XXX集團管控組織薪酬項目建議書課件

以集團化管理為根底,通過人力資源梳理,全面提升企業(yè)(qǐyè)管理內涵

咨詢工程建議書第一頁，共七十七頁。以集團化管理為根底,通過人力資源梳理,全面提升企業(yè)(qǐyè工程說明2關于XXX參謀公司4XXX參謀對貴公司需求的理解12工程構成、效勞(xiàoláo)重點及實施方法29工程組織、方案及費用估算73頁數(shù)知識產權(zhīshíchǎnquán)條款本工程(gōngchéng)建議書宜嚴格保密。****集團〔以下簡稱“****集團〞〕同意不向非現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由XXX參謀公司〔以下簡稱“XXX參謀〞〕提供的與此工程相關的資料。在****和XXX參謀簽署正式協(xié)議以前，本工程建議書的知識產權歸XXX參謀所有，工程建議書中的內容不能由****向任何第三方透露。如果斷定不進行本工程或者選擇另外的專業(yè)效勞公司，****應保證沒有留存本工程建議書的電子文本及復印件。在閱讀本建議書前，請確認已理解并認可此知識產權條款建議書目錄第二頁，共七十七頁。工程說明工程(gōngchéng)說明第三頁，共七十七頁。工程(gōngchéng)說明第三頁，共七十七頁。工程(gōngchéng)說明****集團〔以下簡稱“****集團〞〕是一家立足香港、面向中國內地的綜合性實業(yè)投資集團，主要業(yè)務領域涵蓋了房地產開發(fā)、高爾夫、休閑、旅游、高科技、教育等。2006年，****集團公司將進一步實現(xiàn)沙河高爾夫球場的行業(yè)擴張,以及實現(xiàn)棕櫚泉地產的品牌復制拓展,同時通過多種方式與渠道開展物業(yè)、俱樂部、商場等相關產業(yè)的運營與開展，保證企業(yè)的資本利潤最大化，在企業(yè)經過了多年良好開展，開始集團化擴張的同時,企業(yè)的內部管理卻存在先天的缺乏，尤其是集團總部與分、子公司的管控模式、職位管理體系、人力資源管理體系等模塊在現(xiàn)階段的缺失直接影響了集團的開展，在06年企業(yè)要快速開展的時候，如果企業(yè)不能及時建立有效的內部管理體系，集團的分、子公司將不能做到有效的協(xié)同運行從而最大程度的影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如何通過搭建與集團戰(zhàn)略相適宜的管理系統(tǒng)，迅速提升企業(yè)管理能力，高度協(xié)同企業(yè)多個分子公司運行，穩(wěn)固成果繼往開來，成為當前集團最首要的戰(zhàn)略目標。為此，XXX參謀接受貴集團的委托，在此關鍵時刻作為第三方切入，并在初步溝通的根底上提供本工程建議書，以期為下一步的精誠合作與展開深度(shēndù)調研提供根本思路。第四頁，共七十七頁。工程(gōngchéng)說明****集團〔以下簡稱關于XXX參謀(cānmóu)公司第五頁，共七十七頁。關于XXX參謀(cānmóu)公司第五頁，共七十七頁。XXX參謀的母公司—FESCO集團(jítuán)簡介北京外企服務集團有限責任公司（以下簡稱“FESCO”）成立于1979年，是中國首家開展涉外人力資源服務的專業(yè)化公司，作為擁有二十余年歷史的人力資源服務提供商，始終保持著國內人力資源服務業(yè)的領先地位為近100個國家和地區(qū)的6,000余家國內外公司提供人力資源服務。擁有以全球500強企業(yè)為主體的龐大客戶群，行業(yè)范圍涉及汽車行業(yè)，IT行業(yè)，電訊行業(yè)，石化行業(yè)，電子行業(yè)，消費品行業(yè)等6,000余家國內外公司。為74,000多名中國雇員提供服務FESCO提供多層次、全方位的人力資源管理服務。目前年營業(yè)額已達到十幾億元人民幣的水平。據(jù)國家統(tǒng)計局最新統(tǒng)計，F(xiàn)ESCO集團進入了全國1000家大企業(yè)集團之列，在人力資源服務行業(yè)位居第一第六頁，共七十七頁。XXX參謀的母公司—FESCO集團(jítuán)簡介北京北京外企XXX企業(yè)管理參謀公司(ɡōnɡsī)介紹北京外企XXX企業(yè)管理參謀(XXX參謀)是北京外企效勞集團(jítuán)有限責任公司(FESCO)的子公司。XXX參謀以效勞中國地區(qū)企業(yè)為己任，通過旗下二大業(yè)務主線：即專業(yè)化人力資源管理咨詢效勞、權威性行業(yè)調研及薪酬福利數(shù)據(jù)效勞為企業(yè)提供一系列全方位人力資源管理咨詢效勞超過40名專業(yè)管理參謀超過30名行業(yè)調查參謀超過20名研發(fā)人員2002—2004年度均保持超過100%增長率在上海和深圳設有辦事處在中國正在進行(jìnxíng)的工程-17在中國完成的咨詢工程–68，行查調研工程–155在中國完成40個城市、100個行業(yè)數(shù)據(jù)庫、近千家客戶XXX顧問公司數(shù)據(jù)咨詢部咨詢業(yè)務部媒體事業(yè)部XXX團隊中國頂尖的人力資源管理咨詢公司第七頁，共七十七頁。北京外企XXX企業(yè)管理參謀公司(ɡōnɡsī)介紹北京外家電(jiādiàn)系統(tǒng)(xìtǒng)集成醫(yī)藥(yīyào)軟件和互聯(lián)網高科技房地產和物業(yè)消費品和零售石油化工紡織金融能源產品

