海爾公司組織管理新模式

混沌時期古典理論對人的關注定量研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學派權變學派對戰(zhàn)略的重視TQC/TQM變革時期19001920194019501960197019801990年份過去近百年管理理論演變的輪廓一、管理實踐上組織管理的三個里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距科學管理（二十世紀初葉）全面質(zhì)量管理（二十世紀八十年代）業(yè)務流程再造（二十世紀九十年代）企業(yè)經(jīng)營模型品牌力商品力生產(chǎn)機能系統(tǒng)經(jīng)營機能系統(tǒng)價值觀遺傳因子和DNA作為外在結果產(chǎn)生的產(chǎn)品的品質(zhì),服務,以及品牌的競爭力產(chǎn)品企劃,設計開發(fā),制造,銷售等的現(xiàn)場作業(yè)機能品質(zhì),成本,財務,信息等的經(jīng)營管理機能員工的共有的經(jīng)營觀,工作觀企業(yè)通過DNA繼承和延續(xù)自己遺傳基因上部構造下部構造用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構造的濃淡就可反映出來.它的濃淡顯示著企業(yè)的成長力上部構造濃下部構造淡的企業(yè),是只有5年成長性的企業(yè).10年,20年的時間單位來衡量的話,經(jīng)營破產(chǎn)的可能性比較大.上部構造淡下部構造濃的企業(yè),不是5年,而是經(jīng)過20年,30年仍然能持續(xù)成長的企業(yè).比如曾經(jīng)是時代的寵兒,沒過幾年,又銷聲匿跡的企業(yè).這樣的企業(yè)比較多.百年企業(yè)的成長初期.比如初期的豐田,GE上下構造都濃的企業(yè),是所在行業(yè)的長期領導者,抵抗力強,長期成長的企業(yè)現(xiàn)在的百年企業(yè),如豐田,GE遺傳基因與DNADNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。沒有DNA的話，不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代，在自身一代或自身一代完結后就滅亡了。如果有DNA的話，遵循生物進化的法則，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)的基因，能超越世代被積累和進化。短壽企業(yè)長壽企業(yè)啟示怎樣來制造具有成長性的遺傳物質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等價值觀（組織文化的核心）企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質(zhì)競爭力和品牌的競爭力如果企業(yè)沒有明確的價值觀，不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn)。如果有明確的價值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應，使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長。形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營觀，工作觀，對人觀等價值觀體系企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個組織的共同機能。具體的講，擔當和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術，標準，人事，信息，事務等的基本職能的系統(tǒng)。通過企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營者的意圖和目標迅速，準確地傳遞到企業(yè)所有部門和人員。能推動來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到充分的體現(xiàn)。經(jīng)營陣依據(jù)價值觀，充分發(fā)揮出強有力的領導才能，使管理層能按照經(jīng)營層的意圖開發(fā)出相應的管理系統(tǒng)，推動企業(yè)的現(xiàn)場改善順利進行。如何形成這樣一個經(jīng)營機能系統(tǒng)生產(chǎn)機能系統(tǒng)生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng)。生產(chǎn)機能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機能系統(tǒng)所定的目標，進行設計，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務系統(tǒng)。如果把生產(chǎn)機能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)營機能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機能的系統(tǒng)。產(chǎn)品企劃產(chǎn)品設計產(chǎn)品制造現(xiàn)場管理產(chǎn)品銷售商品力和品牌力以上四個系統(tǒng)發(fā)揮機能的結果，決定和形成了企業(yè)的商品質(zhì)量，服務水平，品牌的競爭力。商品的品質(zhì)，服務及品牌是消費者能看到和感覺到企業(yè)經(jīng)營模式的外在部分。也是消費者和企業(yè)建立信任關系的窗口。因此，上部的濃淡直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。成功的管理者與有效的管理者

溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡聯(lián)系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者

