初級經濟師人力資源復習資料

初級經濟師人力資源復習資料第一章組織激勵.需要：因缺乏或期待而產生的心理狀態(tài)，包括物質需要和社會需要。.動機：從事某種活動的意愿。分為內源性動機（內在動機，意愿來自有價值的工作本身）和外源性動機（外在動機，看重工作帶來的報償）。3.激勵：通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現（組織）目標的過程。（1）從激勵內容的角度：物質激勵、精神激勵（2）從激勵作用的角度：正向激勵、負向激勵（3）從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵.需要層次理論：人均有五種需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。前三個層級為基本需要，主要靠外部因素；后兩個層級為高級需要，主要靠內在因素。.雙因素理論：滿意的對立面是“沒有滿意”。決定滿意的因素稱為激勵因素不滿意的對立面是“沒有不滿意”。決定不滿意的因素稱為保健因素。.ERG理論：人有三種核心需要：生存（E）、相互關系（R）、成長（G）?！按煺垡煌嘶?，如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強。.三重需要理論（麥克利蘭）：成就需要、權利需要和親和需要?成就需要高的人特點：a.選擇適度的風險。b.有較強的責任感。c.喜歡能夠得到及時的反饋。?成就需要的高低與工作績效密切相關，高成就績效者在創(chuàng)造活動中更容易獲得成功。?高成就需要者不一定能成為優(yōu)秀的經理，因為其只關心自己的業(yè)績而不是影響他人。權力的需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。

親和需要：尋求別人建立友善且親近的人際關系的欲望。.公平理論（亞當斯）:將自己的產出與投入的比率與他人比。縱向比較和橫向比較、組織內部比較和組織外部比較。?薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進行橫向對比；而薪資比較低、教育水平較低的員工則常常作自我的縱向比較。?恢復公平的五種方法1）改變自己的投入或產出感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或者要求加薪。2）改變對照者的投入或產出3）改變對投入或產出的知覺4）改變參照的對象5）辭職.期望理論（弗羅姆）:動機是三種要素的產物：效價X期望X工具=動機效價：報酬數量；期望：成功的概率；工具：一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。.強化理論：注重行為及其結果.目標管理：強調通過群體共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標。自上而下設定目標，層層具體。.參與管理：下屬參與管理，讓下屬人員實際分享上級的決策權。參與管理的條件：行動前，要有充裕的時間。員工參與的問題必須與其自身的利益相關。員工必須具有參與的能力，如智力、知識水平、溝通技巧等。參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。組織文化必須支持員工的參與。13.質量監(jiān)督小組：一種常見的參與管理的模式。13.質量監(jiān)督小組：一種常見的參與管理的模式。8至IJ10人，定期開會，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實施。管理層對小組提出的各種建議具有最后決定權。.績效薪金制：績效薪金制，是指績效（個人、部門或組織績效）與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成，按利分紅等。優(yōu)點：可以減少管理者的工作量。.斯坎倫計劃：融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。兩項要素不可缺少：一是設置一個委員會；二是制定一套分享成本降低帶來利益的計算方法。第二章領導行為.領導特質理論：從滿足實際工作需要和勝任領導工作所需的要求來研究領導者應有的能力、修養(yǎng)和個性。特質理論的缺陷1）忽視了下屬的需要；2）沒有指明各特質之間的相對重要性；3）忽視了情景因素；4）沒有區(qū)分原因和結果。.交易型和改變型領導理論：交易型領導依靠硬性的獎勵和懲罰影響員工績效。改變型領導通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，能夠創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效。.魅力型領導理論：具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望。非道德特征為個人利益使用權力提升自己的個人愿景指責或批評相反的觀點要求自己的決定被無條件接受單項溝通對追隨者的需要感覺遲鈍用外部的道德標準滿足自我興趣4.