行業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)業(yè)績管理及薪酬鼓勵

職位管理及人才管理高管業(yè)績評價與鼓勵人力資源審計效勞組織戰(zhàn)略與組織整合企業(yè)改制與企業(yè)變革XXX參謀的效勞行業(yè)及咨詢產品ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsXXX顧問的行業(yè)調查與薪酬福利調查，建立詳實龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫與薪酬福利數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)洞悉市場態(tài)勢及提升運作效率提供服務行業(yè)數(shù)據(jù)調查XXX顧問為企業(yè)提供先進的理念和適用的解決方案，構筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務HR管理咨詢XXX顧問圍繞咨詢產品功能中心及數(shù)據(jù)庫支持的行業(yè)功能中心，形成XXX顧問的縱橫業(yè)務矩陣第八頁，共七十七頁。家電(jiādiàn)系統(tǒng)(xìtǒng)醫(yī)藥(yīyàoXXX參謀(cānmóu)與眾不同的優(yōu)勢XXX顧問核心優(yōu)勢中國行業(yè)及薪酬福利數(shù)據(jù)庫覆蓋行業(yè)最多、覆蓋企業(yè)最多的咨詢公司中國擁有最多先進管理方法論的人力資源管理咨詢公司中國唯一一家擁有IT研發(fā)中心的人力資源管理咨詢公司中國唯一一家擁有專業(yè)核心期刊的人力資源管理咨詢公司創(chuàng)新性的解決方案知識技能的傳授有效充分的溝通協(xié)助方案的實施提供適用的解決方案教會客戶解決問題的方法給客戶帶來真正的價值把握客戶需求，提升客戶價值，承載客戶信任，超越客戶滿意第九頁，共七十七頁。XXX參謀(cānmóu)與眾不同的優(yōu)勢XXX顧問核心優(yōu)勢中2004年中國(zhōnɡɡuó)HR咨詢市場XXX的成就(chéngjiù)引起世界的關注*上圖摘自?華爾街日報?*摘自BearingPoint2004年中國咨詢市場(shìchǎng)分析報告XXX參謀在中國區(qū)HR咨詢領域的地位第十頁，共七十七頁。2004年中國(zhōnɡɡuó)HR咨詢市場XXX的成就XXX參謀(cānmóu)獲此殊榮2006中國最正確(zhèngquè)薪酬謝告機構TaiheConsultinghasbeennominatedfortheAwardofConsultingFirmforHRStrategyandManagement,ChinaXXX參謀(cānmóu)2004-2006年獲獎情況第十一頁，共七十七頁。XXX參謀(cānmóu)2006中國最正確(zhèngqu中國(zhōnɡɡuó)機場建設總公司汽車(qìchē)一汽轎車(jiàochē)股份快速消費品能源化工中海油田效勞股份青島啤酒集團黑龍江乳品工業(yè)技術開發(fā)中心金融業(yè)制造業(yè)好達電子戍月電子高科技長天科技檢驗行業(yè)中檢集團廣東其他華風影視維恩克國際中國檢驗認證集團中國銀行信息中心魯能英大集團中海石油化學太合控股日照港〔集團〕港口物流業(yè)房地產民航業(yè)上海福臨門食品潤訊控股電力行業(yè)中電國際中鐵二局醫(yī)藥業(yè)內蒙古億陽汽車銷售公司重慶****實業(yè)集團中國航空結算中心日產投資〔中國〕XXX參謀近期管理咨詢客戶〔摘要〕開灤煤礦集團一汽財務長久集團貿易行業(yè)上海海欣集團中物振華貿易公司三峽國際招標上海城投置地東風標致雪鐵龍汽車金融公司第十二頁，共七十七頁。中國(zhōnɡɡuó)機場汽車(qìchē)一汽轎車(j地產行業(yè)數(shù)據(jù)客戶(kèhù)〔摘要〕第十三頁，共七十七頁。地產行業(yè)數(shù)據(jù)客戶(kèhù)〔摘要〕第十三頁，共七十七頁。XXX參謀對貴公司需求(xūqiú)的理解第十四頁，共七十七頁。XXX參謀對貴公司需求(xūqiú)的理解第十四頁，共七十****集團(jítuán)開展現(xiàn)狀****集團自成立伊始，遵循“知識創(chuàng)造財富、智慧產生力量、分享帶來合力、團結走向成功〞的理念和“公司之道，人為根本〞的宗旨(zōngzhǐ)，積極實施“實業(yè)化投資開展、國際化管理、綜合化經營、人力資源開發(fā)、品牌創(chuàng)立〞等五大開展戰(zhàn)略，多年來先后在美國以及中國香港、深圳、北京、南京、重慶等城市投資開展了眾多的工程，目前總資產規(guī)模超過40億元人民幣。****集團目前(mùqián)已經初步形成了“以房地產和高爾夫休閑產業(yè)為主導〞的核心業(yè)務體系。通過物業(yè)商品的出售實現(xiàn)投資回收和獲利。在開發(fā)后，對優(yōu)質的物業(yè)和工程實行持有經營，以獲取長期的經營性收益和增值回報。根據(jù)中國國內房地產市場的變化和開展趨勢，投資開發(fā)一系列新的優(yōu)質地產工程****集團在多年的成長歷程中，錘煉了一支高素質、國際化的精英人才團隊，具備了強大的工程運作、資源整合、價值創(chuàng)造、品牌創(chuàng)立和提升能力。在以董事局主席曾偉先生為首的管理團隊帶著下，集團成功地創(chuàng)造了中國房地產和高爾夫行業(yè)界的多個“奇跡****集團始終堅持以國際化視野審視中國房地產市場，以國際化的理念開發(fā)和經營中國房地產工程，并立足于全球范圍內整合資源，建立策略聯(lián)盟。XXX參謀對****集團開展現(xiàn)狀的理解****集團經過多年開展，已經形成了具有相關多元產業(yè)、擁有眾多優(yōu)良資產和知名品牌的大型企業(yè)集團，為在未來5年內快速開展、建立高效的企業(yè)管理制度奠定了優(yōu)良的物質根底和管理根底第十五頁，共七十七頁。****集團(jítuán)開展現(xiàn)狀****集團自成立伊始，業(yè)務協(xié)同戰(zhàn)略：為了****的持續(xù)開展，公司對短、中、長期獲利(huòl(fā)ì)業(yè)務模塊進行了組合分布房地產產生(chǎnshēng)大量現(xiàn)金流/利潤的可能性套利(tàolì)性工程房地產和套利性資本運營工程可以成為集團的短期利潤來源；物業(yè)管理屬于中線業(yè)務；高爾球場的開發(fā)屬于長線業(yè)務；以短線業(yè)務的現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務員的開展；以中線業(yè)務的現(xiàn)金流和利潤來支撐長線業(yè)務的開展。現(xiàn)金流現(xiàn)金流短線中線長線物業(yè)管理對****集團分、子公司管理的理解高爾夫球開發(fā)分、子公司管控以集團對于分、子公司的協(xié)同戰(zhàn)略定位為根本依據(jù)，****集團的協(xié)同戰(zhàn)略主要以分、子公司對集團現(xiàn)金流奉獻以及利潤奉獻為根底。第十六頁，共七十七頁。業(yè)務協(xié)同戰(zhàn)略：為了****的持續(xù)開展，公司對短、中、長期獲利****集團(jítuán)SWOT初步判斷根據(jù)產業(yè)自身開展特點與****集團現(xiàn)狀(xiànzhuàng)的初步分析，初步形成****集團的SWOT圖示機遇風險優(yōu)勢劣勢國內經濟的持續(xù)開展市場對地產(dìchǎn)行業(yè)及高爾夫業(yè)的需求國家宏觀經濟政策對地產行業(yè)及高爾夫行業(yè)的影響行業(yè)內國際化專業(yè)集團的進入多項經營的資金和管理風險形成良好的無形資產—品牌知名度和成功的運做團隊一定的資金優(yōu)勢和行業(yè)經驗優(yōu)勢集團與分、子公司之間管控關系不明確集團內部管理制度不完善尚未形成富有鼓勵性的人力資源管理系統(tǒng)，員工缺乏開展動力高端核心人才缺乏第十七頁，共七十七頁。****集團(jítuán)SWOT初步判斷根據(jù)產業(yè)自身開****集團作為(zuòwéi)多元化的大型企業(yè)集團，為了到達戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn)集團管理(guǎnlǐ)的挑戰(zhàn)集團總部對下屬板塊(bǎnkuài)應如何合理劃分職責，如何保證有效執(zhí)行？