流程再造的實(shí)施管理教材

1流程再造的實(shí)施管理2BPR項(xiàng)目的工作步驟現(xiàn)狀描述階段企業(yè)定位/確定項(xiàng)目具體目標(biāo)進(jìn)行初步影響分析現(xiàn)有流程和問(wèn)題描述重新設(shè)計(jì)階段分析流程界定新的流程備選方案評(píng)估各方案需要付出的代價(jià)和收益選取最相宜的方案方案實(shí)施準(zhǔn)備重組實(shí)施階段3BPR項(xiàng)目常因?qū)嵤┎划?dāng)造成失敗基礎(chǔ)不牢確保與信息系統(tǒng)相關(guān)的各項(xiàng)舉

措具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和良好的支

持系統(tǒng)至關(guān)重要實(shí)施項(xiàng)目應(yīng)得到企業(yè)高層和IT

部門(mén)以外的支持不現(xiàn)實(shí)的期望通常購(gòu)買了信息系統(tǒng)都會(huì)對(duì)實(shí)

施和業(yè)務(wù)改善的效果抱不現(xiàn)實(shí)

的期望，特別是在相應(yīng)的流程、

組織、企業(yè)文化等未能配合的

情況下資源不足對(duì)客戶化和實(shí)施信息系統(tǒng)所

需內(nèi)外部資源往往估計(jì)過(guò)低，

包括所需資源的種類和數(shù)量接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過(guò)

分關(guān)注當(dāng)前情況都可能造成巨

額超支或無(wú)法達(dá)到預(yù)期目的缺乏充分的培訓(xùn)

對(duì)最終用戶進(jìn)行徹底、詳細(xì)的

培訓(xùn)的重要性往往被忽視缺乏培訓(xùn)的員工應(yīng)用信息系統(tǒng)

的功能通常不超過(guò)50%4把握員工對(duì)變革的反應(yīng)十分重要士氣時(shí)間高期望值放棄點(diǎn)士氣上升有變革控制活動(dòng)無(wú)變革控制活動(dòng)較好的結(jié)果項(xiàng)目失敗5企業(yè)的變革管理企業(yè)變革是指企業(yè)作為整體由一個(gè)狀態(tài)發(fā)展到另一個(gè)狀態(tài)的一切運(yùn)作；企業(yè)穩(wěn)定是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的，從某種意義上說(shuō)，管理藝術(shù)是管理變化的藝術(shù)企業(yè)變革的推動(dòng)力量：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和環(huán)境的變化競(jìng)爭(zhēng)壓力--精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)、過(guò)程引入新技術(shù)--組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性社會(huì)進(jìn)步--民主、平等、參與性對(duì)組織的新要求公司形象--外部特征、價(jià)值觀、行為模式6有效變革管理的八個(gè)步驟產(chǎn)生緊迫感建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟構(gòu)建遠(yuǎn)景規(guī)劃溝通遠(yuǎn)景規(guī)劃授權(quán)他人實(shí)施遠(yuǎn)景規(guī)劃計(jì)劃并奪取短期勝利鞏固已有成果，深化變革使新的方法制度化7BPR與信息技術(shù)的關(guān)系8企業(yè)管理與信息技術(shù)的融合信息技術(shù)在收集、處理、傳遞管理信息方面扮演重要的角色，在企業(yè)管理架構(gòu)中處于重要地位。信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用的重點(diǎn)在管理方面使產(chǎn)品和服務(wù)增值流程的電子化、智能化實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、工作流和信息流統(tǒng)一。以信息系統(tǒng)為核心的企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值9BPR與信息化的關(guān)系信息化處處涉及業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，很難想象一個(gè)不實(shí)施BPR的企業(yè)信息化實(shí)施方案如何對(duì)業(yè)務(wù)流程做出實(shí)質(zhì)性的改善。BPR流程需要信息技術(shù)的支撐，很難想象一個(gè)沒(méi)有信息技術(shù)支持的流程再造方案怎樣獲得滿意效果流程再造理論提供流程設(shè)計(jì)的指導(dǎo)理論和創(chuàng)新思想，信息化則是支撐流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)的方法和技術(shù)，它們相互依存、相互滲透，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這兩方面更要緊密協(xié)同，互相適應(yīng)；10信息化是業(yè)務(wù)流程的載體信息技術(shù)已融入企業(yè)運(yùn)作流程,信息化流程主要特征是流程的電子化和智能化；業(yè)務(wù)流程固化在信息系統(tǒng)的規(guī)則中,信息技術(shù)的應(yīng)用克服了人工執(zhí)行流程的隨意性和不規(guī)范性。電子化的信息流不再是單純的管理技術(shù)或手段，而是連接市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)中的核心紐帶。業(yè)務(wù)流程電子化的開(kāi)展必須具備三個(gè)基礎(chǔ)要素：信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、商業(yè)應(yīng)用軟件和電子化的消費(fèi)市場(chǎng)（電子商務(wù)）業(yè)務(wù)流程智能化要求企業(yè)借助特定的管理技術(shù)與信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息收集、數(shù)據(jù)處理和分析的自動(dòng)化，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息。

