XX房地產(chǎn)績效管理手冊(cè)

A00ZMDCHR管理標(biāo)準(zhǔn)ZMDC-QP-RS0O2〈人力資源管理程序》眾美地產(chǎn)績效管理手版本/改次：A/02008-04-012008-04-01發(fā)布河北眾美房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司2008-04-01目錄第一章錯(cuò)誤!未定義書簽。一、什么是績效管理錯(cuò)誤!未定義書簽?？冃Ч芾砗?jiǎn)介（一）錯(cuò)誤!未定義書簽?？冃в?jì)劃階段（二）錯(cuò)誤!未定義書簽。績效實(shí)施階段（三）錯(cuò)誤!未定義書簽?？冃Э己穗A段（四）錯(cuò)誤!未定義書簽。二、績效管理和績效考核的區(qū)錯(cuò)誤!未定義書簽。第二章績效計(jì)劃績效反饋階段錯(cuò)誤！未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。二、績效計(jì)劃需要進(jìn)行溝通...一、績效計(jì)劃需要明確的問題錯(cuò)誤!未定義書簽。三、績效計(jì)戈U的二個(gè)步驟錯(cuò)誤!未定義書簽。（一)準(zhǔn)備階段錯(cuò)誤!未定義書簽。（二)溝通階段（三）簽訂績效計(jì)劃錯(cuò)誤!未定義書簽。第三章績效實(shí)施錯(cuò)誤!未定義書簽。一、管理者和員工在績效實(shí)施期間沒，必須保持持續(xù)溝通錯(cuò)誤!未定義書簽。（一）保持持續(xù)溝通的目的錯(cuò)誤!未定義書簽。（二）管理者和員工在績效實(shí)施期間應(yīng)溝通的內(nèi)容錯(cuò)誤!未定義書簽。（三）管理者和員工進(jìn)行持續(xù)溝通的形式錯(cuò)誤!未定義書簽。書面報(bào)告錯(cuò)誤！未定義書簽。集體會(huì)議溝通錯(cuò)誤！未定義書簽。一對(duì)一的面談溝通錯(cuò)誤！未定義書簽。二、績效實(shí)施過程中管理者要收集員工的績效信息錯(cuò)誤!未定義書簽。（一）記錄和收集員工績效信息的重要性錯(cuò)誤!未定義書簽。1.提供績效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)錯(cuò)誤！未定義書簽。2.提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)錯(cuò)誤！未定義書簽。3.發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因錯(cuò)誤！未定義書簽。4.減少爭(zhēng)議（二）員工績效信息的主要類型錯(cuò)誤!未定義書簽。（三）員工績效信息收集的方法錯(cuò)誤!未定義書簽。（四）員工績效信息收集中應(yīng)該注意的問題錯(cuò)誤!未定義書簽。1.讓員工參與收集信息的過程錯(cuò)誤！未定義書簽。2.錯(cuò)誤！未定義書簽。3.可錯(cuò)誤！未定義書簽。4.錯(cuò)誤！未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。、八

刖錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。1.2.業(yè)績2.業(yè)績考核指標(biāo)選取有3.4

7E3.錯(cuò)誤！未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。門經(jīng)理對(duì)錯(cuò)誤!未定義書簽。1.錯(cuò)誤！未定義書簽。2.錯(cuò)誤！未定義書簽。3.錯(cuò)誤！未定義書簽。就工錯(cuò)誤！未定義書簽。臺(tái)匕

月匕錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。錯(cuò)誤!未定義書簽。使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)錯(cuò)誤!未定義書簽。（三錯(cuò)誤!未定義書簽。（三）錯(cuò)誤!未定義書簽。（四）錯(cuò)誤!未定義書簽。（五）協(xié)商錯(cuò)誤!未定義書簽。二、管理者錯(cuò)誤!未定義書簽。三、員工應(yīng)錯(cuò)誤!未定義書簽。四、績效錯(cuò)誤!未定義書簽。（一）錯(cuò)誤!未定義書簽。（二）錯(cuò)誤!未定義書簽。制定績效指出員工有待下一個(gè)績效周期的歹該為績效反饋面該為績效反饋面反饋面談的績效面績效面改進(jìn)計(jì)劃改進(jìn)的方面目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)談所做的準(zhǔn)備談所做的準(zhǔn)備原則和技巧談的原則談的技巧第一章績效管理簡(jiǎn)介一、什么是績效管理中國最龐大的下載資料庫績效管理的定義：指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理者和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)階段的不斷循環(huán)，持續(xù)地改善員工的工作績效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)業(yè)績和效率的管理過程。績效管理的地位：績效管理在公司的管理系統(tǒng)中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)，績效管理的推動(dòng)就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在推動(dòng)過程中，需要各級(jí)管理人員將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，先分解到部門，再分解到員工?？冃Ч芾淼牟僮鬓k法：相對(duì)完善崗位說明書是績效管理實(shí)際操作的基礎(chǔ)。一切的績效管理活動(dòng)都應(yīng)從崗位說明書出發(fā)，緊緊圍繞崗位說明書展開、完善和發(fā)展。