考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位。、公司戰(zhàn)略協(xié)同要求決定總的部對分、子公司的不同管理模式和雙方權限考慮總部的職能定位與總部組織結構匹配性如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為****集團這個有機整體？公司管理目標的設定與實現(xiàn)考核結果的應用情況集團員工薪酬內部公平、外部競爭與鼓勵性的到達內容集團管理的挑戰(zhàn)集團總部對下屬公司應如何有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？與組織結構設計目標想匹配的總部各部門的職能與相關權限工作目標分解后傳遞到各職位的工作定位與內容工作流程的連貫性與高效績效考核體系的目標性和有效性第十八頁，共七十七頁。****集團作為(zuòwéi)多元化的大型企業(yè)集團，為了到XXX參謀(cānmóu)對****集團目前關鍵問題的初步判斷管控(ɡuǎnkònɡ)體系組織(zǔzhī)架構評價度存在的主要問題公司與子公司管控關系不明確，各項責權界頂定不清沒有固定的財務制度與投資評估體系沒有明確的人力資源管控模式部門與崗位職責不明晰部門間缺乏有效的縱向與橫向溝通各項制度、流程束之高閣，缺乏對管理效率的監(jiān)督與監(jiān)控薪酬管理未建立科學、合理的業(yè)績管理體系目標、指標未將公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門、職位，不能起到鼓勵與約束的作用考核未全面實施業(yè)績管理未真正起到提高/改善業(yè)績，提升組織與員工能力的目的業(yè)績管理薪酬缺乏市場依據(jù)，缺乏競爭性，也缺乏薪酬提升科學依據(jù)薪酬理念、策略不清晰；沒有核心的付薪原那么薪酬架構缺乏鼓勵性，無法表達企業(yè)的價值導向薪酬內部公平在企業(yè)內沒有完全實現(xiàn)存在問題程度高存在問題程度低效率低下士氣低落近年來****集團不斷在開展的同時提升管理水平，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但是，由于企業(yè)成立時間較短、開展較快、管理根底薄弱導致了集團在組織架構、薪酬管理、業(yè)績管理等方面尚存在較大的改善空間ABCD第十九頁，共七十七頁。XXX參謀(cānmóu)對****集團目前關鍵問題的初步判應對集團管理挑戰(zhàn)，將主要歸結在如何建立一套有機的集團整體管控(ɡuǎnkònɡ)體系上，即包括集團總體管控(ɡuǎnkònɡ)模式，及與此相適應的財務管控(ɡuǎnkònɡ)體系和人力資源管控(ɡuǎnkònɡ)體系集團總體管控(ɡuǎnkònɡ)模式集團(jítuán)財務層面:財務管控集團人事層面:人力資源管控正確選定管理模式，并進行詳細的職責劃分,實現(xiàn)集團內的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效開展以財務管理為核心，保證標準管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn)在總體集團管控策略制定的前提下，通過人力資源管控實現(xiàn)集團內的控制與協(xié)調現(xiàn)代化國際化進程AXXX參謀對****集團目前關鍵問題的初步判斷第二十頁，共七十七頁。應對集團管理挑戰(zhàn)，將主要歸結在如何建立一套有機的集團整體管XXX參謀對****集團(jítuán)目前關鍵問題的初步判斷不順暢的組織(zǔzhī)架構財務部計劃部門生產部銷售部人力資源部研發(fā)部供應部優(yōu)秀(yōuxiù)企業(yè)的組織架構明晰、有序、順暢、溝通，各組織要素間交換著大量業(yè)務信息，這是保證組織健康、高效運轉的重要條件職責不明晰缺乏流程與溝通執(zhí)行力弱順暢的組織架構****集團各級組織要素〔母公司、子/分公司、部門、崗位〕均在不同程度上存在著問題B第二十一頁，共七十七頁。XXX參謀對****集團(jítuán)目前關鍵問題的初步判XXX參謀(cānmóu)對****集團目前關鍵問題的初步判斷****集團的薪酬系統(tǒng)還比較陳舊，薪酬結構(jiégòu)與水平不具有競爭力，薪資調整不科學，無法形成有效鼓勵C薪酬和鼓勵體系薪酬和鼓勵體系應與企業(yè)的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務目標、企業(yè)文化相一致，作為一種(yīzhǒnɡ)策略性的工具被運用以到達吸引、保存和鼓勵人才的成效。薪酬和鼓勵體系根本原那么應保持外部的競爭性和內部的公平性。策略性的鼓勵體系有四大類：基于傳統(tǒng)職級的薪酬體系基于個人能力的薪酬體系基于個人業(yè)績結果的薪酬體系基于企業(yè)業(yè)績結果的薪酬體系企業(yè)在不同的階段，處于不同的行業(yè)，以及為了到達不同的目的，可以采用不同的薪酬體系或組合使用。表揚內在的獎酬特殊薪酬評獎鼓勵員工關注重點長期激勵鼓勵員工關注中長期目標獎勵薪酬變動激勵基于（短期）業(yè)績的獎酬工資基于職位的獎酬固定薪酬福利安全保證薪酬組成的不同局部舉例第二十二頁，共七十七頁。XXX參謀(cānmóu)對****集團目前關鍵問題的初步判公司目標&行動(xíngdòng)方案部門目標&行動方案XXX參謀對****集團(jítuán)目前關鍵問題的初步判斷****集團的業(yè)績(yèjì)管理系統(tǒng)還不完善，缺乏科學合理的指標體系與績效管理流程，也沒有有效地與薪酬緊密聯(lián)系D業(yè)績管理流程戰(zhàn)略核心目標經營戰(zhàn)略文化價值核心能力經營方案及預算人力方案業(yè)績方案個人/團隊的業(yè)績目標主要的業(yè)務結果核心能力提高個人開展方案潛能開掘方案建立業(yè)績標準業(yè)績指導幫助訓練指導反響自律更新及修改目標業(yè)績評估正式測評業(yè)績評估自我評估其他評價反響渠道潛質評估業(yè)績回報根本工資獎金提升輪崗擔任領導工作的時機其他根據(jù)個人開展的需要業(yè)績管理的改進建議第二十三頁，共七十七頁。公司目標&行動(xíngdòng)方案XXX參謀對****集XXX參謀(cānmóu)對****集團目前關鍵問題的初步判斷迅速提升內部管理(guǎnlǐ)體系，使內部管理(guǎnlǐ)能跟進企業(yè)開展，是****集團當前的戰(zhàn)略重點，但是上述種種問題的存在直接導致集團戰(zhàn)略無法完全在現(xiàn)有管理(guǎnlǐ)平臺上實現(xiàn)人員(rényuán)管理薄弱人不知道應做什么——職責劃分問題不知道應該怎樣做——流程方法問題不知道怎樣是做好——業(yè)績與薪酬分配問題組織管理薄弱組織戰(zhàn)略分解不明確，沒有明確的方向性指引組織架構不標準，沒有促使佳績形成的平臺文化不完善，沒有適應市場化變革管理提升不能與企業(yè)開展速度相匹配****集團目前亟待解決的問題第二十四頁，共七十七頁。XXX參謀(cānmóu)對****集團目前關鍵問題的初步判貴公司(ɡōnɡsī)的需求XXX參謀(cānmóu)的支持企業(yè)管理(guǎnlǐ)提升的需求集團化管理的需求企業(yè)人力資源提升的需求企業(yè)快速開展的驅動XXX參謀的及時切入與精誠合作，將有助于貴公司迅速提升貴公司的優(yōu)勢行業(yè)的經驗與資源良好的品牌希望提升的迫切愿望人力資源管理咨詢的豐富經驗人力資源管理行業(yè)專家及品牌知名度人力資源管理豐富的知識庫與案例積累第三方視角的系統(tǒng)性、科學性、客觀性優(yōu)質的客戶效勞意識完善的質量控制過程第二十五頁，共七十七頁。貴公司(ɡōnɡsī)的需求XXX參謀(cānmóu)的支完善(wánshàn)的人力資源管理系統(tǒng)！