溝通

44%HR26%傳統(tǒng)管理

19%有效的管理者網(wǎng)絡聯(lián)系

11%

管理層次與每每種職能的時時間分布組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃28%組織36%領導22%控制14%部門模仿對象電子索尼、松下重工業(yè)三菱纖維東麗（toray）庫存管理西屋電氣、蘋果計算機、聯(lián)邦快遞顧客服務施樂、諾德斯特姆（Nordstrom）生產(chǎn)作業(yè)管理惠普、飛利浦?莫里斯（PhillipMorris）營銷微軟、海倫?柯迪斯（Helenecurtis）、THELIMITED新產(chǎn)品開發(fā)摩托羅拉、索尼、3M采購與調(diào)配本田、施樂、NCR質(zhì)量管理西屋、施樂銷售管理IBM、保潔物流HS（Hershey）、玫琳凱化妝品（MarkKay）三星集團模仿仿的對象職能管理流程管理管理特點上級提出目標，下級干；上級考評下級，并決定下級的職業(yè)生涯，下級對上級負責干不好，就一罰了之；以罰代管，問題依然存在，用戶仍然不滿意行政服從，從領導的認可中獲得激勵創(chuàng)新和變革來源于管理高層的推動，下級只需按照上級意圖行事標桿管理只在有限的范圍發(fā)揮作用管理者職責主要體現(xiàn)為監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制和糾偏上級提供市場空間，提供資源平臺（現(xiàn)狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程）；下級對客戶負責，下級的工作結果由用戶來評價；流程根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵；精神激勵就是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵就是效益分成具體方式是抓出一個標桿之后推出一個新的機制管理者不是控制下級的行為，而是創(chuàng)造一個下屬發(fā)展的空間組織特點一條自上而下的指揮等級鏈根據(jù)職能進行專業(yè)化分工包含權利和責任的一貫性政策每項工作的標準化程序基于提高技能的職業(yè)生涯不受個人情感影響的關系來自上級協(xié)調(diào)從非熟練工人到知識工作者從重復性任務到創(chuàng)新和關心從個人工作到團隊工作從職能性工作到項目工作從單一技能到多重技能權利從上司轉(zhuǎn)移到顧客流程特點片段式流程具有一個或幾個相關活動，工作的結果是半成品片段流程的結果無法量化評價密切關聯(lián)的活動分散在不同部門中，交流經(jīng)常被阻隔問題出現(xiàn)時，無法對問題產(chǎn)生的結果負責整合性流程是一系列相互關聯(lián)的活動，流程工作的最終結果是完成品密切相關的活動處在同一個流程中，交流通暢問題出現(xiàn)時，對問題產(chǎn)生的結果能完全負責流程的工作結果是可以用貨幣計量的二、職能管理理與流程管理理的區(qū)別傳統(tǒng)的職能管管理與新流程程流程管理職責斷開流程連續(xù)市場經(jīng)理訂單員備貨員訂單員質(zhì)管員！?。。\員訂單計劃爭取訂單落實訂單生產(chǎn)備貨制單議付質(zhì)量控制事業(yè)部商務部本部市場表現(xiàn)：對上級級負責，領導導發(fā)工資。流程要求連續(xù)續(xù)而職責卻是是斷開，因而而不追求外部部效果。報關出運應付帳款處理理部采購部倉庫供應商福特北美貨款款支付處業(yè)務務流程倉庫供應商采購部在線數(shù)據(jù)庫系系統(tǒng)變革后流程流程管理與TQM的異同點相同點：兩者的著眼點點均在于過程程，都強調(diào)通通過過程管理理來實現(xiàn)質(zhì)量量、成本和生生產(chǎn)效率的改改進區(qū)別點：在進行TQM改進活動時，，我們通?；鼗卮鸬膯栴}是是：我們應當當如何（how）來改進這個個過程？