領導權變理論（一）路徑一一目標理論（羅伯特.豪斯）領導者的主要任務就是幫助下屬達到他們的目標四種領導行為1）指導式領導（適應外控式下屬）：讓下屬明確標準和程序2）支持型領導（適應結構化下屬，這時的領導可以帶來高的績效和滿意度）3）參與式領導（適合內控型下屬）：主動征求下屬意見4）成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現最佳水平兩個權變因素1）下屬控制范圍之外的環(huán)境因素。如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等。2）下屬的個人特征，如能力、經驗、內外控等。（二）費德勒權變理論團體績效取決于領導方式與情景因素之間是否搭配。領導方式：“工作取向”和“關系取向”環(huán)境因素：“關系”“工作結構”“職權”當情景非常有利和非常不利時，采取工作導向型領導方式是合適的；但在各方面因素交織在一起且情景有利程度適中時，采取關系導向以人為重的領導方式更為有效。（三）領導一一成員交換理論：在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”。5.管理方格理論：把領導風格畫成一個二維坐標方格，縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。五種典型領導風格?（1,1）貧乏型管理（無為而治）：管理者既不關心人，也不關心任務。0（9,9）團隊型管理（最理想的領導風格）：既關心任務又關心人，最理想。0（5,5）中庸式管理：對人和任務都采用簡單關心的程度。0（1,9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理（鄉(xiāng)村俱樂部型）：極度關心人的需要，但對任務漠不關心。0（9,1）任務型管理：極度關心任務，卻對人漠不關心。工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡可能小。6.領導生命周期理論：影響領導者風格的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度包括工作成熟度（能力）與心理成熟度（意愿）。四種領導風格：1）指導式（高工作，低關系）；2）推銷式（高工作，高關系）;3）參與式（低工作，高關系）;4）授權式（低工作，低關系）。7.領導者的技能：技術技能、人際技能、概念技能8.領導決策過程：西蒙的三階段：智力活動、設計活動、選擇活動。明茨伯格的三階段：確認階段、發(fā)展階段、選擇階段9.決策模型：經濟理性模型、有限理性模型、社會模型（非理性模型，心理影響）10.決策風格：兩個維度：價值取向（關注任務還是人）和模糊耐受性（有能力在不確定的環(huán)境中工作）。四種類型：1）指導型；低模糊耐受性、關注任務。2）分析型；高模糊耐受性、關注任務。3）概念型；高模糊耐受性、關注人。4）行為型。低模糊耐受性、關注人。第三章組織設計和組織文化.組織設計：組織結構（靜態(tài)設計）及其運行方式進行設計。動態(tài)組織設計在對組織結構進行設計的同時也對運行制度進行設計。組織結構通常以組織圖或組織樹的形式出現。層次結構（縱向結構）；部門結構（橫向結構）；職權結構。.組織結構設計的主要參數：特征因素和權變因素。組織結構設讓參數特征因素CIO項）KD管理層次和管理幅變、*②業(yè)化程度、地區(qū)分布、?、鄯止ば问絩關鍵職能、集權程度、咆規(guī)范化、*⑤制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構權變閑若（5項）企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素頂、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等3.組織設計的程序.確定組織設計的基本方針和原則；.進行職能分析和職能設計；.設計組織結構的框架；設計組織結構的框架即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其職責。這一步是組織設計的主體工作。.聯系方式的設計；.管理規(guī)范的設計；.人員配備和培訓體系的設計；.各類運行制度的設計；.反饋和修正。4.組織結構的類型、適用范圍：（一）行政層級式：復雜/靜態(tài)環(huán)境（二）職能制結構（集權*II式）：簡單/靜態(tài)環(huán)境（三）矩陣組織形式：復雜/動態(tài)環(huán)境（四）事業(yè)部制：產品種類多、產品工藝差別大，市場分布范圍廣，市場情況變化快，要求適應性強的大型聯合企業(yè)和公司。.企業(yè)文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。六大功能：導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射功能。