XXX參謀建議分步實施組織(zǔzhī)與人力資源管理提升方案階段2: 建立人力資源管理的基礎性核心模塊：職位管理、薪酬管理、績效管理階段3: 完善高端人力資源管理功能模塊：人力資源規(guī)劃、培訓管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、任職資格認證、接班人計劃、人才庫、招聘與配置人力管理系統(tǒng)的完善和優(yōu)化現(xiàn)狀階段1: 建立人力資源管理的基礎：管控模式、組織架構XXX參謀建議(jiànyì)****集團分三步實施組織與人力資源管理提升方案第二十六頁，共七十七頁。完善(wánshàn)的人力資源管理系統(tǒng)！XXX參謀建議分步XXX參謀對本次咨詢范圍(fànwéi)的理解為XXX建議(jiànyì)的本次咨詢內容組織行為個人行為技術支持股東行為企業(yè)(qǐyè)文化文化變革組織變革機制變革人員變革企業(yè)遠景產業(yè)結構治理結構企業(yè)戰(zhàn)略管理流程經營目標職位管理業(yè)績管理薪酬管理能力模型人才管理企業(yè)管理信息系統(tǒng)HR戰(zhàn)略/HR方案組織結構/職能結構人員配置管理XXX參謀建議集團與分、子公司管控關系，集團的組織結構、薪酬管理、業(yè)績管理為本次咨詢范圍第二十七頁，共七十七頁。XXX參謀對本次咨詢范圍(fànwéi)的理解為XXX建議(集團戰(zhàn)略管控(ɡuǎnkònɡ)系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)績(yèjì)管理體系優(yōu)化薪酬管理體系梳理職位(zhíwèi)管理描述通過管理診斷，明確集團戰(zhàn)略開展目標，并根據(jù)業(yè)務單元分工分解目標利用CSF方法，建立公司級與部門級的關鍵業(yè)績考核指標利用KPI與GS方法，建立崗位級的關鍵業(yè)績考核指標明確業(yè)績管理的流程、角色責任、周期、工具等因素，形成一套完整的業(yè)績管理體系方案明確薪酬戰(zhàn)略〔市場定位、薪酬構成、薪酬結構、薪酬給付方向等〕通過職責澄清及等級矩陣，建立薪酬方案的內部公平性根底通過定制行業(yè)薪酬福利調研報告，進行外部市場比較分析，建立薪酬方案的外部競爭性根底結合業(yè)績管理方案的設計，完整搭建整個鼓勵體系〔固定薪酬體系與浮動薪酬體系〕根據(jù)部門職能的分解，形成職位說明書，把集團戰(zhàn)略完整的細化到具體崗位通過標準的職位說明書體系，完善職位任職資格，工作條件等職位管理要素建立不斷動態(tài)職位說明書管理體系根據(jù)集團戰(zhàn)略目標，明晰集團管控模式，細化集團管控權限劃分與管理制度根據(jù)管控模式，結合行業(yè)特征與企業(yè)開展要求，設計集團總部組織架構，根據(jù)管控模式與組織結構設定確定部門職能與權限形成集團管控體系，支持集團戰(zhàn)略實現(xiàn)XXX參謀對本次咨詢內容的理解第二十八頁，共七十七頁。集團戰(zhàn)略管控(ɡuǎnkònɡ)系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)績(yèjì)管通過工程合作，為貴公司培養(yǎng)職業(yè)人力資源管理團隊，進行知識與工具的轉移，以確保方案實施的連續(xù)性，并有利于未來人力資源體系的擴展和調整。通過工程運作及實施環(huán)節(jié)，使貴公司的人力資源部同事(tóngshì)掌握XXX所采用的策略工具模型，提升貴公司整體的運用能力與管理水平運用(yùnyòng)結構化的解決方法及工具針對貴公司進行集團化組織管理優(yōu)化與鼓勵機制咨詢工程，必須與行業(yè)開展趨勢、國家產業(yè)政策及貴公司開展定位、運營策略結合起來考慮，從實現(xiàn)股東價值回報最大化的角度進行相關設計，使組織架構與人力資源機制能滿足貴公司的現(xiàn)實操作與長遠規(guī)劃，并支撐實現(xiàn)貴公司的開展要求與投資期望充分運用XXX參謀的咨詢積累，在存續(xù)合理的模式與方法的前提下，通過系統(tǒng)化的解決方案使貴公司的組織目標與人力資源各個職能環(huán)節(jié)及人力資源管理系統(tǒng)各組成局部，互相(hùxiāng)支撐，目標一致，協(xié)調配合，形成一個有機的整體，發(fā)揮集團管理平臺優(yōu)勢綜合考量行業(yè)內開展周期和市場環(huán)境，使解決方案能滿足貴公司所處的行業(yè)及區(qū)域的開展現(xiàn)狀和未來競爭，結合董事會對咨詢工程的期望進行設計，使之符合股東的利益要求，符合貴公司當前及長遠開展的需要，并易于操作與實施育成性系統(tǒng)性整合性前瞻性XXX參謀對本次咨詢目標的理解第二十九頁，共七十七頁。通過工程合作，為貴公司培養(yǎng)職業(yè)人力資源管理團隊，進行知識與工工程構成、效勞重點(zhòngdiǎn)及實施方法第三十頁，共七十七頁。工程構成、效勞重點(zhòngdiǎn)及實施方法第三十頁，主要(zhǔyào)任務診斷(zhěnduàn)報告Step1AXXX參謀整個參謀過程包括診斷、設計及實施階段(jiēduàn)，以及貫穿整個工作過程的一系列有客戶參與的研討會，會上將介紹XXX參謀的工作進程、重大發(fā)現(xiàn)和建議，并與客戶進行充分溝通確認2集團管控體系1工程啟動5工程實施指導培養(yǎng)HR經理隊伍Step5D實施評估報告Step5C工程實施方案Step5A診斷階段設計階段實施階段不屬于設計階段咨詢內容3薪酬管理系統(tǒng)薪酬福利管理手冊Step3C薪酬架構與水平設計Step3B薪酬定位Step3A年度戰(zhàn)略質詢會Step5B集團總部組織架構優(yōu)化Step2B4業(yè)績管理系統(tǒng)業(yè)績指標與工作目標Step4A業(yè)績合同Step4B業(yè)績管理手冊Step4CXXX參謀整體工作步驟基準崗位說明Step2CStep4C集團管控關系設計Step2A第三十一頁，共七十七頁。主要(zhǔyào)任務診斷(zhěnduàn)報告Step工程方案XXX參謀將與貴公司確認工程目標、工程期望、交付成果、時間安排、人員安排等，并據(jù)此提交行動方案。經過討論，XXX參謀將最終確定工程參與各方的職責范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會議日程、工程進度通報和審核步驟以及工程評估標準。明晰人力資源策略和企業(yè)文化XXX參謀一貫致力于依照企業(yè)戰(zhàn)略、組織策略以及企業(yè)文化建立完善的組織與人力資源管理系統(tǒng)。XXX參謀將會搜集所有相關資料，包括但不限于組織架構圖、職責說明、工作總結、會議紀要、員工意見調查結果、員工手冊和管理方案、員工核心能力等；XXX參謀將對高中層管理人員進行訪談，以了解業(yè)務現(xiàn)狀和未來開展方向。對當前組織狀況進行診斷該步驟主要由XXX參謀對貴公司現(xiàn)有組織情況及部門、崗位職責、權限等進行審核，并針對發(fā)現(xiàn)的問題(wèntí)提出初步改進建議。對當前人力資源管理進行診斷該步驟主要涉及貴公司目前的人力資源管理政策、人員獲取、使用、開發(fā)與鼓勵的全方位審視，特別是業(yè)績評估與薪酬管理，并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步改進建議。Step1工程(gōngchéng)啟動與工程(gōngchéng)調研XXX參謀工作內容(nèiróng)概述提供相關戰(zhàn)略規(guī)劃文本及執(zhí)行階段文本相關行業(yè)及企業(yè)數(shù)據(jù)〔標桿企業(yè)及競爭企業(yè)〕現(xiàn)行組織機構圖及員工名冊原有人力資源管理制度協(xié)助參謀團隊開展診斷工作確認XXX的工作成果貴公司提供的支持?診斷報告?XXX參謀方案工作成果10個工作日2位高級參謀、1位管理參謀XXX參謀方案資源投入第三十二頁，共七十七頁。工程方案Step1工程(gōngchéng)啟動與工程(1.工程(gōngchéng)準備制訂工程工作方案(滾動調整)確定訪談方案(日程與對象)訪談準備：預研、問題清單準備客戶方資料需求清單3.調研分析整理客戶需求，確定工作范圍(fànwéi)和重點發(fā)現(xiàn)并確認關鍵問題，深入分析行業(yè)現(xiàn)狀和最正確實踐以及需求之間的差距確定咨詢重點獲得客戶認同和承諾