管理者和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的崗位說明書，根據(jù)崗位說明書的任務(wù)描述和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃，在充分溝通的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎且罁?jù)主管與員工之間達(dá)成的績效協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定?？冃Ч芾淼膶?shí)質(zhì)：在于通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通，達(dá)到真正提高績效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工的成長與發(fā)展?？冃Ч芾淼淖罱K結(jié)果：是員工個(gè)人績效水平和組織整體績效的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾碓诹鞒躺贤ǔ７譃橐韵滤膫€(gè)階段：（一）績效計(jì)劃階段績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，制定各個(gè)崗位的目標(biāo)，確保全體員工以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。在這一階段，員工和管理者要共同制定績效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)活楚了解（二）績效實(shí)施階段在員工完成工作的過程中，管理者需要對(duì)員工定期進(jìn)行績效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，通過定期報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)。必要的，管理者應(yīng)給予員工指導(dǎo)或幫助，對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏。如有需要，進(jìn)行績效目標(biāo)的調(diào)整。在績效實(shí)施過程中管理者與員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通，是績效管理體系的靈魂與核心。（三）績效考核階段管理者依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)績效管理制度的規(guī)定,對(duì)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),衡量員工完成的工作成果與績效目標(biāo)之間的差距。（四）績效反饋階段員工和管理者共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)，進(jìn)而提升公司的業(yè)績。二、績效管理和績效考核的區(qū)別績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)和階段。只出現(xiàn)在特定的時(shí)期，側(cè)重于事后的判斷和評(píng)估，管理者的角色是“裁判”。績效管理是一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于溝通與績效提升，伴隨著管理活動(dòng)全過程，需要進(jìn)行事先的溝通與承諾?？冃Ч芾淼闹饕康模菏峭ㄟ^管理者和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效和企業(yè)績效共同提升的“雙贏”局面。在績效管理中，管理者的角色是“教練”。脫離績效管理系統(tǒng)的純粹考核，之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被認(rèn)為是“浪費(fèi)時(shí)間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通。第二章績效計(jì)劃績效計(jì)劃是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的績效契約，即關(guān)于業(yè)績和目標(biāo)的一份正式的約定。績效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)活目標(biāo)，具有前瞻性；而績效考核則是在績效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，是回顧性的。一、績效計(jì)劃需要明確的問題績效計(jì)劃是管理者和員工共同制定的。每個(gè)部門都是一個(gè)具體的績效單位，管理者是這個(gè)業(yè)務(wù)單位的主要績效負(fù)責(zé)人，對(duì)下屆的績效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任。成功的績效計(jì)劃，能使管理者和員工以同樣的答案回答下列問題：?jiǎn)T工在本次績效期間內(nèi)，所要完成的工作目標(biāo)是什么？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要程度如何？目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評(píng)判結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？員工的工作績效好壞對(duì)公司或部門有什么影響？員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？在達(dá)到目標(biāo)的過程中員工可能遇到哪些困難和障礙？管理者會(huì)為員工提供哪些支持和幫助？管理者將如何與員工進(jìn)行溝通？溝通的內(nèi)容是什么？員工在完成工作的過程中，如何獲得有關(guān)他們工作情況的信息？二、績效計(jì)劃需要進(jìn)行溝通績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程，在這個(gè)過程中,管理者與員工雙方都負(fù)有責(zé)任。不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設(shè)定工作目標(biāo)。