母子公司管理專題課件

母子公司管理專題1母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系

表現(xiàn)之一：管理失控子公司認為母公司對它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥栴}提出意見,子公司卻根本不把母公司的意見當一回事,不買母公司的帳。子公司對母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實情況,用假象蒙蔽母公司。對母公司的意見、重大決策等陽奉陰違，母公司的管理控制根本無法貫徹，子公司儼然已成獨立王國。子公司對母公司設(shè)置信息屏障，封鎖真實信息。對關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問題,如重大項目投資、重大對外投資、重大擔(dān)保事項、重大訴訟糾紛等等,一概不讓母公司知道。2母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之二：過度集權(quán)母公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。母公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免,子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)形同虛設(shè)。母公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù),隨意調(diào)動子公司的人、財、物,隨意向投資者提供虛假信息,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。3母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之三：放任自流母子公司關(guān)系有其名而無其實，管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后,管理關(guān)系十分脆弱，一切依舊,一盤散沙,不能真正形成集團;母公司對子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了問題,母公司又感到萬般無奈。那些管理自流的企業(yè)集團,往往陷入了“集而不團、大而不強、管而不順、運作艱難”的困境而難以自拔。4母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之四：手段缺乏母公司往往缺乏對子公司有效的控制手段，單純依靠控制人事或財務(wù)，控制效果容易偏弱。對母子公司之間的定位把握不準，該管的不管，不該管的全管。各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的，沒有各種手段之間的綜合效果，控制效果的發(fā)揮會打折扣。5母子公司管理存在問題二：經(jīng)營者激勵問題搞好企業(yè)，關(guān)鍵是有一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有一個好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊伍，必須承認和尊重企業(yè)家的人力資本價值，建立有效的激勵機制。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵企業(yè)家先富起來。獎勵方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績、近期與中長期發(fā)展結(jié)合起來。6母子公司管理存在問題三：法人治理結(jié)構(gòu)問題子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒有起作用，母子公司之間是行政管理關(guān)系；過于強調(diào)子公司獨立性，對派出董事缺乏管理，導(dǎo)致子公司失控；子公司太多時，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個高管都會兼任若干子公司的董事長、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無法真正履行董事責(zé)任；子公司章程、內(nèi)部細則制定過于隨意，沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標準模板。7母子公司管理體制的類型以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理世界各國的經(jīng)驗證明，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一標準，有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。8母公司總部的職能

一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各下屬單位之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致;二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員;三是在監(jiān)督和對長期供求做出評價的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。9國內(nèi)外企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)驗財務(wù)監(jiān)督是一個重要監(jiān)督手段，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)資源分配。根據(jù)經(jīng)驗，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。