可口可樂的經營管理戰(zhàn)略

CocaColaCocaCola一、IndustrialAnalysis可口可樂公司簡介

1886年5月,可口可樂首次面世于美國佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店,至今已近115歲了.可口可樂公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個國家及地區(qū),每日飲用量達10億杯,占全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌.百事可樂公司簡介百事可樂公司”1919年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速崛起。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。到1996年通過百事的首席執(zhí)行官韋尼·科列威執(zhí)行的關聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統(tǒng)世界公司?，F(xiàn)在，其經營范圍已延伸到海外134個國家之中。據(jù)統(tǒng)計，全球有30億人口品嘗過百事可樂。行業(yè)內部競爭美國軟飲料行業(yè)內部基本上只有兩個競爭者(因為兩個公司占70%的市場占有率)，但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控制呢?原因是它們進行競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優(yōu)勢和利潤。行業(yè)進入壁壘兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。特許經營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模。每一個潛在進入者在決定進入之前都會仔細想想自己在單位產品經營成本上是否有可能超過這兩公司。行業(yè)壟斷的根本原因限制性的行業(yè)內部競爭鎖定的購買者“秘密的配方”CocaCola二、背景分析（一）關于可口可樂1、飲料行業(yè)的龍頭老大，已有100年歷史2、專業(yè)化的濃縮液制造商

3、處于一個發(fā)展緩慢的行業(yè)：80年代初，人均軟飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢。80年代初期，行業(yè)平均增長速度國內是3%。4、可口可樂公司國內增長5%，國外增長7%。5、可口可樂的市場價值從1984年的40億美元，1999年增加到的165億美元，并占有全球軟飲料市場的46%。（二）80、90年代的掌門人BusinessStrategy,September/October1999對在過去100年時間里為工商企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻的企業(yè)家、理論家做了一個簡單的描述。高茲耶達榜上有名。羅波特.高茲耶達（RobertoGoizueta，1931-1997)，古巴籍美國人，自80年代初期開始擔任可口可樂公司CEO。在他16年執(zhí)政期間，可口可樂公司市值從43億美元增至147億美元。RobertoGoizueta的困境他掌門以后，，可樂公司首首先面臨的挑挑戰(zhàn)就是如何何解決獨立運運作的裝瓶商商不友好的經經營行為（hostage）；其次面臨臨的是大型國國際零售集團團的高比例折折扣的要求，，尤其裝瓶工工廠在滿足連連鎖商店需求求方面缺乏靈靈活性。第三三，，秒年里里毫年來自自百事公司競競爭的壓力。。百事可樂公公司實施了收收購快餐連鎖鎖店的計劃，，而且百事公公司還大力向向體育產業(yè)擴擴張，獲得一一些更加盈利利的銷售渠道道。RobertoGoizueta的商業(yè)思路路在這種背景下下，Goizueta采采取了從獨立立裝瓶廠手里里回購可樂的的分銷體系，，同時采取了了大膽的全球球擴張計劃。。加快向快餐及及自動飲水機機事業(yè)的拓展展。這種做法法使可樂公司司取得了高于于零售商店銷銷售2倍的利利潤回報。RobertoGoizueta的回報Inthe20yearsbetween1977and1997,CokemanagementbuiltanextraordinarypowerfulbusinessdesignAhighlyalignedmanufacturer-bottler-distributionsystem,whichhascreatedthelowestcostmanufacturing,bottling,andlogisticsintheindustry,andwhichfocusesinvestmentontheprofitzonesinthevaluechain.Itachieved:(1)theworld’sstrongestbrand;(2)costeffectiveadvertising;pluslicensingandsignage;and(3)alargenumberofsolidpositionsininternationalmarkets.