11BPR有利于于提高高信息息系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用用效益益IT黑洞現(xiàn)現(xiàn)象的的存在在：企企業(yè)在在信息息系統(tǒng)統(tǒng)上的的巨大大投資資與系系統(tǒng)的的預(yù)期期效益益差距距甚大大，信信息技技術(shù)不不能提提高企企業(yè)的的核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力；；不進(jìn)行行BPR，無(wú)法法釋放放信息息技術(shù)術(shù)的巨巨大潛潛力，，使用用昂貴貴技術(shù)術(shù)的舊舊組織織只能能成為為昂貴貴的舊舊組織織；用信息息技術(shù)術(shù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)舊流流程往往往導(dǎo)導(dǎo)致兩兩個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的的并行行存在在，其其結(jié)果果只能能是低低效率率＋高高成本本；12流程再再造存存在的的問(wèn)題題13BPR失敗案案例居居多調(diào)查顯顯示，，盡管管BPR有許多多成功功案例例，仍仍有超超過(guò)一一半的的項(xiàng)目目失敗敗或達(dá)達(dá)不到到預(yù)定定目標(biāo)標(biāo)70%或更多多的重重組使使企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)更為為惡化化；重組項(xiàng)項(xiàng)目危危機(jī)不不斷；；最大的的三個(gè)個(gè)障礙礙是：：（1）缺乏乏高層層管理理人員員的支支持和和參與與；（2）不切實(shí)實(shí)際的實(shí)實(shí)施范圍圍與期望望；（3）組織對(duì)對(duì)變革的的抗拒；；哈默、錢錢皮等后后來(lái)承認(rèn)認(rèn)革命性性變化過(guò)過(guò)激，忘忘記將“人”的因素考考慮在內(nèi)內(nèi)；融入業(yè)務(wù)務(wù)流程改改進(jìn)（BPI）思想；；141993年后BPR失敗率70%以上麥肯錫公公司1993年調(diào)查20個(gè)BPR項(xiàng)目：60%效益小于于5%，只有10%達(dá)到BPR承諾的效效果。CSCIndex公司1994年調(diào)查100個(gè)BPR項(xiàng)目：67%認(rèn)為效果果甚微或或失敗，，只有33%認(rèn)為取得得較好結(jié)結(jié)果。德勤1996年調(diào)查400個(gè)BPR項(xiàng)目，與與前面的的結(jié)果相相似。2001年，英國(guó)國(guó)FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)查全全球600個(gè)BPR項(xiàng)目，78%效果與預(yù)預(yù)期相距距甚遠(yuǎn)，，45%取得負(fù)面面效益；；有22%的企業(yè)取取得成功功，實(shí)施施成功時(shí)時(shí)間段處處于90年到95年15BPR創(chuàng)始人的的反思1995年哈默承承認(rèn)：70%的BPR項(xiàng)目沒(méi)有有取得預(yù)預(yù)期成果果或更糟糟。哈默默在《華爾街日日?qǐng)?bào)》的一次訪訪談中承承認(rèn)了自自己的錯(cuò)錯(cuò)誤。錢皮在AcrosstheBoard雜志的一一篇文章章中道了了歉。一直露鏡鏡率甚少少的另外外一位創(chuàng)創(chuàng)始人達(dá)達(dá)文波特特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊刊號(hào)撰寫(xiě)寫(xiě)了一篇篇帶有懺懺悔意味味的封面面文章。。按照美國(guó)文文章的直譯譯，這三位位BPR泰斗對(duì)自己己在BPR上達(dá)成了一一致意見(jiàn)：：“革命性性變化過(guò)熱熱，把‘人人’的因素素遺漏在外外。”16BPR反思－BPR不是成熟的的管理思想想理論是否成成熟：BPR是一種管理理改革的思思想，還不不是成熟理理論；提倡倡的“根本本性”和““徹底性””已形成成自身無(wú)法法克服的缺缺陷;理論得不到到實(shí)踐支持持，失敗70%，收獲甚微微。