業(yè)務流程再造造活動所要回回答的問題是是“為什么（（why）是這個過程程”原有基礎上的的改良另起爐灶，徹徹底革命2025十二月月2022案例1、某公司組織織管理新模式式A公司董事會C公司董事會B公司董事會C托管公司B托管公司A托管公司力源總公司（各托管公司司董事會執(zhí)行機構）產(chǎn)品供應商董事會決議業(yè)績報告利潤回報資本投資執(zhí)行指令資源支持完成銷售/回款的目標授權區(qū)域/產(chǎn)品/政策二、組織管理理的前沿---業(yè)務流程再造造案例2、企業(yè)---海爾集團組織織發(fā)展管理作為案例的理理由海爾的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量代表了““中國制造””的水平和能能力海爾的發(fā)展速速度代表了中中國企業(yè)發(fā)展展的速度海爾的管理代代表了中國企企業(yè)的最高管管理水平企業(yè)戰(zhàn)略是方方向——三個階段5/18計點到位計計效聯(lián)酬“三工”并存存動態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換在位要受控升升遷靠靠競爭屆滿要輪流末末尾要要淘汰多種形式考核核激勵分配機機制全員SBU負債經(jīng)營SST市場鏈?從海爾的國際際化到國際化化的海爾?東方亮了再亮亮西方?從冰箱延伸到到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質(zhì)質(zhì)量管理的基基礎多元化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到到國際市場把名牌擴展到到國內(nèi)的相關關產(chǎn)品領域（（白電、黑電電、米電……）先把一個產(chǎn)品品在國內(nèi)做成成名牌多干多賺數(shù)數(shù)量第一單一發(fā)展獨生生子只限于國內(nèi)市市場人力資源開發(fā)發(fā)要隨時適應應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略階段1998.12——提高積極性提高效率自我價值實現(xiàn)現(xiàn)1984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略特征從虧損到贏利快速發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展營業(yè)額348萬元（1984）2.6億元（1988）10.48億元（1992）62億元（1996）108億元（1997）162億元（1998）268-406-602億元（1999-2000-2001）711億元（2002）806億元（2003）突破1016億（2004）1039億（2005）1079億（2006）主要的產(chǎn)品領域冰箱擴展冰柜、空調(diào)器加盟洗衣機、證券開拓生物制藥、房地產(chǎn)上馬彩色電視、計算機上馬手機、進入金融、保險一體化家居家電管理特征秩序重于利潤品質(zhì)重于利潤服務重于利潤總體效果重于利潤現(xiàn)金流重于利潤速度重于利潤速度重于利潤發(fā)生的主要問題領導危機分權危機控制危機效率危機效率危機速度危機速度危機管理方法制定規(guī)章制度國際質(zhì)量認證OEC管理法團隊管理6西格碼管理流程再造流程再造、個人SBU組織構造直線職能制直線職能制分事業(yè)部，多利潤中心事業(yè)部制事業(yè)本部制網(wǎng)絡結構網(wǎng)絡結構海爾組織發(fā)展展系譜全球白色家電電制造商排名名白色家電公司發(fā)展歷史市場份額20002001惠而浦91年8.688.33麗都101年7.687.72博世-西門子155年5.355.59GE110年5.075.08海爾18年2.93.72西爾斯116年3.733.71其他66.5965.85合計100100冰箱品牌市場份額20002001海爾5.265.98惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世2.382.61GE2.612.56松下2.282.29西門子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌牌排名“世界最具影響響力的100個品牌”中中，家電行行業(yè)品牌排名名品牌名稱100個品牌排名品牌歷史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519來自----世界品牌實驗驗室2004年2月公布數(shù)據(jù)排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦5.175.232海爾3.243.793GE3.683.