汽車行業(yè)組織概述與基本框架

組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？1、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實例1、為什什么組織織同你的的項目有有關(guān)？2、組織織的核心心框架3、助理理顧問在在組織工工作中的的角色4、進(jìn)一一步的資資源5、附錄錄HPO告告示7S框框架組織變革革三角型型驅(qū)動因素素核心框架架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的的組織來來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績效簡單技能人7-S框框架戰(zhàn)略價值觀核心技能能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角角形議程/綱要設(shè)定方向向形成結(jié)構(gòu)構(gòu)自下而上上的進(jìn)行行動力因素素績效管理理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施解決問題題的流程程人力發(fā)展展“高效能能(績優(yōu)優(yōu)）公司司（HPO）””的成功功因素需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不懈懈地追求求前瞻性性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景景來建立立競爭激烈烈、以績績效驅(qū)動動的環(huán)境境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力通過簡化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來調(diào)調(diào)整以世界級級技能為為基礎(chǔ)通過完善善的人力力系統(tǒng)來來激活組組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不懈懈地追求求前瞻性性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景景來建立立競爭激烈烈、以績績效驅(qū)動動的環(huán)境境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵鍵領(lǐng)導(dǎo)者者都有的的極高的的績效期期望高要求、、“非理理性”的的CEO有效的高高層工作作團隊能夠透徹徹了解業(yè)業(yè)務(wù)的微微觀層面面執(zhí)著地堅堅持簡單單的、清清晰的成成功尺度度—不不僅僅僅是財務(wù)務(wù)的由于“害害怕失敗敗”而不不斷追求求更高的的效率野心勃勃勃的，如如果不是是雄心壯壯志的話話，很““極端””時刻不忘忘成為行行業(yè)領(lǐng)袖袖堅定不移移地追求求贏利與與增長核心業(yè)務(wù)務(wù)矢志不不渝的守守衛(wèi)者了解行業(yè)業(yè)（群））是如何何運作的的、顧客客想要什什么、競競爭對手手會做什什么—以以及所所有這些些可能如如何變化化緊張的，，有時簡簡直是受受罪的工工作節(jié)奏奏；時刻刻保持警警覺真正負(fù)起起責(zé)任———尤其其是高層層積極從錯錯誤或低低效中學(xué)學(xué)習(xí)好的工作作場所，，但不是是舒適的的處所績效稍有有滑落就就會改變變你的職職業(yè)生涯涯成員們感感到身為為成功企企業(yè)的一一分子本本身就是是一種獎獎勵“績優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素（續(xù)）通過簡化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來調(diào)調(diào)整以世界級級技能為為基礎(chǔ)通過完善善的人力力系統(tǒng)來來激活組組織權(quán)威、責(zé)責(zé)任、及及績效的的挑戰(zhàn)的的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道道簡單而而有效整個公司司個單位位的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)與與關(guān)鍵管管理流程程相似關(guān)鍵人員員工作檢檢查盡量量減少安排關(guān)鍵鍵管理流流程日程程及經(jīng)常常性的溝溝通許多事都都做得很很好，但但至少有有一種世世界水平平的功能能性技能能支持其其戰(zhàn)略重視在運運作中建建設(shè)公司司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵鍵管理流流程被看看作是真真正的競競爭優(yōu)勢勢CEO是是首席人人事官清晰地關(guān)關(guān)注績效效與激勵勵—成成功的的建立財財富的長長期計劃劃被認(rèn)為為很關(guān)鍵鍵管理流程程確保領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者時時刻注意意下面2-3層層中作出出關(guān)鍵貢貢獻(xiàn)的人人員CEO領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一年年一度的的員工評評審——最好好的人/團隊在在最關(guān)鍵鍵/急需需的工作作中“人員素素質(zhì)”是是最重要要的“績優(yōu)公公司（HPO））”的績績效與授授權(quán)關(guān)注績效效的、自自上而下下驅(qū)動的的組織績效驅(qū)動動的、授授權(quán)的并并自負(fù)其其責(zé)的組組織等級制的的、命令令與控制制導(dǎo)向的的的、““entitled””的組織以行動為為驅(qū)動力力的、承承諾與授授權(quán)的組組織HPOs績效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理途徑徑變革路徑徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績績效公司司正在走這條條路大多數(shù)公公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