方法尚不成成熟：還沒(méi)有規(guī)范范成熟的實(shí)實(shí)施策略和和方法，如如流程分析析、規(guī)范化化程序、組組織體系與與管理結(jié)構(gòu)構(gòu)分析等。。工具不成熟熟：大部分BPR沒(méi)有使用任任何輔助工工具，可使使用工具如如IDEF和ARIS等又過(guò)于專專業(yè)化，也也沒(méi)有完全全成熟；17BPR反思－BPR在改進(jìn)中扭扭曲BPR的核心理念念“根本性性”和“徹徹底性”建建立的前提提是：企業(yè)業(yè)流程再造造猶如拆裝裝機(jī)器，其其管理思維維過(guò)渡機(jī)械械和理性化化，用沒(méi)有有人性的方方法處理很很人性化的的管理流程程問(wèn)題是失失敗率高居居不下的重重要原因BPR的先天不足足導(dǎo)致其后后天發(fā)育不不良，出現(xiàn)現(xiàn)眾多改良良方法：企企業(yè)可根據(jù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略略、業(yè)務(wù)特特征和信息息技術(shù)水平平來(lái)選擇不不同類型BPR，加大BPR失敗概率。。一種真正適適合現(xiàn)代企企業(yè)的“后后BPR”或者“演變變BPR”才是適合穩(wěn)穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)階階段的良策策，更是一一種比較實(shí)實(shí)用的辦法法。18BPR反思－孤注注一擲的賭賭徒心態(tài)很多實(shí)施BPR的企業(yè)是有有問(wèn)題的企企業(yè)，企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)處于于危機(jī)階段段，BPR成為最后的的救命稻草草，這種賭賭博心態(tài)直直接導(dǎo)致了了企業(yè)成為為BPR的犧牲品。。實(shí)施BPR的的理由是是一切都需需要變革；；如果為變變革而變革革，錯(cuò)誤變變革的企業(yè)業(yè)成功概率率會(huì)更小。。個(gè)性性化化的的需需求求要要求求企企業(yè)業(yè)的的應(yīng)應(yīng)變變能能力力進(jìn)進(jìn)一一步步加加強(qiáng)強(qiáng)。。但但不不能能割割斷斷歷歷史史，，把把過(guò)過(guò)去去所所有有的的一一切切業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和職職能能管管理理都都拋拋棄棄；；19對(duì)中中國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)流流程程再再造造的的思思考考20中國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)施施BPR項(xiàng)目目遇遇到到的的矛矛盾盾是是規(guī)規(guī)范范建建設(shè)設(shè)和和流流程程優(yōu)優(yōu)化化BPR的目標(biāo)打破部門(mén)界限限以客戶為中心心成本、速度、、質(zhì)量和服務(wù)務(wù)的改善應(yīng)用先進(jìn)IT技術(shù)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀缺少工業(yè)化的的基本規(guī)范部門(mén)經(jīng)理對(duì)員員工的雙重心心理（控制和和拉攏）常常必須以““過(guò)正”方式式糾正創(chuàng)造性和規(guī)范范性的矛盾BPR的第一階段往往往是增加管管理過(guò)程成本本：部門(mén)+IT+流程經(jīng)理等多多重手段并用用21對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)實(shí)施流程再造造的若干看法法更多不是流程程再造而是流流程的建設(shè)和和梳理全方位的流程程再造基本行行不通，一次次突破若干““管理瓶頸””的漸進(jìn)方式式較穩(wěn)充分利用IT技術(shù)的工具理理性克服管理理中的隨意性性、人情和面面子觀念流程再造要有有固定的階段段目標(biāo)，并和和KPI考