同時要強化集團的服務(wù)功能，使得子公司離不開母公司10企業(yè)業(yè)集集團團的的運運行行機機制制完善善企企業(yè)業(yè)集集團團的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)機機制制。。制訂訂集集團團章章程程,并并按按章章程程規(guī)規(guī)定定建建立立協(xié)協(xié)商商議議事事機機構(gòu)構(gòu),協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)解解決決集集團團發(fā)發(fā)展展的的重重大大事事宜宜。。機機構(gòu)構(gòu)的的負負責(zé)責(zé)人人由由母母公公司司董董事事長長或或總總經(jīng)經(jīng)理理擔(dān)擔(dān)任任。。機機構(gòu)構(gòu)的的日日常常工工作作由由母母公公司司的的職職能能部部門門負負責(zé)責(zé)。。對對于于子子公公司司高高級級管管理理人人員員的的考考察察任任免免,屬屬于于控控股股型型的的,由由母母公公司司推推薦薦外外派派董董事事、、監(jiān)監(jiān)事事，，侯侯選選人人依依照照法法定定程程序序產(chǎn)產(chǎn)生生或或更更換換;屬屬于于全全資資型型的的,由由母母公公司司考考察察聘聘任任或或解解聘聘。。11企業(yè)業(yè)集集團團的的運運行行機機制制完善善一一體體化化發(fā)發(fā)展展機機制制。。對于于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)混混合合型型控控股股集集團團，，為為了了實實現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)集集團團的的整整體體發(fā)發(fā)展展目目標標,必必須須堅堅持持母母子子公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一體體化化、、投投資資方方向向一一體體化化、、項項目目審審定定一一體體化化。。子子公公司司的的發(fā)發(fā)展展計計劃劃、、技技改改投投資資、、開開發(fā)發(fā)項項目目等等要要從從行行動動上上真真正正與與集集團團整整體體發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃保保持持一一致致。。母母公公司司應(yīng)應(yīng)對對子子公公司司的的重重大大投投資資和和貸貸款款擔(dān)擔(dān)保保項項目目實實行行審審議議制制,規(guī)規(guī)定定限限額額以以上上的的項項目目必必須須由由子子公公司司提提供供可可行行性性報報告告,由由母母公公司司組組織織專專家家論論證證和和審審議議才才能能實實施施,以以防防止止和和減減少少由由于于投投資資失失誤誤和和盲盲目目擔(dān)擔(dān)保保造造成成損損失失而而負負連連帶帶責(zé)責(zé)任任。。12企業(yè)集團團的運行行機制完善激勵勵和約束束機制。。有約束才才會有壓壓力和合合力。要要建立產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表表報告制制度?？乜毓晒舅径麻L長和全資資企業(yè)廠廠長、經(jīng)經(jīng)理作為為母公司司的產(chǎn)權(quán)權(quán)代表,要對對企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變更更、重大大投資項項目、利利潤分配配方案等等重大事事項及時時向母公公司報告告,根根據(jù)母公公司的意意見和建建議,影響控控股子公公司的決決策,或者糾糾正全資資子公司司的決策策。還要要建立財財務(wù)監(jiān)督督制度、、內(nèi)部審審計制度度等,對造成成重大損損失和搞搞虛假報報表的行行為,要嚴肅肅追究有有關(guān)人員員的責(zé)任任。要建建立外派派董事、、監(jiān)事工工作目標標責(zé)任制制,落落實子公公司經(jīng)理理工作目目標經(jīng)濟濟責(zé)任制制,對對業(yè)績突突出者應(yīng)應(yīng)予以重重獎,以激勵勵他們?yōu)闉槠髽I(yè)集集團的發(fā)發(fā)展貢獻獻出自己己的智慧慧和力量量所謂股股權(quán)管理理,是是指母公公司作為為控股股股東,根據(jù)公公司章程程的規(guī)定定,通通過子公公司法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)的運運作,參與管管理及決決策的管管理行為為。母公公司選派派董事、、監(jiān)事組組成子公公司的董董事會、、監(jiān)事會會,并并擔(dān)任董董事長職職務(wù),要對股股東會真真正負起起維護投投資者合合法權(quán)益益的責(zé)任任。為了了加強對對外派董董事、監(jiān)監(jiān)事的管管理,母公司司要制訂訂和落實實外派董董事、監(jiān)監(jiān)事工作作責(zé)任制制,并并定期進進行述職職考核。。13母子公司司管理體體制大體體可以劃劃分為以以下三種種類型:集權(quán)經(jīng)營營體制分權(quán)經(jīng)營營體制統(tǒng)分結(jié)合合體制14集權(quán)經(jīng)營營體制子公司的的供、產(chǎn)產(chǎn)、銷、、人、財財、物都都由母公公司統(tǒng)管管，整個個企業(yè)實實行統(tǒng)一一核算，，垂直領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，各各子公司司在財務(wù)務(wù)上沒有有獨立性性，在經(jīng)經(jīng)營管理理方面沒沒有自主主權(quán)，在在母公司司設(shè)立職職能部門門協(xié)助總總經(jīng)理管管理各子子公司的的業(yè)務(wù)工工作。優(yōu)點是:有利于整整個集團團的人、、財、物物的統(tǒng)一一分配和和調(diào)度，，可以最最大限度度地集中中各種力力量搞好好集團的的重點項項目;能更好地地確保各各項方針針、政策策在子公公司的貫貫徹執(zhí)行行;可以增加加集團整整體競爭爭能力;有利于提提高集團團的決策策能力和和決策速速度;有助于培培養(yǎng)集團團職工的的集體主主義和全全局觀念念。