因此要讓員工充分參與計(jì)劃的制定，并簽訂績效契約，讓員工感到自己對(duì)績效計(jì)劃中的內(nèi)容是做了很強(qiáng)的公開承諾，會(huì)使員工更加傾向于堅(jiān)持這些承諾，履行自己的績效計(jì)劃。對(duì)管理者來講,進(jìn)行有效的溝通是管理者擁有高績效團(tuán)隊(duì)必要條件。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。否則，再完善的考核制度都無法彌補(bǔ)由于管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。管理者需要向員工說明的問題有公司的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們部門或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作成果應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？應(yīng)該如何衡量？員工應(yīng)該向管理者表達(dá)的是自己對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)；如何完成工作目標(biāo)的計(jì)劃；對(duì)工作中目標(biāo)的疑惑和不解之處；在完成工作中可能遇到的問題；所需申請(qǐng)的資源。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)將公司的整體目標(biāo)和員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)的方向努力；對(duì)于員工來講，通過溝通，也明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望。三、績效計(jì)劃的三個(gè)步驟在績效計(jì)劃制定過程中，包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、簽訂績效合同三大步驟：（一）準(zhǔn)備階段管理者準(zhǔn)備相關(guān)信息公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度的經(jīng)營或工作計(jì)劃；部門的經(jīng)營或工作計(jì)劃；員工所處的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和計(jì)劃；員工個(gè)人的崗位說明書；員工上一個(gè)績效期間的績效考核結(jié)果。管理者準(zhǔn)備溝通的方式、地點(diǎn)和安排管理者和員工都應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通;在溝通的時(shí)候要盡量避免被他人打擾或者接聽電話；溝通時(shí)的氣余盡可能輕松，不要給員工太大的壓力。（二）溝通階段首先，回顧有關(guān)的信息。即，回顧一下已準(zhǔn)備好的各種信息，包括公司和部門的工作計(jì)劃、員工的工作職責(zé)和上一個(gè)績效期間的考核結(jié)果等。其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（或工作任務(wù)）。即，在公司或部門的工作目標(biāo)基礎(chǔ)上，每個(gè)員工需要制定自己的工作目標(biāo)或詳細(xì)的工作計(jì)劃。然后據(jù)此來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（或工作任務(wù)），并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)。最后，討論管理者能夠提供的幫助。即，管理者需要了解員工完成計(jì)劃中可能遇到的困難和障礙，以及相應(yīng)地管理者可能提供的支持和幫助。（三）簽訂績效計(jì)劃管理者和員工就績效計(jì)劃達(dá)成一致，應(yīng)該明確員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)；管理者和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限達(dá)成共識(shí)；管理者和員工都十分活楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所能提供的支持和幫助；管理者和員工雙方簽字確認(rèn)?？冃в?jì)劃溝通中管理者應(yīng)堅(jiān)持的原則管理者和員工在溝通中是一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們是共同為了公司或部門的成功而做計(jì)劃；承認(rèn)員工是真正了解自己所從事工作的人，本人是自己工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該更多的發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多的聽取員工的意見；管理者的主要作用是：如何使員工工作目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合在一起，以及協(xié)調(diào)員工如何同公司內(nèi)部其他人員進(jìn)行配合；管理者應(yīng)該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定。第三章績效實(shí)施績效實(shí)施是績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中耗時(shí)最長的活動(dòng)，績效計(jì)劃能否落實(shí)和績效目標(biāo)能否達(dá)成，主要依賴于績效的實(shí)施與管理，所以績效實(shí)施是一個(gè)重要的中間環(huán)節(jié)，這個(gè)過程做得如何直接影響著績效管理的成敗。一、管理者和員工在績效實(shí)施期間沒，必須保持持續(xù)溝通在績效實(shí)施期間，管理者需要關(guān)注員工完成績效的過程，并輔導(dǎo)和幫助員工提高業(yè)績達(dá)成能力，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中雙方共同確定的績效目標(biāo)。