商業(yè)模式：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)

本書(shū)來(lái)自免費(fèi)txt小說(shuō)下載站更多更新免費(fèi)電子書(shū)請(qǐng)關(guān)注5794-商業(yè)模式：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)題記中小企業(yè)家的必讀商書(shū)作者從少年時(shí)就是我最好的朋友，在我眼里，他是個(gè)很不安分的人，他總是想標(biāo)新立異，創(chuàng)新求變。用句眼下很時(shí)髦的話說(shuō)，他是個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的人。他是一個(gè)夢(mèng)想家。少年立志從軍，用心鉆研軍事，想當(dāng)個(gè)馳騁疆場(chǎng)的軍事家，并如愿以?xún)數(shù)乜忌狭私夥跑娞箍藢W(xué)院指揮專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后圓了軍官夢(mèng)。單調(diào)的軍旅生活又激起了他新的志向，夢(mèng)想當(dāng)一名企業(yè)家，于是到工廠從最基層干起，一路干到企業(yè)總裁。他當(dāng)過(guò)排長(zhǎng)、連長(zhǎng)、教員、參謀；做過(guò)人事、供應(yīng)、銷(xiāo)售、外貿(mào)、投資、擔(dān)保、管理、咨詢(xún)；現(xiàn)在又寫(xiě)書(shū)了。他頻繁地更換工作，好像每次都沒(méi)有超過(guò)四年，就連我這少年時(shí)期最好的朋友，也跟不上他的變化節(jié)奏……他干著好好的就又不干了，以為他是想去當(dāng)老板，結(jié)果還是去當(dāng)了職業(yè)經(jīng)理人，而且經(jīng)常是干他從沒(méi)有干過(guò)的新行業(yè)。問(wèn)他為什么總這樣，他說(shuō)是去體驗(yàn)人生。他更是一個(gè)實(shí)干家，善于將理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。在新行業(yè)擔(dān)任的每一個(gè)新職務(wù)，他都會(huì)在短短幾個(gè)月之內(nèi)成為“專(zhuān)家”，而且屢創(chuàng)佳績(jī)。在部隊(duì)，他參與研究“摩托化步兵師整體訓(xùn)練達(dá)標(biāo)體系”，立三等功；在中意集團(tuán)，他利用外匯套利原理為公司節(jié)約了800萬(wàn)美元；在廣東今日集團(tuán)，他協(xié)助何伯權(quán)策劃企業(yè)以1000萬(wàn)元買(mǎi)下馬俊仁的“生命核能”配方，并將其經(jīng)銷(xiāo)權(quán)在全國(guó)拍賣(mài)了1300萬(wàn)元；在中科智，他主持增資擴(kuò)股，把股權(quán)當(dāng)產(chǎn)品推廣增資數(shù)億元人民幣；在上市企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理，硬是把新產(chǎn)品在半年內(nèi)賣(mài)了上億元，使股價(jià)翻了幾番……朋友們以前只知道他做過(guò)什么，想些什么，看了這本書(shū)才知道他一直在追尋什么，尤其是書(shū)中許多案例其實(shí)都是他自己做的。他說(shuō)，他想探求真理，想掌握各類(lèi)企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，把真正對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的東西總結(jié)出來(lái)，造福全社會(huì)。看來(lái)，這個(gè)夢(mèng)，他也實(shí)現(xiàn)了?？赐赀@本書(shū)，我作為作者幾十年的老朋友，看到他多年的夢(mèng)想成為了現(xiàn)實(shí)，真的很為他高興。而更令我高興的是，作為一個(gè)企業(yè)家，我真切地感受到這本書(shū)巨大的實(shí)用價(jià)值和商業(yè)價(jià)值。我作擔(dān)保多年，做過(guò)的項(xiàng)目上千，接觸過(guò)的企業(yè)近萬(wàn)，深知我國(guó)的企業(yè)成活率不高、成長(zhǎng)不快、業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，其根源就是缺乏成熟的商業(yè)模式和贏利模式。如果我們的企業(yè)都能重視商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和再造，都能注重培養(yǎng)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們的企業(yè)就會(huì)成長(zhǎng)得更好，我們的國(guó)家也就強(qiáng)大得更快。李振勇做了一件非常有意義的事，我作為老朋友不好意思說(shuō)太多溢美之詞，但我還是希望大家來(lái)重視商業(yè)模式的研究，正如時(shí)代華納前首席執(zhí)行官邁克爾·鄧恩所說(shuō)，“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)，或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，貫穿于企業(yè)資源開(kāi)發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷(xiāo)體系、市場(chǎng)流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說(shuō)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。讓我們一起努力，為中華民族的騰飛奮斗吧。中科智集團(tuán)董事局主席兼總裁“擔(dān)保教父”深圳市政協(xié)常委深圳市總商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)張鍇雍題記企業(yè)成功兩只手——品牌是有形的手，商業(yè)模式是無(wú)形的手廣告大師大衛(wèi)·奧格威說(shuō)：“最終決定產(chǎn)品市場(chǎng)地位的是品牌，而不是產(chǎn)品之間微不足道的差異?！逼放谱屜M(fèi)者瘋狂、品牌讓消費(fèi)者癡迷、品牌給企業(yè)帶來(lái)了不可估量的價(jià)值。從上世紀(jì)90年代起，品牌開(kāi)始成為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必不可少的利器，眾多企業(yè)希望憑借品牌輕取市場(chǎng)。憑借品牌的力量，很多企業(yè)成功了，但更多的企業(yè)并沒(méi)有逃脫失敗的宿命，他們不禁自問(wèn)：“品牌為何沒(méi)有成就于我？”毋庸置疑，品牌已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)馳騁商場(chǎng)的必備武器，可以說(shuō)如今的企業(yè)要想生存，“沒(méi)有品牌是萬(wàn)萬(wàn)不能的”。品牌就如同企業(yè)的手，它舉起旗幟帶領(lǐng)企業(yè)全速前進(jìn)；它揮舞手臂，吸引受眾追隨于它。成功的企業(yè)都一定有這只手，但失敗的企業(yè)一定缺少另一只手——商業(yè)模式。管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”沃爾瑪靠什么成功？戴爾的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？蘇寧、國(guó)美真正的贏利來(lái)自哪里？究竟是什么讓麥當(dāng)勞賺得盆滿缽滿？……沃爾瑪?shù)某晒Α⒋鳡柕难杆籴绕?、蘇寧、國(guó)美的快速發(fā)展……我們看到這些企業(yè)的成功與其品牌戰(zhàn)略的制定和實(shí)施有著密不可分的關(guān)系，但同時(shí)我們沒(méi)有看到隱藏在他們背后的另外一只手——商業(yè)模式。你真的相信蘇寧、國(guó)美的高贏利來(lái)自他們店內(nèi)那些利潤(rùn)微薄的電器嗎？我們看到的往往是事物的表面，一個(gè)企業(yè)要想成功，品牌、商業(yè)模式都必不可少，正所謂兩手都要抓，兩手都要硬。品牌如同企業(yè)一只有形的手，它號(hào)召市場(chǎng)、號(hào)召員工、號(hào)召消費(fèi)者，它在前方拉動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展。而商業(yè)模式就是企業(yè)另一只無(wú)形的手，它在背后推動(dòng)著企業(yè)加速前進(jìn)。一個(gè)成功的企業(yè)背后一定有一套強(qiáng)大成熟的商業(yè)模式支撐，品牌則是此成功商業(yè)模式的外在表現(xiàn)，拉動(dòng)著企業(yè)、感召著受眾。業(yè)內(nèi)研究商業(yè)模式者頗多，但真正研究透者少之又少。商業(yè)模式進(jìn)入我們的視線已有多年，但關(guān)于它的定義直到此書(shū)的誕生才真正有了歸結(jié)：商業(yè)模式就是為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，首先要制定清晰而正確的企業(yè)戰(zhàn)略，而后將戰(zhàn)略付諸實(shí)際，形成企業(yè)自己一套強(qiáng)大的、可操作的、可持續(xù)贏利的商業(yè)模式。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)將通過(guò)品牌向社會(huì)展現(xiàn)自己，因此說(shuō)一個(gè)成功的品牌一定是建立在企業(yè)成功商業(yè)模式基礎(chǔ)之上的杰作。商業(yè)模式與品牌作為企業(yè)的左膀右臂，前者形成企業(yè)內(nèi)部的堅(jiān)固壁壘，后者成為企業(yè)對(duì)外的有利武器，在企業(yè)的發(fā)展中相互促進(jìn)，共同為企業(yè)鑄造堅(jiān)不可摧的銅墻鐵壁。發(fā)展困惑，企業(yè)一直搖擺不定。舉步艱難，企業(yè)處于盈虧邊緣。模糊不清，企業(yè)不知路在何方?！渡虡I(yè)模式》一書(shū)最重要的思想貢獻(xiàn)就是把客戶價(jià)值的最大化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定的前提。這一思想完全顛覆了以前企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略存在的思想誤區(qū)：把尋找消費(fèi)者和洞察消費(fèi)者內(nèi)心真實(shí)的需求當(dāng)作企業(yè)制定一切戰(zhàn)略策略的依據(jù)，而不再是從企業(yè)自身的資源優(yōu)勢(shì)或企業(yè)家個(gè)人的所謂商業(yè)靈感出發(fā)。單這一點(diǎn)論，此書(shū)的貢獻(xiàn)就具有劃時(shí)代的意義。企業(yè)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿足消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，只有這樣，企業(yè)才不會(huì)在汪洋大海中迷失自己，才能找到始終使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的金鑰匙。《商業(yè)模式》一書(shū)為我們開(kāi)拓了一個(gè)全新的商業(yè)思維模式，它可以幫助我們解開(kāi)企業(yè)成功的真正秘密，通過(guò)剖析成功企業(yè)幫助我們看見(jiàn)企業(yè)發(fā)展中不易看見(jiàn)的那只手，那只真正推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的深藏不露的手！作者是我在中山工作時(shí)就認(rèn)識(shí)的老朋友，我目睹了他下海以來(lái)的工作全過(guò)程，他干什么工作都非常專(zhuān)注，且常出奇招建奇功，常把一件看起來(lái)很難做到的事做到了、做成功了。我曾經(jīng)多次勸他寫(xiě)本書(shū)，好好地總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)楝F(xiàn)在從理論到理論的書(shū)太多，而真正來(lái)自商戰(zhàn)第一線的既有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、又有一定理論水平的書(shū)太少。今天終于看到他出書(shū)了，也就借這篇文章向他表示祝賀，希望他的書(shū)能開(kāi)啟讀者的商智，能賣(mài)得多、賣(mài)得好！中央電視臺(tái)品牌顧問(wèn)著名品牌戰(zhàn)略專(zhuān)家題記閃爍軍營(yíng)智慧的商業(yè)模式中國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的企業(yè)家，其中有許多是軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)軍官，他們用軍隊(duì)的管理思想和管理方法結(jié)合現(xiàn)代最先進(jìn)的管理理論，創(chuàng)建了中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)和有效的管理方法。軍隊(duì)是一所大學(xué)校，半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，這所特殊的先后有近4000萬(wàn)人參加的學(xué)校培養(yǎng)了無(wú)數(shù)優(yōu)秀英才。戰(zhàn)爭(zhēng)年代，他們無(wú)所畏懼，從不退縮，在國(guó)內(nèi)強(qiáng)手面前，遇弱則強(qiáng)，遇強(qiáng)則剛，克服了無(wú)數(shù)艱難險(xiǎn)阻，最終走向勝利；和平年代，這些脫掉戎裝的軍人，在新中國(guó)建設(shè)的各個(gè)歷史時(shí)期，同樣建立了名留青史的豐功偉績(jī)。