三個層次：物質層、制度層、精神層（主要標志和標準）。四種類型：學院型：培養(yǎng)專才。俱樂部型：培養(yǎng)成通才。棒球隊型：鼓勵冒險和革新。堡壘型：著眼于生存。.影響組織文化的設計：組織的制度化、規(guī)范化、管理層次、集權程度、招聘制度、績效評估、薪酬制度。.組織變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率缺乏創(chuàng)新。變革的程序：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。.組織發(fā)展。傳統(tǒng)的方法：結構技術和人文技術。現代方法：全面質量管理、團隊建設四種人文技術：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理.戰(zhàn)略性人力資源管理：產生背景來自兩個方面：一是戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，二是人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)。采用戰(zhàn)略的眼光和方法，以投資的觀點來看待人力資源。包括外部匹配（縱向整合）與內部匹配（橫向整合）。.人力資源作為企業(yè)的優(yōu)勢資源應具備的這四個條件：價值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性.影響組織對人力資源進行投資的因素：管理層的價值觀、對待風險的態(tài)度、員工技能的性質、人力資源服務外包的可能性.企業(yè)總體戰(zhàn)略與人力資源管理的匹配成長戰(zhàn)略一一內部成長與外部成長戰(zhàn)略。?內部成長戰(zhàn)略：制定適當的規(guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，改變現有員工的晉升和發(fā)展的機會。?外部成長戰(zhàn)略：對不同組織的人力資源管理體系進行合并；裁員戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略：確定關鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。轉向或緊縮戰(zhàn)略：通過裁員消減成本。.裁員的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現對勞動力隊伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。1）可能會在不加薪的情況下被要求承擔更多的工作2）有負罪感；3）為未來擔憂；4）員工滿意度和歸屬感都會下降。這時提高士氣是最重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工作。.企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源管理的匹配成本領先戰(zhàn)略：短期的、結果導向的績效評價、拉大工資差距、員工參與差異化戰(zhàn)略：激勵創(chuàng)新、長遠眼光，勇于承擔風險、工作說明書界定得非常寬泛聚焦戰(zhàn)略：培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。.戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別最大區(qū)別：不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策、相對隔離的狀態(tài)具體區(qū)別:化統(tǒng)的人力資源管理他略性人力資源管理人/K5出Ui：2職能專￡業(yè)務笞理人G員匚為系與內郃及外部客戶的合作關系心土T齊昌廣辦喬員r變個的山母上和胸應行辦爐力h及早的筵上盤.一行.緩慢、被劉、等辟祖迪.主動、整體時間短期短期中期、上明（板據需要）[2卜1]等二制|度-政策~I'lJ?有HL的、莢活的、板據此功的需耍1:正段il二密集型的勞動部門、獨立、。門化廣泛的.靈活的.W丈格訓.四佻就小.產品人-知識經濟方任成本小心投資小心8.人力資源部門和人力資源管理者的角色四角色論：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。六維角色模型：可信任的參與者；人才管理者；組織設計者；戰(zhàn)略設計師；業(yè)務執(zhí)行者；商業(yè)盟友。人力資源管理人員需要具備的特征：專業(yè)知識，商業(yè)知識，管理變革能力。.人力資源管理的職權：人力資源管理是所有管理者的責任，3個原因.人力資源管理權限：直線經理的人力資源管理職權、人力資源經理的人力資源管理職權（直線職能兩方面、服務職能兩方面）.人力資源部門的績效評價（一）量化評估對組織人力資源管理活動的3個意義。（二）人力資源管理活動的績效評估：兩個方面：一是對HR部門本身的評價，二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。