訪談調研(diàoyán)相關資料診斷分析4.溝通會就工程重點進行前期溝通下一階段工程準備2.調研、收集資料訪談客戶董事會成員及高管分別訪談有關部門及人員收集行業(yè)數(shù)據(jù)及其他相關資料整理調研紀要，繪制現(xiàn)狀流程圖Step1工程啟動與工程調研本階段工作成果將形成工程的根本假設，是工程展開與成功的根底第三十三頁，共七十七頁。1.工程(gōngchéng)準備3.調研分析訪談調研XXX參謀(cānmóu)審視視角管理層訪談(fǎnɡtán)

理論/實施方案研究人力資源機制(jīzhì)診斷問題分析初步建議使命/遠景審視階段組織設計人力資源體系遠景經營戰(zhàn)略遠景人力資本體系經營戰(zhàn)略組織組織結構：職能設計；管理幅度；權力架構；組織形式；----業(yè)務流程：技術流程；價值鏈；業(yè)務流程；---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---信息技術：信息技術配置；網絡管理；---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務集成戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略性的人力資源方案組織設計業(yè)績管理結構體系員工XXX參謀在此階段將全方位地審視****集團管理現(xiàn)狀，以及人力資源管理目標、管理環(huán)境、管理制度的執(zhí)行情況組織架構業(yè)務流程信息技術Step1工程啟動與工程調研第三十四頁，共七十七頁。XXX參謀(cānmóu)審視人力資源問題分析初步建議使命/246810人力資源總體規(guī)劃員工(yuángōng)業(yè)績考核員工(yuángōng)招聘高級(gāojí)管理人員派遣員工培訓職業(yè)開展生涯規(guī)劃信息技術組織結構人員和文化當前狀態(tài)理想狀態(tài)XXX參謀將對人力資源管理現(xiàn)狀進行總體分析，尋找人力資源管理現(xiàn)狀與最正確實踐的差距舉例Step1工程啟動與工程調研第三十五頁，共七十七頁。246810人力資源總體規(guī)劃員工(yuángōng)業(yè)績考核集團管控關系設計XXX將根據(jù)集團的戰(zhàn)略與開展階段確立集團的整體管控方向以及各個下屬公司的管控模式。通過對集團管控模式的梳理，以及不同下屬公司業(yè)務管控范圍的設計，使集團和下屬公司能夠有效實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一與運行協(xié)同。集團總部組織設計集團總部的職能定位與組織架構直接關系到母子公司的管控模式、集分權程度的具體實現(xiàn)，對完善集團化管理至關重要。XXX參謀將在設計完成集團管控關系的根底上，協(xié)助貴公司確定集團總部的職能定位，并據(jù)此對總部架構進行優(yōu)化。基準職位說明組織優(yōu)化方案必須進一步落實到各崗位(gǎngwèi)方能有效實施。XXX參謀將選擇貴公司的基準崗位(gǎngwèi)進行重點分析，形成基準崗位(gǎngwèi)說明書。XXX參謀工作(gōngzuò)內容概述貴公司提供(tígōng)的支持XXX參謀方案工作成果40個工作日2位高級參謀、1位管理參謀XXX參謀方案資源投入Step2集團管控設計?集團公司管控報告??集團本部組織設計方案??基準職位說明書?企業(yè)開展戰(zhàn)略現(xiàn)行組織圖及部門、職位職責說明有關組織變革的綱領性文件、工作總結、工作方案、會議紀要等協(xié)助參謀團隊開展設計工作確認XXX的工作成果第三十六頁，共七十七頁。集團管控關系設計XXX參謀工作(gōngzuò)內容概述貴公了解各種定位對管控的要求審視現(xiàn)行的管控機制，并找出差距審視分析集團內不同業(yè)務、不同股權企業(yè)的管控特點研討確定管控(ɡuǎnkònɡ)機制根據(jù)管理定位確定(quèdìng)對各方面管控的要求研討(yántǎo)確定管控原那么確定總體管控要求確定不同業(yè)務、不同股權企業(yè)的管控方式研討確定各項管控職能的管控程度研討確定各項管理控職能的管理方式研討確定企業(yè)決策方式XXX參謀通常分兩步來確定集團管控機制Step2A集團管控關系設計第三十七頁，共七十七頁。了解各種定位對管控的要求研討確定管控(ɡuǎnkònɡ)機集團管理：統(tǒng)一戰(zhàn)略、集中(jízhōng)決策、統(tǒng)一資本〔產〕運作、總體方案、局部集中(jízhōng)管理指導集團(jítuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/品牌規(guī)劃控制

