán)換取股權(quán)用股權(quán)換取資產(chǎn)股權(quán)支付方式主要包括用股權(quán)換取資產(chǎn)和用股權(quán)換取股權(quán)兩種形式。定義用股權(quán)換取資產(chǎn)是指并購企業(yè)以自己的股權(quán)交換被并購企業(yè)部分3混合支付方式混合支付方式是指利用多種支付工具的組合，達成并購交易獲取被并購企業(yè)控制權(quán)的支付方式。并購企業(yè)支付的對價除現(xiàn)金、股權(quán)外，還可能包括可轉(zhuǎn)換公司債券、一般公司債券、認股權(quán)證、資產(chǎn)支持受益憑證，或者表現(xiàn)為多種方式的組合。并購實務(wù)中，常見的支付對價組合包括：現(xiàn)金與股權(quán)的組合、現(xiàn)金與認股權(quán)證的組合、現(xiàn)金與資產(chǎn)支持受益憑證的組合等。3混合支付方式混合支付方式是指利用多種支付工具的組合，達成并4其他支付方式債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式0102承債方式03無償劃撥方式4其他支付方式債權(quán)轉(zhuǎn)0102承債方式03無償劃撥方式《高級財務(wù)管理》第七章課件《高級財務(wù)管理》第七章課件第一節(jié)企業(yè)財務(wù)管理概述第二節(jié)

企業(yè)集團財務(wù)管理體制企業(yè)集團財務(wù)管理第七章第三節(jié)企業(yè)集團籌資管理第四節(jié)企業(yè)集團投資管理第五節(jié)企業(yè)集團分配管理第一節(jié)第二節(jié)企業(yè)集團財務(wù)管理第七章第三節(jié)第四節(jié)--企業(yè)集團的概念--企業(yè)集團的類型企業(yè)財務(wù)管理概述1--企業(yè)集團的特征--企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)--企業(yè)集團財務(wù)管理的特點--企業(yè)集團的概念--企業(yè)集團的類型企業(yè)財務(wù)管理概述1--企從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)看，企業(yè)集團一般可以劃分為以下四個層次：一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是指以一個或多個大型骨干企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，由一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和開展目標的大型多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)看，企業(yè)集團一般可以劃分為以下四個層次：一、企核心層企業(yè)核心層企業(yè)也叫集團企業(yè)或集團公司，是指母公司（控股公司）及其附屬機構(gòu)。母公司是自主經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)，可以是一個實力強大的大型生產(chǎn)、流通企業(yè)，也可以是資本雄厚的控股公司。母公司的附屬機構(gòu)是指依附于母公司，不具有獨立法人資格的分公司。緊密層企業(yè)緊密層企業(yè)是指由核心層企業(yè)投資并控股，或由核心層企業(yè)長期承包、租賃，或經(jīng)政府有關(guān)部門批準授權(quán)而劃歸核心層企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)。半緊密層企業(yè)半緊密層企業(yè)是指有核心層企業(yè)參股（尚未達到控股）或緊密層企業(yè)控股的法人企業(yè)。半緊密層企業(yè)之間可以資金、設(shè)備、技術(shù)、專利、商標等進行相互投資，并在企業(yè)集團的統(tǒng)一領(lǐng)導下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定分享利益、承擔責任。松散層企業(yè)松散層企業(yè)也稱固定協(xié)作企業(yè)，是指與核心層企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但有穩(wěn)定經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)，或者由緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)參股的企業(yè)。這類企業(yè)在集團經(jīng)營方針的指導下，按照集團章程及合同的規(guī)定享有權(quán)利并承擔義務(wù)。核心層企業(yè)核心層企業(yè)也叫集團企業(yè)或集團公司，是指母公司（控股企業(yè)集團按照不同的標準劃分可分為不同類型：二、企業(yè)集團的類型1按經(jīng)濟聯(lián)合紐帶關(guān)系劃分按經(jīng)濟聯(lián)合紐帶關(guān)系劃分，企業(yè)集團可分為股權(quán)聯(lián)結(jié)型、契約聯(lián)結(jié)型和混合聯(lián)結(jié)型三種。企業(yè)集團按照不同的標準劃分可分為不同類型：二、企業(yè)集團的類型即各成員企業(yè)以控股與被控股、參股與被參股的關(guān)系而聯(lián)結(jié)形成的企業(yè)集團。在這種企業(yè)集團中，控股企業(yè)可以通過持有多數(shù)股權(quán)，對附屬企業(yè)的重大決策和重大事項加以控制，從而建立起產(chǎn)權(quán)關(guān)系為根底的控制關(guān)系。同時，由于集團內(nèi)企業(yè)之間的相互參股，形成了具有共同利益的約束關(guān)系，所以企業(yè)集團成為一種利益共享、風險共擔的利益共同體，具有較強的凝聚力。１股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團即各成員企業(yè)以控股與被控股、參股與被參股的關(guān)系而聯(lián)結(jié)形成的企即各成員企業(yè)通過訂立合同〔如承包合同、租賃合同、授權(quán)經(jīng)營合同等〕，自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團。這類企業(yè)集團是靠合同這種契約來明確各成員企業(yè)之間的責權(quán)利關(guān)系的，各成員企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營權(quán)，享有獨立的法人地位。