據(jù)報(bào)道，截至2004年底，在中國(guó)排名前500名的企業(yè)中，從軍營(yíng)里走出來(lái)的總裁、副總裁超過(guò)200人。今天企業(yè)界的“三面紅旗”：海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、萬(wàn)科的王石，以及華為的任正非、宅急送的陳平、盛世物業(yè)的劉剛、今典地產(chǎn)的張寶全等等，都是軍營(yíng)打造的鐵。不僅如此，點(diǎn)擊世界商界名流，軍人出身的企業(yè)界大鱷不勝枚舉。美國(guó)聯(lián)邦快遞總裁史密斯、麥當(dāng)勞的掌門(mén)人雷·克羅克、肯德基的創(chuàng)始人桑德斯上校、迪士尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼等都來(lái)自軍營(yíng)。1945年二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)空軍停飛了許多飛行員，當(dāng)時(shí)的羅斯?？偨y(tǒng)下令，讓他們到哈佛去讀管理。許多人后來(lái)成為美國(guó)企業(yè)界最頂級(jí)的管理英才，被譽(yù)為“輝煌的1948級(jí)”，這亦是今天傳遍世界的工商管理MBA的前身。據(jù)記載，二戰(zhàn)以后美國(guó)的西點(diǎn)軍校（WestPoint）、海軍學(xué)院（NavalAcademy）和空軍學(xué)院（USAirForceAcademy）等軍事院校，先后培養(yǎng)出了1531位大公司總裁或首席執(zhí)行官，5000多位副總裁。美國(guó)有人說(shuō)，美國(guó)真正的商學(xué)院不是哈佛、斯坦福，而是西點(diǎn)軍校！作者李振勇先生從小立志從軍，是“文革”后第一批從地方高考入解放軍坦克學(xué)院的高材生。畢業(yè)后在軍營(yíng)錘煉多年，至今骨子里仍透著軍人的智慧、豪爽的性格和干練的特質(zhì)。作者曾經(jīng)多次對(duì)我講，他能在商業(yè)謀劃領(lǐng)域蜚聲業(yè)界，最感謝的是部隊(duì)多年對(duì)他的培養(yǎng)。在軍校學(xué)到的軍事思想和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以及在部隊(duì)打造的優(yōu)秀品質(zhì)，是他多年搏擊商場(chǎng)的制勝法寶，是他商業(yè)智慧最初的乳汁。我很榮幸地在第一時(shí)間看到了他的《商業(yè)模式》書(shū)稿，說(shuō)實(shí)話，這的確是一本難得的好書(shū)，蘊(yùn)含著他對(duì)商場(chǎng)的感悟和獨(dú)到的思想，案例多、信息量大、知識(shí)面寬、涉足行業(yè)廣，能理論聯(lián)系實(shí)際，案例借事喻理，一看就會(huì)、一讀就懂，有很強(qiáng)的操作性和實(shí)用價(jià)值。我多年從事軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)軍官安置工作，與地方和企業(yè)的交往比較多，對(duì)商業(yè)頗感興趣，對(duì)有些規(guī)則并不陌生，深感商業(yè)模式對(duì)企業(yè)成敗的至關(guān)重要性，作者對(duì)這一方面很有靈感、經(jīng)歷豐富、研究頗深。相信該書(shū)對(duì)轉(zhuǎn)業(yè)軍官離開(kāi)軍營(yíng)認(rèn)識(shí)社會(huì)、了解商界、啟迪商智、學(xué)習(xí)商業(yè)運(yùn)作規(guī)律、成功創(chuàng)業(yè)都有裨益和引領(lǐng)作用。軍委空軍干部轉(zhuǎn)業(yè)工作辦公室主任滕安題記前言：模式的力量管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！爆F(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)，身邊許多人口頭上經(jīng)常出現(xiàn)商業(yè)模式、贏利模式這樣的話，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話中說(shuō)出商業(yè)模式、贏利模式。有一天，我突然想搞清楚商業(yè)模式的精確定義、內(nèi)涵、原則，就上網(wǎng)查詢(xún)，結(jié)果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息，還是沒(méi)有結(jié)果。我明白了，這是個(gè)似乎誰(shuí)都知道，但誰(shuí)也說(shuō)不清楚的問(wèn)題。英特爾的前董事長(zhǎng)在談到其一生中得到的最佳建議時(shí)說(shuō)：我的老師對(duì)我說(shuō)過(guò)這樣一句話，幾十年來(lái)，這一句話一直影響著我，那就是：“如果眾所周知某事如何如何，就意味著沒(méi)人知道是怎么回事。”現(xiàn)在的商業(yè)模式是否也是這樣？我開(kāi)始留心起來(lái)，發(fā)現(xiàn)還真是這樣?，F(xiàn)實(shí)中，商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式、營(yíng)銷(xiāo)模式的出現(xiàn)頻率非常高，說(shuō)法也是五花八門(mén)的。它們的內(nèi)涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運(yùn)用？研究它們對(duì)我們到底有什么實(shí)際意義？帶著問(wèn)題看現(xiàn)實(shí)商界，發(fā)現(xiàn)模式還真是無(wú)處不在。有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問(wèn)同學(xué)們說(shuō)：“同學(xué)們，我是做什么的？”大家沖他笑說(shuō)：“你不就是做快餐的嗎？”“錯(cuò)了，我是做房地產(chǎn)的。”他說(shuō)：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門(mén)倒閉了?！碑?dāng)然，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營(yíng)的方式，首先把一個(gè)精心考察過(guò)的店鋪?zhàn)庀聛?lái)，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)店鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢(qián)，而不是快餐的錢(qián)。原來(lái)麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營(yíng)快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來(lái)源是房地產(chǎn)的增值帶來(lái)的租金差！從小本生意到大樁買(mǎi)賣(mài)，凡是成功的企業(yè)都必有不同凡響的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的贏利模式。記得在網(wǎng)上看過(guò)一個(gè)賣(mài)花的故事，說(shuō)的是一個(gè)小姑娘在網(wǎng)上開(kāi)了個(gè)花店，她一無(wú)資金，二無(wú)店鋪，卻在半年內(nèi)賣(mài)了幾百捧花。她的做法很簡(jiǎn)單，一是在網(wǎng)上找來(lái)1000多種鮮花的圖片，做成漂亮的照片，同時(shí)還詳盡地介紹各種花的知識(shí)，其實(shí)就是在網(wǎng)上陳列展覽；二是與全國(guó)各大城市的100多家鮮花配送店簽訂合同，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；最后，用電腦記下每一個(gè)客戶的名單，甚至記下給他們送花的故事，再將這些資源整合一番，將它們?nèi)孔兂勺约旱摹爸R(shí)產(chǎn)權(quán)”。這樣一套東西竟然還有人愿意出高價(jià)收購(gòu)呢。有人問(wèn)她就不怕別人模仿嗎？她回答說(shuō)她自己建立的商業(yè)模式，一般人很難掌握。她究竟有什么特別之處呢？她說(shuō)：“我的特點(diǎn)是可親可信。我在臺(tái)灣的遠(yuǎn)傳電信受過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容就是如何在電話里和客戶交流。培訓(xùn)的結(jié)果讓我做到：不管對(duì)方是一個(gè)什么樣子的態(tài)度，你都要微笑對(duì)人，讓客戶感覺(jué)到你是可親的。我現(xiàn)在賣(mài)花，這個(gè)感覺(jué)更深刻?？蛻裘坑喴皇ǎ叶紵崆榻榻B；花一送到，我就馬上回訪，請(qǐng)他們放心?？蛻糇屛宜突ǎ瑢?shí)際是讓我?guī)退麄鬟f一份感情。我要用我的工作表明我可以勝任。全國(guó)100多家花店，為什么愿意和我合作，因?yàn)槲蚁胫麄?，盡量先和他們結(jié)算。在利益分配上，也需要互相體諒，合作愉快，不能只顧自己。有時(shí)候，因?yàn)樘厥庠?，我們沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間把花送到，我會(huì)很內(nèi)疚，真心實(shí)意退款，并且免費(fèi)補(bǔ)送一束花表示歉意。有時(shí)候，客人訂了花臨時(shí)不要了，或者花送過(guò)去收花人不在家，我們也尊重客人意見(jiàn)，退款給他?？腿烁杏X(jué)麻煩要先存我們這里，我們就按110％存入。”她接著還說(shuō)了兩個(gè)故事：一次，一個(gè)客戶訂了兩束花給遠(yuǎn)隔千里的父母?；ㄋ偷胶螅蛻舸騺?lái)電話說(shuō)：“花很漂亮，父母很感動(dòng)，激動(dòng)得說(shuō)不出話來(lái)，媽媽當(dāng)時(shí)就流下了眼淚。”還有一次，一個(gè)女孩子給在東北的媽媽訂了一束花。東北天很冷，伙計(jì)怕花凍壞，把花藏在大衣里。那位媽媽收到花時(shí)也哭了。她就在這樣的送花故事里熏陶著自己。她說(shuō)，客戶每訂一束花，都有一個(gè)美麗的故事在里面，都是想表達(dá)一份真誠(chéng)的感情。而我，就是美麗和真誠(chéng)的傳遞人。好獨(dú)特的故事，好獨(dú)特的商業(yè)模式！其原點(diǎn)是滿足了客戶的內(nèi)心需求，使客戶得到了很好的服務(wù)（客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)），其獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力原來(lái)是整合客戶和花店的能力，并用真誠(chéng)服務(wù)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。賣(mài)房子也是如此。房地產(chǎn)的巨頭萬(wàn)科，非常注意選擇地點(diǎn)，講究開(kāi)發(fā)周期和節(jié)奏，注重品牌宣傳和質(zhì)量保證，尤其是萬(wàn)科的物業(yè)管理深具特色。萬(wàn)科認(rèn)為，“物業(yè)管理是萬(wàn)科的最后防線”，很多在工程環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題，最后都是在物業(yè)管理環(huán)節(jié)上解決的。正是因?yàn)槿f(wàn)科的精心設(shè)計(jì)、注重質(zhì)量、物業(yè)管理過(guò)硬，所以，萬(wàn)科的房子總是比別人賣(mài)得貴、賣(mài)得好、賣(mài)得快。萬(wàn)科房產(chǎn)幾乎成為了“暢銷(xiāo)房”的代名詞?？蛻綦m然花費(fèi)了相比其他房子更高的價(jià)錢(qián)，但得到了更多超值的服務(wù)，買(mǎi)得安心、住得舒心。萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是設(shè)計(jì)精致、物業(yè)管理和品牌經(jīng)營(yíng)的能力。托爾斯泰說(shuō)：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸?！蔽覀兎催^(guò)來(lái)套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路?！鄙钊胙芯扛鞣N成功和失敗的企業(yè)，得出的結(jié)果就是，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段之后，中國(guó)的企業(yè)開(kāi)始向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)更高形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)！商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問(wèn)題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問(wèn)題。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)多是從企業(yè)的自身資源和長(zhǎng)處來(lái)考慮或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種商業(yè)直覺(jué)和靈感來(lái)決定，這些都是不全面的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是由顧客來(lái)決定的，顧客在什么方向，市場(chǎng)縫隙在哪里，戰(zhàn)略也就應(yīng)該在哪里。如果放在社會(huì)層面來(lái)看或者是放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看，企業(yè)的長(zhǎng)處未必是長(zhǎng)；企業(yè)的短處也未必就是短。