理路徑徑沿著高績績效公司司的道路路未能成功功貫徹績績效倫理理的公司司所經(jīng)歷歷的道路路7-S框框架需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績效效中存在在什么差差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式式關(guān)鍵工作作設(shè)計的杠杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏贏利的模模式戰(zhàn)略價值觀核心技能能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成成為世界界領(lǐng)先的的連鎖餐餐館貫串業(yè)務(wù)務(wù)所有方方面的質(zhì)質(zhì)量控制制卓越的選選址不斷開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品強有力的的產(chǎn)品與與麥當(dāng)勞勞形象推推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價格便利高質(zhì)量一致性家庭式的的環(huán)境令人滿意意的價值值改進(jìn)組織織績效戰(zhàn)略共同價值值觀核心技能能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略略修改后的的價值觀新的或更強的技技能改變遠(yuǎn)景景定型的解凍不連貫性性外部沖擊擊新的競爭爭者、經(jīng)經(jīng)濟新技術(shù)解除管制制內(nèi)部變化化新的期望望新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人重新定位位后貫串所有有人的重重大變革革關(guān)鍵工作作它們是什什么？直接影響響顧客價價值的崗崗位。典典型的，，如-設(shè)計計產(chǎn)品-做產(chǎn)產(chǎn)品-賣產(chǎn)產(chǎn)品必須掌握握新技術(shù)術(shù)的位置置它們在哪哪里？靠近一線線對比分析析關(guān)鍵工作作：店經(jīng)經(jīng)理、連連鎖零售售商因素舊舊行為為新新行為時間運用用把主要時時間花在在日常例例行任務(wù)務(wù)上—卡卡車卸卸貨、貨貨架碼貨貨、等等等把更多的的注意力力放在培培訓(xùn)/指指導(dǎo)、評評估/試試驗定價價、人員員設(shè)置和和貨架擺擺設(shè)上工作目標(biāo)標(biāo)確保商店店日常營營運的順順利商店的贏贏利能力力及新的的便利戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施關(guān)鍵技能能具有職業(yè)業(yè)道德的的、盡責(zé)責(zé)的基本的計計算與寫寫作技能能原有的技技能，再再加上………-對影響響利潤的的因素有有直覺-領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成成情況財務(wù)績效效原有的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)加上上格外重重視………-顧客客服務(wù)-存貨貨管理-店貌貌時間運用用比例的的對比分分析關(guān)鍵工作作：地區(qū)區(qū)營運經(jīng)經(jīng)理100%簡短的供供貨合同同招聘SM與藥劑劑師訓(xùn)練平衡存貨貨根據(jù)電話話信息行行動盤存案頭工作作防火監(jiān)控是否否遵守-政策策-Planograms回答調(diào)查查完成評價價表區(qū)域報告告針對各市市場區(qū)割割設(shè)計產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)、價價格、及及促銷尋找新業(yè)業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)務(wù)與顧客客服務(wù)績績效增加與SM及其其助手的的“一對對一”溝溝通、培培訓(xùn)時間間對顧客服服務(wù)、存存貨管理理等作面面對面的的培訓(xùn)與與激勵鼓勵SM（店長長）創(chuàng)新新通過文員員支持，，減少工工作任務(wù)務(wù)通過文員員支持，，減少工工作任務(wù)務(wù)目前的建議的麥當(dāng)勞的的組織設(shè)設(shè)計杠桿桿贏的模式式關(guān)鍵工作作設(shè)計的杠杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)希望的行行為結(jié)構(gòu)的選選擇1、整個個組織的的更高的的一致性性集權(quán)小的控制制跨度，，眾多的的層級職能型結(jié)結(jié)構(gòu)2、快速速適應(yīng)變變化的或或復(fù)雜的的環(huán)境，，或更積積極地回回應(yīng)市場場分權(quán)更少的總總部員工工扁平的結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位位的結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)（地理理的/產(chǎn)產(chǎn)品的/市場區(qū)區(qū)割的））3、快速速的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新集中化的的技術(shù)員員工，以以追求知知識的經(jīng)經(jīng)濟性分散化的的任務(wù)隊隊伍，以以追求專專注、進(jìn)進(jìn)取心4、削減減成本只在整合合是十分分必要的的那些層層級上集集中員工工更扁平的的結(jié)構(gòu)；；很寬的的控制跨跨度變革板需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績效效中存在在什么差差距？