對人力資源管理部門本身白評價，有定量指標（直接核算法）和定性指標（等級評定法），注意兩類具體指標的區(qū)分。衡量人力資源管理對組織的整體績效，需要通過中間變量。兩種中間變量：人力資源有效性指數（6個指標），人力資源指數（15項因素）。第五章人力資源規(guī)劃.人力資源規(guī)劃目標主要目標：在于使組織人員的供應與預計空缺相吻合，并為未來發(fā)展所需人才做出安排。具體表述：（具體目標）5點.人力資源規(guī)劃意義：有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定；有助于組織人員的穩(wěn)定；有助于降低人力資本的開支。.人力資源規(guī)劃類型人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃般是三年以上的人力資源主要根據企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策,計劃戰(zhàn)術性人力資源計劃般是三年以上的人力資源又稱年度計劃，指為了當前的發(fā)展，較多考慮微觀影響因素，為實現企業(yè)戰(zhàn)術目標而制定的計劃晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃其中：晉升規(guī)劃：向較高職位的移動。補充規(guī)劃：填補職位空缺。配備規(guī)劃：中長期人員分布狀況。繼任規(guī)劃：填補最重要的管理決策職位。.影響人力資源規(guī)劃的因素：外部環(huán)境因素：經濟、政府、地理環(huán)境和競爭因素、人口統(tǒng)計趨勢內部環(huán)境因素：技術與設備條件、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經營方向、組織文化.人力資源規(guī)劃的步驟：6步(1)組織目標與戰(zhàn)略分析一一組織戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的起點。(3)人員預測一一人力資源規(guī)劃中最關鍵的一環(huán)。.人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則.人力資源需求預測：對組織在未來某一時期所需的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。(一)人力資源需求預測的程序(自上而下)(1)預測組織未來的生產經營狀況。(2)估算各職能工作活動的總量。（3）確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷。（4）確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量。（二）人力資源需求預測的方法分定量預測法與定性預測法兩種方法。定量預測法：時間序列法、比率分析法、回歸分析法定性預測法：主觀判斷法、德爾菲法（概念、特點、四輪程序、注意原則）.人力資源供給預測企業(yè)內部供給預測的方法：人員核查法（核查現有狀態(tài)，屬于靜態(tài)預測，多用于短期人力擁有量預測卜人員調配圖（是一種崗位延續(xù)計劃、揭示了人力資源的準備情況卜馬爾科夫分析法（基本思想、應用原理、周期越長越準確、第一步是制作一個人員變動表、關鍵是要確定出人員轉移率）企業(yè)外部供給預測：包括地方勞動力市場預測和全國勞動力市場預測，各要考慮什么因素？.人力資源綜合平衡人力資源綜合平衡需要平衡三方面的關系：供給與需求平衡（供大于求、供不應求、結構性失衡以及各自的措施卜專項人力資源規(guī)劃的平衡（補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃、薪酬計劃之間的平衡卜組織需要與個人需要之間的平衡。.人力資源信息系統(tǒng)：建立的目的（促進行政與運營效率、促進組織的戰(zhàn)略性人力資源管理）人力資源信息系統(tǒng)的內容HR信息系統(tǒng)基本職能：（建立人事檔案、為其他人力資源活動提供信息、提供決策依據）HR信息系統(tǒng)類型：集中型分散型獨立型混合型以及各自的特點。建立HR信息系統(tǒng)白程序：（選擇、設計與發(fā)展、實施、培訓、評價）第六章工作分析工作分析的作用與流程工作分析：通過系統(tǒng)的方法來確定工作的職責，以及所需的知識和技能。工作分析的作用：分別理解在企業(yè)管理中的7點作用、在人力資源管理中的7點作用(在薪酬管理方面：薪酬管理建立在工作評價基礎上，而工作評價又以工作分析為依據。因此說工作分析通過支持工作評價來間接支持薪酬體系的設計。)工作分析的流程：(1)確定工作分析的目的(2)調查工作相關的背景信息(3)運用工作分析技術收集工作相關的信息(4)整理和分析工作相關信息(5)形成工作分析成果(6)核對與應用工作分析的結果工作分析方法：「作分析方法通用的力淡法、問卷法、觀察法、工作實踐法、工作口志法、文獻介析法、主題自冢會議法現代的以人為基礎的案統(tǒng)性工作分析方法職位分析問卷法,工作要素法.