企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是放在能使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力、使企業(yè)有獨(dú)特生存價(jià)值的那個(gè)方向。否則，戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的。商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件。現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或技術(shù)就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機(jī)就能決勝負(fù)的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。對(duì)新成立的企業(yè)是這樣，對(duì)已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即主要矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面；商業(yè)模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本求末，主次顛倒。商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問(wèn)題的關(guān)鍵，是治本的。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)反映出來(lái)的各方面問(wèn)題，其實(shí)都是商業(yè)模式的問(wèn)題。如產(chǎn)品生存能力差、品牌存活力低；效益低下、職工積極性不高；渠道不暢、庫(kù)存積壓嚴(yán)重；資金周轉(zhuǎn)不靈，財(cái)務(wù)成本高等等問(wèn)題，其實(shí)就是商業(yè)模式的問(wèn)題。就像病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫(yī)生，就會(huì)腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，表面上看好像已經(jīng)痊愈了，其實(shí)留下了病根。真正高明的醫(yī)生，就不會(huì)被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會(huì)由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，徹底解決。商業(yè)模式就是這樣，它解決的是企業(yè)的根本問(wèn)題。商業(yè)模式真的是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開(kāi)始，成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路！拙文是我多年研究和實(shí)踐的部分心得，現(xiàn)不揣淺陋寫(xiě)出來(lái)，一是想供大家來(lái)分享，二是想起個(gè)拋磚引玉的作用，以期喚起大家對(duì)商業(yè)模式的重要性的認(rèn)識(shí)，引起更多的有真知灼見(jiàn)的專(zhuān)家、學(xué)者更廣泛地研究，使我們的企業(yè)能早日進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，能早日擺脫困境、戰(zhàn)勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性發(fā)展的康莊大道。李振勇2006年9月第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（1）商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的不同命運(yùn)。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對(duì)外是如何解釋成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！商業(yè)模式就是：為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。國(guó)際咨詢(xún)大師埃森哲曾說(shuō)，成功商業(yè)模式具有三個(gè)條件：首先，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。其次，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。最后，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。1商業(yè)模式的力量經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該先有模式，后有企業(yè)。以下幾個(gè)案例，可以讓我們感受到模式的威力?！吨悄摇冯s志曾經(jīng)登過(guò)一篇文章：“‘空手道’四年賺十億元方案”，我們來(lái)看看他們是怎樣設(shè)計(jì)的，對(duì)我們有什么啟發(fā)？?jī)?nèi)容要點(diǎn)：四年賺十億元，最終收購(gòu)一家上市公司；一分錢(qián)不花，只要學(xué)會(huì)資源整合；加盟經(jīng)銷(xiāo)商、銀行、生產(chǎn)廠家，如何使他們心甘情愿地為我所用？一封信引起的思考趙總并陳副總、肖副總：在香港這段時(shí)間，結(jié)識(shí)了不少企業(yè)界人士，開(kāi)闊了視野和思路，同時(shí)也在琢磨人家為什么能做強(qiáng)做大，尤其是北京過(guò)來(lái)的中資公司×××、×××等的經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)。這些人最早都是玩空手道的，倒批文、圈土地，后來(lái)?yè)u身一變，都成了實(shí)業(yè)家。我們以前對(duì)企業(yè)的理解還是太簡(jiǎn)單，似乎做生意必須要有廠房、機(jī)器、人員、實(shí)物等等?，F(xiàn)在看來(lái)這種觀念太落后了，香港這邊“談生意”的很多，在談話中交易，就完成了資金、資本、股份、所有權(quán)的轉(zhuǎn)化，這和我們經(jīng)常見(jiàn)到的“做生意”區(qū)別很大，而且越是大企業(yè)，越是這樣。而我們折騰了很多年，總讓人覺(jué)得還是一個(gè)皮包公司。靜思公司幾年來(lái)的發(fā)展歷程，總覺(jué)得我們少了一點(diǎn)什么，在國(guó)內(nèi)時(shí)天天想著找貸款、找項(xiàng)目，拆東墻、補(bǔ)西墻，從早到晚應(yīng)酬喝酒，無(wú)暇反思，靜下來(lái)后我才意識(shí)到，我們?nèi)鄙俚氖且惶组L(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少的是能讓公司跳躍式發(fā)展的思路，說(shuō)得實(shí)際一點(diǎn)，就是一個(gè)賺錢(qián)的模式。我們現(xiàn)在用的那些操作平臺(tái)太落后、太保守了。國(guó)美與蘇寧的模式是否適合我們？三聯(lián)入主鄭百文意欲何為？麥當(dāng)勞長(zhǎng)興不衰秘訣何在？牟其中僅僅是一個(gè)狂人嗎？……這些問(wèn)題我想了很多。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，我們?nèi)绻€是停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)和積累模式上，顯然是行不通的。我正在急切地尋找一個(gè)能在短短三五年內(nèi)賺到八億、十億元的方法，現(xiàn)在我覺(jué)得已經(jīng)找到了?，F(xiàn)在，我提出一個(gè)思路，發(fā)給諸位同事，大家討論一下可行性。同時(shí)注意保密，謝謝！我們的資源和優(yōu)勢(shì)：我們?cè)谏虡I(yè)流通領(lǐng)域積累了為數(shù)不少的客戶資源，尤其是在本省，近30%的中小商業(yè)企業(yè)和我們有過(guò)多種形式的合作或生意往來(lái)，這是我們目前為止最大的資源優(yōu)勢(shì)；另外，我們和國(guó)內(nèi)著名家電廠商也建立了良好的合作關(guān)系，這兩點(diǎn)是我們實(shí)現(xiàn)下面思路的最大優(yōu)勢(shì)，只有加強(qiáng)和鞏固這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，才能順利實(shí)施以下計(jì)劃，否則一切都是空談。和政府、銀行的關(guān)系一定要搞好，這一點(diǎn)一直是我們的弱項(xiàng)，我們總是缺錢(qián)，有時(shí)甚至連周轉(zhuǎn)資金都沒(méi)有了。我們?cè)谫Y金方面一直沒(méi)有大的靠山，這是我最大的心病，這也是中國(guó)所有企業(yè)都頭疼的事情，以后我們一定要在銀行界找到支持，這是頭等大事。沒(méi)有錢(qián)，什么項(xiàng)目都做不好。關(guān)于我們的資源和優(yōu)勢(shì)，我建議列一個(gè)表出來(lái)，這就是我們的關(guān)系網(wǎng)，此事速辦。操作方法：1、選定200家左右家電零售商家，地區(qū)選擇上以本省為主，以外地企業(yè)為輔(做大以后可以擴(kuò)張)，現(xiàn)在比例大致為80：20。入選商家規(guī)模以中小型為主，家電類(lèi)專(zhuān)營(yíng)商優(yōu)先。2、投入資金對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的形象設(shè)計(jì)，這個(gè)資金盡量不要自己出，要么讓經(jīng)銷(xiāo)商出，從以后貨款中扣，要么由裝修公司墊付，可委托專(zhuān)業(yè)廣告策劃公司出方案。這些前期投入原則上我們都不付錢(qián)，要求對(duì)方墊資，最后我們可以用易貨貿(mào)易，把積壓的一些產(chǎn)品換出去。3、這些小經(jīng)銷(xiāo)商不可能獨(dú)立得到的超低進(jìn)貨價(jià)向其提供進(jìn)貨清單，以定金的方式確定進(jìn)貨品種與額度，也可采取承兌匯票形式，貼息部分酌情商量。4、將所得進(jìn)貨訂單匯總后統(tǒng)一向相應(yīng)廠家下單訂貨，以量取勝，獲取最低進(jìn)貨價(jià)(和我的方案比起來(lái)，國(guó)美和蘇寧其實(shí)是選了一個(gè)笨辦法，處處自己布點(diǎn)設(shè)攤兒，所有的風(fēng)險(xiǎn)都押在自己身上了)。5、統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一發(fā)貨，加收1%手續(xù)費(fèi)后將貨物轉(zhuǎn)給加盟商家(此處我們的目標(biāo)是保本，不求贏利，甚至可以以進(jìn)價(jià)轉(zhuǎn)給經(jīng)銷(xiāo)商，我們可以讓廠家給一點(diǎn)廣告支持作為利潤(rùn))。6、在銀行開(kāi)立統(tǒng)一結(jié)算戶頭，在與加盟商家和進(jìn)貨廠家的往來(lái)中，制造巨量現(xiàn)金流(每月都要上億)，配合財(cái)務(wù)部門(mén)在銀行的資信關(guān)系(注意選擇銀行，要有長(zhǎng)期打算)。7、通過(guò)新聞報(bào)道、政府行業(yè)排序、上繳稅利排名、資助公益事業(yè)等立體化方式，力爭(zhēng)使統(tǒng)一品牌的知名度得到最大限度的擴(kuò)大與傳播。8、以品牌美譽(yù)度和巨額現(xiàn)金流爭(zhēng)取得到目標(biāo)銀行對(duì)我公司財(cái)務(wù)信用度的高定級(jí)(在此階段之前，我們都有可能是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，日子很緊)。9、分別在幾家目標(biāo)銀行獲取大額銀行貸款。10、通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作的配合，將銀行資金轉(zhuǎn)為企業(yè)自有經(jīng)營(yíng)資金(有兩個(gè)方式可選：一是用自有股份置換上市公司股份，不足部分用現(xiàn)金補(bǔ)齊，但要少于25%的比例；二是用銀行貸款投資辦一家公司，再由新公司出面收購(gòu)上市公司。前者較可行)。11、以這筆資金做后盾，進(jìn)入國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)，收購(gòu)一家ST上市公司，以商業(yè)類(lèi)或綜合類(lèi)上市公司為主要目標(biāo)。12、將經(jīng)過(guò)精心培育的這一部分資產(chǎn)裝入上市公司中，以配股、增發(fā)新股或出讓法人股的方式在股市融資，用這筆資金償還銀行貸款。第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（2）13、在巨額資金和知名品牌雙全的情況下，重回本行，做一個(gè)高層次的、實(shí)實(shí)在在的商業(yè)連鎖巨頭。協(xié)作人員：財(cái)務(wù)：以財(cái)務(wù)部為主要力量，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的趙總牽頭，必要時(shí)找?guī)讉€(gè)注冊(cè)會(huì)計(jì)師做財(cái)務(wù)顧問(wèn)，銀行方面的工作主要由這一塊負(fù)責(zé)。給趙總要單獨(dú)留出活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。營(yíng)銷(xiāo)：業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)具體的營(yíng)銷(xiāo)工作，為了配合整體思路的全面貫徹，建議業(yè)務(wù)部重新制定業(yè)務(wù)員考評(píng)體系，減少贏利額在其中所占比例，加大銷(xiāo)售額的獎(jiǎng)勵(lì)比例。