核結(jié)合組織機(jī)構(gòu)和流流程不能太頻頻繁的調(diào)整，，更多要注注重培養(yǎng)員工工的客戶為中中心的和跨部部門(mén)協(xié)作的意意識(shí)考慮到未來(lái)發(fā)發(fā)展的各種變變化，要選選擇能夠?qū)⑿判畔⑾到y(tǒng)靈活活升級(jí)的供應(yīng)應(yīng)商和方案22流程分析與優(yōu)優(yōu)化23流程分析畫(huà)流程圖用更嚴(yán)格的圖圖表而不是語(yǔ)語(yǔ)言來(lái)描述流流程直觀了解流程程全貌，便于于分析理解關(guān)注流程重點(diǎn)點(diǎn)，提供討論論的基礎(chǔ)；幫助人們建立立對(duì)流程的共共識(shí)畫(huà)流程圖本身身就是：對(duì)現(xiàn)有流程的的全面審視，，對(duì)現(xiàn)存業(yè)務(wù)務(wù)的系統(tǒng)梳理理；發(fā)現(xiàn)改進(jìn)流程程的各種可能能；其收獲不僅是是流程圖，而而是對(duì)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的全面思思考24流程分析畫(huà)流程圖可能能的缺點(diǎn)與問(wèn)問(wèn)題分散工作注意意力：人們更更關(guān)注流程圖圖而不是流程程的改進(jìn)；先入為主：現(xiàn)現(xiàn)有流程容易易束縛人們的的思路，或被被現(xiàn)有流程牽牽著跑；職能型組織中中各部門(mén)傾向向于夸大自己己流程的重要要性，忽視跨跨越組織邊界界的流程25畫(huà)流程圖的方方法畫(huà)流程圖的方方法很多，下下面是最簡(jiǎn)單單流程圖元素素：開(kāi)始/結(jié)束任務(wù)/活動(dòng)決策點(diǎn)流程申請(qǐng)人獲取領(lǐng)用表查找用品號(hào)填寫(xiě)表格將表格裝入信封通過(guò)內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門(mén)內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意26ANSI標(biāo)準(zhǔn)操作/Operation檢查/Inspection運(yùn)輸/Transport延誤/Delay存儲(chǔ)/Storage美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)局發(fā)布ANSI標(biāo)準(zhǔn)是目前應(yīng)應(yīng)用最廣泛的的方法，下面面是畫(huà)流程圖圖的基本符號(hào)號(hào)：27基本符號(hào)的意意義操作：當(dāng)一個(gè)個(gè)實(shí)體（object）的特性發(fā)生生變化，或被被組裝、分拆拆，或準(zhǔn)備從從事其他操作作、檢查、運(yùn)運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程，，以及與之聯(lián)聯(lián)系的信息發(fā)發(fā)生或傳遞；；檢查：實(shí)體被被鑒別、質(zhì)量量與數(shù)量的檢檢查等；運(yùn)輸：實(shí)體除除操作以外的的物理位置變變化；存儲(chǔ)：實(shí)體被被保持或保護(hù)護(hù)以防未授權(quán)權(quán)的使用；延誤：：實(shí)體體因條條件不不具備備而不不能進(jìn)進(jìn)入下下一步步的操操作。。28郵件投投遞簡(jiǎn)簡(jiǎn)單流流程圖圖收取郵件存儲(chǔ)郵件檢查郵件運(yùn)輸郵件投遞郵件等待流程的的主線線代表表流程程執(zhí)行行的前前后順順序流程的的輔助助線代代表活活動(dòng)需需要的的資源源投遞員員設(shè)備分揀員員投遞員員設(shè)備車輛、、人工工29應(yīng)用最最普遍遍的IDEF法IDEF方法源源于美美國(guó)空空軍ICAM（IntegratedComputerAidedManufacturing），也也稱IDEF0；IDEF是IcamDEFinitionmethod的縮寫(xiě)寫(xiě)；一個(gè)修修改版版本IDEF1用于構(gòu)構(gòu)建信信息模模型；；30IDEF0方法控制:公司政策法律規(guī)定等