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候，管理者應(yīng)該給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)而真誠地給予指導(dǎo)，提醒員工需要改正和調(diào)整。實(shí)現(xiàn)這種關(guān)注和輔導(dǎo)的最佳方法就是進(jìn)行正式或非正式的持續(xù)溝通。（一）保持持續(xù)溝通的目的目的一：在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中，員工需要了解到有關(guān)信息。關(guān)于“如何解決工作中的困難”的指導(dǎo)和幫助。了解“自己工作做得怎么樣？”，以便及時(shí)揚(yáng)長避短，而不是等到績效考核時(shí)，管理者列出一大堆缺點(diǎn)來數(shù)落他們。目的二：管理者需要了解員工績效完成過程中的相關(guān)信息及時(shí)掌握工作的進(jìn)展情況，了解員工的工作表現(xiàn)和遇到困難，并幫助協(xié)調(diào)解決；如果管理者不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時(shí)候?qū)T工做出評(píng)估；可以避免發(fā)生意外事情時(shí)措手不及，可以在事情變得棘手之前進(jìn)行處。目的三：對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境或者市場(chǎng)的變化。（二）管理者和員工在績效實(shí)施期間應(yīng)溝通的內(nèi)容工作的進(jìn)展情況怎么樣？員工和團(tuán)隊(duì)是否在達(dá)成目標(biāo)的軌道上正確地運(yùn)行？如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進(jìn)行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對(duì)目前的情境，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整？管理者可以采取哪些行動(dòng)來支持員工？中國最龐大的下載資料庫（三）管理者和員工進(jìn)行持續(xù)溝通的形式書面報(bào)告內(nèi)容員工使用文字或圖表的形式向管理者報(bào)告工作的進(jìn)展情況；定期的書面報(bào)告主要有：工作日記、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等；員工就某些問題準(zhǔn)備不定期的專項(xiàng)書面報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工的書面表達(dá)能力；在比較短的時(shí)間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況信息；當(dāng)管理者和員工由于客觀原因無法見面時(shí)，書面報(bào)告形式非常實(shí)用。缺點(diǎn)書面報(bào)告的信息是從員工到管理者的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流；大量的文字工作，容易流于形式，導(dǎo)致員工的厭煩；沒有在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)信息共享。集體會(huì)議溝通內(nèi)容管理者與員工通過會(huì)議的形式進(jìn)行的溝通方式優(yōu)點(diǎn)提供面對(duì)面的交流機(jī)會(huì)；管理者可以借助開會(huì)的機(jī)會(huì)向全體下屆傳遞有關(guān)公司的年度目標(biāo)等相關(guān)信息。缺點(diǎn)比較耗費(fèi)時(shí)間和精力,對(duì)管理者的管理和溝通技能要求較高;與會(huì)者需求不同，會(huì)對(duì)溝通中的信息進(jìn)行選擇性的過濾。一對(duì)一的面談溝通內(nèi)容管理者與員工進(jìn)行一對(duì)一談話的溝通方式優(yōu)點(diǎn)可以使管理者與員工進(jìn)行比較深入的溝通；面談的信息可以保持在兩個(gè)人的范圍內(nèi)，可以談?wù)摫容^不易公開的信息；會(huì)給員工一種受尊重和重視的感覺，比較容易建立管理者與員工之間的融洽關(guān)系。缺點(diǎn)無法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的溝通；容易帶有個(gè)人感情色彩。無論采取何種溝通方式，幫助下屆改進(jìn)業(yè)績都應(yīng)成為管理者的修養(yǎng)和職業(yè)道德以及責(zé)任。因此責(zé)任感強(qiáng)的管理者需要成為一個(gè)優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。作為管理者必須正確認(rèn)識(shí)業(yè)績輔導(dǎo)的重要性和必要性，需要通過持續(xù)溝通不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。二、績效實(shí)施過程中管理者要收集員工的績效信息公平客觀的績效考核不能憑感覺，考核的依據(jù)應(yīng)來自于績效實(shí)施的過程。因此在績效實(shí)施過程中就一定要對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行觀察和記錄，收集必要的信息。（一）記錄和收集員工績效信息的重要性提供績效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)在績效考核時(shí)，管理者將一個(gè)員工的績效評(píng)判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”,需要有一些證據(jù)做支持，也就是說管理者依據(jù)什么對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)判。這種評(píng)判要用事實(shí)說話。提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)管理者進(jìn)行績效管理的目的是改進(jìn)和改良員工的績效和工作能力，那么當(dāng)管理者對(duì)員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時(shí)，需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高。