794博世-西門子2.832.815LG2.352.64全球白色家電電制造商按品品牌銷量所占占份額排名排序白色家電公司銷量（萬臺）200120021惠而浦2505.72585.52麗都2328.22341.53博世-西門子1860.31876.74GE1701.41783.95海爾1029.51242.9全球白色家電電制造商按公公司銷量排名名排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦7.867.882麗都7.317.133博世-西門子5.845.724GE5.345.435海爾3.243.79全球白色家電電制造商按公公司銷量所占占份額排名排序白色家電公司銷售額200120021惠而浦103.4110.22麗都89.497.63松下108.394.04海爾72.785.95GE58.160.7全球白色家電電制造商按公公司美元銷售售額排名過程（流程））的含義過程就是將輸輸入轉(zhuǎn)化為輸輸出的一系列列資源和活動動的集合。這這里的輸入不不僅是硬件，，而且還包括括軟件、服務務、信息、能能源等。資源源則包括人員員、設備、方方法等。過程程的輸出便是是產(chǎn)品，產(chǎn)品品的接受者即即是過程的顧顧客。過程的的質(zhì)量優(yōu)劣是是由顧客來判判定。一個過過程通常由一一下幾個方面面所判定：該過程所提供供的產(chǎn)品該過程的輸入入該過程中的活活動該過程的顧客客該過程的供方方該過程的擔任任者對單個過程的的認識---流程圖形式1輸入每日適用的數(shù)據(jù)通知有關方面分析每日數(shù)據(jù)趨勢輸入上月實際情況的主要統(tǒng)計數(shù)字月底？取得必要的月度數(shù)據(jù)輸入主要的統(tǒng)計數(shù)字月底？輸入市場份額輸入現(xiàn)貨銷售額輸入業(yè)務數(shù)據(jù)輸入業(yè)務匯總一般性流程圖圖測試市場反應決定顧客需求求決定實地支持持需求確定市場需求求評估需求提出新產(chǎn)品建建議測試產(chǎn)品概念念估計數(shù)量決定定價格參數(shù)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略略考察產(chǎn)品附加加物決定產(chǎn)品優(yōu)先先順序批準可行性研研究評審可行性研研究設計產(chǎn)品外型型確定產(chǎn)品開發(fā)發(fā)計劃準備可行性報報告估計產(chǎn)品產(chǎn)品品成本顧客市場實地操作市場營銷管理當局產(chǎn)品開發(fā)制造一個產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程的跨部部門流程示意意圖形式2三、海爾以市市場鏈為紐帶帶的業(yè)務流程程再造的含義義與特征海爾市場鏈的的含義流程再造的含含義以市場鏈為紐紐帶的流程再再造特征市場鏈的管理理手段---SST市場鏈的推動動力---訂單驅(qū)動市場鏈的經(jīng)營營平臺---OEC管理與企業(yè)文文化市場鏈的追求求目標—顧客滿意度最最大化市場鏈的利益益分配---市場主義的價價值分配方式式SST是兩索一跳的的第一個拼音音字母的縮寫寫，即索酬、、索賠、跳閘閘，這是實施施市場鏈管理理模式的3個關鍵術語，，索酬是通過過市場鏈為服服務對象服好好務，從服務務對象處索取取報酬；如果果不能履約，，則要被索賠賠；如果既不不索酬也不索索賠，那么第第三方就會跳跳閘，閘出問問題來。SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)行方式式以SST為執(zhí)行標準（（即：索酬、、索賠、跳閘閘）索酬：索酬就就是通過為服服務對象服好好務而獲得報報酬；索賠：達不到到市場的要求求則要被索賠賠；跳閘：如果既既不索酬又不不索賠，第三三方就會跳閘閘，閘出問題題來。市場鏈的機制制S.S.T海爾集團市場場鏈合同咬合合示意圖創(chuàng)新定單實施施的開發(fā)支持持流程保證已有定單單實施的基礎礎支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部物流本部定單加速流獲取定單全球商流商流海外推OEC海爾文化執(zhí)行定單定單信息流物流資金流全面預算系統(tǒng)統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡絡全球供應鏈全球用戶資源源