公關(guān)：配合財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、總裁辦等部門(mén)，鞏固加強(qiáng)和廠家、加盟商家、銀行、政府有關(guān)部門(mén)以及媒體、消費(fèi)者之間的關(guān)系，配合整體計(jì)劃的實(shí)施。我擬成立一個(gè)文化傳播公司，可否？危機(jī)處理：考慮到整個(gè)計(jì)劃牽涉范圍廣、時(shí)間跨度大、參與人員部門(mén)多，為了應(yīng)付隨時(shí)出現(xiàn)的不測(cè)情況，應(yīng)該成立專(zhuān)門(mén)的危機(jī)處理部門(mén)，該部門(mén)直接由王總管理，具有對(duì)整個(gè)公司資源的調(diào)配權(quán)。證券：這一方面是我們的弱項(xiàng)，建議招聘專(zhuān)業(yè)人員予以充實(shí)，從選擇目標(biāo)上市公司到上市融資都有大量工作要做，這部分人員暫掛在財(cái)務(wù)部，待股份制改造完成后成立專(zhuān)門(mén)部門(mén)。幾個(gè)關(guān)鍵概念：中間商：傳統(tǒng)意義上的中間商是指生產(chǎn)廠家與消費(fèi)者之間的經(jīng)銷(xiāo)商，我們則定位于生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷(xiāo)商之間的中間商，而這個(gè)中間商又不同于批發(fā)商，批發(fā)商與零售商之間的關(guān)系是松散的，我們是對(duì)傳統(tǒng)零售、批發(fā)商資源的整合與提升。也可以說(shuō)，我們是將特許經(jīng)營(yíng)的模式嫁接到流通領(lǐng)域，是連鎖店與特許經(jīng)營(yíng)的結(jié)合?，F(xiàn)金流：錢(qián)只有動(dòng)起來(lái)才是錢(qián)，上述運(yùn)作過(guò)程的關(guān)鍵是提高現(xiàn)金流量。從財(cái)務(wù)分析的角度來(lái)講，通?，F(xiàn)金流量的計(jì)算不涉及權(quán)責(zé)發(fā)生制，會(huì)計(jì)幾乎造不了假，若硬要造假也容易被發(fā)現(xiàn)。虛假的合同能簽出利潤(rùn)，但簽不出現(xiàn)金流量，銀行和投資商方面重視的就是這方面。為了配合這個(gè)思路，我們就必須堅(jiān)持留利潤(rùn)給商家，促進(jìn)更多商家加盟，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。特許經(jīng)營(yíng)：如前所述，我們所創(chuàng)造的這個(gè)模式是連鎖店與特許經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)合，可以將之比喻為“國(guó)美+麥當(dāng)勞”，因此，我們就要對(duì)加盟商家進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)篩選，對(duì)入選商家也要進(jìn)行統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)，例如：統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括對(duì)店員的統(tǒng)一培訓(xùn)等等內(nèi)容，總之，要以統(tǒng)一的形式面對(duì)消費(fèi)者與廠家。資本運(yùn)營(yíng)：資本運(yùn)營(yíng)是此次計(jì)劃成敗的關(guān)鍵所在，如何成功地借殼上市？如何成功地上市融資？這兩步走好了，全盤(pán)棋就活了，這兩步有了閃失，將前功盡棄。選擇目標(biāo)上市公司的原則有幾個(gè)：1商業(yè)類(lèi)或綜合類(lèi)；2資質(zhì)或者說(shuō)是市場(chǎng)形象不能太差；3沒(méi)有失去配股或新股發(fā)行資格；4股權(quán)分散，減少重組難度。大廠小商：在選擇加盟商家和廠家上，廠家要選國(guó)內(nèi)外的著名廠家、名牌產(chǎn)品，一方面保證產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)一塊金字招牌，另一方面表現(xiàn)我們的實(shí)力。這一塊現(xiàn)在就可以做些鋪墊工作，向這些大廠家吹風(fēng)，其實(shí)現(xiàn)在他們比我們還急，他們手里有大量的貨賣(mài)不出去。商家方面以中小型商家為主，一方面可以精誠(chéng)合作，另一方面對(duì)方也愿意放棄原有的品牌和我們同舟共濟(jì)，再有一點(diǎn)就是合作起來(lái)麻煩少，不會(huì)出現(xiàn)內(nèi)亂。運(yùn)作周期第一階段：為期一年，爭(zhēng)取10到20家商家加盟，并對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)。第二階段：為期一年，繼續(xù)擴(kuò)大加盟商家，開(kāi)始全面的品牌宣傳，與銀行建立良好的合作關(guān)系和大額的業(yè)務(wù)往來(lái)，完成股份制改造(注意，我們前兩步不是為了賺錢(qián)，只要大造聲勢(shì)即可)。第三階段：為期兩年，完成借殼上市目標(biāo)，上市融資。第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（3）第四階段：為期一年，以自有資金重新調(diào)整和定位公司主業(yè)，形成在華中地區(qū)的商業(yè)壟斷地位。這四個(gè)階段不是分開(kāi)的，如果運(yùn)作得好的話，可以同時(shí)進(jìn)行，最理想的情況是，四年就可以上市。史玉柱的腦白金不就是四五年就上市了嗎？以上只是將思路整理了一下，請(qǐng)趙總、陳總、肖總過(guò)目，并提出意見(jiàn)，有關(guān)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)諸位從具體事務(wù)中跳出來(lái)多想想，我回來(lái)后會(huì)安排時(shí)間與諸位面議。王××2001年12月于香港另附：我現(xiàn)在需要如下資料：1、國(guó)內(nèi)殼資源；2、蘇寧、國(guó)美的進(jìn)貨價(jià)格；3、經(jīng)銷(xiāo)商名單。點(diǎn)評(píng)：寫(xiě)此信的人用這種思路來(lái)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有模式加以改造：1、采取加盟連鎖，用“統(tǒng)購(gòu)分銷(xiāo)”方式集中向廠家下單購(gòu)貨，然后低價(jià)快速套現(xiàn)。這樣一方面可以獲得廠家優(yōu)惠，另一方面可以籠住加盟商；2、用制造的巨額現(xiàn)金流獲得銀行支持，獲取貸款，來(lái)回幾個(gè)回合，貸款數(shù)放大；3、用銀行貸款和部分回籠資金，收購(gòu)上市公司(殼公司)；4、向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拉高股價(jià)；5、用上市公司配股或是用股權(quán)質(zhì)押給銀行貸款還貸；6、將連鎖網(wǎng)絡(luò)注入上市公司套現(xiàn)，用套現(xiàn)資金做大做強(qiáng)連鎖，形成更強(qiáng)大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，貸更多的錢(qián)，如此完成循環(huán)；7、方案中提到了打造銀行、企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)業(yè)鏈的概念，并希望通過(guò)提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行效率來(lái)提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)和價(jià)值。的確，現(xiàn)在企業(yè)從某種意義上說(shuō)已經(jīng)不單單是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)了，而更多的是反映在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。信中提出的一套思路是否可行，我們先不討論，重要的是，該信談到了商業(yè)模式的設(shè)計(jì)問(wèn)題，在思路上與傳統(tǒng)的思維相比有重大突破。他們已經(jīng)有了將商業(yè)資本和金融資本結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)結(jié)合的意識(shí)，系統(tǒng)而全面地來(lái)思考問(wèn)題，而且也懂得挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源，并將其整合形成優(yōu)勢(shì)的想法。應(yīng)該說(shuō)其思路是有參考價(jià)值的，最起碼是一個(gè)進(jìn)步，是一個(gè)使企業(yè)擺脫困境走向成功的出路，是對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的一個(gè)改造。當(dāng)然，這個(gè)改造是否成功，這個(gè)思路到底還有什么問(wèn)題，是否真的四年就可以走完平時(shí)幾十年才能走完的路，就讓我們看完全書(shū)后再來(lái)論證吧。上面信中所描述的情景有沒(méi)有成為現(xiàn)實(shí)，我們無(wú)從得知，但國(guó)內(nèi)幾家大型連鎖零售集團(tuán)公司的確是借助商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，僅用十幾年時(shí)間就從幾百萬(wàn)元發(fā)展到今天上百億元的規(guī)模，走完了別人用幾十年、甚至上百年也沒(méi)有走完的擴(kuò)張之路。我們來(lái)看一下這些大型連鎖企業(yè)不同的發(fā)展形態(tài)。第一章什么是商業(yè)模式集團(tuán)快速成長(zhǎng)、發(fā)展壯大的商業(yè)模式1起家時(shí)的商業(yè)資本與金融資本結(jié)合十幾年前，有家企業(yè)還只有幾百萬(wàn)元資產(chǎn)的時(shí)候，就設(shè)計(jì)好了他們的商業(yè)模式：用幾百萬(wàn)元作為銀行承兌匯票的保證金，開(kāi)出1000萬(wàn)銀行承兌匯票（放大了原始資金的3倍，承兌是6個(gè)月），再用開(kāi)出的1000萬(wàn)元銀行承兌匯票去購(gòu)買(mǎi)當(dāng)時(shí)出貨較快的某品牌電器，用接近采購(gòu)價(jià)（僅加上了點(diǎn)運(yùn)費(fèi)）的價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售。結(jié)果引起顧客搶購(gòu)高潮，造成轟動(dòng)效應(yīng)。然后，他們?nèi)绶ㄅ谥?，用快速回籠的資金，通過(guò)銀行放大資金，向銀行開(kāi)出2000萬(wàn)元的銀行承兌匯票，又去向廠家進(jìn)貨，再以低于其他商場(chǎng)的價(jià)格銷(xiāo)售。如此循環(huán)往復(fù)，結(jié)果他們手里始終都有幾千萬(wàn)元乃至上億元的資金在流動(dòng)。然后他們用手里控制的資金參與證券市場(chǎng)的一級(jí)申購(gòu)（俗稱(chēng)打新股）。當(dāng)時(shí)一級(jí)市場(chǎng)的中簽率是很高的，中簽后的回報(bào)基本上在50%左右。這一過(guò)程通常需一星期左右，也就是說(shuō)一星期左右就能賺回幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元。如此三番，時(shí)間一長(zhǎng)就能賺很多了。他們的商業(yè)模式是：幾百萬(wàn)保證金→放大成銀行承兌匯票→購(gòu)進(jìn)快速流通商品套現(xiàn)→在銀行再放大資金→在承兌期內(nèi)打新股→賺錢(qián)→支持更大規(guī)模的進(jìn)貨進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。圖1-1零售連鎖集團(tuán)的商業(yè)模式就是這樣，他們一方面通過(guò)低價(jià)銷(xiāo)售打出自己的知名度，創(chuàng)下品牌，為今后發(fā)展成大型賣(mài)場(chǎng)進(jìn)而形成大型零售連鎖集團(tuán)打下基礎(chǔ)；另一方面又通過(guò)在證券一級(jí)市場(chǎng)中賺取的巨額利潤(rùn)來(lái)支持公司的生存、發(fā)展、壯大，形成良性循環(huán)。這個(gè)商業(yè)發(fā)展模式真是天衣無(wú)縫、奇妙無(wú)比，是將資本運(yùn)動(dòng)增值規(guī)律運(yùn)用得最好的天才范例。2起家之后的商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合這家大型連鎖零售企業(yè)在短短幾年內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模就獲得了上千倍的增長(zhǎng)，許多人對(duì)此感到迷惑，百思不得其解。其實(shí)，這是商業(yè)資本與金融資本相結(jié)合所創(chuàng)造的奇跡。我們知道，一個(gè)零售企業(yè)發(fā)展到超大型的規(guī)模后，一般就不再主動(dòng)去采購(gòu)，而是反過(guò)來(lái)，對(duì)廠商進(jìn)入審批。也就是說(shuō)，當(dāng)賣(mài)場(chǎng)做大了之后，就不再是它去跟廠商要貨賣(mài)，而是廠商主動(dòng)把貨送過(guò)來(lái)讓它賣(mài)。在這種情況下，零售企業(yè)根本就不預(yù)付貨款，而是廠商鋪貨到店鋪內(nèi)，等到貨品賣(mài)出去之后，零售企業(yè)才向廠商付錢(qián)，賣(mài)不出去的產(chǎn)品就原封不動(dòng)地退還給廠商。一般的結(jié)算方式是季結(jié)、半年結(jié)，甚至是年結(jié)。