（三）可口軟飲飲料料行行業(yè)業(yè)的的價價值值鏈鏈濃縮縮液液制制造造——裝裝瓶瓶——庫存存——分分銷銷——廣廣告告促促銷銷——零售售——客客戶關關系系管管理理等等環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)1、、可可口口可可樂樂早早期期的的價價值值活活動動定定位位濃縮縮液液的的制制造造商商，，商商標標使使用用授授權權與與廣廣告告（（每每年年6億億美美元元的的廣廣告告費費用用））（三三））可可口口可可樂樂的的早早期期經經營營模模式式2、、向向區(qū)區(qū)域域性性的的企企業(yè)業(yè)提提供供獨獨家家裝裝瓶瓶許許可可和和地地區(qū)區(qū)銷銷售售許許可可權權，，可可樂樂公公司司在在各各個個裝裝瓶瓶廠廠幾幾乎乎不不占占任任何何股股份份。。在當當時時的的情情況況下下，，每每個個裝裝瓶瓶商商都都與與可可口口可可樂樂簽簽定定““特特許許協(xié)協(xié)議議合合同同””。。合合同同中中規(guī)規(guī)定定濃濃縮縮液液的的價價格格，，以以及及授授予予裝裝瓶瓶商商地地區(qū)區(qū)獨獨家家經經營營權權----這這種種早早期期的的特特許許裝裝瓶瓶商商模模式式取取得得了了巨巨大大成成功功。。消消費費者者滿滿意意，，裝裝瓶瓶商商致致富富，，可可口口可可樂樂則則成成為為頭頭號號大大公公司司。。（三三））可可口口可可樂樂的的早早期期經經營營模模式式在沒沒有有任任何何股股份份的的情情況況下下，，可可樂樂公公司司如如何何控控制制裝裝瓶瓶企企業(yè)業(yè)呢呢？？1。加加強對對員工工的培培訓：：有的的去國國外參參加培培訓，，有的的在國國內。。如在在天津津就建建立得得了可可樂的的培訓訓中心心；在在上海海與復復旦大大學開開辦了了可樂樂公司司的尚尚武學學院。。2。每每一個個崗位位都有有嚴格格的規(guī)規(guī)定，，比如如經驗驗、技技能等等。3。為為裝瓶瓶企業(yè)業(yè)制定定了嚴嚴格的的標準準，要要求企企業(yè)必必須達達到，，如果果達不不到，，就要要檢討討原因因，并并限制制日期期改進進。4。積積極推推進本本地化化策略略。CocaCola三、行行業(yè)變變化和和對可可樂公公司的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)（一））70年代代末以以來競競爭環(huán)環(huán)境的的變化化1、飲飲料市市場競競爭加加?。海喊偈率驴蓸窐?、非非碳酸酸飲料料。2、大大型超超市連連鎖成成為零零售的的主流流。它它們要要求裝裝瓶商商提供供：（（A））較較低廉廉的價價格；；（（B））統(tǒng)統(tǒng)一、、便捷捷的全全球服服務；；（C）大大批批量的的及時時供貨貨能力力。3、人人們的的生活活方式式快速速變化化，旅旅游和和方便便對飲飲料的的銷售售方式式提出出了新新的要要求。。續(xù)前：：生活活方式式變化化的直直接沖沖擊由于商商業(yè)發(fā)發(fā)展和和旅游游事業(yè)業(yè)的推推動，，飯店店、機機場、、娛樂樂場所所等日日益成成為擴擴大銷銷售和和賺取取高利利潤的的特定定場所所，在在這些些場所所尤其其受到到推崇崇的是是自助助消費費，而而且與與擺在在貨架架上的的產品品相比比，人人們往往往忽忽視了了價格格，而而更重重視方方便、、實用用和及及時。。傳統(tǒng)的的食品品店領領域（（非自自助消消費））逐漸漸變成成低利利潤區(qū)區(qū)。（二））行業(yè)業(yè)變化化對早早期業(yè)業(yè)務模模式的的沖擊擊可口可可樂的的特許許裝瓶瓶商：：（A）獨獨立立經營營，具具有不不同的的利潤潤水平平和資資本結結構，，難以以形成成統(tǒng)一一價格格；（（B））長期期獨占占銷售售權，，不積積極推推動銷銷售規(guī)規(guī)模的的擴張張；（（C））缺乏乏資本本，無無法投投資于于新的的裝瓶瓶技術術、交交貨技技能和和方法法。這種生生產和和銷售售體系系逐漸漸成為為大型型占領領大型型超級級市場場和高高利潤潤銷售售區(qū)域域的障障礙。。CocaCola四、新新的經經營模模式(一)可可口可可樂新新的經經營模模式1、擴擴大消消費者者的范范圍--顧顧客選選擇2、成成為價價值鏈鏈的管管理者者--價值值獲得得3、、對銷銷售渠渠道進進行重重組--戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制4、關關鍵業(yè)業(yè)務的的確定定與拓拓展--范范圍界界定5。進進軍國國際市市場。。6、從從追求求市場場份額額轉變變?yōu)榕υ鲈黾庸晒蓶|的的價值值。1、擴擴大消消費者者的范范圍擴大消消費者者的范范圍，，重新新界定定產品品市場場定位位。把把“飲飲料””消費費者的的概念念，變變?yōu)椤啊帮嬈菲贰毕M者者的概概念，，決定定什么么液體體流入入人們們口中中。包包括juices,milk,coffee,tea,andbeer。2、價價值鏈鏈管理理者Focusonvaluegrowth不局限限于現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務務領域域，從從出售售濃縮縮液向向裝瓶瓶、零零售等等高附附加值值的領領域擴擴展Cokeenhancedearningspredictabilitythroughitsimprovedabilitytomanagethevaluechain,fromsyruptodistribution,throughanimprovedpositioninthehighmarginvendingandcoolersegment,andthroughthegenerationoftheresourcesneededtosupportaglobalsuper-brand.3、對對銷售售渠道道進行行重組組以消費費者為為中心心，從從滿足足消費費者的的需求求出發(fā)發(fā)，改改造與與裝瓶瓶商的的關系系，加加強對對裝瓶瓶商的的控制制.