采購

中間品製造成品制造庫存銷售用戶物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個性化需求の定單信息滿足個性化需求的產(chǎn)品貨款外部資源の整合OEC管理平臺定單信息流物流資金流再造前流程再造后的流程OEC的定義OEC為如下英文的的縮寫O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、、每天、每件件事C—Control&Clear控制和清理也叫日日清管管理法，即日日事日畢、日日清日高

目標體系日清體系激勵機制

OEC的三個體系目標體系建立的特征指標具體，可以度量目標分解時堅持責任到人的原則做到管理不漏項

目標要體現(xiàn)出市場效果

目標體系

日事日畢：對當天發(fā)生的的各種問題(異?，F(xiàn)象)，在當天弄清清楚原因，分分清責任，并并及時采取措措施進行處理理，防止問題題積累，保證證目標得以實實現(xiàn)。日清日高：即對工作中的的薄弱環(huán)節(jié)不不斷改善、不不斷提高。要要求員工「堅堅持要求每天天提高1%」，七十天工工作水準就可可以提高一倍倍。日清體系日清體系日清體系的關關鍵是復審。沒有復審，工工作只布置不不檢查，便不可能形成成閉環(huán)，也不不可能達到預預期效果。復審中發(fā)現(xiàn)問問題時，隨時時糾正。如果連續(xù)沒發(fā)發(fā)現(xiàn)問題，就就必須提高目目標值。