這樣一來(lái)，零售企業(yè)手里就可以集結(jié)一筆規(guī)模龐大的現(xiàn)金了。如此累計(jì)，各大廠商都不得不把他們的一部分貨款作為無(wú)息貸款放在零售集團(tuán)的賬上，聚沙成塔，集腋成裘，大筆的現(xiàn)金流匯聚在一起，就很容易形成一個(gè)凈資產(chǎn)只有10億元的零售企業(yè)擁有40億元、甚至50億元現(xiàn)金流的現(xiàn)象。在聚集這樣巨大的現(xiàn)金流之后，零售企業(yè)就可以進(jìn)行一些資本運(yùn)作，但更多的做法是將這筆錢(qián)投入到地產(chǎn)業(yè)或其他行業(yè)牟取暴利，然后再用這筆錢(qián)支持公司繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，壓低價(jià)格，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。擴(kuò)大規(guī)模后的零售企業(yè)不但可以更有資格跟上游供銷(xiāo)商叫板，把上游供銷(xiāo)商的價(jià)格打壓到最低，更加有利于他們與其他零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又必將帶來(lái)更大的現(xiàn)金流，支持零售企業(yè)去更大力度的投資地產(chǎn)及其他行業(yè)用于牟利。起家之后零售企業(yè)的商業(yè)模式是：占用供應(yīng)商的巨額現(xiàn)金流→買(mǎi)地貸款→（又放大一次現(xiàn)金流）蓋房→出售套現(xiàn)→連鎖擴(kuò)張→更大規(guī)模的占用供應(yīng)商的現(xiàn)金流→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。也就是說(shuō)，零售集團(tuán)的生存是建立在連鎖零售的基礎(chǔ)上，但是其贏利點(diǎn)卻不是在連鎖零售，而在地產(chǎn)及其他行業(yè)。這就是零售集團(tuán)幾年時(shí)間資產(chǎn)擴(kuò)大上千倍的秘訣。“匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史現(xiàn)在，一提空手套白狼就有人皺眉頭，殊不知空手套白狼也有境界的高低之分。像《水滸傳》里時(shí)遷那樣打悶棍似的空手套白狼，我們當(dāng)然不提倡，但有些空手套白狼的手法，卻能給我們有益的啟發(fā)?，F(xiàn)在，提起鼎鼎大名的“匯源”果汁，是無(wú)人不知，無(wú)人不曉，但提到“匯源”創(chuàng)始人朱新禮就沒(méi)有幾個(gè)人知道了。這是因?yàn)樗回炐惺碌驼{(diào)，很少在媒體拋頭露面的原因。朱新禮原是山東省沂源縣的一名國(guó)家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任。1992年辭職下海，買(mǎi)下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過(guò)千萬(wàn)元的罐頭廠。所謂買(mǎi)下，其實(shí)只是開(kāi)出一張遠(yuǎn)期期票，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他并沒(méi)有錢(qián)，無(wú)法用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)。他以用項(xiàng)目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬(wàn)元債務(wù)等為條件，將罐頭廠買(mǎi)下。罐頭廠拿到手后，朱新禮由于手頭缺錢(qián)，便想辦法做補(bǔ)償貿(mào)易。補(bǔ)償貿(mào)易，是國(guó)際貿(mào)易的一種常用做法，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)鮮為人知。他通過(guò)引進(jìn)外國(guó)設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷(xiāo)外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項(xiàng)目的款項(xiàng)，結(jié)果他一口氣簽下了800多萬(wàn)美元的單子。他當(dāng)時(shí)答應(yīng)合作方分5年返銷(xiāo)產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。1993年初，在20多個(gè)德國(guó)專(zhuān)家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，他的工廠開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品。正在這時(shí)，他聽(tīng)說(shuō)德國(guó)將舉辦國(guó)際性食品博覽會(huì)，便立即購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，單刀赴會(huì)（朱沒(méi)有帶翻譯的原因是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他買(mǎi)不起2張機(jī)票）。在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下，他先后在德國(guó)慕尼黑和瑞士洛桑簽下第一批訂單：3000噸蘋(píng)果汁，合約額500多萬(wàn)美元。他由此掘得第一桶金，此后便一帆風(fēng)順。1994年，他將總部從山東北遷至北京。如今，匯源已成為國(guó)內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)廠家。朱新禮的身家，估計(jì)超過(guò)十幾億元。朱新禮的商業(yè)模式是：承諾付錢(qián)預(yù)先盤(pán)下企業(yè)→用貿(mào)易補(bǔ)償方法以產(chǎn)品換設(shè)備→以產(chǎn)品抵押生產(chǎn)新產(chǎn)品→以新產(chǎn)品返銷(xiāo)贏利→還款→再簽新合同守信用→出口→賺錢(qián)→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。這種模式的特點(diǎn)是：盤(pán)活庫(kù)存，把存貨當(dāng)設(shè)備，把存貨當(dāng)錢(qián)，然后大膽簽訂新合同，并用新合同融資、還款。通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)了原始積累，并不斷滾動(dòng)發(fā)展，最終找到果汁這個(gè)在中國(guó)還沒(méi)有形成氣候的產(chǎn)品，然后又利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，迅速做成行業(yè)的老大。第一章什么是商業(yè)模式戴爾為什么能成功一般的企業(yè)都是先生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后再賣(mài)出去，而戴爾公司完全是顛覆了這種程序，改為先賣(mài)出去再生產(chǎn)出來(lái)。戴爾成功的核心有兩點(diǎn)：量身訂做的直銷(xiāo)和生產(chǎn)的虛擬化。戴爾通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價(jià)格陳列給消費(fèi)者，消費(fèi)者根據(jù)自己的需要進(jìn)行組合后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，將訂單交給加盟商生產(chǎn)組裝，按規(guī)定時(shí)間向消費(fèi)者交貨。這種量身訂做的直銷(xiāo)模式，既省去了銷(xiāo)售的中間環(huán)節(jié)，又滿足了消費(fèi)者的個(gè)性需求。消滅中間商后，戴爾產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格就自然比別的產(chǎn)品便宜了7%~10%（中間商一般要加價(jià)7%~10%），其競(jìng)爭(zhēng)力自然提高。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有比價(jià)格更有直接殺傷力的武器了，特別是質(zhì)量壁壘不高的成熟產(chǎn)品。量身訂做，體現(xiàn)了消費(fèi)者導(dǎo)向?yàn)橄鹊脑瓌t：我的產(chǎn)品我做主，消費(fèi)者由被動(dòng)接受變成自我做主。這種做法改變了傳統(tǒng)的消費(fèi)方式，拉進(jìn)了產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，直接刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。虛擬化生產(chǎn)方式帶來(lái)的直接好處就是沒(méi)有了庫(kù)存。零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)，大大降低了公司的運(yùn)作成本，就有了讓利給消費(fèi)者的可能。由于消費(fèi)者獲得的實(shí)惠很大，銷(xiāo)量大增，進(jìn)而提高了戴爾公司與加盟商談判的籌碼，從而又可以獲得集約式采購(gòu)的好處。戴爾通過(guò)這種良性互動(dòng)，形成良性循環(huán)，一步步做到行業(yè)領(lǐng)先的地位。戴爾模式的意義還在于，帶動(dòng)了整個(gè)以其為龍頭的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展，其整合公司系統(tǒng)外資源的能力堪稱(chēng)一絕。戴爾的成功還告訴我們，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要特征是全球化，企業(yè)要在全球經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)考慮問(wèn)題，你可以靠第一個(gè)國(guó)家的專(zhuān)利技術(shù)，到第二個(gè)國(guó)家去采購(gòu)，再到第三個(gè)國(guó)家去生產(chǎn)，最后到全球去銷(xiāo)售。戴爾的成功不是產(chǎn)品的成功，而是商業(yè)模式的成功。第一章什么是商業(yè)模式沃爾瑪靠什么成功沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒(méi)有什么特別之處，但沃爾瑪為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界？沃爾瑪家族為什么能成為世界最富有的人之一？其成功到底靠什么？與其他企業(yè)相比有什么獨(dú)特的地方？表面上看起來(lái)，沃爾瑪成功的理由就是“便宜”，就是“天天低價(jià)”。可沃爾瑪為什么能始終“便宜”、始終“天天低價(jià)”呢？或者說(shuō)沃爾瑪為什么能把“天天低價(jià)”持續(xù)下去呢？首先，從自身經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪處處都精打細(xì)算，力求降低經(jīng)營(yíng)成本：商場(chǎng)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)理們經(jīng)常站著開(kāi)會(huì)，所有的文件紙兩面都用。因?yàn)樗麄冎溃虡I(yè)本身并不創(chuàng)造價(jià)值，商業(yè)中的一切花費(fèi)，最終都要由消費(fèi)者買(mǎi)單。其次，通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)深度合作，沃爾瑪在物流配送、庫(kù)存控制和信息共享等多方面展開(kāi)合作。通過(guò)共享電子信息，使得供應(yīng)商既能夠快速響應(yīng)顧客的需求，又能夠快速響應(yīng)沃爾瑪?shù)挠唵涡枨?。沃爾瑪在全球共?0多個(gè)分銷(xiāo)中心，由分銷(xiāo)中心把商品送往3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰?，林林總總?萬(wàn)種商品，從在計(jì)算機(jī)上開(kāi)始下訂單，到貨物上架，耗時(shí)不超過(guò)48小時(shí)。通過(guò)出色的物流配送系統(tǒng)和有組織的客戶需求分析等管理，沃爾瑪能夠更大限度地讓利于顧客。例如，1987年沃爾瑪與其最大的供應(yīng)商寶潔（P&G）公司進(jìn)行深度合作。經(jīng)過(guò)數(shù)年的緊密協(xié)作，使得雙方都大為收益，一方面沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了減少庫(kù)存、高出貨率以及寶潔（P&G）提供的靈活的、適銷(xiāo)的產(chǎn)品計(jì)劃支持，獲得了強(qiáng)有力的供應(yīng)商；另一方面寶潔（P&G）實(shí)現(xiàn)了高存貨周轉(zhuǎn)率、低退貨率，降低了貨物損耗等，并逐步形成了現(xiàn)代化的生產(chǎn)和分銷(xiāo)體系。可見(jiàn)，沃爾瑪“天天低價(jià)”的能力來(lái)源于沃爾瑪及其供應(yīng)商們的共同努力。再次，沃爾瑪成功地培養(yǎng)了大量的忠誠(chéng)客戶。沃爾瑪通過(guò)兩條基本途徑培育忠誠(chéng)客戶：一是通過(guò)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶信息與消費(fèi)傾向變化的交流與把握，提供客戶需要的低價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)；二是通過(guò)“山姆會(huì)員店”鎖定了大量忠誠(chéng)顧客。通過(guò)這兩個(gè)措施，深化了企業(yè)和顧客的客情關(guān)系，使得沃爾瑪從“一站式”購(gòu)買(mǎi)商變?yōu)椤跋M(fèi)者的采購(gòu)商”。最后，是信息化建設(shè)的能力。