缺點是:不利于調(diào)調(diào)動子公公司在經(jīng)經(jīng)營管理理方面的的積極性性和主動動性;容易形成成下級人人員一切切都聽上上級安排排，影響響職工責(zé)責(zé)任感的的發(fā)揮;造成集團團管理機機制呆板板，條條條框框過過多，影影響經(jīng)營營活動的的有效性性;分配上容容易產(chǎn)生生吃“大大鍋飯””，搞““平均主主義”等等弊端。。15集權(quán)經(jīng)營營體制下下的母公公司職責(zé)責(zé)(1)決決定全全資子公公司和控控股子公公司的經(jīng)經(jīng)營方針針、年度度計劃、、重大國國有資產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變變動(包括合合并、分分立、解解散)、、分配方方式、資資產(chǎn)保值值增值及及其他重重大經(jīng)營營決策事事項。(2)統(tǒng)統(tǒng)一一制定集集團發(fā)展展戰(zhàn)略和和投融資資計劃，，組織實實施重大大投融資資項目;統(tǒng)一運運作母公公司資本本，對存存量資產(chǎn)產(chǎn)和其他他資源進進行優(yōu)化化配置和和調(diào)整。。(3)統(tǒng)統(tǒng)一一制定集集團的國國際、國國內(nèi)營銷銷戰(zhàn)略和和科技進進步戰(zhàn)略略，指導(dǎo)導(dǎo)、協(xié)調(diào)調(diào)和監(jiān)督督子公司司的重大大生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動;對全全資和控控股子公公司財務(wù)務(wù)核算實實施統(tǒng)一一管理，，編制合合并會計計報表。。(4)對對全全資子公公司的資資金、利利潤、成成本、勞勞動人事事、外事事、外貿(mào)貿(mào)、銷售售、采購購、統(tǒng)計計、信息息等進行行歸口管管理;建建立立內(nèi)部激激勵和監(jiān)監(jiān)督機制制，實行行內(nèi)部經(jīng)經(jīng)濟責(zé)任任制。16集權(quán)經(jīng)營營體制下下的子公公司職責(zé)責(zé)(1)執(zhí)執(zhí)行母母公司的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營計劃劃，組織織實施目目標管理理和技術(shù)術(shù)進步工工作，優(yōu)優(yōu)化投入入產(chǎn)出，，實現(xiàn)國國有資產(chǎn)產(chǎn)的保值值增值。。(2)組組織實實施母公公司決定定的具有有關(guān)鍵性性的基建建、技改改、資本本運作和和重組項項目，并并保證按按期完成成。(3)按按照母母公司的的規(guī)劃和和市場需需求，實實施精益益生產(chǎn)方方式，加加強經(jīng)營營管理，，開拓市市場，調(diào)調(diào)整產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)，，增加品品種，創(chuàng)創(chuàng)造名牌牌，嚴格格質(zhì)量標標準。17集權(quán)經(jīng)營營體制下下對控股股子公司司的財務(wù)務(wù)控制(1)集集團團公司定定期審計計控股子子公司的的財務(wù)狀狀況和收收益分配配;(2)控控股股子公司司負責(zé)確確保集團團公司所所投資本本的保值值增值;(3)控控股子子公司與與集團公公司之間間的產(chǎn)品品和勞務(wù)務(wù)往來一一律以銷銷售方式式進行，，其價格格由雙方方協(xié)商確確定;(4)控控股股子公司司按規(guī)定定向集團團公司提提供各種種報表。。(5)統(tǒng)統(tǒng)一一財務(wù)務(wù)紀律律統(tǒng)一規(guī)規(guī)定產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售價價格下下限對應(yīng)收收賬款款和產(chǎn)產(chǎn)成品品庫存存實行行合并并考核核規(guī)定制制造成成本、、管理理成本本和銷銷售成成本的的開支支范圍圍，對對這三三項成成本支支出額額實行行總量量監(jiān)控控規(guī)定子子公司司不得得以任任何形形式進進行對對外投投資18分權(quán)經(jīng)經(jīng)營體體制在統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，，實行行分級級經(jīng)營營、分分級核核算，，不僅僅母公公司獨獨立核核算，，各子公公司也也是一一級內(nèi)內(nèi)部獨獨立核核算的的單位位，有有經(jīng)營營管理理自主主權(quán)限限。母公司司的主主要權(quán)權(quán)限是是:·決定定集團團的經(jīng)經(jīng)營目目標、、基本本方針針、長長期計計劃和和利潤潤計劃劃;·擬定定集團團的資資金計計劃和和籌措措資金金;·決定定集團團的預(yù)預(yù)算，，審批批一定定限額額以上上的設(shè)設(shè)備投投資;·制定定和調(diào)調(diào)整集集團的的會計計管理理、成成本計計算、、預(yù)算算控制制、內(nèi)內(nèi)部審審計的的程序序;·確定定集團團的人人事管管理的的基本本制度度和原原則;·制定定集團團各子子公司司向總總部的的報告告和請請示制制度;·協(xié)調(diào)調(diào)各子子公司司的關(guān)關(guān)系，，對各各子公公司的的工作作進行行考核核和評評價等等。子公司司的主主要職職權(quán)是是:·根據(jù)據(jù)集團團的經(jīng)經(jīng)營方方針和和長期期經(jīng)營營計劃劃的要要求，，對本本單位位的生生產(chǎn)技技術(shù)活活動進進行全全面的的經(jīng)營營管理理;·采用用各項項措施施，完完成集集團給給各單單位所所規(guī)定定的產(chǎn)產(chǎn)量、、產(chǎn)值值、質(zhì)質(zhì)量、、成本本和利利潤指指標;·編制制本單單位的的預(yù)算算、成成本和和利潤潤計劃劃;·決定定和調(diào)調(diào)整某某些產(chǎn)產(chǎn)品的的價格格;·制定定產(chǎn)品品的工工藝計計劃和和項目目的施施工計計劃;·制定定和執(zhí)執(zhí)行設(shè)設(shè)備的的購買買、維維修和和更新新計劃劃;·決定定屬于于本單單位管管轄范范圍的的干部部任免免等。。