臨界特質分析法，能力要求法口」作為兼礎的系統(tǒng)性匚作分析關鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性］:作分析法.工作任務清單分析法，工作分析的實施實施的時機(三個新)。實施主體：人力資源部門、各部門、咨詢機構，以及每一種主體的優(yōu)缺點。標桿職位的選取標準：(職位的代表性、關鍵程度、內容變化的頻率和程度、任職者的績取得相關人員的支持：高層、中層、一般員工。工作分析結果一一職務說明書職位說明書：工作描述、工作規(guī)范概念及各自的區(qū)別（工作描述對職位，工作規(guī)范對人）工作設計及其原理工作設計目的、內容。工作設計原理（科學管理、工效學、人際關系理論、工作特征模型理論）人際關系理論（工人是“社會人”、企業(yè)中存在著非正式的組織、新的領導能力在于提高工人的滿意度。）工作特征模型理論（五個核心維度及其構成的激勵潛能分數MPS=[（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）/3]X工作自主性X反饋性）工作設計的方法（基于工作效率、基于功效學、基于人際關系理論及工作特征模型理論、綜合模式）其中，基于人際關系理論及工作特征模型理論的設計方法---激勵型工作設計方法，要著重加深對幾個措施的理解：工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質量。第七章人員甄選.人員甄選的含義、作用、內涵、評價標準（1.標準化2.有效排列3.提供明確的決策點4.提供應聘者是否勝任空缺崗位的信息5.突出應聘者背景情況的重要方面）.人員甄選的預測因素（一）勝任特征模型概念：優(yōu)異成績者所具備的個人特質，可以將卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人深層次特征。勝任特征的基本內容有六項（知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質、動機/需要）,分為三層：表層、中間層、底層，注意每一層的特點。效標參照和因果關聯勝任特征的種類：斯彭斯的六大類型、麥克利蘭的兩大類型。勝任特征模型的5個作用。勝任特征模型的建立一般需要經過八大環(huán)節(jié)。著重關注：①第三步，"選取制作勝任模型的效標樣本”。即從績效優(yōu)秀和普通的員工中隨機抽取20名員工進行調查（12名績優(yōu)者，8名一般表現者），這些被調查的員工稱為效標。②第四步，“獲取有關勝任特征的數據資料”可以采用訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫和觀察法等方法獲取樣本有關勝任特征數據，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法：列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，包括成功事例和不成功事例或負面事例各三項，一般采用問卷和面談相結合的方式。（二）目前實踐活動中經常使用的預測因素.知識：以概念及其關系的方式存儲和積累下來的經驗系統(tǒng)。.技能：以動作活動的方式固定下來的經驗系統(tǒng)。.智力因素：指一般能力，又可以分解為許多方面（1）感知力。（2）注意力。（3）記憶力。（4）語言能力。（5）思維能力。.非智力的因素（掌握）指智力因素之外的對個體的行為產生重要影響的個體特質因素。主要包括：情緒、動機、氣質、個性/人格、綜合素質.篩選申請材料和筆試篩選申請材料：個人簡歷、申請表，以及各自的優(yōu)缺點。筆試法：論文形式的筆試、測驗形式的筆試，以及各自的優(yōu)缺點。.面試：4個特點，流程（準備、初始階段、深入階段、結束）種類（結構化、半結構化和非結構化面試）結構性的面試優(yōu)點、缺點、適用。兩種比較有效的結構化面試形式：行為事件面談法、情景面試非結構化的面試優(yōu)點、缺點、適用（中高級管理人員）半結構性面試優(yōu)點、缺點面試常見偏差及解決的辦法.心理測驗心理測驗的種類心理測能力測始智力測驗、職業(yè)熊力測驗,特蛛能力測驗收人格測驗自除量表、投射法自陳量表、投射法自陳量表著名的大五人格測驗、卡氏16種人格測試等。投射法：投射測驗主要測試的是成就動機等深層次的個體特質。實施心理測驗需要注意的5個問題。.評價中心優(yōu)缺點及形式定義：評價中心指在相對隔離的環(huán)境中，以團隊作業(yè)的形式進行一系列的活動，從而客觀地評價個體能力的方法。借助多種篩選手段的組合；是目前測試準確率最高的一種方法。評價中心的形式：無領導小組討論、角色扮演、文件筐、管理游戲。.測量的信度與效度信度的概念及四種信度類型、效度的概念及四種效度類型。第八章績效管理.績效管理及其作用、特征績效：一定素質的員工在職位職責要求下，實現的工作結果和在此過程中表現出的行為?？