沃爾瑪全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)使得公司整體銷(xiāo)售成本比行業(yè)平均水平低3個(gè)百分點(diǎn)。正因?yàn)檫@樣，同樣的商品，在沃爾瑪?shù)氖蹆r(jià)就比別的商場(chǎng)便宜；正因?yàn)樯唐繁阋耍嗟娜司驮敢獾轿譅柆斎ベ?gòu)買(mǎi)；正因?yàn)楦嗟娜速?gòu)買(mǎi)，沃爾瑪能更大批量地采購(gòu)，其價(jià)格則更便宜。所以說(shuō)，沃爾瑪?shù)某晒Σ皇窍駠?guó)內(nèi)許多企業(yè)那樣是建立在不斷擠壓供應(yīng)商而成功的，而是系統(tǒng)的成功，是由客戶、供應(yīng)商、企業(yè)組成的大系統(tǒng)的成功，是建立在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的商業(yè)模式的成功！第一章什么是商業(yè)模式某通信企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式再造獲得成功A通信企業(yè)是一家在美國(guó)創(chuàng)業(yè)板上市的公司，上市后股價(jià)一直在2美元/股徘徊，其主要原因是業(yè)績(jī)太差，缺乏可持續(xù)發(fā)展的潛力。它當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式就是：采購(gòu)原材料→生產(chǎn)成產(chǎn)品→銷(xiāo)售→實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。這是一般企業(yè)的商業(yè)模式，表面看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題。一開(kāi)始，他們?cè)谌绾谓档筒少?gòu)和生產(chǎn)成本以及如何銷(xiāo)售產(chǎn)品上下功夫，但采購(gòu)和生產(chǎn)成本當(dāng)時(shí)已經(jīng)降到同行業(yè)最低水平了，銷(xiāo)售局面也由于企業(yè)的銀行貸款已到融資極限和上市融資款已用完而無(wú)更多資金進(jìn)行市場(chǎng)推廣和廣告宣傳，而使銷(xiāo)售形勢(shì)岌岌可危。鑒于這些原因，該企業(yè)已被公認(rèn)為是要垮掉的企業(yè)了。于是，該企業(yè)從改變商業(yè)模式著手。結(jié)果商業(yè)模式一變馬上就從根本上解決了問(wèn)題，公司股價(jià)也在半年內(nèi)由2美元/股漲到9美元/股。他們是怎樣做到的呢？1．公司小靈通產(chǎn)品的出廠價(jià)是330元/臺(tái)，其中出廠成本是320元/臺(tái)，在成本構(gòu)成中，進(jìn)口模組（芯片）的采購(gòu)價(jià)是200元左右，占了差不多2/3。他們找到外地一家企業(yè)（以下稱(chēng)B），讓B企業(yè)進(jìn)口模組，再將模組以租代售的形式按230元/臺(tái)銷(xiāo)給A企業(yè)，這樣A企業(yè)就由以前的全款買(mǎi)模組變?yōu)槊考靖蹲饨稹Ｔ诋?dāng)年的成本中體現(xiàn)出來(lái)的采購(gòu)模組價(jià)格就是115元/臺(tái)。那么出廠價(jià)就成了115元+120元=235元/臺(tái)。按330元/臺(tái)計(jì)算，報(bào)表上的毛利能達(dá)到95元/臺(tái)，毛利率超過(guò)了40%以上。2．A企業(yè)在銷(xiāo)售時(shí)除了采取低價(jià)傾銷(xiāo)戰(zhàn)略外（價(jià)格不低于330元/臺(tái)，在國(guó)內(nèi)同款小靈通是最低價(jià)格），還采取了兩種模式銷(xiāo)售。這兩種模式既解決了A企業(yè)不愿意寄售，又要先付款后發(fā)貨的要求，也解決了經(jīng)銷(xiāo)商有渠道想進(jìn)低價(jià)貨但不愿意冒先款后貨的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏。一種是在成都，與經(jīng)銷(xiāo)商合作，利用銀行保兌倉(cāng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，讓經(jīng)銷(xiāo)商在銀行開(kāi)出受益人是A企業(yè)的2000萬(wàn)銀行承兌匯票，A企業(yè)在收到貨款后再發(fā)貨。經(jīng)銷(xiāo)商在銀行監(jiān)管下銷(xiāo)售，銷(xiāo)完貨后再付款提貨。銷(xiāo)售情況循環(huán)往復(fù)多次（詳情在后文中介紹）。這既解決了企業(yè)的融資問(wèn)題，又解決了產(chǎn)品的銷(xiāo)售問(wèn)題。第二種是在北京，用投資有固定回報(bào)的模式頃刻間將當(dāng)時(shí)公司的所有庫(kù)存都銷(xiāo)售了出去，而且還一次性將貨款都收了回來(lái)（詳情在后文中介紹）。3．企業(yè)將部分固定設(shè)備賣(mài)出，整體套現(xiàn)又回租的方法，用只付月租的方式，將固定資產(chǎn)變成了流動(dòng)資金。4．經(jīng)過(guò)這么一番整合，其商業(yè)模式就變成了：設(shè)備出售回租融資→以租代售低成本購(gòu)貨→生產(chǎn)出產(chǎn)品→經(jīng)銷(xiāo)商付款提貨→實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)→股價(jià)上漲→套現(xiàn)（部分利潤(rùn)彌補(bǔ)租賃損失）、融資（增發(fā)新股帶來(lái)超值利潤(rùn)）→解決企業(yè)困境、實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。圖1-6A通信企業(yè)的商業(yè)模式可見(jiàn)，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和再造，的確能改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。任何企業(yè)成功的背后都有鮮為人知的秘密，能披露出來(lái)的東西都是大眾知道的東西或是學(xué)了也沒(méi)有什么用的東西。我在實(shí)踐中，真切地感受到不同的商業(yè)模式給企業(yè)帶來(lái)的不同的結(jié)果，可以說(shuō)，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的不同命運(yùn)。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對(duì)外是如何解釋成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！第一章什么是商業(yè)模式商業(yè)模式（businessmodel）的定義（1）從上述案例中，我們已經(jīng)看到了商業(yè)模式所產(chǎn)生的神奇效果。那么，到底什么是商業(yè)模式呢？這是一個(gè)人人都在說(shuō)、在用，但又難以準(zhǔn)確對(duì)其內(nèi)涵作出規(guī)定的概念。在中國(guó)，商業(yè)模式一詞隨著20世紀(jì)末網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的蔚然成風(fēng)而流行，之后的很長(zhǎng)一段時(shí)間，商業(yè)模式似乎成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的專(zhuān)有名詞。直到今天，在網(wǎng)絡(luò)上搜索“商業(yè)模式”，能找到的幾十萬(wàn)條相關(guān)內(nèi)容中，多數(shù)都還是B2B或B2C的談資。到現(xiàn)在，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很少有人完整地詮釋自己的商業(yè)模式，并對(duì)此加以標(biāo)榜。商業(yè)模式成了一個(gè)大筐，從企業(yè)如何獲得收入到采取怎樣的組織架構(gòu)，都可以往這個(gè)筐里裝。商業(yè)模式到底是什么？現(xiàn)在讓我們從標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運(yùn)作流程來(lái)分析一下。標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運(yùn)作流程是：錢(qián)→物→錢(qián)→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。開(kāi)始的“錢(qián)”指的是資本，包括資產(chǎn)和資金；“物”指的是產(chǎn)品，包括有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品；最后的“錢(qián)”是開(kāi)始資本的增值。由此公式及結(jié)合上面列舉的案例，我們可以初步得出一般商業(yè)模式的流程：就是如何獲得資本（融資方案），用資本做什么（市場(chǎng)需求產(chǎn)品或服務(wù)），為誰(shuí)做（市場(chǎng)定位），用什么做（材料、采購(gòu)、物流），怎么做（生產(chǎn)方式），做完后通過(guò)什么方式（渠道或手段）提供給需求者（目標(biāo)消費(fèi)群），并獲取利潤(rùn)的整體解決方案。比如，大家都知道的“金六?！卑拙?，創(chuàng)始人吳向東發(fā)現(xiàn)了白酒的市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，就向自己的姐夫——新華聯(lián)集團(tuán)董事局主席傅軍融資，然后與五糧液集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，用OEM的方式生產(chǎn)加工“金六?！卑拙?，然后又針對(duì)中國(guó)的喜慶市場(chǎng)，采用“體育營(yíng)銷(xiāo)”（就是企業(yè)通過(guò)實(shí)物和資金贊助等手段，同體育組織、賽事、體育明星等建立聯(lián)系，獲得相應(yīng)的權(quán)利，進(jìn)而運(yùn)用廣告、公關(guān)、促銷(xiāo)等手段，圍繞品牌定位進(jìn)行整合傳播，建立獨(dú)特的品牌聯(lián)想，有目的地推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施。）和傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商代理制相結(jié)合的營(yíng)銷(xiāo)方式，高舉“福文化”大旗，硬是在具有5000年白酒歷史的中國(guó)市場(chǎng)中打開(kāi)了一道市場(chǎng)縫隙，成了中國(guó)白酒喜慶市場(chǎng)的第一品牌，銷(xiāo)售額也在中國(guó)的白酒市場(chǎng)里位列前五。我們看看一般商業(yè)模式流程圖：從商業(yè)模式的流程里，我們可以發(fā)現(xiàn)一般商業(yè)模式的三個(gè)特點(diǎn)：資本是運(yùn)動(dòng)的；資本運(yùn)動(dòng)是要贏利的；贏利的過(guò)程是能周而復(fù)始、循環(huán)不斷地持續(xù)進(jìn)行的。資本是運(yùn)動(dòng)的，運(yùn)動(dòng)的成效主要從幾個(gè)方面來(lái)考量：一看資本的構(gòu)成情況，如流動(dòng)資產(chǎn)與長(zhǎng)期資產(chǎn)的比率，流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)現(xiàn)金、銀行存款、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、庫(kù)存和在途貨物及應(yīng)收未收款的構(gòu)成等，指的是資本分布合不合理；二看資金的流動(dòng)速度，即我們通常說(shuō)的資金周轉(zhuǎn)率，在既定的資本投入前提下，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說(shuō)明資金利用效率越高，否則就低。可以從企業(yè)的流動(dòng)比率和運(yùn)動(dòng)比率等指標(biāo)反映出來(lái)。資本運(yùn)動(dòng)是要贏利的，否則開(kāi)辦企業(yè)又有什么意義呢？如果企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)一圈沒(méi)有贏利，又怎么能支持企業(yè)長(zhǎng)久的生存、發(fā)展呢？如果短期的虧損是為了長(zhǎng)期的贏利，這在企業(yè)有能力融資或是具有能承受暫虧的前提下，也是可以接受的。企業(yè)的贏利模式構(gòu)成決定了企業(yè)的贏利狀況。資本運(yùn)動(dòng)的績(jī)效可以從企業(yè)的損益表反映出來(lái)，如凈資產(chǎn)收益率等。資本運(yùn)動(dòng)要能循環(huán)不斷、周而復(fù)始，指的是企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展的能力。一要看客戶的需求是否源源不斷；二要看現(xiàn)金流的狀況能否始終為正數(shù)。也就是說(shuō)，企業(yè)的資金是否有能力支持企業(yè)持續(xù)不斷地生產(chǎn)出產(chǎn)品，滿足源源不斷的消費(fèi)需求。資金來(lái)源包括融資和自籌資金。企業(yè)一時(shí)贏利并不難，難的是持續(xù)贏利。而要持續(xù)贏利，企業(yè)就必須使自己的商業(yè)模式有別于其他企業(yè)——具獨(dú)特性、創(chuàng)新性；而且還不能讓其他企業(yè)能夠馬上模仿——不易模仿性或模仿有一定門(mén)檻；同時(shí)客戶的需求和潛在需求能不斷滿足——客戶價(jià)值的挖掘、滿足、實(shí)現(xiàn)；還要能隨時(shí)變化、與時(shí)俱進(jìn)——商業(yè)模式再造；同時(shí)還要考慮企業(yè)是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上生存的特點(diǎn)，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)往往不僅僅是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更重要的是每個(gè)企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，即系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。