19企業(yè)實實行分分權(quán)管管理大大體可可采取取四種種形式式按產(chǎn)品品分權(quán)權(quán)如電子子產(chǎn)品品制造造企業(yè)業(yè)可以以根據(jù)據(jù)具體體情況況，組組建電電視機機分廠廠、收收音機機分廠廠、計計算機機分廠廠等，，并賦賦予它它們自自主經(jīng)經(jīng)營和和自負負盈虧虧的權(quán)權(quán)限。。按顧客客分權(quán)權(quán)如生產(chǎn)產(chǎn)服裝裝企業(yè)業(yè)可以以分為為男裝裝分廠廠、女女裝分分廠、、童裝裝分廠廠等。。按顧顧客分分權(quán)管管理就就是把把企業(yè)業(yè)按其其產(chǎn)品品的顧顧客對對象劃劃分為為若干干自主主經(jīng)營營和自自負盈盈虧的的分廠廠。按職能分權(quán)權(quán)就是根據(jù)企企業(yè)各部門門在生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動中中的不同作作用，將其其劃分為自自主經(jīng)營、、自負盈虧虧的單位。。如在總廠廠(公司)下設(shè)供應(yīng)應(yīng)分公司、、制造分公公司、銷售售分公司等等。按地區(qū)分權(quán)權(quán)根據(jù)企業(yè)管管轄的各生生產(chǎn)經(jīng)營單單位的地區(qū)區(qū)分布情況況，將其劃劃分為若干干自主經(jīng)營營、自負盈盈虧的單位位。如在母母公司下設(shè)設(shè)若干地區(qū)區(qū)分公司及及國外分公公司等。20實行分權(quán)管管理的優(yōu)點點、缺點優(yōu)點可以充分調(diào)調(diào)動企業(yè)下下層組織在在經(jīng)營管理理方面的積積極性和主主動性;有利于企業(yè)業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)從繁忙的的日常業(yè)務(wù)務(wù)中解脫出出來，集中中考慮企業(yè)業(yè)的重大問問題;有利于企業(yè)業(yè)經(jīng)營環(huán)境境的適應(yīng)性性，實行小小批量多品品種生產(chǎn);有利于克克服平均主主義的傾向向。缺點容易產(chǎn)生分分散主義和和本位主義義企業(yè)的人才才、物資和和設(shè)備調(diào)配配困難，影影響集中優(yōu)優(yōu)勢打殲滅滅戰(zhàn)產(chǎn)生只顧眼眼前利益，，忽略長遠遠目標的傾傾向措施應(yīng)該合理劃劃分核算單單位，加強強核算單位位的組織建建設(shè);增強全局觀觀念，克服服本位主義義和分散主主義傾向;加強業(yè)務(wù)指指導(dǎo)和財務(wù)務(wù)監(jiān)督。21統(tǒng)分結(jié)合體體制供、產(chǎn)、銷銷和人、財財、物的重重要經(jīng)營管管理權(quán)力集集中在總廠廠(公司)，而生產(chǎn)產(chǎn)和銷售等等具體業(yè)務(wù)務(wù)下放給下下屬單位，，并擁有一一定相對獨獨立的權(quán)力力。注意以下幾幾點:合理劃分母母公司、子子公司的經(jīng)經(jīng)營管理權(quán)權(quán)限;統(tǒng)一核算并并不意味著著不給企業(yè)業(yè)的下層單單位以一定定的財權(quán);加強對經(jīng)營營管理干部部的培訓(xùn);克服“分散散主義”和和“本位主主義”等傾傾向。22模式借鑒：：三九集團團效率優(yōu)先的的分配機制制——1:18的分分配機制，，即最高工工資和最低低工資相差差18倍。。徹底打破破大鍋飯，，建立效率率優(yōu)先、兼兼顧公平、、拉開分配配檔次的收收入分配體體制，建立立了有效的的激勵機制制。設(shè)三九集團團決策管理理委員會，，作為職代代會的常設(shè)設(shè)機構(gòu)。嚴格的監(jiān)督督制約機制制。他們對對所有干部部實行六個個監(jiān)督:即即法制監(jiān)督督、黨內(nèi)監(jiān)監(jiān)督、財務(wù)審計監(jiān)監(jiān)督、制度度監(jiān)督、群眾監(jiān)督督、自我監(jiān)監(jiān)督23設(shè)計母子公公司管理體體制的主要要內(nèi)容1、母公司司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計，包包括副總設(shè)設(shè)置、部門門設(shè)置、職職責(zé)及職權(quán)權(quán)設(shè)計、管管理幅度與與管理層次次、橫向聯(lián)聯(lián)系、公司章程等。2、母子公公司法人治治理結(jié)構(gòu)。。母公司與與子公司雙雙方董事會會、股東大大會、監(jiān)事事會、總經(jīng)經(jīng)理、董事事長之間的的關(guān)系。3、子公司司董事選派派、考核、、管理，子公司章程程。4、母公司司職能部門門與子公司司對口職能能部門之間間的關(guān)系。。5、對子公公司人事、、財務(wù)權(quán)力力的授予。。6、子公司司戰(zhàn)略計劃劃、預(yù)算、、業(yè)績評估估、激勵性性獎金。24設(shè)立子公司司的優(yōu)缺點點優(yōu)點：母公司和子子公司在法法律上各為為獨立法人人，母公司司無需承擔(dān)擔(dān)子公司的的債務(wù)責(zé)任任，可以相相對降低經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險；；子公司也不不能吃母公公司的“大大鍋飯”，，這樣就促促使子公司司提高資產(chǎn)產(chǎn)增值的責(zé)責(zé)任感和經(jīng)經(jīng)營管理的的積極性。。