發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因?qū)冃畔⒌挠涗浐褪占€可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關(guān)鍵事件，可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。或者可以發(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對(duì)癥下藥，改進(jìn)績效。減少爭(zhēng)議保留詳實(shí)的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)有事實(shí)依據(jù)，一旦員工對(duì)績效考核或人事決策產(chǎn)生爭(zhēng)議時(shí)，就可以利用這些記錄在案的事實(shí)依據(jù)作為仲裁的信息來源。這些記錄一方面可以保護(hù)公司的利益，也可以保護(hù)當(dāng)事員工的利益0（二）員工績效信息的主要類型在績效實(shí)施期間，管理者還必須注意記錄和收集員工績效表現(xiàn)的相關(guān)信息。盡管管理者不可能對(duì)所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，但是有選擇有重點(diǎn)地收集與關(guān)鍵績效指標(biāo)（或工作任務(wù)）密切相關(guān)的信息是進(jìn)行績效管理的必要手段。一般來講，收集的信息有以下幾類：工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息；來自客戶的、與員工的工作有關(guān)的積極的或消極的反饋信息；工作中“關(guān)鍵事件”信息，如果工作績效突出的行為表現(xiàn)或績效有問題的行為表現(xiàn)。（三）員工績效信息收集的方法觀察法：指管理者直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄;工作記錄法：?jiǎn)T工的某些工作任務(wù)完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的；他人反饋法：一般來說，當(dāng)員工的工作是為他人提供服務(wù)時(shí)或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時(shí)，就可以從員工提供服務(wù)對(duì)象或發(fā)生工作聯(lián)系的對(duì)象那里得到有關(guān)的信息。（四）員工績效信息收集中應(yīng)該注意的問題讓員工參與收集信息的過程作為管理者，不可能時(shí)刻關(guān)注某個(gè)員工的工作過程，因此管理者通過觀察得到的信息可能不完全或者具有偶然性。那么，讓員工自己做記錄則是解決這一個(gè)問題的一個(gè)比較好的方法，有兩大好處績效管理是管理者和員工雙方共同的責(zé)任，因此員工參與到績效數(shù)據(jù)收集的過程中來就是體現(xiàn)員工責(zé)任的一個(gè)方面；員工自己記錄的績效信息比較全面，管理者拿著員工自己收集的績效信息與他們進(jìn)行溝通時(shí)，他們會(huì)更容易接受。但值得注意的是，員工在做工作記錄或收集績效信息的時(shí)候往往會(huì)存在選擇性的記錄或收集的情況，可能會(huì)“報(bào)喜不報(bào)憂”。因此，當(dāng)管理者要求員工收集信息時(shí)，一定要非常明確地告訴他們收集哪些信息，最好采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小。要注意有目的地收集信息在收集信息之前，一定要弄活楚為什么收集這些信息，如果收集來的信息最后發(fā)現(xiàn)并沒有什么用途，那么這將是對(duì)人力、物力和時(shí)間的一大浪費(fèi)?？梢圆捎贸闃拥姆椒ㄊ占畔⑺^抽樣，即從一個(gè)員工全部的工作行為中抽取一部分工作行為作出記錄。要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開來管理者應(yīng)該收集那些事實(shí)的績效信息,而不應(yīng)收集對(duì)事實(shí)的推測(cè)。管理者在與員工進(jìn)行績效溝通的時(shí)候，也是基于事實(shí)的信息，而不是根據(jù)推測(cè)得出的信息。三、績效實(shí)施中管理者的誤區(qū)和后果分析績效實(shí)施過程中管理者的三大誤區(qū)及可能的后果誤區(qū)一：績效實(shí)施主要是員工自己的事情可能的后果：?jiǎn)栴}發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救；由于缺乏事實(shí)和依據(jù)，績效考核憑主觀印象；員工會(huì)認(rèn)為自己不被重視，或者孤立無援。誤區(qū)二：對(duì)員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程可能的后果花費(fèi)管理者大量的時(shí)間和精力；員工會(huì)認(rèn)為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對(duì)抗。誤區(qū)三：認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費(fèi)可能的結(jié)果在績效考核時(shí)對(duì)工作表現(xiàn)的記憶不夠活晰，容易造成對(duì)事實(shí)的歪曲;在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，沒有足夠的事實(shí)依據(jù)在手中，容易引起爭(zhēng)議。第四章績效考核一、進(jìn)行績效考核的前提公司具有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；公司具有比較完善的部門管理和崗位管理；公司建立了能與考核體系有效對(duì)接的薪酬管理體系。二、對(duì)績效考核最常見的誤解誤解一：考核就是為了發(fā)獎(jiǎng)金中國最龐大的下載資料庫績效考核有兩大目的：第一，提升績效。