機(jī)制：人,系統(tǒng),

媒介等輸入:材料 信息等輸出:產(chǎn)品信息等流程31IDEF圖舉例例輸入訂訂單訂單確認(rèn)生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認(rèn)訂訂單客戶信信息生產(chǎn)信信息訂單物料清清單可用物物料部件產(chǎn)品采購(gòu)訂訂單發(fā)貨單單帳單付款計(jì)劃系系統(tǒng)銷售系系統(tǒng)計(jì)劃系系統(tǒng)運(yùn)輸車車輛核算系系統(tǒng)32畫(huà)流程程圖流程圖圖還應(yīng)應(yīng)包括括的信信息提前期期（Leadtimes）相關(guān)關(guān)關(guān)系（（Dependency）組織/人員（（Who）功能域域（Functionareas）增加值值（Valueadding）33ARIS－流程程分析析/優(yōu)化軟軟件ARIS=ArchitectureofIntegratedInformationSystems（集成成信息息系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)架架）描述企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程（（重點(diǎn)點(diǎn)是與與信息息系統(tǒng)統(tǒng)集成的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程）的的應(yīng)用用軟件件應(yīng)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的模型型方法法聚焦業(yè)業(yè)務(wù)流流程適用于于各種種應(yīng)用用環(huán)境境:描述與與部門(mén)門(mén)數(shù)量量、業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模、、現(xiàn)有信信息系系統(tǒng)無(wú)無(wú)關(guān)數(shù)據(jù)視視圖功能視視圖控制視視圖需求定定義設(shè)計(jì)要要求組織視視圖運(yùn)行環(huán)環(huán)境設(shè)計(jì)要要求需求定定義運(yùn)行環(huán)環(huán)境服務(wù)視視圖需求定定義設(shè)計(jì)要要求需求定定義設(shè)計(jì)要要求需求定定義設(shè)計(jì)要要求運(yùn)行環(huán)環(huán)境運(yùn)行環(huán)環(huán)境運(yùn)行環(huán)環(huán)境34業(yè)務(wù)流流程組組成事件功能事件事件件引發(fā)發(fā)功能能功能能創(chuàng)造造事件件收到到顧顧客訂訂單單確認(rèn)客戶訂單確認(rèn)客戶戶訂單開(kāi)始始準(zhǔn)備生產(chǎn)產(chǎn)訂單控制制生產(chǎn)計(jì)劃劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋饋事件功能事件功能35業(yè)務(wù)流程程組成客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)在在功能中中處理收到顧客訂單確認(rèn)客戶訂單確認(rèn)客戶戶訂單開(kāi)始始準(zhǔn)備生產(chǎn)產(chǎn)訂單控制制生產(chǎn)計(jì)劃劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋饋數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)36業(yè)務(wù)流程程組成生產(chǎn)計(jì)劃劃生產(chǎn)銷售李四王五張三員工員工組織組織員工對(duì)功能負(fù)責(zé)客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)收到顧客訂單確認(rèn)客戶訂單確認(rèn)客戶戶訂單開(kāi)始始準(zhǔn)備生產(chǎn)產(chǎn)訂單控制制生產(chǎn)計(jì)劃劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋饋組織員工37業(yè)務(wù)流程程組成功能產(chǎn)生并處處理服務(wù)客戶訂單確認(rèn)客戶采購(gòu)訂單生產(chǎn)計(jì)劃劃客戶訂單單生產(chǎn)計(jì)劃劃生產(chǎn)銷售王五張三員工員工組織組織客戶數(shù)據(jù)資源反饋數(shù)據(jù)收到顧客訂單確認(rèn)客戶訂單訂單控制生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)收到反饋組織員工確認(rèn)客戶訂單開(kāi)始準(zhǔn)備生產(chǎn)李四38通過(guò)不同視圖圖減少?gòu)?fù)雜性性組織視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖事件環(huán)境數(shù)據(jù)組織事件員工功能功能服務(wù)服務(wù)視圖39ARIS––視圖服務(wù)視圖組織視圖控制視圖功能視圖數(shù)據(jù)視圖40集成方法管理材料管理