缺點：母公司不能能對子公司司直接行使使行政指揮揮權(quán)，對子子公司的控控制必須通通過子公司司股東會和和董事會會的決策來來發(fā)揮其影影響；母子公司各各為納稅單單位，也存存在著重復(fù)復(fù)繳稅的問問題25設(shè)立分公司司還是子公公司需要考考慮以下因因素一是集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目目標的要求求，如調(diào)整整經(jīng)營方向向，開展多多元化經(jīng)營營，擴大經(jīng)經(jīng)營規(guī)模及及規(guī)劃要求求的籌資和和投資的方方式等。二是法律規(guī)規(guī)定如某某些特殊行行業(yè)就不允允許設(shè)立子子公司。三是稅收制制度，如考考慮合理避避稅的問題題。四是母公司司管理的成成本、管理理的有效性性、管理的的能力．五是企業(yè)文文化背景26決策職能大大致可分為為五類投資決策職職能研發(fā)決策職職能營銷決策職職能生產(chǎn)決策職職能人事決策職職能27決策職能的的配置可分分為五種情情況一是母公司司作出決策策；二是母公司司與子公司司磋商后作作出決策；；三是子公司司作出決策策，通報母母公司；四是征得母母公司認可可，子公司司與母公司司磋商后作作出決策；；五是子公司司獨立決策策28母子公司管管理目標整體利益最最大化。控控股公司資資本控制，，不是單純純以最大化化母公司或或是子公司司利益為目目標，而是是以最大化化母公司和和子公司組組成的控股股集團整體體利益為目目標；可持續(xù)發(fā)展展。即兼顧顧眼前財富富最大化和和長遠財富富最大化，，實現(xiàn)控股股公司的可可持續(xù)發(fā)展展，獲得長長遠利益；；專業(yè)化分工工組合效應(yīng)應(yīng)。在各子子公司之間間使生產(chǎn)要要素互補，，從而提高高資源的利利用效率，，即獲得1+1＞的的效果；規(guī)模經(jīng)濟效效益。控制制更多企業(yè)業(yè)，提高生生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)規(guī)模，產(chǎn)生生企業(yè)規(guī)模模擴大而帶帶來的企業(yè)業(yè)投資和經(jīng)經(jīng)營成本的的節(jié)約，獲獲得較多利利潤；財務(wù)協(xié)同收收益。通過過規(guī)模的擴擴大和組織織結(jié)構(gòu)的改改變，產(chǎn)生生稅收、會會計、證券券、融資等等方面的收收益，以提提高稅后合合并收益；；占有市場，，減少競爭爭。靠集團團優(yōu)勢提高高產(chǎn)品的市市場占有率率，從而提提高對市場場的控制能能力，從而而提高產(chǎn)品品對市場的的壟斷性，，獲得更多多的超額利利潤。節(jié)約交易費費用，減少少代理成本本。通過處處理“委托托代理”關(guān)關(guān)系，調(diào)整整企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)和規(guī)規(guī)模結(jié)構(gòu)，，減少交易易費用的支支付量；優(yōu)化資本配配置結(jié)構(gòu)，，獲得資源源配置效應(yīng)應(yīng)。通過調(diào)調(diào)整資本存存量結(jié)構(gòu)，，加速資本本資源向高高效企業(yè)流流動，提高高資本的流流動性和增增值性；提高科技含含量和產(chǎn)品品質(zhì)量。以以集團的規(guī)規(guī)模和資金金實力，增增加科技投投入并積聚聚科技人力力資源，提提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和附加加值；其他目標。。如社會責(zé)責(zé)任、企業(yè)業(yè)文化、經(jīng)經(jīng)濟穩(wěn)定等等。29母子公司管管理的四大大內(nèi)容一是界定責(zé)權(quán)利利，形成決決策機制；；二是優(yōu)化資本配配置；三是節(jié)約交易費費用，減少少代理成本本，約束管管理者；四是計量子公司司價值，提提供經(jīng)營信信息，激勵勵管理者、、解決動力力問題。30母子公司的的三種關(guān)系系出資人與被投投資企業(yè)之間間的關(guān)系母公司依據(jù)持持有的股權(quán)對對子公司行使使出資人權(quán)利利并依所持股股份承擔(dān)有限限責(zé)任;對其投資的子子公司行使資資產(chǎn)收益權(quán),依法取得得資產(chǎn)收益和和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)權(quán)而取得的收收益;按照《公司法法》規(guī)定的程程序和權(quán)限對對其子公司行行使重大決策策權(quán),對子子公司的大額額借貸和資金金使用、對外外提供重大信信用擔(dān)保、重重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓、對外投投資等事項,根據(jù)需要要,通過集集團和公司章章程列入重大大決策內(nèi)容;依法對其投資資的子公司享享有選擇經(jīng)營營管理者的權(quán)權(quán)利,并進進行監(jiān)督、考考核。31母子公司的三三種關(guān)系法律主體之間間的平等關(guān)系系母公司與子公公司之間不是是上下級行政政隸屬關(guān)系，，母公司不能能違反法律和和章程規(guī)定,直接干預(yù)預(yù)子公司的日日常生產(chǎn)經(jīng)營營活動。母公司與子公公司之間的經(jīng)經(jīng)營活動,既要有利于于發(fā)揮集團整整體優(yōu)勢,也要堅持平平等、競爭、、效率的原則則。母公司與子公公司可以在章章程之外訂立立協(xié)議,具具體明確相互互之間的權(quán)利利和義務(wù),協(xié)議對雙方方均具有約束束力。32母子公司的三三種關(guān)系母公司與主要要成員企業(yè)之之間的關(guān)系依照法律程序序和集團章程程,組織制制定和實施集集團的長遠規(guī)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略;開展投融資、、企業(yè)購并、、資產(chǎn)重組等等資本經(jīng)營活活動;決定集團內(nèi)部部的重大事項項;推進集團成員員企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)的調(diào)整整;協(xié)調(diào)集團成員員企業(yè)之間的的關(guān)系;編制集團的合合并會計、統(tǒng)統(tǒng)計報表;統(tǒng)一管理集團團的名稱、商商標、商譽等等無形資產(chǎn);建立集團的市市場營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)33母子公司管理理定位的三種模式一是金融型控股公公司追求資本增值值為唯一目標標，無明確的的產(chǎn)業(yè)選擇。。