集團(jítuán)人力資源管理人力資源戰(zhàn)略下屬企業(yè)經營責任人考核、任用，下屬企業(yè)的整體考核子公司日常人力資源管理戰(zhàn)略滲透組織支撐子公司日常財務管理〔本錢、費用、資金使用〕集團財務管理稽核審計全面預算資金管理財務人員管理統(tǒng)一財務政策共同市場分析，總體業(yè)務運營方案、效益指標、技術指標同一供給商、同一市場的統(tǒng)一管理子公司日常運營管理〔采購、生產、銷售、研發(fā)〕統(tǒng)一的信息平臺集中決策/統(tǒng)一資〔本〕產運營XXX將以總體的控制策略來規(guī)劃集團管控模式舉例Step2A集團管控關系設計第三十八頁，共七十七頁。集團管理：統(tǒng)一戰(zhàn)略、集中(jízhōng)決策、統(tǒng)一資本〔產結合****集團戰(zhàn)略目標和對各投資組合狀況的分析(fēnxī)，制定復合型的管理模式是明智之舉運營者經營(jīngyíng)管理戰(zhàn)略(zhànlüè)控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)****集團的主要下屬子公司之間存在一定程度的業(yè)務協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務單元根據(jù)****集團投資功能特性，集團本部不會介入各下屬子公司具體運營過程的管理集團的各下屬子公司處于不同的地域和領域，集團本部不可能，亦無必要為各個下屬子公司建立與各下屬子公司相對應的業(yè)務系統(tǒng)****集團短、中、長期投資定位，決定了****不是單一型的獲利模式****集團不宜采用任一單一的管理模式，應根據(jù)各產業(yè)群〔下屬子公司〕的開展階段及在集團業(yè)務組合中的地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議戰(zhàn)略設計者戰(zhàn)略性控制者資金投資控制者Step2A集團管控關系設計第三十九頁，共七十七頁。結合****集團戰(zhàn)略目標和對各投資組合狀況的分析(fēnxī****集團應根據(jù)(gēnjù)下屬子公司的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力(nénglì)并實現(xiàn)規(guī)模擴張設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控在下屬企業(yè)(qǐyè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團管理的目標集團管理的重點指標管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資工程的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如工程開發(fā)、資金、政府關系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團未來的支柱性產業(yè)決定下屬企業(yè)的開展方向、目標及業(yè)務組合協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā)參與主要投資工程的評估與決策，控制并防范風險在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產重組實現(xiàn)價值提升盡可能防止對集團技能和資源的消耗效益監(jiān)控經營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理****集團復合型的管理模式Step2A集團管控關系設計第四十頁，共七十七頁。****集團應根據(jù)(gēnjù)下屬子公司的特征，確定不同類針對不同行業(yè)(hángyè)的子公司，****集團的管控模式也應有所不同人力資源部方案(fāngàn)財務部信息中心辦公室運營管理部業(yè)務(yèwù)拓展部公共關系部運營管理部財務部審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務部集團本部主要負責部門人力資源、財務、信息、行政等職能支持與效勞協(xié)助開展重組活動監(jiān)控現(xiàn)金流及運營本錢設定效益目標效益監(jiān)控型人力資源、財務、信息、行政等職能支持與效勞協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購工程的支持協(xié)助開展內部整合通過預算管理控制財務風險監(jiān)控投資決策風險參與戰(zhàn)略制定，決定其開展方向、業(yè)務組合及關鍵行動策略設定業(yè)績目標培育型人力資源、財務、信息、行政等職能支持與效勞協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持監(jiān)控財務風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大工程運營風險指導戰(zhàn)略制定確定績效目標扶持型人力資源、財務、信息、行政等職能支持與效勞資金支持政府關系協(xié)調財務審計監(jiān)控重大工程風險設定戰(zhàn)略和業(yè)績目標并監(jiān)控指標管理型職能支持運營協(xié)調風險控制戰(zhàn)略管理模式很弱的管理力度很強的管理力度舉例Step2A集團管控關系設計第四十一頁，共七十七頁。針對不同行業(yè)(hángyè)的子公司，****集團的管控模式在明確集團總部及下屬公司職能定位的前提下，強化資源配置(zīyuánpèizhì)，加強集團對下屬公司的管理集團公司治理結構示意內部管理改善集團(jítuán)總經理董事長總經理集團公司經營團隊下屬公司董事會下屬公司經營團隊內部或外部(wàibù)股東？%股份直接控制？%股份下屬子公司股權結構加強內部全面預算管理以集團企管總部牽頭，開展年度全面預算工作以集團戰(zhàn)略籌劃部牽頭，開展?jié)L動式中長期業(yè)務規(guī)劃〔包括制定2至5年商業(yè)方案〕全面推行營運目標體系在全面預算的根底上集團公司與下屬公司/事業(yè)部簽訂業(yè)績目標，作為今后考核的依據(jù)運營目標體系可包含財務、業(yè)務、內部管理、人力資源等各方面指標引進新的鼓勵回報制度，將業(yè)績與個人回報掛鉤改革投資管理制度，集中審批，分級分類管理 母子公司體制主管副總直接管理集團委派董事會成員集團任命董事長兼總經理Step2B集團總部組織架構舉例第四十二頁，共七十七頁。在明確集團總部及下屬公司職能定位的前提下，強化資源配置(zīStep2B集團總部組織(zǔzhī)架構管理模式的實施有待于組織結構(jiégòu)/部門職責實現(xiàn)；部門職責需要相應的職位完成；根據(jù)管理的層次性和流程職位的對應關系形成職責清晰的企業(yè)縱橫管理體系：基于縱向的部門(bùmén)管理基于橫向的流程管理部門經理負責相關流程從上到下戰(zhàn)略管理模式組織職位調整集團部門職位……職位層面目標手段決策方向性資源配置費用控制成本控制增值性效率性管理經營職位1職位2職位3職位4為保證流程的高效/順暢進行，流程所涉及的職位需要完成相應的職責；多個流程對職位需求的匯總就形成了完整的職位職責；相關職位的聚合形成部門職責。從下到上流程職位部門基礎＋在明確母子公司職能定位的根底上，XXX參謀將輔助****集團設計高效、有序的總部組織架構第四十三頁，共七十七頁。Step2B集團總部組織(zǔzhī)架構管理模式的實施基于確定的組織結構(jiégòu)方案界定組織相關職能比照基準(jīzhǔn)、戰(zhàn)略定位、組織結構的特性等因素，確定可選方案評選與優(yōu)化組織結構(jiégòu)方案了解各種組織結構及其特性;分析現(xiàn)行組織結構中需改進的問題方案1方案2公司總部BU1BU2事業(yè)部公司總部BU1BU3BU2方案2標準1標準2。。。標準n

綜合方案1事業(yè)部事業(yè)部確定方案職能確定

組織架構現(xiàn)狀公司總部…

公司總部…

…組織結構我們將分四步制定****集團總部的組織結構Step2B集團總部組織架構第四十四頁，共七十七頁?；诖_定的組織結構(jiégòu)方案界定組織相關職能比照基根據(jù)組織結構，進行部門設計和職能分解，將具體的業(yè)務工作、責任、權利明確的歸屬于各部門，在功能設置上彌補目前(mùqián)組織結構上的缺失，清晰界定部門之間的職責一級職能二級職能三級職能項目投資管理和資本運作管理1．經營計劃和目標管理1．擬定公司年度經營計劃和經營目標2．調整年度經營計劃和經營目標3．組織各部門和子公司制定、調整目標4．對經營計劃完成情況進行定期匯總和總結2．子公司經營監(jiān)控1．對各子公司總體經營業(yè)務情況的分析2．針對子公司的經營情況，提出改進意見3．投資方案擬定、篩選1．根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司投資規(guī)劃2．根據(jù)投資戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定各階段實施方案3．根據(jù)國家政策以及行業(yè)研究等渠道，收集投資信息并擬定相關投資方案4．負責組織對投資方案進行初步可行性論證、評估5．根據(jù)項目初審意見，組織專家進行可行性論證，并最終形成可行性分析報告，提出公司的有關投資方案，報公司高層決策4．投資方案實施監(jiān)控1．負責組織投資方案的實施2．對投資項目的運作結果進行評價；參與公司投資項目的對外談判和組織對重大決策的論證和協(xié)調實施5．資本運作1．擬定公司內部資本運作的方案和實施步驟2．擬定公司外部資本運作的方案和實施步驟3．根據(jù)資本運作方案，報經公司高層、董事會決策后，具體負責方案的實施這是一個部門(bùmén)工作內容的分解過程舉例Step2B集團(jítuán)總部組織架構第四十五頁，共七十七頁。根據(jù)組織結構，進行部門設計和職能分解，將具體的業(yè)務工作、責任XXX參謀(cānmóu)將根據(jù)前期確定的組織架構與職能結構，將職責層層分解，最終落實到職位設計上組織(zǔzhī)策略管理模式總部(zǒnɡbù)職責分部職責部門設置部門職能職位設置職位設置匯報關系組織設計職位設計職位設計以組織設計為前提和根底組織設計最終反映和落實到職位設計組織設計和職位設計的關系：Step2C基準職位說明第四十六頁，共七十七頁。XXX參謀(cānmóu)將根據(jù)前期確定的組織架構與職能結構舉例Step2C基準職位(zhíwèi)說明XXX參謀將輔助****集團建立基準(jīzhǔn)職位說明書