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庫(kù)存ET2ET1ET3訂單出價(jià)客戶E1E2F12ET2F11收到訂單處理過(guò)訂單出價(jià)處理訂單訂單處理F1F12F111F112F11配送亞運(yùn)村店國(guó)美銷售大中知春路店客戶出價(jià)客戶詢價(jià)客戶訂單客戶出價(jià)組織視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖控制視圖服務(wù)視圖41流程優(yōu)化方方法目標(biāo)：更快快、更好、、更省優(yōu)化方法刪除：刪除除不增加客客戶價(jià)值的的流程，減減少資源消消耗簡(jiǎn)化：使復(fù)復(fù)雜、繁瑣瑣的流程簡(jiǎn)簡(jiǎn)單化集成：使可可以集中處處理的流程程集中處理理，減少中中間轉(zhuǎn)移環(huán)環(huán)節(jié)自動(dòng)化：利利用信息技技術(shù)自動(dòng)處處理復(fù)雜、、繁瑣的計(jì)計(jì)算、數(shù)據(jù)據(jù)對(duì)比、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、分析析流程利用信息技技術(shù)42流程程優(yōu)優(yōu)化化方方法法刪除除簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化集集成成自自動(dòng)動(dòng)化化多余余環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)表表格格工工作作工工作作條條件件差差等待待時(shí)時(shí)間間手手續(xù)續(xù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)困困難難運(yùn)輸輸溝溝通通客客戶戶危危險(xiǎn)險(xiǎn)加工工技技術(shù)術(shù)供供應(yīng)應(yīng)商商令令人人厭厭倦倦庫(kù)存存問(wèn)問(wèn)題題范范圍圍收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)缺陷陷流流程程數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)傳傳送送重復(fù)復(fù)加加工工數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析檢查查協(xié)調(diào)調(diào)43一個(gè)個(gè)申申請(qǐng)請(qǐng)領(lǐng)領(lǐng)取取辦辦公公用用品品的的例例子子沒(méi)有有優(yōu)優(yōu)化化前前的的流流程程申請(qǐng)人獲取領(lǐng)用表查找用品號(hào)填寫(xiě)表格將表格裝入信封通過(guò)內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門(mén)內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意44優(yōu)化化后后的的流流程程申請(qǐng)請(qǐng)人人通過(guò)過(guò)內(nèi)內(nèi)部部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)獲獲取取表表格格填寫(xiě)寫(xiě)表表格格并發(fā)發(fā)出出后勤勤部部門(mén)門(mén)準(zhǔn)備備物物品品內(nèi)部部電電子子郵件件通通知知領(lǐng)取取成本本控控制制:后勤勤部部門(mén)門(mén)每每月月分分析析領(lǐng)領(lǐng)用用記記錄錄，，處處理理異異常常數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)45流程程再再造造案案例例：：XX研究究所所物物資資采采購(gòu)購(gòu)流流程程再再造造XX研究究所所是是我我國(guó)國(guó)某某軍軍工工部部門(mén)門(mén)的的重重要要研研究究所所，，承承擔(dān)擔(dān)重重要要武武器器裝裝備備的的研研發(fā)發(fā)工工作作。。生生產(chǎn)產(chǎn)有有““多多品品種種、、小小批批量量””的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，零零部部件件要要求求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)高高，，給給物物資資采采購(gòu)購(gòu)帶帶來(lái)來(lái)很很大大難難度度。。