相對于股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團，契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)相對松散，聯(lián)結(jié)紐帶相對脆弱。2契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團即各成員企業(yè)通過訂立合同〔如承包合同、租賃合同、授權(quán)經(jīng)營合同即各成員企業(yè)既通過投資參股的形式形成股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等合同的形式形成契約聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團。這種企業(yè)集團具有股權(quán)聯(lián)結(jié)和契約聯(lián)結(jié)雙重聯(lián)結(jié)紐帶，各成員企業(yè)之間的經(jīng)濟聯(lián)合更加穩(wěn)定。3混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團即各成員企業(yè)既通過投資參股的形式形成股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過生產(chǎn)、銷2按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃分按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃分，企業(yè)集團可分為控股型和混合型兩種。2按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃分按核心層企業(yè)的經(jīng)營活動范圍劃在這種企業(yè)集團中，核心層企業(yè)（母公司）是單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過控制子公司的股權(quán)來影響、支配子公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動?？毓尚推髽I(yè)集團在這種企業(yè)集團中，核心層企業(yè)一方面利用控股優(yōu)勢對子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進行集團化管理，另一方面還直接參與生產(chǎn)和經(jīng)營活動。混合型企業(yè)集團在這種企業(yè)集團中，核心層企業(yè)（母公司）是單純的控股公司，不直三、企業(yè)集團的特征01由多個企業(yè)法人組成02組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性03規(guī)模巨大04生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性三、企業(yè)集團的特征01由多個企業(yè)法人組成02組織結(jié)構(gòu)具有多樣四、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，指定企業(yè)和人在集團中的位置、明確責任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合體，是一個把各企業(yè)本身，企業(yè)集團的人、財、物與企業(yè)集團的其他資源相結(jié)合的平臺。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)主要有：四、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略1U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)〔UnitaryStructure〕又稱直線職能制，是指企業(yè)集團中各級領(lǐng)導直接指揮與各級職能人員〔如財務(wù)、人力資源、技術(shù)人員〕的業(yè)務(wù)指導相結(jié)合的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)形式〔見圖7-1〕。在U型結(jié)構(gòu)中，按職能劃分組織單位，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門，集團的下級成員企業(yè)既接受上級管理人員的直接指揮，又接受上級職能人員的業(yè)務(wù)指揮。最高決策層對職能部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位集中進行評價和監(jiān)督。1U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)〔UnitaryStructure〕又稱圖7-1企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)圖7-1企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)主要適合規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少〔或經(jīng)營領(lǐng)域單一〕、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的企業(yè)集團，如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又能更好地發(fā)揮各職能部門的作用，有利于落實總部的戰(zhàn)略部署。優(yōu)點缺點在職能結(jié)構(gòu)中，分清責任或判斷業(yè)績更困難；高層管理者在協(xié)調(diào)各部門時也可能比較困難，使得管理成本增加；當企業(yè)集團規(guī)模較大，職能部門較多時，高層領(lǐng)導的負擔過重。U型結(jié)構(gòu)主要適合規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少〔或經(jīng)營領(lǐng)域單一〕、生產(chǎn)2H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)〔HoldingCompany〕也稱控股公司結(jié)構(gòu)，是指一種由多個法人實體集合而成，母子公司之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)形式〔見圖7