激勵機制

不同的工資模式結合目標進行考核報酬與市場終極目標掛鉤的分配導向，激勵的目的就是要實現(xiàn)目標。四、海爾為什什么要搞業(yè)務務流程再造大企業(yè)病：信息不暢，反反應遲鈍自滿情緒,官僚主義好高騖遠,盲目擴張保守不前1、解決大企業(yè)業(yè)病，突破組組織發(fā)展的““天花板”效效應自主管理下的的員工創(chuàng)新能能力2．解決終端的的自主性活力力和創(chuàng)新能力力高壓管理下的的員工創(chuàng)新能能力SBU經(jīng)營新材料鋼板漲價，我我要研究新材材料，代替鋼鋼板過去現(xiàn)在桌子為什么干干凈？我是按工作標標準干的！桌子為什么這這么漂亮？我是為了讓用用戶高興！創(chuàng)業(yè)初期，海海爾提倡“人人人都管事，，事事有人管管”，在網(wǎng)絡絡經(jīng)濟時代，，為了發(fā)揮員員工的自主創(chuàng)創(chuàng)新能力，海海爾把這個理理念改為“人人人都經(jīng)營，，事事都創(chuàng)新新。”3．實現(xiàn)國際化化海爾的戰(zhàn)略略目標戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實施流程再造化結構網(wǎng)絡化競爭全球化通過三化的不不斷實施以保保證戰(zhàn)略創(chuàng)新新的思路得以以落實(Innovation)(Globalcompetition)(Execution)(Networkedstructure)(Processreengineering)4．戰(zhàn)略與管理理持續(xù)創(chuàng)新的的結果和必然然性A矯正措施P規(guī)劃（工程設計）C查核(檢驗測試)D執(zhí)行(生產(chǎn)制造)全面質(zhì)量管理：抓觀念砸冰箱形成PDCA循環(huán)每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標找出主體SST與增值部分掛鉤目標激勵OEC工作法日事日畢日清日高市場鏈負債經(jīng)營圖負債經(jīng)營市場是上級O：overallE：every(one/day/thing)C：control&clear兌現(xiàn)工資訂單商品工資流訂單流四、海爾的業(yè)業(yè)務流程再造造實施過程與與方法1、新觀念的確確立新源頭論觀念念SST觀念新流程觀念流程化管理觀觀念2、新流程的確確立①組織結構調(diào)整整的三步曲再造前組織架架構再造后組織架架構②核心業(yè)業(yè)務流流程和和支持持流程程的業(yè)業(yè)務專專業(yè)化化剝離離與規(guī)規(guī)?；虾息酆枍弽徫回撠搨?jīng)經(jīng)營機機制的的建立立④內(nèi)部價價格體體系的的建立立制造流流程與與物流流采購購價格格的確確定制造流流程與與商流流采購購價格格的確確定制造流流程與與設備備管理理服務務價格格的確確定制造流流程與與人力力資源源代理理服務務價格格的確確定制造流流程與與新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)流流程的的價格格確定定⑤業(yè)績評評價和和利益益分配配體系系的建建立客戶備貨經(jīng)經(jīng)理商務經(jīng)經(jīng)理市場市場訂訂單50%30%20%100100８７100*50%=50100*30%=308７*20%=1７．４４職能管管理：：每個個人由由上司司發(fā)工工資，，因此此工資資總額額不與與外部部總效效果掛掛鉤，，導致致訂單單完成成8７萬＄，，卻要要付96，多付付１０．．４。流程咬咬合：：每個個人的的工資資兌現(xiàn)現(xiàn)由其其下道道工序序而不不是上上司，，而最最后一一道是是根據(jù)據(jù)外部部效果果，因因此每每道工工序會為為追求求外部部市場場效果果而加加倍努努力。。外部訂訂單轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為內(nèi)部部每個個人的的訂單單，且且工序序與工工序之之間的的訂單單交接接是買買賣關關系。。由于于后面的原原因而而影響響外部部效果果將被被索賠賠。假設計劃訂訂單100萬$工資總額100%工資流流→人人員訂單流流→流流程100工資總總額80*100%=80貨物出出運８７萬$應發(fā)滿足客客戶需需求的的產(chǎn)品品計酬職能管管理流程咬咬合合計9７．４４8７８０－－５００＝30√８７－－８００=７50√代表外外部效效果市場經(jīng)經(jīng)理生產(chǎn)備備貨制單出出運0⑥流程和和崗位位間的的SST契約關關系的的建立立物流與與制造造物流與與資金金流人力資資源與與制造造崗位之之間流程之之間閘口（（T）3．內(nèi)部部流程程與外外部資資源的的整合合①支持流流程和和核心心流程程的整整合部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責1.負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的制訂2.監(jiān)控指導各單位進行勞動人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導各單位員工培訓工作1.負責各單位效率的提高,效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞2.負責各單位勞動人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3.負責依據(jù)各單位提出的培訓要求,設計培訓課題,并組織進行培訓,培訓效果達到各單位的要求,向被培訓單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其他公司進行的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支技術中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責負責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品負責根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關系設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關心。具體經(jīng)濟關系如圖7所示設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識。具體經(jīng)濟關系如圖8所示