因此企業(yè)內(nèi)及企業(yè)外各要素的整合、協(xié)調(diào)就顯得尤為重要。只有這樣，才能使企業(yè)或企業(yè)所屬的整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在同行業(yè)內(nèi)始終具有領(lǐng)先性，也才能始終持續(xù)地贏利?？傊?，商業(yè)模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的、有效率的，而且有別于其他企業(yè)或其他產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能持續(xù)贏利的系統(tǒng)。概括起來(lái)，商業(yè)模式就是：為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。在商業(yè)模式定義中，關(guān)鍵詞是“客戶價(jià)值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“持續(xù)贏利”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“整體解決”，這七個(gè)關(guān)鍵詞是構(gòu)成成功的商業(yè)模式的七個(gè)要素，缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件；“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段；“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的；“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果?！翱蛻魞r(jià)值最大化”是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指南和動(dòng)力源泉。“客戶價(jià)值最大化”有四層含義：一是這里的客戶包括消費(fèi)者、股東、合作伙伴、員工和社會(huì)，其中消費(fèi)者是主導(dǎo)，只有消費(fèi)者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，后四者的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)；二是確定消費(fèi)者，并能洞察消費(fèi)者內(nèi)心真實(shí)的需求；三是不斷滿足客戶的需求，并能給予超值的服務(wù)；四是客戶不僅僅是指公司外的，也包括公司內(nèi)所有創(chuàng)造價(jià)值的員工，系統(tǒng)內(nèi)所有的下游都是上游的客戶，讓下游滿足是上游工作的標(biāo)準(zhǔn)?！跋到y(tǒng)”，既指企業(yè)內(nèi)的小系統(tǒng)，也指企業(yè)所屬整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的大系統(tǒng)；“系統(tǒng)”是最佳整體的意思，即個(gè)體的最佳組合。比如，前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，其許多零部件與美國(guó)相比都要落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流的飛機(jī)，是典型的1+1＞2的例子。我們的許多企業(yè)也是這樣，單獨(dú)比較，可能各方面都不如別人，但由于組合（商業(yè)模式的設(shè)計(jì)）得好，結(jié)果整體一樣可以超過(guò)對(duì)手。第一章什么是商業(yè)模式商業(yè)模式（businessmodel）的定義（2）“整合”就是協(xié)調(diào)、組織和融合，使企業(yè)內(nèi)外部與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，形成一個(gè)整體。“高效率”就是通過(guò)整合系統(tǒng)內(nèi)外的各要素，使之高效率地運(yùn)作。其目的就是使系統(tǒng)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力?！俺掷m(xù)贏利”是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值最大化”的客觀結(jié)果，實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值最大化”是企業(yè)的主觀追求，二者相互聯(lián)系、相輔相成。能否“持續(xù)贏利”是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值最大化”結(jié)果的最直接反映，因此也是檢驗(yàn)商業(yè)模式是否成功的唯一外在的標(biāo)準(zhǔn)?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”有三個(gè)特征：明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)展應(yīng)用的潛力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。相對(duì)于傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效”分析框架，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論不拘于形式和外在的東西，更多地從企業(yè)內(nèi)在的、發(fā)展的觀點(diǎn)去分析企業(yè)和市場(chǎng)。企業(yè)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，被認(rèn)為是影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。核心競(jìng)爭(zhēng)力是處在核心地位的、影響全局的競(jìng)爭(zhēng)力，是一般競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)領(lǐng)。從表現(xiàn)形式的角度，可以將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分為四類(lèi)：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心業(yè)務(wù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來(lái)自技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)能力。可以說(shuō)，企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)就是圍繞著使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)展開(kāi)的。具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式肯定是一個(gè)能使客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值、使企業(yè)贏利的商業(yè)模式，也一定是能使企業(yè)走向成功的商業(yè)模式。事實(shí)上，許多企業(yè)的商業(yè)模式也是圍繞著如何形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)展開(kāi)的，如打造自己的核心產(chǎn)品方面，包括獨(dú)特的價(jià)值發(fā)現(xiàn)、需求滿足的產(chǎn)品；如形成自己的核心技術(shù)方面，包括技術(shù)訣竅、發(fā)明專(zhuān)利和生產(chǎn)模式；如組織自己的核心業(yè)務(wù)方面，包括特許經(jīng)營(yíng)、搭建交易交換平臺(tái)和贏利模式；如提高自己的核心運(yùn)營(yíng)能力方面，包括管理模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、融資模式、人力資源發(fā)展模式或是獨(dú)特的品牌效應(yīng)、信譽(yù)價(jià)值；如善于整合所屬產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)袖或主導(dǎo)者，等等?？傊髽I(yè)要善于整合自己的資源，善于發(fā)現(xiàn)自己的獨(dú)特性，善于創(chuàng)新，并圍繞著它來(lái)朝著形成自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向努力。而其他不能形成自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的多余部分就要堅(jiān)決砍掉，以利于形成一個(gè)完整的高效率系統(tǒng)。由于不同的企業(yè)各構(gòu)成要素不同，整合形式不同，也就決定了不同的企業(yè)有著千差萬(wàn)別的商業(yè)模式。就像數(shù)學(xué)中的排列組合，同樣的九個(gè)數(shù)由于不同的順序排列就構(gòu)成了不同的排列組合一樣，有一萬(wàn)個(gè)企業(yè)就有一萬(wàn)個(gè)商業(yè)模式。事實(shí)上，誰(shuí)也不能否認(rèn)，無(wú)論偏僻山村的雜貨店，還是繁華都市的巨型企業(yè)，無(wú)論傳統(tǒng)的手工企業(yè)，還是現(xiàn)代化的IT公司，從最原始、最簡(jiǎn)單的組織，到最龐大、最復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，無(wú)一例外，都擁有自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式的確有好壞之分，好的商業(yè)模式能使企業(yè)贏利再贏利，并能促使企業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)翹楚；不好的商業(yè)模式或是不成功的商業(yè)模式只能使企業(yè)虧本再虧本，導(dǎo)致企業(yè)步履維艱，難以為繼。凡成功的企業(yè)必有成功的商業(yè)模式。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的命運(yùn)。管理學(xué)大師彼得·德魯克就說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)模式簡(jiǎn)單不能說(shuō)明它不好，商業(yè)模式復(fù)雜也不能說(shuō)明它好，關(guān)鍵是是否合適，如我國(guó)商業(yè)銀行的商業(yè)模式就很簡(jiǎn)單：吸收存款→錢(qián)→發(fā)放貸款。它的贏利模式就是存貸差。雖然簡(jiǎn)單，但你模仿不了。因?yàn)椴皇侨魏纹髽I(yè)都可以吸存放貸的，這就是壟斷的商業(yè)模式的好處。再比如南京的斯威特，其做法是：融資（含自籌）→錢(qián)→收購(gòu)兼并企業(yè)→改變企業(yè)的屬性、提高其科技含量→產(chǎn)品→錢(qián)。即以資本運(yùn)作手段收購(gòu)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并在其中植入高附加值的高科技產(chǎn)品（項(xiàng)目）和管理方略，做實(shí)做強(qiáng)，使每個(gè)虧損企業(yè)都能在短期改造后迅速實(shí)現(xiàn)贏利。國(guó)際咨詢(xún)大師埃森哲曾說(shuō)，成功商業(yè)模式具有三個(gè)條件：首先，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。有時(shí)候這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值可能是新的思想，而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值，要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。例如，美國(guó)的大型連鎖家用器具商場(chǎng)HomeDepot，就是將低價(jià)格、齊全的品種以及只有在高價(jià)專(zhuān)業(yè)商店才能得到的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)結(jié)合起來(lái)，作為企業(yè)的商業(yè)模式。其次，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過(guò)確立自己的與眾不同，如對(duì)客戶的悉心照顧、無(wú)與倫比的實(shí)施能力等，來(lái)提高行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻，從而保證利潤(rùn)來(lái)源不受侵犯。比如，直銷(xiāo)模式（僅憑“直銷(xiāo)”一點(diǎn)，還不能稱(chēng)其為一個(gè)商業(yè)模式），人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個(gè)商家只要它愿意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業(yè)績(jī)，完全是另外一回事。這就說(shuō)明了好的商業(yè)模式是很難被人模仿的。