要建立的的技能承諾撬動承諾諾的能力力堅信勇氣個人能力力組織支持持/阻礙礙首席經(jīng)理理執(zhí)行官官（或同同等的））將改變的的領(lǐng)域的的領(lǐng)導(dǎo)團團隊受影響的的直到一一線的員員工*外部成分分***根據(jù)公公司情況況作適度度修改**如：：顧客、、供應(yīng)商商、工會會變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內(nèi)購物物的便利利承諾撬動認(rèn)同同的能力力堅信信心個人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理理層（6）其他官員員/“業(yè)業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運運經(jīng)理（（125）店長及助助理（3，200）診斷店員（30，000））理性地堅堅信，但但遠(yuǎn)離一線線現(xiàn)實LBO壓壓力口頭上“讓一線線干他的的活”總部官員員不明白白他要的的是什么么猶疑，但但急于相相信奮事嫉俗俗的（““又一個個計劃””）復(fù)雜的，，但有許許多天然然的支持持者次強弱中等強適當(dāng)?shù)模海簻?zhǔn)備聽聽從來自自上面的的清晰的的命令？強，但是是COO缺缺乏一線線經(jīng)驗HR位置置空缺一般（Fair)次強次弱適當(dāng)：多多數(shù)是訓(xùn)訓(xùn)練有數(shù)數(shù)的“任任務(wù)大師師”令人吃驚驚的強，，并且平平均很少支持持沒有店內(nèi)內(nèi)事務(wù)的的績效測測評自上而下下的“顧顧客服務(wù)務(wù)計劃””的歷史史較少支持持由于市場場細(xì)分而而產(chǎn)生職職能間的的對立不合適的的營運系系統(tǒng)“可以做做啊”風(fēng)風(fēng)格（不不承認(rèn)弱弱點）過載：管管理跨度度=60-80沒有主次次與輕重重（分配配了不現(xiàn)實的的任務(wù)量量）流失率提提高：對對全面服服務(wù)來說說工時太太少了變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內(nèi)購物物的便利利承諾撬動承諾諾的能能力堅信信心個人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理理（125））店長及助理（（3，200）店員（30，，000）1、鎖定支持持4、關(guān)注現(xiàn)實實的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步步的共同責(zé)任任3、建立一個個自下而上的的成功模型5、重組一線線的組織變革三角形需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一線績效效的改進(jìn)一個單位一個個單位地，團團隊導(dǎo)向地解解決問題最高管理層營運1、自上而下下地設(shè)定方向向流程設(shè)計、設(shè)設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)發(fā)動以新的突破業(yè)業(yè)績的方式聯(lián)聯(lián)系活動與信信息GE“WORKOUT!”2、自下而上上的績效改進(jìn)進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程程營運：一個單單位一個單位位的重新設(shè)計計1、自上而下下地設(shè)定方向向/形成文化化任何業(yè)務(wù)不是是第一就是第第二速度、簡潔、、自信Delayering最佳實踐研討討班3、核心流程程再設(shè)計識別跨職能事事務(wù)的項目小小組制作流程圖[Processmapping]三個維度的平平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一一體清晰的業(yè)績目目標(biāo)具備業(yè)績上的的勝利建造必要的知知識與技能擴展的期望了解不連貫性性清晰地理解所所建立的流程程消除舊的系統(tǒng)統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程程維度過度依賴造成成的潛在風(fēng)險險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒆⒈还芾韺雍鲆曇暬虻凸绬适Я丝缏毮苣艿臋C會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的的技能與能力力5種業(yè)績變革革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程程驅(qū)動的問題題解決（服從從）分權(quán)的機會驅(qū)驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程程再造自上而下的技技能驅(qū)動的建建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組組合適的時機迫切需要步進(jìn)進(jìn)式變革”按資論賞““的文化有變革準(zhǔn)備的的、彈性組織織接近理論極限限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再再造需要競爭優(yōu)勢勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強迫的的）推進(jìn)到每個團團隊；較典型的，如如對質(zhì)量、成成本的高要求求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)優(yōu)勢動力因素需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施雄心勃勃的、、可測量的目目標(biāo)加強反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式式新的技能、行行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識建立雙向信息息流管理期望鼓勵行動PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施輸入-客戶計劃劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)數(shù)的人輸出-價格-份額獲得關(guān)注—總總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌牌加強客戶團隊全球客戶管理理客戶計劃以客戶為導(dǎo)向向的“邊學(xué)邊邊做”計劃6個有可靠的的杰出領(lǐng)導(dǎo)人人的多國技能能團隊有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行行試點以獲取取建議或外購購技能成為一家10億美圓公司司的領(lǐng)導(dǎo)技能能總裁作為資助助人[sponsor]1、為什么組組織同你的項項目有關(guān)？