對(duì)于員工來講，考核的目的在于檢驗(yàn)績效結(jié)果與績效計(jì)劃之間到底存在怎樣的差距,員工個(gè)人技能方面需要在哪些方面有所提升；對(duì)于部門來講，員工的業(yè)績完成和業(yè)績提升可以保證公司整體年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此提升績效是考核的首要目的。第二，為人事決策提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果，會(huì)影響薪酬、人員的任用、晉升等人事決策。另外，除了影響薪酬和人事決策外，考核還會(huì)影響到員工的職業(yè)發(fā)展。誤解二：考核者是人力資源部人力資源部不是績效考核的權(quán)力機(jī)構(gòu)，也不是考核者。人力資源部在考核方面的職能是，按照公司的考核制度定期組織和督促考核工作的進(jìn)行，并負(fù)責(zé)考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，提出考核結(jié)果建議并報(bào)考核委員會(huì)進(jìn)行決策。人力資源部的職能定位決定了它無法代替各級(jí)管理者對(duì)其直接下級(jí)進(jìn)行考核。對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)單元來講，各級(jí)管理者是工作責(zé)任的承擔(dān)者，分配工作任務(wù)也是管理者的重要職責(zé)之一。因此各級(jí)管理者才是對(duì)直接下級(jí)進(jìn)行考核的考核者0三、部門經(jīng)理及以上人員考核操作指導(dǎo)（一）考核表的一般填寫流程考核期初，本考核表由被考核人填寫，交由考核人提出修改意見，雙方對(duì)考核指標(biāo)名稱、權(quán)重和考核辦法取得一致后簽字確認(rèn)。此表一式三份，即考核人、被考核人和人力資源部各一份。（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取指標(biāo)選取的基本方法根據(jù)公司的年度計(jì)劃和各崗位人員的職責(zé)分工，選擇本崗位可控的指標(biāo)進(jìn)行確定。業(yè)績考核指標(biāo)選取有三大原則崗位對(duì)工作目標(biāo)和指標(biāo)可控；對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度較大；工作目標(biāo)和指標(biāo)的可量化，或者可以找到便于衡量的方法。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)說明業(yè)績考核指標(biāo)包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo);定量指標(biāo)是最直觀的指標(biāo)，易于使用數(shù)字進(jìn)行量化。比如次數(shù)、比率、天數(shù)、個(gè)數(shù)等；定性指標(biāo)是難以（或不適合）使用數(shù)字的方式來衡量完成情況的指標(biāo)，而需要從性質(zhì)、特征、必要環(huán)節(jié)、關(guān)鍵要求等方面進(jìn)行說明。比如“行政制度的制定情況”這一指標(biāo)，可以使用“制度完整”、“制定及時(shí)”、“制度合理”等三個(gè)維度來衡量；對(duì)于量化指標(biāo)，可采用設(shè)立目標(biāo)值（分為保底值、基準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值）或扣分法兩種方法進(jìn)行量化;對(duì)于定性指標(biāo)的量化，可以將定性指標(biāo)的預(yù)期進(jìn)行描述，一般從完成這一指標(biāo)需要的數(shù)量要求、質(zhì)量要求、時(shí)間要求、成本要求、風(fēng)險(xiǎn)控制要求等方面進(jìn)行考慮，然后由考核者對(duì)被考核者的完成情況和預(yù)期進(jìn)行比較，得出該項(xiàng)指標(biāo)的得分。（三）考核表各欄目要點(diǎn)選取業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，一般選取對(duì)公司價(jià)值和利潤影響較大的指標(biāo)進(jìn)行考核，總數(shù)在8個(gè)以內(nèi)（即定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的總和）；對(duì)每一個(gè)業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，權(quán)重大小是5%的倍數(shù)，總和是100%;“信息來源”：一般情況下，指收集、記錄并統(tǒng)計(jì)這一指標(biāo)相關(guān)信息的部門或人員；“評(píng)價(jià)依據(jù)”：對(duì)丁定量指標(biāo)，一般直接根據(jù)考核人和被考核人共同確認(rèn)的考核方法直接計(jì)算；對(duì)丁定性指標(biāo)，考核人應(yīng)參照預(yù)期的要求，對(duì)被考核人的實(shí)際績效完成情況進(jìn)行客觀的描述，或者對(duì)做出的判斷加以說明，比如說明分?jǐn)?shù)較高或較低的原因。評(píng)價(jià)依據(jù)的填寫不僅僅保證了考核的嚴(yán)肅性，而且對(duì)丁被考核人的績效改進(jìn)有重要意義。四、一般員工的考核辦法說明（一）基層員工考核體系描述基層員工考核指標(biāo)體系根據(jù)眾美地產(chǎn)的考核方案和制度，為了保證各部門年度工作計(jì)劃的完成和提升員工的績效，需要對(duì)基層員工（部門經(jīng)理以下員工）進(jìn)行考核?？己说膬?nèi)容包括月度工作任務(wù)考核和能力態(tài)度考核。其中，月度工作任務(wù)考核指標(biāo)是用來衡量基層員工在每個(gè)月度完成直接上級(jí)安排的工作任務(wù)情況的業(yè)績考核指標(biāo)；態(tài)度考核是衡量員工對(duì)待本職工作的基本態(tài)度；能力指標(biāo)考核是考核員工在實(shí)際工作中應(yīng)具備的能力的考核?？