投資對象多為為上市公司，，股權(quán)流動性性高。將注意力放在在財務(wù)指標數(shù)數(shù)據(jù)的控制上上，通過控制制股權(quán)，支配配被控股公司司的重大決策策，以達到資資本控制的目目的?？偛咳藛T精簡簡，主要是高高級財務(wù)管理理人才，通過過資本營運手手段對被控股股子公司進行行指導(dǎo)、監(jiān)控控，并且不斷斷捕捉資本市市場的信息，，進行符合投投資回報目標標的兼并、收收購和出賣、、轉(zhuǎn)讓。34母子公司管理理定位的三種模式二是戰(zhàn)略型控股公公司以追求資本增增值與多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重重目標，有明明確的產(chǎn)業(yè)選選擇。有核心企業(yè)，，母子公司關(guān)關(guān)系穩(wěn)定，母母公司通過控控股方式形成成戰(zhàn)略型企業(yè)業(yè)集團。追求求戰(zhàn)略資源的的優(yōu)化配置。。母公司根據(jù)據(jù)外部環(huán)境和和現(xiàn)有資源，，從整個公司司的角度制定定公司整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握握被控股公司司的控制權(quán)，，使被控股公公司的業(yè)務(wù)活活動服從于控控股公司整體體戰(zhàn)略活動。?？偛康娜藛T較較多，核心功功能除資產(chǎn)管管理外，還有有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功功能?？毓傻哪腹舅九c子公司的的關(guān)系是通過過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、、控制和服務(wù)務(wù)建立起來的的。母公司不不從事具體日日常經(jīng)營，只只是通過掌握握子公司股份份，利用控股股權(quán)，影響股股東大會和董董事會，支配配被控制公司司的重大決策策和經(jīng)營活動動。（采用這種組組織體制的優(yōu)優(yōu)勢是決策和和執(zhí)行分開，，產(chǎn)品經(jīng)營和和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分分開。戰(zhàn)略型型控股公司是是我國絕大多多數(shù)企業(yè)集團團的發(fā)展趨勢勢。如日本的的日立、豐田田、松下、東東芝等。）35母子公司管理理定位的三種模式三是操作型控控股公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)市場占有有率與資本增增值雙重目標標，有明確的的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。。既從事股權(quán)權(quán)控制又從事事具體某個業(yè)業(yè)務(wù)的實際經(jīng)經(jīng)營的控股公公司。由于母公司從從事較多的具具體業(yè)務(wù)的操操作指導(dǎo)，母母子公司關(guān)系系密切，所以以人員配備較較多，管理費費用較高。企業(yè)在多元化化的初期通常常采取這種組組織體制，此此時主業(yè)由母母公司經(jīng)營，，多元化的業(yè)業(yè)務(wù)由子公司司經(jīng)營。這種組織體制制的優(yōu)勢是主主業(yè)發(fā)展會受受到整個公司司的充分重視視，劣勢是母公司司高層管理者者有大量的時時間要耗費在在主業(yè)日常經(jīng)經(jīng)營事務(wù)的處處理上，沒有有太多時間考考慮母公司整整體發(fā)展以及及其他多元化化業(yè)務(wù)發(fā)展，，簡單說母公公司高層管理理者更多扮演演一個業(yè)務(wù)負負責(zé)人的角色色，而不是一一個多業(yè)務(wù)公公司老總的角角色。如IBM、AT＆＆T都屬這類類36戰(zhàn)略位置：按按企業(yè)三個層層面的業(yè)務(wù)劃劃分子公司的的類型對于核心業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)績評價標準準主要是利潤潤與資本回報報；關(guān)鍵成功因素素是集中于業(yè)業(yè)績；員工主要為業(yè)業(yè)務(wù)維持者；；激勵理念主要要以財務(wù)方面面為主。對于發(fā)展中的的新業(yè)務(wù)業(yè)績評價標準準主要是銷售售收入與凈現(xiàn)現(xiàn)值；關(guān)鍵成功因素素是營造創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)境；員工主要為建建立業(yè)務(wù)者；；主要要通通過過購購買買或或自自己己發(fā)發(fā)展展所所需需要要的的能能力力；；激勵勵理理念念以以里里程程碑碑為為主主。。對于于未未來來業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機機會會評價價標標準準是是選選擇擇方方案案的的價價值值；；關(guān)鍵鍵成成功功因因素素是是探探索索/特特許許地地位位；；員工工主主要要為為贏贏家家和和幻幻想想家家；；激勵勵理理念念以以行行為為/具具體體工工作作為為主主。。37業(yè)務(wù)務(wù)類類型型：：劃劃分分子子公公司司為為三三類類業(yè)務(wù)務(wù)公公司司：：從事事一一個個具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，在在母母公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一指指揮揮下下進進行行生生產(chǎn)產(chǎn)、、開開發(fā)發(fā)、、銷銷售售等等具具體體經(jīng)經(jīng)營營活活動動，，是是利利潤潤中中心心或或投投資資中中心心。。