重組與與裝瓶瓶商的的商業(yè)業(yè)關系系的具具體做做法（1））收購購裝瓶瓶商的的部分分股權權、回回購特特許經經營權權，向向友善善的、、有能能力的的裝瓶瓶商出出售濃濃縮液液。（2））對裝裝瓶商商進行行投資資和現(xiàn)現(xiàn)代化化改造造，協(xié)協(xié)助對對主要要客戶戶進行行市場場營銷銷（3））引導導裝瓶瓶商進進入高高利潤潤領域域，使使其經經營更更有效效（4））對新新的裝裝瓶商商和經經銷商商提供供資金金支持持，確確保其其能配配合公公司的的增長長戰(zhàn)略略4、關關鍵業(yè)業(yè)務活活動與與拓展展（1））強調調低成成本的的銷售售渠道道建設設策略略,加加大大在高高利潤潤銷售售場所所的銷銷售規(guī)規(guī)模,大大力發(fā)發(fā)展自自助消消費。。在飯飯店、、商店店、機機場、、賓館館等場場所UsingVendingmachinestocapturevalue.（2））建立立全球球化的的戰(zhàn)略略同盟盟：麥麥當勞勞、迪迪斯尼尼。（3））進軍軍國外外市場場，努努力實實施當當?shù)鼗瘧?zhàn)略略。（4））加快快產品品的系系列化化開發(fā)發(fā)。5、進進軍海海外市市場進軍國國際市市場所所面對對的一一個基基本問問題就就是市市場的的不連連續(xù)性性問題題。所所以跨跨國企企業(yè)所所遇到到的關關鍵問問題就就是屬屬地化化問題題。可樂公公司致致力于于與若若干東東道國國的大大型的的、先先進的的“骨骨干””裝瓶瓶商進進行合合作，，為所所在地地區(qū)或或國家家提供供可口口可樂樂。目目前，，已經經在東東歐、、西歐歐、拉拉丁美美洲、、澳大大利亞亞、東東南亞亞等地地建立立了強強大大的骨骨干裝裝瓶商商的網(wǎng)網(wǎng)絡。。6、增增加股股東的的價值值Anexplicitandrelentlessfocusonshareholdervaluegrowthastheobjectivesofcorporationstrategy.Itaddressesthekeyfactorsincludes(1)thevaluecreationratherthanmarketshare,(2)operatingprofitmomentum,and(3)predictable,sustainedperformance.CokedevotiontovaluecreationisevidencedbyGoizueta’’sstatementthat““wedefineabrand’’struestrengthbasedonitsabilitytocommandapremiumprice””.采用資資本運運作等等有效效手段段，增增加股股東的的價值值在可樂樂公司司收購購了部部分裝裝瓶商商以后后，出出現(xiàn)了了一些些非常常棘手手的問問題，，主要要是：：擴大大了可可樂公公司的的資產產規(guī)模模，影影響股股東收收益。。（資資產密密集度度=資資產/銷售售額））解決方方案；；成立立可口口可樂樂裝瓶瓶商控控股公公司，，對收收購的的裝瓶瓶商實實行控控股，，可口口可樂樂持有有49%，，其余余51%上上市公公開發(fā)發(fā)行。。結果：：（1）可可口可可樂公公司的的財務務報表表不顯顯示裝裝瓶商商的財財務狀狀況，，降低低了資資產密密集度度；（（2））實現(xiàn)現(xiàn)了對對裝瓶瓶商的的控制制；（（3））上市市募集集的資資金可可用于于再收收購裝裝瓶商商或用用于對對現(xiàn)有有裝瓶瓶商的的資金金投入入和技技術投投入。。CocaCola五、NewOperationalManagementStructureBackgroundAtlanta,march4,2001-Consistentwithitsstrategytomeetthechangingneedsofconsumerseverywhere,theCocaColacompany(NYSE:KO)todayannouncedanewoperationalmanagementstructure.COMPANYCHAIRMANANDCEODougDaftsaid,weenterthenextphaseofourcompanygrowth,itisclearthatournewbusinessmodeldemandsanewmanagementapproach.ThenewStructureThecompanyestablishedfourstrategicBusinessUnits:America,Asia,Europe/Africa,andnewbusinessventures.EachSBUhasitsownownexecutiveofficer.Theseunitswillworktogetherasanimbleandentreprneurialnetworkwellequippedtoseizepromisingmarketopportunitiesandcapturevalue.TheheadsofthreeSBUswillreporttoDaft,andwillfacilitatethedevelopmentoflocalinitiativeswithinthecompanynewbusinessmodel.Allothercorporatefunctionswillmaintaintheircurrentreportingresponsibilities.CocaCola六、CorporateCulture2L+3OLocalization：：可樂公司司在中國的的系統(tǒng)共有有1。5萬萬員工，外外籍員工只只有20人人。Long-term：連續(xù)10年沒有有贏利。Optimistic：相信信明天會更更好。