己说闹芷诤蜋?quán)重如下表所示基層員工考核考核指標(biāo)指標(biāo)來源考核周期考核權(quán)重月度工作任務(wù)考核當(dāng)月工作任務(wù)月考75%80%態(tài)度考核月考20%能力考核年考25%考核時(shí)間基層員工月度工作任務(wù)考核和態(tài)度考核一年開展12次?？己藭r(shí)間為該月26日起，27日止；基層年度能力考核在每年的12月26日一12月27日，即與12月的月度工作任務(wù)考核同時(shí)進(jìn)行。考核的時(shí)間安排是步驟時(shí)間內(nèi)容直接上級(jí)對(duì)直接下屬的本月工作任務(wù)完成情況、1次月3日前本月工作態(tài)度進(jìn)行考核打分次月5日前次月5日前直接上級(jí)與員工共同確定次月工作任務(wù)月度工作任務(wù)確定流程為：月初，由部門經(jīng)理填寫下屆的月度工作任務(wù)，然后由下屆進(jìn)行確認(rèn)。雙方就工作任務(wù)的內(nèi)容、權(quán)重、時(shí)間數(shù)量質(zhì)量方面的要求等達(dá)成一致后進(jìn)行簽字確認(rèn)。確認(rèn)后的月度工作任務(wù)考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度的要求及時(shí)提交人力資源部備案一份。月度工作任務(wù)考核流程為：月末，由部門經(jīng)理對(duì)下屆的月度工作任務(wù)完成情況和月度的態(tài)度進(jìn)行打分，然后由下屆進(jìn)行確認(rèn)。雙方就打分結(jié)果達(dá)成一致后進(jìn)行期末簽字確認(rèn)。確認(rèn)后的月度工作任務(wù)考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度的要求及時(shí)提交人力資源部備案一份?？己私Y(jié)果運(yùn)用為了把績效考核結(jié)果應(yīng)用丁整個(gè)人力資源的開發(fā)與管理當(dāng)中。做法如下：一、培訓(xùn)開發(fā)管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在考慮培訓(xùn)開發(fā)工作時(shí)，應(yīng)把績效考核的結(jié)果，作為參考資料，借此掌握教育、培訓(xùn)、開發(fā)、利用工作能力的關(guān)鍵。二、調(diào)動(dòng)調(diào)配管理者在進(jìn)行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動(dòng)時(shí)，應(yīng)該參考績效考核的結(jié)果，掌握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。中國最龐大的下載資料庫三、晉升晉級(jí)在依據(jù)職能級(jí)別制度進(jìn)行晉升晉級(jí)時(shí)，應(yīng)參考績效考核的結(jié)果。四、績效獎(jiǎng)金績效考核結(jié)果將作為升（降）工資及獎(jiǎng)金的參照依據(jù)。基層月度考核分?jǐn)?shù)的計(jì)算公式為：月度考核得分=月度工作任務(wù)考核得分X80%+月度態(tài)度考核得分X20%結(jié)果應(yīng)用丁績效獎(jiǎng)金的發(fā)放：即對(duì)基層員工來說，上月度考核分?jǐn)?shù)會(huì)影響到下月度績效工資的數(shù)額?？冃И?jiǎng)金發(fā)放數(shù)額的計(jì)算公式為：（實(shí)際）績效獎(jiǎng)金=（基準(zhǔn)）績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)X績效考核系數(shù)其中，績效工資系數(shù)由考核分?jǐn)?shù)所屆等級(jí)確定，其對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示:考核分?jǐn)?shù)96分以上86—95分76-85分60-75分60分以下績效獎(jiǎng)金系數(shù)1另外，年度考核結(jié)果也可以應(yīng)用丁員工崗位工資檔和職位的調(diào)整部門經(jīng)理對(duì)員工月度工作任務(wù)的管理方法部門經(jīng)理對(duì)下屆進(jìn)行績效管理，包括四個(gè)階段：月度工作任務(wù)確定、員工完成月度工作任務(wù)、對(duì)工作任務(wù)完成工作情況進(jìn)行匯總。以下分階段進(jìn)行說明。月度工作任務(wù)確定階段月度工作任務(wù)分配的基本方法部門經(jīng)理根據(jù)本月度的工作計(jì)劃及分工情況、各下屆的崗位職責(zé)(參考崗位說明書)，給各下屆分別安排本月度的工作任務(wù)。工作任務(wù)的內(nèi)容可以分為兩大類，一類是基丁崗位職責(zé)的常規(guī)性的、重復(fù)性的、例行的任務(wù)項(xiàng)，一般情況下每個(gè)月的月度工作任務(wù)考核表基本都包括這類任務(wù)項(xiàng)；另一類是屆丁非常規(guī)的、非例行的、工作內(nèi)容確定性不強(qiáng)的任務(wù)項(xiàng)，一股需要根據(jù)工作計(jì)劃來靈活確定，因此這類工作任務(wù)項(xiàng)每月不同；部門經(jīng)理將工作任務(wù)確定后，需要就每項(xiàng)工作任務(wù)的具體內(nèi)容、關(guān)鍵成果、完成該項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求、質(zhì)量要求、過程中需要注意的問題、各項(xiàng)工作任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與下屆進(jìn)行溝通，雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致，并在月度工作任務(wù)考核表上簽字確認(rèn)。月度工作任務(wù)分配的基本原則與部門計(jì)劃保持一致：部門經(jīng)理給下屆分配的工作任務(wù)要與部門月度的工作計(jì)劃保持一致，即下屆完成月度工作任務(wù)有助丁部門月度整體工作計(jì)劃的完成；重點(diǎn)突出：要根據(jù)本月部門的工作重點(diǎn)來確定各下屆的月度工作任務(wù)，而非本月該員工的所有工作內(nèi)容的簡(jiǎn)單羅列。