46再造造的的基基本本思思路路首先先明明確確“流程程管管理理、、整整體體推推進(jìn)進(jìn)、、全全面面創(chuàng)創(chuàng)新新、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略跨跨越越”的思思路路，，使員員工工了了解解業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，個(gè)個(gè)人人工工作作如如何何融融入入流流程程；；使部部門(mén)門(mén)了了解解企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈，，各各部部門(mén)門(mén)如如何何增增值值價(jià)價(jià)值值鏈鏈；；從建建立立新新的的企企業(yè)業(yè)文文化化入入手手，，形形成成企企業(yè)業(yè)新新的的價(jià)價(jià)值值觀觀：：追求求整整體體價(jià)價(jià)值值，，不不強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)部部門(mén)門(mén)；；關(guān)注注流流程程結(jié)結(jié)果果，，不不強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)崗崗位位；；匯聚聚集集體體智智慧慧，，不不強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)權(quán)權(quán)威威；；發(fā)揮團(tuán)體體作用，，不強(qiáng)調(diào)調(diào)個(gè)人。。47推進(jìn)的思思路流程再造造作為一一把手工工程，自自上而下下全力推推進(jìn)；以信息技技術(shù)為支支撐，搭搭建企業(yè)業(yè)管理的的網(wǎng)絡(luò)平平臺(tái)和共共享數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)，將將順序、、平行推推進(jìn)的流流程改造造為同步步、并行行式流程程，提高高流程運(yùn)運(yùn)行效率率與質(zhì)量量；通過(guò)對(duì)流流程的顯顯形化、、規(guī)范化化、數(shù)字字化，運(yùn)運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)思考，，選擇關(guān)關(guān)鍵流程程和“瓶頸”進(jìn)行優(yōu)化化、改進(jìn)進(jìn)和再設(shè)設(shè)計(jì)；建立流程程績(jī)效測(cè)測(cè)評(píng)體系系，正確確評(píng)估流流程管理理結(jié)果；；通過(guò)對(duì)流流程的不不斷優(yōu)化化、迭代代，持續(xù)續(xù)改進(jìn)。。48原有流程程存在的的問(wèn)題物資采購(gòu)購(gòu)流程最最初是建建立在科研型研研究所的基礎(chǔ)上上，隨著著向科研－生生產(chǎn)－經(jīng)經(jīng)營(yíng)型研究所所的轉(zhuǎn)型型，采購(gòu)購(gòu)流程不不斷“修修補(bǔ)補(bǔ)補(bǔ)”，已經(jīng)像像黃河一一樣變得得“九曲十八八彎”了，越來(lái)來(lái)越無(wú)法法適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)代生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型型企業(yè)的的發(fā)展。。意見(jiàn)最大大的是計(jì)計(jì)劃、設(shè)設(shè)計(jì)和生生產(chǎn)部門(mén)門(mén)計(jì)劃部門(mén)門(mén)頭痛：：物資到到貨的不不確定性性使得科科研生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃從從源頭上上就不能能有效保保證；設(shè)計(jì)部門(mén)門(mén)抱怨，，從申請(qǐng)請(qǐng)訂貨、、合同洽洽談，到到領(lǐng)料、、送檢、、送生產(chǎn)產(chǎn)線等一一系列工工作，都都要設(shè)計(jì)計(jì)員親自自跑；生產(chǎn)部門(mén)門(mén)害怕：：因材料料質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題導(dǎo)致致零件加加工中出出現(xiàn)報(bào)廢廢，或因因缺料的的沒(méi)有期期限停工工待料。。49再造前的的解決辦辦法針對(duì)上述述問(wèn)題，，該所也也曾不斷斷地采取取了各種種“頭痛醫(yī)頭頭，腳痛痛醫(yī)腳”的措施。。對(duì)原材料料質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題：對(duì)對(duì)原材料料入所復(fù)復(fù)驗(yàn)增加加新的檢檢驗(yàn)項(xiàng)目目；對(duì)到貨貨周期期不可可控：：不斷斷提前前訂貨貨周期期，加加大訂訂貨品品種和和數(shù)量量。這些措措施雖雖然保保證了了任務(wù)務(wù)按時(shí)時(shí)完成成，卻卻造成成了驚驚人的的浪費(fèi)費(fèi)。2001年所里里開(kāi)始始流程程再造造試點(diǎn)點(diǎn)，首首先瞄瞄準(zhǔn)物物資流流程，，在清清流程程清家家底的的過(guò)程程中發(fā)發(fā)現(xiàn)，，物資庫(kù)庫(kù)存占占用資資金已已經(jīng)達(dá)達(dá)到令令人吃吃驚的