不不同同業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)公公司司之之間間可可能能是是前前向向后后向向關(guān)關(guān)系系，，也也可可能能是是有有產(chǎn)產(chǎn)品品客客戶戶市市場場戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同關(guān)關(guān)系系，，還還可可能能是是完完全全無無關(guān)關(guān)。。功能能性性公公司司：：如進進出出口口公公司司、、財財務(wù)務(wù)公公司司等等，，主主要要是是集集團團為為了了統(tǒng)統(tǒng)一一使使用用某某種種資資源源而而設(shè)設(shè)立立，，通通常常為為集集團團內(nèi)內(nèi)部部其其他他企企業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)同同時時也也對對外外進進行行服服務(wù)務(wù)。。這這類類公公司司可可以以作作為為成成本本中中心心，，也也可可以以作作為為利利潤潤中中心心，，管管理理中中一一個個比比較較棘棘手手的的問問題題是是轉(zhuǎn)移移價價格格問題題。。專業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)公公司司：：如機機械械維維修修公公司司主主要要是是集集團團各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)公公司司之之間間能能共共享享的的價價值值鏈鏈整整合合在在一一起起，，充充分分利利用用固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)和和人人員員。。通通常常來來說說設(shè)設(shè)立立這這種種專專業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)公公司司的的原原因因是是這這種種服服務(wù)務(wù)對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)來來說說很很重重要要，，但但是是由由于于某某種種原原因因不不適適合合外外購購。。這這類類公公司司應(yīng)應(yīng)作作為為成成本本中中心心進進行行管管理理。。38業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)程程度度：：劃劃分分子子公公司司類類型型專業(yè)業(yè)型型（（0.95)、、主主導(dǎo)導(dǎo)型型(0.7-0.95)、、關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)型型(0.3-0.7)、、非非關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)型型(0.3以以下下)多多樣樣化化經(jīng)經(jīng)營營對對分分權(quán)權(quán)要要求求依依次次遞遞增增。。第一一,不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品技技術(shù)術(shù)基基礎(chǔ)礎(chǔ)不不同同,使使組組織織所所需需的的技技術(shù)術(shù)復(fù)復(fù)雜雜化化、、決決策策的的不不確確定定性性增增加加;第二二,不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品面面對對的的市市場場差差異異較較大大,使使市市場場決決策策難難度度增增大大;第三三,多多樣樣化化經(jīng)經(jīng)營營決決策策需需要要的的信信息息量量驟驟增增,對對信信息息收收集集處處理理、、共共享享提提出出了了更更高高要要求求,網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式式信信息息結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)取取代代層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)成成為為必必然然;第四四,決決策策難難度度的的提提高高對對管管理理者者素素質(zhì)質(zhì)提提出出了了新新要要求求。。在多多樣樣化化經(jīng)經(jīng)營營的的集集團團公公司司中中,管管理理組組織織的的適適當當分分權(quán)權(quán)成成為為必必然然。。39從經(jīng)經(jīng)營營區(qū)區(qū)域域跨跨度度看看子子公公司司的的類類型型單一一的的生生產(chǎn)產(chǎn)布布點點及及地地方方性性的的市市場場同分散散的的生生產(chǎn)產(chǎn)布布點點及及國國內(nèi)內(nèi)乃乃至至國國際際化化市市場場網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)對對母母子子公公司司管管理理體體制制有有不不同同的的要要求求企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營區(qū)區(qū)域域的的拓拓展展,使使經(jīng)經(jīng)營營規(guī)規(guī)模模相相應(yīng)應(yīng)擴擴大大。。許許多多集集團團公公司司通通過過投投資資建建廠廠、、合合并并、、兼兼并并、、投投資資控控股股、、參參股股等等在在全全國國范范圍圍乃乃至至全全球球從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營、、產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售,傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理體體制制不不能能適適應(yīng)應(yīng)新新的的要要求求。。