即作為考核的工作任務(wù)項(xiàng)應(yīng)該是該崗位重要的和關(guān)鍵的工作內(nèi)容；任務(wù)明確：在分配任務(wù)時(shí)，部門經(jīng)理需要將工作任務(wù)的主要內(nèi)容、關(guān)鍵工作成果、主要時(shí)間節(jié)點(diǎn)、數(shù)量和質(zhì)量等要求進(jìn)行明確界定；任務(wù)可實(shí)現(xiàn)：工作任務(wù)應(yīng)是與其職責(zé)及分工是對(duì)等的、被考核者可控的、在考核期內(nèi)可完成的工作任務(wù)項(xiàng)；保證兩大均衡：第一，部門經(jīng)理給下屆分配工作任務(wù)，要保證所有下屆的工作任務(wù)飽滿，盡量避免下屆忙閑不均；第二，部門經(jīng)理給某下屆分配工作任務(wù)，要保證該下屆的工作在一個(gè)季度內(nèi)每個(gè)月的工作任務(wù)量基本均衡。（3）分配月度工作任務(wù)的要點(diǎn)被考核者的工作任務(wù)一般不超過10項(xiàng)；工作任務(wù)和相應(yīng)的權(quán)重要匹配,即權(quán)重要反映各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度。工作任務(wù)完成階段在每月下屆完成部門經(jīng)理安排的工作任務(wù)過程中，部門經(jīng)理需要隨時(shí)跟進(jìn)其完成情況，即對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行隨時(shí)提醒，必要時(shí)提供相關(guān)支持或者解決建議。對(duì)工作任務(wù)完成情況匯總部門經(jīng)理對(duì)下屆的工作任務(wù)完成情況匯總，在季度綜合評(píng)價(jià)時(shí)，需要注意以下兩點(diǎn)需要依據(jù)公司的考核制度中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)員工的本月員工工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)；打分結(jié)果需要和下屆進(jìn)行溝通，肯定員工本月完成工作任務(wù)的成績，指出不足和改進(jìn)建議。就工作任務(wù)完成情況進(jìn)行反饋部門經(jīng)理對(duì)員工本月工作任務(wù)完成情況綜合打分完畢后，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是進(jìn)行面談。面談的四個(gè)目的是：上下級(jí)對(duì)工作任務(wù)的完成情況（結(jié)果）達(dá)成一致看法；使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績和優(yōu)點(diǎn)；指出員工有待改進(jìn)的方面和改進(jìn)建議；就下月的工作任務(wù)與員工進(jìn)行溝通。（三）部門經(jīng)理對(duì)員工的能力態(tài)度考核基層員工能力、態(tài)度考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)見《績效管理制度》。（四）基層員工考核表基層月度考核表見《績效管理制度》。第五章績效反饋一、績效反饋的目的（一）對(duì)員工的績效表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法管理者對(duì)員工的評(píng)估代表的是管理者的看法，而員工可能會(huì)對(duì)自己的績效有另外的看法。因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致看法。（二）使員工認(rèn)識(shí)到白己的成就和優(yōu)點(diǎn)績效反饋面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。（三）制定績效改進(jìn)計(jì)劃在雙方對(duì)績效評(píng)定的結(jié)果達(dá)成一致意見后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。員工可以提出自己的績效改進(jìn)計(jì)劃并向管理者提出自己需要他提供怎樣的支持；管理者則對(duì)員工如何改進(jìn)績效提供自己的建議。（四）指出員工有待改進(jìn)的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。（五）協(xié)商下一個(gè)績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效管理是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，因此上一個(gè)績效管理周期的績效計(jì)劃可以與下個(gè)績效管理周期的績效計(jì)劃面談并在一起進(jìn)行。并且，在下一個(gè)績效周期制定績效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進(jìn)，乂可以使績效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。二、管理者應(yīng)該為績效反饋面談所做的準(zhǔn)備選擇適宜的時(shí)間和場(chǎng)地：選擇管理者和員工雙方都有空閑的時(shí)間；盡量不要選擇接近下班的時(shí)間；應(yīng)該計(jì)劃面談將要花費(fèi)多長時(shí)間，給績效考核反饋面談留下足夠的時(shí)間;建議在一些小型的會(huì)議室或者是安靜的場(chǎng)所里進(jìn)行面談。準(zhǔn)備面談的資料：這些資料包括對(duì)員工的績效進(jìn)行考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等；在與員工進(jìn)行績效面談之前，管理者必須對(duì)有關(guān)的各種資料十分熟悉，當(dāng)需要的時(shí)候隨時(shí)可以找到相關(guān)的內(nèi)容；對(duì)準(zhǔn)備面談的對(duì)象有所準(zhǔn)備：這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備，也就是要充分估計(jì)到被評(píng)估的對(duì)象在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為；要做好這種