Opportunity：要要讓更多的的人喝可樂樂，而且要要讓他們喝喝得更多。。Obligation：在每每一個地方方，都要拿拿出贏利的的一部分做做社會公益益事業(yè)。CocaCola七、啟示對中國企業(yè)業(yè)的啟示啟啟示企業(yè)的經營營模式必須須體現(xiàn)：（1）對經經營環(huán)境和和行業(yè)變化化進行充分分的認識和和論證，并并以動態(tài)的的而不是靜靜止的觀點點看待企業(yè)業(yè)今后的變變化趨勢。。（2）以消消費者為中中心，把企企業(yè)的價值值增長建立立在滿足消消費者需求求的基礎上上。組織模式必必須與經營營模式相適適應。RemarksTheelementsofCoke’’sstory,whiledramatic,aren'tunique.Anycompanycanenjoythebenefitsofbusinessdesign.CocaCola八、戰(zhàn)略分分析（一）WhyCokeSucceededinthepast可口可樂的的成功在于于它把主要要精力放在在了起關鍵鍵作用的價價值創(chuàng)造部部分上。一一是質量管管理和對糖糖漿生產工工藝進行持持續(xù)有效的的管理；二二是強有力力的品牌意意識，保持持其在國際際市場上長長盛不衰。。很多可口口可樂的裝裝瓶商都具具有相當程程度的局域域性和獨立立性，但是是大多數(shù)可可口可樂的的消費者根根本就不知知道或不關關心他們消消費的飲品品是如何通通過可口可可樂龐大的的銷售網(wǎng)絡絡送到他們們的手中的的。這是一一個應用80/20規(guī)則最完完美的例子子.80/20規(guī)則見下下頁。80/20rule主要的少數(shù)數(shù)是關鍵的的。但是也也并不是唯唯一的（TheCritical,TheFew,TheVital,ButNotNecessarilytheOnly），可可樂公司自自80年代代開始的戰(zhàn)戰(zhàn)略經營調調整和創(chuàng)新新能夠說明明這個問題題。80/20RuleItalianeconomistVilfredoPareto(1848-1923)discovertheruleafterlookingatthepatternofwealthandincomein19thcenturyinEngland.Essentiallytherulestatesthatoutcomesarepredictablyunbalanced.Herearesomewaystostatetherule:80%ofoutputsresultsfrom20%;80%consequencesflowfrom20%ofcauses;80%ofresultscomfrom20%ofeffort.（二）WhythinggobetteratCOKERickWise:WhythinggobetteratCOKE,JournalofBusinessStrategy,December,1999RickWiseisavicepresidentofMercerManagementConsultingBasedinBoston.Heproposed:Traditionalbusinessstrategywouldnothavehelpedthislumberingbehemothtrappedinamature,slow-growthmarket.Ittookawholenewbusinessdesign.NewRules:BusinessdesignSomecompaniessucceededbecausetheybroketheoldruesofbusinesssuccess.Itdemonstratesthatbusinessmustbedrivenbyastrategyframeworkthatrecognizesandembracestherequirementsoftoday’smarketplace.Thedisciplineofbusinessdesign-theentiresystembywhichacompanydeliverstheutilitytoitscustomersandtherebygeneratesshareholdervaluegrowth.ThenewframeworkofbusinessdesignThenewframeworkofbusinessdesign,itdesigninfourdimensions:1.acustomer-centric,ratherthanaproduct-centricfocus;2.anexpansiveratherthananarrowviewofbusinesslandscape;3.adynamicratherthanastaticperspectiveonfuturemarketenvironment;andmostimportant,4.anemphasisonstrategicdimensionsthatdrivesshareholdervaluegrowth.Strategicdimensionsthatdrivesshareholdervaluegrowth(1)CustomerSelection(2)Valuecapture(3)Strategiccontrol(4)Scope(5)Organizationalsystem(1)CustomerSelectionItinvolveschoosingwhichsetsofcustomersholdthegreatestpotentialforlong-termprofitgrowth.Thechoiceshouldchangeasvaluemi