冃Э己伺c績效管理的概念聯系和區(qū)別績效管理的作用:在組織管理中的作用(1)有助于組織內部的溝通(2)有助于管理成本的節(jié)約(3)有助于促進員工的自我發(fā)展(4)有助于建立和諧的組織文化(5)是實現組織戰(zhàn)略的重要手段在人力資源管理中的作用(1)為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據。①為薪酬發(fā)放提供依據；②為人員配置和空I選提供依據；③幫助組織有效實行員工開發(fā)。(2)可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執(zhí)行效果。有效的績效管理特征：敏感性、可靠性、準確性、可接受性、實用性。一般滿足前三個特征即認為有效。.戰(zhàn)略性績效管理(一)適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略下的績效管理的特點(二)適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略下的績效管理的特點績效計劃、監(jiān)控與輔導績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點?？冃в媱澞繕藘煞N類：績效目標和發(fā)展目標績效計劃的制定步驟：準備階段、溝通階段績效監(jiān)控優(yōu)點：可以隨時發(fā)現員工工作中出現的問題并及時加以調整。局限：工作行為和工作結果相比更加主觀，有時很難進行客觀、準確的評價。績效輔導：為了提高員工績效水平和自我效能感的一種經常性的管理行為，它幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題?？冃ПO(jiān)控與績效輔導是兩個目的完全不同的績效實施環(huán)節(jié)。績效監(jiān)控指的是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列相對正式的活動。績效輔導的內容：（1）探討績效現狀；（2）尋找改進績效的方法?？冃лo導的6步驟績效考核方法（理解每一種方法的特點）系統(tǒng)的績效考核方法：目標管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）、標桿超越法。非系統(tǒng)的績效考核方法：排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。各種績效考核方法的比較績效者核方法優(yōu)點缺點排序法、配對比較法-強制分布法L對0匚整體績效水干給出評價工比較成本低廉、用階尺度統(tǒng)一不證/示公i」t：八體領域的埴效和j題.無法向用j-績挑反愉而漩關鍵4件法設計成本根低［可執(zhí)行性不高.關地事件記錄不全旦無法撫.員L間不具備可比性不快》他評估法鵬助行業(yè)避免,工工作失誤不優(yōu)提供豐畝的績效反演信息彳「為錨定法1,川執(zhí)行性小，喝價謾差低叁這點黃綠雙反演而流設計成本南〃設計周期長目麻恬理法、關犍締效指標法.平衡計分卡1.墀供蛆蛔演效的系維化伊決力案騫對組織域略發(fā)展支持慳度高3.內員1：紈現提供練企和1L體的評僑設i卜成本間.神暖人1止人力物h刎出1超邈法1,可以為組織提供明確的趕居n?標之仃刊F激發(fā)組織斗總1,她使企業(yè)陷人饃的孤桿的選渦M失去口計抑色2.如見扁川選以川現偏讓，還可能孑致決策大誤績效評價中容易出現的問題及應對方法暈輪效應、趨中傾向、過寬或過嚴傾向、年資或職位傾向、盲點效應、刻板印象、首因效應、近因效應。強制分配法績效反饋面談(一)績效反饋面談的目的.向員工反饋績效考核結果。.向員工傳遞組織遠景目標。將工作目標和組織愿景結合起來。.弄清員工績效不合格的原因?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M績效，不是簡單獎懲。.為下一個績效周期工作的展開做好準備。二)績效反饋面談的操作流程.面談準備階段(1)全面收集資料；(2)準備面談提綱；(3)選擇合適的時間和地點。.面談實施階段(1)分析績效差距的癥結所在。(2)協(xié)商解決辦法。(3)績效反饋面談的原則與技巧。.面談評價階段(三)績效反饋面談的內容績效反饋面談的內容(1)就績效現狀達成一致。(2)探討績效中可改進之處，并確定行動計劃。(3)商討來年的工作目標。(四)面談中評價者的誤區(qū)(不適當發(fā)問、理解不足、期待預期結果、自我中心和感情化的態(tài)度、以對方為中心及同情的態(tài)度)(五)績效面談的技巧(時間場所的選擇、認真傾聽、鼓勵員工多說話、以積極的方式結束對話).績效改進與結果運用績效改進的程序：績效診斷與分析(第一步、基本環(huán)節(jié)卜組建績效改進部門、選擇績效改進方法(卓越績效標準、六西格瑪管理、ISO質量管理體系、標桿超越)績效結果的應用：根據考核結果的工作態(tài)度和工作技能兩個維度的交叉，組織員工可以劃分為四種類型：(1)對于貢獻型的員工，組織要給予必要的獎勵；(2)對于安分型的員工，組織要對其進行必要的培訓以提升其工作技能；(3)對于墮落型的員工，組織要對其進行適當的懲罰、敦促其改進績效；(4)對于沖鋒型的員工，主管人員應當對其進行績效輔導?？