4.簡要(jiǎnyào)描述各局部的主要責任

5.指出工作頻率，可能的情況下，說明佔用時間的比率

6.合并相關行為并加以標題以便使用3.分析任務并歸類相關任務2.指出每項工作的目的或目標1、明確列舉必須執(zhí)行的任務第四十七頁，共七十七頁。舉例Step2C基準職位(zhíwèi)說明XXX參薪酬定位XXX參謀將通過科學的職位評估，確定各職位的價值，生成職位級別矩陣，以此作為薪酬體系(tǐxì)的根底。薪酬結構與水平設計XXX參謀將利用獨有優(yōu)勢資源，即龐大的企業(yè)薪酬市場數(shù)據(jù)，根據(jù)貴公司的實際情況，形成貴公司薪酬結構和薪酬水平。XXX參謀根據(jù)前期確定的職位級別矩陣，結合考慮貴公司薪資理念、內部等級或寬帶結構、每個等級和職位的員工數(shù)、實際薪酬數(shù)據(jù)、預計薪酬增長率、市場薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為根底，建立符合市場薪資水平及變化趨勢的薪酬等級序列。以期既能保證貴公司薪資水平的對外競爭性，又能滿足貴公司實際支付能力。薪酬管理手冊XXX參謀將結合薪酬定位、薪酬結構與水平設計情況，為貴公司，編制薪酬管理手冊。該手冊將包括總那么、設計原那么、薪酬管理系統(tǒng)的設計流程、固定薪酬設計及分析、月薪體系說明、月薪體系調整、業(yè)績獎金體系、業(yè)務提成的處理、薪酬維護及溝通等內容。XXX參謀(cānmóu)工作內容概述貴公司提供(tígōng)的支持XXX參謀方案工作成果15個工作日2位高級參謀、1位管理參謀XXX參謀方案資源投入Step3薪酬管理系統(tǒng)設計?薪酬架構與水平設計??薪酬福利管理手冊?現(xiàn)有員工薪酬福利制度已確認的職位評估設計成果擬實行薪酬鼓勵根本政策〔思路〕確定設計范圍及對象提供組織機構圖薪酬主管部門參與研討及方案的修訂確認XXX的工作成果第四十八頁，共七十七頁。薪酬定位XXX參謀(cānmóu)工作內容概述貴公司提供(tStep3A薪酬定位(dìngwèi)職位價值評估(pínɡɡū)體系投入(tóurù)

參量

產出評估系統(tǒng)級別1職位等級薪酬等級

薪酬結構

級別￥公平性/競爭性

分析

參考市場、公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評估委員會/XXX參謀工程組成員人力資源部/XXX參謀工程組成員現(xiàn)行薪酬結構￥￥￥￥￥￥基準職位職位評估為設計具備內部公平性的薪酬結構體系提供依據(jù)1.確定委員會職責、任職資格和組成人員；2.審定職位說明書；3.收集有關資料1.熟悉各評估要素的定義及等級劃分2.掌握職位評估方法3.了解職位評估流程1.確定各要素權重；2.形成量表；3.提交討論確認1.由外部咨詢參謀對評估委員會成員進行指導；2.評估模型測試3.對發(fā)現(xiàn)問題進行調整。階段6評估結果調整與審批階段5實施評估階段4評估指導階段3實施設計階段2

熟悉要素及方法階段1成立評估委員會1.職位與評估要素配比；2.評估委員會成員分別對各職位進行評價；3.匯總評估委員會成員的評價結果。1.對評估結果進行數(shù)據(jù)轉換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢參謀對結果進行校審4.提交總經理審批級別25XXX參謀將通過科學的職位評估，確定各職位的價值，以此作為薪酬體系的根底第四十九頁，共七十七頁。Step3A薪酬定位(dìngwèi)職位(zhíwèi)級別矩陣圖舉例XXX為某民營企業(yè)通過評估生成的職位級別(jíbié)矩陣Step3A薪酬定位(dìngwèi)第五十頁，共七十七頁。職位(zhíwèi)級別矩陣圖舉例XXX為某民營企業(yè)通過Step3B薪酬架構(jiàɡòu)與水平設計XXX參謀將按照以下的薪酬架構與水平作業(yè)流程，并兼顧內部公平與外部競爭性的薪酬原那么完成(wánchéng)****集團的薪酬設計確定各標準職位的所在(suǒzài)序列、層級通過反查文件計算出各序列標準職位對應在職者實際薪酬，并計算各等均值利用數(shù)學模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢線確定各標準職位的所在序列、層級通過反查文件計算出所有標準職位對應在職者實際薪酬，并計算各等均值利用數(shù)學模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢線尋找市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進行比照分析，找出問題及改進方向調整企業(yè)總的薪酬曲線定位根據(jù)各序列的實際特點、市場水平調整各序列曲線確定福利局部設置；根據(jù)序列特點、市場情況設置固定/浮動比例確定各序列實際設計曲線并測算序列總本錢本錢變動分析1、標準職位分析2、層級本錢估算提交高層審批舉例第五十一頁，共七十七頁。Step3B薪酬架構(jiàɡòu)與水平設計XXX參各層級(cénɡjí)薪酬結構及收入水平比較XXX參謀市場薪酬福利(fúlì)數(shù)據(jù)報告各層級各職能收入狀況(zhuàngkuàng)比照分析市場薪酬定位分析部門薪酬水平定位分析崗位薪酬福利水平分析（一）崗位薪酬福利水平分析（二）崗位薪酬福利分布狀況分析Step3B薪酬架構與水平設計舉例第五十二頁，共七十七頁。各層級(cénɡjí)薪酬結構及收入水平比較XXX參謀市場該行業(yè)整體薪酬狀況(zhuàngkuàng)分析行業(yè)間薪酬比照分析該行業(yè)重點職能序列市場薪酬水平分析該行業(yè)重點職能序列薪酬結構分析該行業(yè)基準職位市場薪酬數(shù)據(jù)分析該行業(yè)基準職位薪酬頻數(shù)分析結束(jiéshù)開始(kāishǐ)方案年度富競爭性的薪酬結構開始結束方案年度富競爭性的薪酬結構富競爭性的薪酬結構開始結束方案年度XXX參謀將根據(jù)準確的薪酬市場分析與定位，形成****集團應采取的薪酬戰(zhàn)略Step3B薪酬架構與水平設計第五十三頁，共七十七頁。該行業(yè)整體薪酬狀況(zhuàngkuàng)分析結束XXX參謀將為****集團提供(tígōng)固定薪酬表、薪等細分圖、薪酬綜合調整曲線與薪酬調節(jié)方案舉例Step3B薪酬架構與水平(shuǐpíng)設計第五十四頁，共七十七頁。XXX參謀將為****集團提供(tígōng)固定薪酬表、薪重疊度31,850

2,127

2,405

30%±13%1542,122

2,4402,758

30%±13%1544%52,434

2,799

3,164

30%±13%1544%62,792

3,210

3,629

30%±13%1544%73,202

3,682

4,163

30%±13%1544%83,673

4,224

4,774

30%±13%1544%94,213

4,845

5,476

30%±13%1544%104,832

5,557

6,282

30%±13%1544%115,542

6,374

7,205

30%±13%1544%126,357

7,311

8,264

30%±13%1544%137,292

8,386

9,479

30%±13%1544%148,364

9,619

10,873

30%±13%1544%159,594

11,033

12,472

30%±13%1544%1611,004

12,655

14,305

30%±13%1544%1712,622

14,515

16,409

30%±13%1544%1814,478

16,649

18,821

30%±13%44%職等最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限帶寬下限帶寬散點中位值趨勢線3456789101112131415161718上限帶寬下限帶寬散點中位值趨勢線34567891011121314151617181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000

2,100

2,291

20%±9%16

2,4402,662

20%±9%1516%

2,800

3,055

20%±9%1423%

3,200

3,491

20%±9%1625%

3,700

4,036

20%±9%819%

4,000

4,364

20%±9%2155%

4,850

5,483

30%±13%1412%

5,550

6,274

30%±13%1545%

6,400

7,235

30%±13%1442%

7,300

8,517

40%±17%1547%

8,400

9,800

40%±17%1554%

9,700

11,317

40%±17%1353%

11,000

12,833

40%±17%1559%

12,700

14,817

40%±17%1453%

14,500

16,917

40%±17%1557%

16,700

19,483

40%±17%54%1,909

2,218

2,545

2,909

3,364

3,636

4,217

4,826

5,565

6,083

7,000

8,083

9,167

10,583

12,083

13,917

3456789101112131415161718職等最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級差重疊(chóngdié)度