圖7：整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品投產(chǎn)產(chǎn)量支付酬勞設計新產(chǎn)品圖8：整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部設計新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場市場效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會返修商流資金流資金流售后閘口部門事業(yè)部受益支付酬勞確認確認確認確認結構網(wǎng)網(wǎng)絡化化--美高美美網(wǎng)絡絡電視視并行行工程程創(chuàng)造造市場場奇跡跡產(chǎn)品設設計和和流程程設計計結合合起來來產(chǎn)品設設計，，創(chuàng)新新獲取取訂單單流程設設計，，流程程再造造，創(chuàng)創(chuàng)新滿滿足訂訂單滿足市市場需需求開發(fā)周周期短短開發(fā)成成本低低流程再再造只只需2.5--3個個月,可更更快地地滿足足市場場傳統(tǒng)的的職能能管理理下新新品開開發(fā)經(jīng)經(jīng)歷20個過程程至少少需8--10個月的的時間間OEC產(chǎn)品開開發(fā)產(chǎn)品設設計策劃和和銷售售科研、財務模具、品質(zhì)人力。。。滿足個個性化化需求求的產(chǎn)產(chǎn)品價值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設計能力的國際化分供方GK、海高設計公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設計中心香港、臺灣、日本模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設計科研、財務模具、品質(zhì)人力。。。個性化化需求信信息海爾文文化◆物流與與分供供方的的整合合②外部資資源與與內(nèi)部部資源源的整整合◆商流與與渠道道經(jīng)銷銷商和和顧客客資源源整合合五、人人力資資源流流程組組織管管理（（代表表性案案例2）對于像像目標標不容容易量量化和和捕捉捉的人人事部部門而而言,如果企企業(yè)的的人事事部門門內(nèi)能能實行行市場場鏈的的話,其他的的比如如生產(chǎn)產(chǎn),銷售等等部門門就更更不成成問題題,海爾的的人事事管理理部門門的市市場化化經(jīng)營營,在世界界上也也可以以稱為為是管管理創(chuàng)創(chuàng)新,這也是是本講講座為為什么么以人人事部部門為為例介介紹市市場鏈鏈的原原因。。1、人力力資源源組織織管理理作為為代表表性的的意義義所在在①海爾人人力中中心組組織構構造與與職能能的重重新定定位人力中心主任市場効率組組長管理効率組組長訓練組組長生産効率組組長生産効率組市場効率組管理効率組訓練組(海爾大學)冷蔵庫の効率主管―――――物流の効率主管商流の効率主管資金流の効率主管市場鏈の指導主管従業(yè)員募集主管管理者の効率主管共同教育主管生産技能主管管理技能主管空調(diào)の効率主管②產(chǎn)品事事業(yè)部部與人人力中中心的的目標標項目目的市市場鏈鏈關系系的建建立機機制1、人力力資源源流程程變成成人力力資源源開發(fā)發(fā)有限限公司司2、產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)將人人力資資源業(yè)業(yè)務外外包給給人力力資源源流程程3、人力力資源源流程程必須須產(chǎn)生生附加加值傳統(tǒng)的管理模式利潤中心模式（SBU）③人力中中心的的目標標項目目市場場鏈機機制海爾集團人力中心管理效率組市場效率組生產(chǎn)效率組培訓組海爾大學洗衣機效率主管冰箱效率主管空調(diào)效率主管####效率主管項目發(fā)包子項目發(fā)包孫項目發(fā)包1）集團團與人人力中中心的的目標標項目目的市市場鏈鏈契約約2）人力力中心心主任任的目目標項項目報報酬的的核算算3）生產(chǎn)產(chǎn)效率率組長長的目目標項項目的的市場場鏈契契約4）空調(diào)調(diào)效率率組長長的目目標項項目市市場鏈鏈契約約甲方（發(fā)包方方）：已方（承包方方）：人力中中心海爾集集團承包期期限：2000.1.1----2000.12.31承包責責任者者：人力中中心主主任項目目標2000年最低目標2000年努力目標確認部門仕事項目労働生産性與上年度比提高30%、達到92萬元/人?年與上年度比提高60%、116萬元/人?年資金流推進本部経営項目経営収入1000萬元1100萬元資金流推進本部人力中中心承承包的的目標標項目目世界先進的水平1999年海爾の到達水平2000年目標水平労働生産率美國的ＧＥ集團全體の平均値７１萬/每人年最低水平：最高水平：市場効率日本的伊藤忠商事海外推進本部（輸出部門）海外推進本部（輸出部門）世界先先進水水平和和海爾爾的目目標水水平的的比較較「仕事項目」の目標達程度上年度目標水平の60%以下上年度水平の70％上年度水平の80%上年度水平の90%上年度水平の100％上年度水平の110%上年度水平の120%上年度水平の130%上年度水平の140%上年度水平の150%上年度水平の160%以上人力中心主任的基本報酬集團の平均報酬額（注1）上年度の報酬の60%上年度の報酬の70%上年度の報酬の80%上年度の報酬の90%上年度の報酬の100％上年度の報酬の106%上年度の報酬の109%上年度の報酬の120%上年度の報酬の125%上年度の報酬の142%係數(shù)從主任的位置無條件調(diào)下來報酬的系數(shù)與對應的目標完成度要低10%.比如目標完成度是上年度的80%的時候,報酬系數(shù)是70%.。1:0.31:0.3盈虧平衡點1:0.51:0.51:0.7基本報報酬系系數(shù)超過最低目標部分利益報酬の増額10-50萬元每超過10萬元,得1000元50－100萬元每超過10萬元,得2000元100－200萬元每超過10萬元,得3000元200－300萬元每超過10萬元,得5000元300萬元以上每超過10萬元,得8000元利益報報酬のの係數(shù)數(shù)甲方（發(fā)包方方）：已方（承包方方）：生產(chǎn)效效率組組人力中中心承包期期限：2000.1.1----2000.12.31承包責責任者者：生產(chǎn)效效率組組組長長項目目標2000年最低目標2000年努力目標確認部門仕事項目労働生産率100萬元/人?年115萬元/人?年人力中心主任辦公室経営項目経営収入500萬元730萬元生產(chǎn)效效率組組組長長承包包的目目標項項目人力中中心主主任辦辦公室室甲方（發(fā)包方方）：已方（承包方方）：承包期期限：2000.1.1----2000.12.31承包責責任者者：空調(diào)效效率主主管項目目標2000年最低目標2000年努力目標確認部門仕事項目労働生産率206萬元/人?年243萬元/人?年生產(chǎn)效率組組長経営項目経営収入40萬元80萬元空調(diào)效效率主主管的的承包包的目目標項項目生產(chǎn)效效率組組組長長生產(chǎn)效效率組組空調(diào)效效率主主管④人力資資源流流程項項目市市場鏈鏈的運運營的的幾個個關鍵鍵問題題1）人力力中心心與產(chǎn)產(chǎn)品事事業(yè)部部的內(nèi)內(nèi)部市市場關關系2）效率率主管管的報報酬的的核算算與確確定3）產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部與與商流流推進進本部部的內(nèi)內(nèi)部市市場關關系的的確立立4）人人力力中中心心的的效效率率主主管管與與產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部的的矛矛盾盾與與沖沖突突的的解解決決對對策策製品発注製品供給製品発注部品供給部品発注物流