2、組織的核核心框架3、助理顧問問在組織工作作中的角色4、進(jìn)一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動因素助理顧問在““組織”項目目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)經(jīng)理角色團隊角色的傳傳統(tǒng)觀點EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項目中的的團隊角色客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理管理者角色客戶參與解決問題團隊動力教練及團隊開開發(fā)者共識的創(chuàng)造者者首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]團隊基礎(chǔ)的原原則團隊基礎(chǔ)有意義的目的的清晰的業(yè)績目目標(biāo)界定清晰的工工作途徑技能互補小規(guī)模相互負(fù)責(zé)教練與團隊開開發(fā)者真正的變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這這樣的名聲：：通過眾人來來改進(jìn)業(yè)績，，并且以這種種途徑超越期期望?！弊非笸晟频某谐兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威威的勇氣超越界限的進(jìn)進(jìn)取心他們自己與他他人的動機關(guān)心人們是如如何被對待的的及能夠去工工作的身處幕后一種對他們自自己及其處境境的幽默感首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構(gòu)建問題，然然后讓小組去去解決使團隊專注于于行動與工作作—而非過過程、談話及及檢查保持整個團隊隊非常都投入入準(zhǔn)備簡短、高高效的會議傾聽輿論共識的制制造者制造輿論共識識盡早并經(jīng)常性性地同關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)理人員們討討論理解關(guān)鍵經(jīng)理理人員的動機機直接闡述問題題與憂慮讓關(guān)鍵的團隊隊成員參與到到重要的討論論中來準(zhǔn)備清楚、簡簡明的書面材材料1、為什么組組織同你的項項目有關(guān)？2、組織的核核心框架3、助理顧問問在組織工作作中的角色4、進(jìn)一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動因素我們希望你從從這本文件中中得到什么1。驕人的業(yè)業(yè)績是以戰(zhàn)略略與組織的綜綜合為基礎(chǔ)的的2。尊重與理理解人們是一一切變革的中中心3。解決過程程問題（how)與解決決事務(wù)問題(what)一樣重要4、助理顧問問在組織工作作中將扮演一一個既重要又又能得到豐厚厚回報的角色色如何向客戶介介紹HPO第一步：識別別需求第二步：初次次向1或2個個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人人介紹HPO第三步：用HPO6因素素法診斷公司司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人人分別診斷，，然后有其結(jié)結(jié)果作為討論論的腳本第四步：創(chuàng)建建一個管理日日程表與行動動計劃第五步：提供供行動步驟第六步：幫助助開發(fā)一個溝溝通計劃第七步：跟蹤蹤CEO及其其他領(lǐng)導(dǎo)9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。02:44:2702:44:2702:4412/25/20222:44:27AM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2202:44:2702:44Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。02:44:2702:44:2702:44Sunday,December25,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2202:44:2702:44:27December25,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。25十十二二月20222:44:27上上午02:44:2712月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:44上上午12月-2202:44December25,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/252:44:2702:44:2725December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。2:44:27上午午2:44上午午02:44:2712月-229、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。02:44:2702:44:2702:4412/25/20222:44:27AM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點點小小努努力的積累。。。12月-2202:44:2702:44Dec-2225-Dec-2212、世間成事，，不求其絕對對圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。02:44:2702:44:2702:44Sunday,December25,202213、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。12月月-2212月月