XXX參謀以市場回歸后數(shù)據(jù)，充分考慮****集團人力本錢預算(yùsuàn)與可操作性，對前期薪酬設計方案完成相應調節(jié)Step3B薪酬架構(jiàɡòu)與水平設計第五十五頁，共七十七頁。重疊度31,8502,127Step3C薪酬福利(fúlì)管理手冊XXX參謀將設計(shèjì)薪酬管理手冊，作為綱領性文件為****集團薪酬管理提供全面的準那么和依據(jù)以下是XXX為某制造企業(yè)規(guī)劃的薪酬管理手冊舉例薪酬管理手冊(shǒucè)目錄第五十六頁，共七十七頁。Step3C薪酬福利(fúlì)管理手冊XXX參謀將設計人力資源部薪酬經理(jīnglǐ)人力資源部薪酬管理(guǎnlǐ)組是否達成(dáchéng)一致開始

薪酬管理委員會企業(yè)中長期開展方案通過定制調查獲得相關行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職職位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫XXX參謀參謀明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有職位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業(yè)的可調節(jié)、可承受能力建立調整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本開展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層指導層審核層在薪酬管理手冊中，XXX參謀將設計建立、修改薪酬管理系統(tǒng)的相關流程舉例Step3C薪酬福利管理手冊第五十七頁，共七十七頁。人力資源部薪酬經理(jīnglǐ)人力資源部薪酬管理(guǎ業(yè)績指標與工作目標關鍵業(yè)績指標是用來衡量某職位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。工作目標設定是彌補完全量化的關鍵業(yè)績指標所不能反映的方面(fāngmiàn)，是對長期性且難以量化的關鍵任務完成情況的考核方式。XXX參謀根據(jù)確定的基準職位完成相關關鍵業(yè)績指標及工作目標設定的編寫，并在實施階段指導、審核由貴公司相關人員完成非基準職位的設計。業(yè)績合同業(yè)績合同是業(yè)績管理的一種主要方式，它是發(fā)約人與受約人以契約的形式，對考核期內應實現(xiàn)的工作業(yè)績進行確定與考量而訂立的協(xié)議。XXX參謀根據(jù)確定的基準職位完成相關業(yè)績合同的編寫，并在實施環(huán)節(jié)指導貴公司的相關人員完成非基準職位的業(yè)績合同編寫，最終分別完成貴公司的業(yè)績合同聚集。業(yè)績管理手冊XXX參謀通過業(yè)績管理手冊明確貴公司業(yè)績管理的組織形式、業(yè)績評估與定期回憶的具體實施要求，界定關鍵業(yè)績指標與工作目標設定的職責分配，設計確定、修改及增加關鍵業(yè)績指標的流程，設計業(yè)績合同制定流程，并形成業(yè)績獎金發(fā)放建議。XXX參謀(cānmóu)工作內容概述貴公司(ɡōnɡsī)提供的支持XXX參謀方案工作成果20個工作日2位高級參謀、1位管理參謀XXX參謀方案資源投入Step4業(yè)績管理系統(tǒng)?關鍵部門考核方法??關鍵崗位考核方法?現(xiàn)有員工考核制度及業(yè)績指標現(xiàn)行業(yè)績管理流程和有關文件確定設計范圍與對象提供相關資料和信息確認XXX參謀的工作成果第五十八頁，共七十七頁。業(yè)績指標與工作目標XXX參謀(cānmóu)工作內容概述貴公關鍵業(yè)績指標(KPI)與工作(gōngzuò)目標設定(GS)互相配合關鍵(guānjiàn)業(yè)績指標針對目標職位的工作職責與工作性質(xìngzhì)設定由公司戰(zhàn)略目標分解得出反映關鍵經營活動的成果，而非全部工作過程由主管經理設定，并經員工認同共同點工作目標設定定量衡量經營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察考核期業(yè)績側重考察最終成果側重考察對經營成果有直接控制的工作不同點定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經營成果無直接控制的工作KPI與GS相互結合主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解主管領導對經營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識業(yè)績管理的客觀根底與全面衡量標準Step4A業(yè)績指標與工作目標第五十九頁，共七十七頁。關鍵業(yè)績指標(KPI)與工作(gōngzuò)目標設定(GS業(yè)績管理指標體系的實施和分解是一個(yīɡè)自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體業(yè)績指標落實到每個員工，而將每個員工的業(yè)績指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司到達預期目標員工將企業(yè)與部門的目標融入個人(gèrén)業(yè)績方案之中企業(yè)(qǐyè)經營業(yè)績方案是自上而下的公司戰(zhàn)略公司業(yè)績指標部門關鍵業(yè)績指標員工業(yè)績方案關鍵業(yè)績指標工作目標關鍵業(yè)績指標工作目標設定I.關鍵業(yè)績指標即用來衡量評估對象工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設定是由主管領導與員工在業(yè)績方案時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法員工業(yè)績方案的“兩個載體〞Step4A業(yè)績指標與工作目標第六十頁，共七十七頁。業(yè)績管理指標體系的實施和分解是一個(yīɡè)自上收集事實數(shù)據(jù)準備分析確定關鍵的價值驅動因素指標有效性模擬情景分析業(yè)績衡量指標分解業(yè)績衡量體系的建立及應用準確地掌握企業(yè)的各項經營數(shù)據(jù)對整個行業(yè)的標桿數(shù)據(jù)進行(jìnxíng)整理和分類通過定性及定量分析找出價值驅動因素與公司業(yè)績表現(xiàn)的聯(lián)系，確定主要的公司價值驅動因素分析(fēnxī)可控和不可控因素對企業(yè)業(yè)績的影響進一步分析價值驅動因素對業(yè)績衡量指標的影響權衡量化的與非量化的業(yè)績指標的配合模擬不同的經營環(huán)境下，分析選定的業(yè)績指標對企業(yè)業(yè)績的影響程度審核市場(shìchǎng)經營業(yè)績指標與其他管理體系和指標的一致性設計業(yè)績衡量管理體系確定業(yè)績目標設定原那么和目標分解方法業(yè)績管理系統(tǒng)的實施培訓和溝通選擇適合企業(yè)的指標分解方法與流程分析工作流程與責權分工，確定各部門承擔的企業(yè)業(yè)績衡量指標運用確定的指標分解方法，將企業(yè)業(yè)績衡量指標分解到各部門評估各HR職能對業(yè)績衡量指標體系的支持程度，并確定所需的資源運用價值驅動因素法設計業(yè)績指標體系的流程Step4A業(yè)績指標與工作目標第六十一頁，共七十七頁。收集事實數(shù)據(jù)準備分析確定關鍵的指標有效性業(yè)績衡量指標業(yè)績衡量納入(nàrù)管理流程制定關鍵業(yè)績指標(zhǐbiāo)流程制定關鍵業(yè)績指標設定目標簽訂業(yè)績合同制定計劃采取行動進行經營業(yè)績審核列出目前(mùqián)的業(yè)績指標/打好根底確定關鍵業(yè)績指標制定關鍵業(yè)績指標并加以審核找出數(shù)據(jù)要求根據(jù)需要加以修改第一周第四周第五周第三周第二周主要活動主要成果頻度明確公司戰(zhàn)略目標列出公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的利弊重新利用價值樹分析關鍵價值驅動因素找出關鍵業(yè)務驅動因素提出關鍵業(yè)績指標草案了解關鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的方案確定有關關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進行審核，獲得認同，必須時加以調整建立高效的信息系統(tǒng)，為關鍵業(yè)績指標在管理中運用提供支持將關鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中目前業(yè)績衡量標準及其存在問題新的符合公司戰(zhàn)略目標要求的關鍵業(yè)績指標草案所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的方案關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程關鍵業(yè)績指標定案納入日常管理的業(yè)績指標體系年度年度年度年度Step4A業(yè)績指標