組織織內(nèi)內(nèi)部部信信息息溝溝通通難難度度加加大大,容容易易降降低低決決策策的的準準確確度度和和及及時時性性。。分分散散化化的的生生產(chǎn)產(chǎn)布布局局對對信信息息結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、決決策策機機構(gòu)構(gòu)提提出出了了新新的的要要求求。。從國國外外跨跨國國公公司司解解決決母母子子公公司司關(guān)關(guān)系系的的歷歷程程看看出出,經(jīng)經(jīng)營營區(qū)區(qū)域域跨跨度度對對集集團團公公司司管管理理體體制制產(chǎn)產(chǎn)生生著著重重大大影影響響。。40從中中國國的的實實際際看看,母母公公司司對對子子公公司司的的管管理理一一直直是是一一個個困困擾擾人人們們的的難難題題在集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)的的問問題題上上很很容容易易陷陷入入““抓抓死死放放亂亂””的的怪怪圈圈；；或者者把把子子公公司司當當作作一一個個車車間間來來控控制制,使使其其喪喪失失了了經(jīng)經(jīng)營營活活力力;或者者在在集集團團公公司司內(nèi)內(nèi)部部片片面面強強調(diào)調(diào)““放放權(quán)權(quán)””、、““自自主主經(jīng)經(jīng)營營””、、““自自我我發(fā)發(fā)展展””,在在集集團團內(nèi)內(nèi)部部形形成成諸諸多多的的““利利潤潤中中心心””甚甚至至““投投資資中中心心””,扭扭曲曲了了母母子子公公司司關(guān)關(guān)系系；；在管理理方式式上普普遍采采用““利潤潤承包包”，，這種種管理理模式式已基基本喪喪失了了集團團公司司所具具有的的優(yōu)化化內(nèi)部部資源源配置置、降降低交交易(組組織)費費用的的優(yōu)勢勢41威廉姆姆森根根據(jù)錢錢德勒勒的考考證，，將公公司內(nèi)內(nèi)部管管理的的組織織形態(tài)態(tài)分為為三類類Ｕ型(一一元結(jié)結(jié)構(gòu))：：一般為為職能能性組組織,它它是一一種高高度集集權(quán)的的結(jié)構(gòu)構(gòu),多適適用于于比較較單一一的中中小型型企業(yè)業(yè)。Ｈ型(控控股結(jié)結(jié)構(gòu))：：是一種種多角角化經(jīng)經(jīng)營的的控股股公司司結(jié)構(gòu)構(gòu)。其其下屬屬公司司彼此此業(yè)務(wù)務(wù)互不不相干干,產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)屬無無關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品型型,在經(jīng)經(jīng)營上上有較較大獨獨立性性。Ｍ型(多多元結(jié)結(jié)構(gòu))：：是Ｕ型型與ＨＨ型兩兩種結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)展和和演變變的產(chǎn)產(chǎn)物。。它是是一種種分權(quán)權(quán)與集集權(quán)相相結(jié)合合,更強強調(diào)整整體效效應(yīng)的的大型型公司司結(jié)構(gòu)構(gòu)。42U型模模式與與傳統(tǒng)統(tǒng)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的的直線線職能能結(jié)構(gòu)構(gòu)相似似董事會會總經(jīng)理理職能部部門職能部部門控股子子公司司控股子子公司司控股子子公司司優(yōu)點有有：集中統(tǒng)統(tǒng)一制制度，，決策策容易易貫徹徹執(zhí)行行;各子公公司雖雖然也也進行行利潤潤核算算，但但因受受母公公司控控制嚴嚴格，，實際際上上形不不成利利潤中中心，，防止止了利利潤中中心的的彼此此沖突突。缺點有有：難以進進行多多元化化經(jīng)營營;由于職職權(quán)集集中，，風(fēng)險險和責(zé)責(zé)任也也往往往集中中于母母公司司；公司高高層人人員陷陷于繁繁雜的的事務(wù)務(wù)之中中，難難以致致力于于公司司長期期發(fā)展展規(guī)劃劃和重重大決決策。。這種結(jié)結(jié)構(gòu)適適合于于規(guī)模模較小小、產(chǎn)產(chǎn)品品品種少少、生生產(chǎn)連連續(xù)性性和專專業(yè)性性強的的控股股公司司。43M型控控股公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)與與典型型的事事業(yè)部部制結(jié)結(jié)構(gòu)相相似董事會會總經(jīng)理理職能部部門職能部部門職能部部門職能部部門事業(yè)部部控股子子公司司控股子子公司司職能部部門職能部部門控股子子公司司控股子子公司司控股子子公司司44M型模模式的的優(yōu)缺缺點優(yōu)點：：實現(xiàn)了了集權(quán)權(quán)和分分權(quán)的的適度度結(jié)合合，既既調(diào)動動了各各事業(yè)業(yè)部發(fā)發(fā)展的的積極極性，，又能能通過過統(tǒng)一一協(xié)調(diào)調(diào)與管管理，，有效效制定定和實實施集集團公公司整整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略；；日常經(jīng)經(jīng)營決決策交交付各各事業(yè)業(yè)部、、職能能部門門進行行，與與長期期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性決策策分離離，這這使得得高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以以從繁繁重的的日常常事務(wù)務(wù)中解解脫出出來，，有更更多的的時間間、精精力進進行協(xié)協(xié)調(diào)、、評價價和作作出重重大決決策。。缺點：：管理層