冃Э己私Y果的應用的5個方面.特殊群體的績效考核團隊績效考核的流程(先考核團隊負責人，再進行成員評價)團隊績效考核指標確定的方法(三個步驟、四種方法)知識型團隊的績效考核方法以結果為導向，而不是行為。考核指標：(1)效益型指標。(2)效率型指標。(3)遞延型指標。(4)風險型指標。國際人力資源的績效考核:國際人力資源的供給有三種來源：從母公司派遣駐外人員、從東道國選聘人員、從第三國選聘人員。國際人力資源的考核面臨著兩大挑戰(zhàn)：文化背景和工作環(huán)境的巨大差異、“異地管理”增大了績效考核的困難。國際人力資源績效考核的四個特點要掌握：第一，從目標看，不但關注業(yè)績，而且突出戰(zhàn)略方向，強調企業(yè)的長遠發(fā)展。第二，從目的看，除了為員工薪酬調整和晉升提供依據外，還加入了新的因素，比如重視個人、團隊和公司目標的密切結合。第三，從側重點看，更傾向于基于結果的績效考核而不是基于員工特征。第四，從操作過程看，具體實施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同，只是在績效的評價與反饋的過程中，更加注重管理者和員工的溝通。第九章薪酬福利管理.薪酬的作用與戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬的作用：對員工方面的3個作用、對企業(yè)方面的3個作用戰(zhàn)略性薪酬管理：不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理：(1)成長戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。(3)收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理：(1)創(chuàng)新戰(zhàn)略。(2)成本領先戰(zhàn)略。（3）客戶中心戰(zhàn)略。全面薪酬管理：更強調薪酬體系的戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。薪酬體系與薪酬結構體系設計（一）薪酬體系設計的步驟.明確企業(yè)基本現狀及戰(zhàn)略目標。.工作分析及職位評價。.薪酬調查。.確定薪酬水平。.薪酬結構設計。.薪酬預算與控制。（二）薪酬結構設計的步驟.確定薪酬等級數量及級差.確定薪酬變動范圍與薪酬變動比率.確定薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間的滲透度.確定相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊（三）新的薪酬體系的應用原則：盡可能保證職位薪酬水平不降低。3.獎金管理（一）個人獎勵計劃：計件制、計時制、傭金制、管理獎勵計劃、行為鼓勵計劃（二）團隊獎勵計劃：基于團隊的獎勵計劃、收益分享計劃（包括斯坎倫計劃、拉克收益分享計劃、改進生產盈余計劃三種方式）。其中：改進生產盈余計劃這種方法在于用更少的勞動小時制造出更多的產品，其重點是激勵員工完成績效目標。（三）短期獎勵計劃（績效加薪、一次性獎金、月/季度獎金、特殊績效獎勵計劃）（四）長期績效獎勵計劃（支付周期通常是三到五年。主要形式：現股計劃、期股計劃、期權計劃。）.福利管理福利是企業(yè)基于雇傭關系，依據國家的強制法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工所提供的以非貨幣薪酬和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。（一）福利的構成法定福利（統(tǒng)稱“五險一金”）TOC\o"1-5"\h\z（1）社會保險（包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險及生育保險）（2）法定假期（3）住房公積金企業(yè)補充福利（收入保障計劃、員工服務計劃）（二）員工福利管理（計劃、預算、溝通、評價與反饋、成本控制）好的福利計劃：親和性、靈活性、競爭性、成本效能、可操作性、特色性。（三）典型福利計劃的設計方法彈性福利計劃（兩個前提、四種實施方式：附加、混合匹配、核心、標準福利計劃）企業(yè)年金計劃（5個特點）利潤分享計劃員工持股計劃（四種認購形式）企業(yè)健康保險計劃.特殊群體的薪酬管理（一）經營者薪酬年薪制股票期權計劃（二）銷售人員薪酬（以結果為導向，四種典型模式：純傭金制、基本加傭金制、基本薪酬加獎金制、基本薪酬加傭金加獎金。）（三）駐外人員薪酬（基本組成要素：基本薪酬、激勵薪酬和福利。）.薪酬成本預算及控制成本預算的方法（自上而下、自下而上）成本的控制（控制雇傭量、基本薪酬、獎金、福利、技術手段）企業(yè)人工成本人工成本分析有三個指標：（人工成本總量指標、人工成本結構指標、人工成本分析比率型指標）第十章培訓與開發(fā).培