最后，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。腳踏實(shí)地就是實(shí)事求是，就是把商業(yè)模式建立在對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確理解和把握上。比如說(shuō)，企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這看似簡(jiǎn)單的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易。現(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對(duì)于自己的錢(qián)從何處賺來(lái)，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問(wèn)題，都不甚了解。這樣不切實(shí)際的“商業(yè)模式”，在互聯(lián)網(wǎng)狂熱的時(shí)候，簡(jiǎn)直數(shù)不勝數(shù)。第二章商業(yè)模式的組成和分類(lèi)商業(yè)模式的組成我們把“如何獲得資本”的方法稱(chēng)為融資模式；把“做什么”，“給誰(shuí)做”，“做了賣(mài)給誰(shuí)”，即如何賺錢(qián)的方法稱(chēng)為贏利模式；把能使整個(gè)系統(tǒng)高效率運(yùn)作起來(lái)的方法稱(chēng)為管理模式；把“怎么做”稱(chēng)為生產(chǎn)模式；把“做什么”（產(chǎn)品），（產(chǎn)品）“賣(mài)給誰(shuí)”，如何賣(mài)的方法稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)模式。判斷一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否是成功的商業(yè)模式其實(shí)就只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：贏利，持續(xù)的贏利。1商業(yè)模式的組成我們把“如何獲得資本”的方法稱(chēng)為融資模式；把“做什么”，“給誰(shuí)做”，“做了賣(mài)給誰(shuí)”，即如何賺錢(qián)的方法稱(chēng)為贏利模式；把能使整個(gè)系統(tǒng)高效率運(yùn)作起來(lái)的方法稱(chēng)為管理模式；把“怎么做”稱(chēng)為生產(chǎn)模式；把“做什么”（產(chǎn)品），（產(chǎn)品）“賣(mài)給誰(shuí)”，如何賣(mài)的方法稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)模式?，F(xiàn)在，我們通常所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)模式其實(shí)就涵蓋了贏利模式、生產(chǎn)模式、管理模式和營(yíng)銷(xiāo)模式。無(wú)論是融資模式、管理模式、經(jīng)營(yíng)模式還是贏利模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、生產(chǎn)模式，這些都是商業(yè)模式的組成部分，而不是全部，其中任何一種模式的改變，都能帶來(lái)商業(yè)模式的變化。如營(yíng)銷(xiāo)模式的任何一次創(chuàng)新，生產(chǎn)模式、管理模式的任何一次改變和融資模式的任何一次突破，以及所創(chuàng)造價(jià)值的再發(fā)現(xiàn)，或是客戶需求、潛在需求的再滿足，或是成功地創(chuàng)造了一個(gè)需求，或是解決了一個(gè)新的問(wèn)題、突破了某個(gè)瓶頸，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆等等，都能直接地改變其商業(yè)模式，從而引領(lǐng)企業(yè)走向成功，這在實(shí)踐中是屢見(jiàn)不鮮。所以，社會(huì)上許多人往往把個(gè)體的改變當(dāng)作商業(yè)模式的全部，也不是全錯(cuò)的，只是不全面、不完整而已。第二章商業(yè)模式的組成和分類(lèi)商業(yè)模式的分類(lèi)商業(yè)模式可以從多個(gè)角度進(jìn)行分類(lèi)。（1）從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度劃分，有小系統(tǒng)（企業(yè)內(nèi)）和大系統(tǒng)（企業(yè)所處整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈）的商業(yè)模式。如超級(jí)女聲，作為主辦方的湖南廣電集團(tuán)，集全省各臺(tái)（頻道）的優(yōu)勢(shì)，廣泛地集中地在所有的黃金時(shí)段播放超級(jí)女聲的節(jié)目、花絮，幾乎是傾全力來(lái)打造超級(jí)女聲的品牌，同時(shí)還廣泛地將蒙牛、掌上靈通、百度等許多企業(yè)拉進(jìn)超級(jí)女聲的產(chǎn)業(yè)鏈中，讓他們共同參與創(chuàng)造價(jià)值并形成長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。（2）從空間定位劃分，有虛擬空間的商業(yè)模式，如利用互聯(lián)網(wǎng)工具運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，新浪、搜狐等門(mén)戶網(wǎng)站，以及百度、QQ、淘寶網(wǎng)等服務(wù)網(wǎng)站；有現(xiàn)實(shí)空間的商業(yè)模式，如聯(lián)想、海爾、國(guó)美、青島啤酒等實(shí)體企業(yè)。（3）從企業(yè)資本的構(gòu)成性質(zhì)劃分，可以分為四類(lèi)：第一、以產(chǎn)業(yè)資本為主的商業(yè)模式，如以格蘭仕、長(zhǎng)虹為代表的以生產(chǎn)加工為主的企業(yè)；第二，以商業(yè)資本為主的商業(yè)模式，如沃爾瑪、易初蓮花為代表的以商業(yè)零售為主的企業(yè)；第三，以金融資本為主的商業(yè)模式，如銀行、信托公司、投資公司等；第四，以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本相結(jié)合的商業(yè)模式，如國(guó)美、蘇寧、海爾、聯(lián)想等企業(yè)。（4）從經(jīng)營(yíng)標(biāo)的物劃分，也可以分為四類(lèi)：第一，以經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、服務(wù)為主的商業(yè)模式，如制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)站、咨詢(xún)公司等大部分的企業(yè)都屬于這個(gè)范疇；第二，以經(jīng)營(yíng)品牌、信譽(yù)為主的商業(yè)模式，如可口可樂(lè)、中科智擔(dān)保公司等；第三，以資本經(jīng)營(yíng)為主的商業(yè)模式，如投資公司、信托公司、投資基金、銀行等。第四，以商品經(jīng)營(yíng)（產(chǎn)品、品牌）和資本經(jīng)營(yíng)結(jié)合的商業(yè)模式，如青島海爾、南京斯威特、浙江萬(wàn)向、華立等，倒下去的新疆德隆、上海鴻儀也都是這種企業(yè)。（5）從企業(yè)生存的依賴(lài)度劃分，也可以分為四類(lèi)：第一，以偏重于融資模式為主的商業(yè)模式，即對(duì)金融工具有很高依賴(lài)度的模式；第二，以偏重于管理模式為主的商業(yè)模式，即對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率進(jìn)行改變就能改變公司命運(yùn)的模式；第三，以偏重于營(yíng)銷(xiāo)模式為主的商業(yè)模式，如直銷(xiāo)公司等；第四，以偏重于生產(chǎn)加工為主的商業(yè)模式，如格蘭仕等?？傊?，商業(yè)模式可以從各種不同的角度對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)，而且各種分類(lèi)中，有相互重疊交叉的。這正說(shuō)明了經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的復(fù)雜性、多樣性，也反映出企業(yè)往往是多種模式并用的，也才有了企業(yè)商業(yè)模式獨(dú)特性、個(gè)性化的現(xiàn)實(shí)。我們聽(tīng)到的B2B模式、B2C模式、電子市場(chǎng)模式、拍賣(mài)模式、反向拍賣(mài)模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式、會(huì)員費(fèi)模式、傭金模式、社區(qū)模式等商業(yè)模式，都可以在上面的模式中找到歸屬。判斷一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否是成功的商業(yè)模式其實(shí)就只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：贏利，持續(xù)的贏利。第三章商業(yè)模式的核心原則商業(yè)模式的核心原則商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性，是對(duì)商業(yè)模式定義的延展和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。持續(xù)贏利是對(duì)一個(gè)企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力的最有效的考量標(biāo)準(zhǔn)，贏利模式越隱蔽，越有出人意料的好效果。一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對(duì)某一個(gè)環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性，是對(duì)商業(yè)模式定義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。它包括：客戶價(jià)值最大化原則、持續(xù)贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創(chuàng)新原則、風(fēng)險(xiǎn)控制原則和合理避稅原則等八大原則。第三章商業(yè)模式的核心原則客戶價(jià)值最大化原則（1）一個(gè)商業(yè)模式能否持續(xù)贏利，是與該模式能否使客戶價(jià)值最大化有必然關(guān)系的。一個(gè)不能滿足客戶價(jià)值的商業(yè)模式，即使贏利也一定是暫時(shí)的、偶然的，是不具有持續(xù)性的。反之，一個(gè)能使客戶價(jià)值最大化的商業(yè)模式，即使暫時(shí)不贏利，但終究也會(huì)走向贏利。所以我們把對(duì)客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)再實(shí)現(xiàn)、滿足再滿足，當(dāng)作企業(yè)應(yīng)該始終追求的主觀目標(biāo)。舉個(gè)例子，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會(huì)決定在什么時(shí)間組織什么片源（向客戶提供的價(jià)值）、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務(wù)、放映前播放什么樣的廣告、票價(jià)如何浮動(dòng)（提供價(jià)值的方式）。更進(jìn)一步，如果了解影院賣(mài)爆米花和飲料超過(guò)了賣(mài)電影票的收入（收入來(lái)源）管理層就會(huì)想辦法增加觀眾流量來(lái)多銷(xiāo)售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣(mài)票的收入上，同時(shí)會(huì)營(yíng)造一種在電影院里便于消費(fèi)爆米花和飲料的環(huán)境。再進(jìn)一步，如果放映懷舊片，可以采購(gòu)些懷舊的紀(jì)念品用以銷(xiāo)售，如果放映《哈利·波特》，就可以采購(gòu)些與《哈利·波特》有關(guān)的玩具來(lái)出售等等。也就是說(shuō)，始終把客戶放在心上，始終考慮如何為他們提供方便，這樣才能在為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的同時(shí)，自己也能贏利。雅昌求變創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化的商業(yè)模式分析雅昌模式是一個(gè)典型的從傳統(tǒng)印刷過(guò)渡到傳統(tǒng)和IT相結(jié)合，并圍繞著客戶價(jià)值最大化深入展開(kāi)，進(jìn)而擴(kuò)展贏利面，提高持續(xù)贏利能力的模式。1雅昌在傳統(tǒng)印刷行業(yè)，采用差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，始終領(lǐng)先對(duì)手一步，最終成為行業(yè)翹楚。雅昌成立于1993年，一起步就定位于高端彩色藝術(shù)印刷。由于當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，各家的模式基本相同，技術(shù)、設(shè)備相差不大，怎么才能迅速崛起呢？于是，雅昌采取一系列措施，來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)力。第一步，舉起服務(wù)大旗。誰(shuí)為客戶提供出色優(yōu)異的服務(wù)，誰(shuí)就能占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。1995年，雅昌董事長(zhǎng)萬(wàn)捷提出“印刷業(yè)是服務(wù)業(yè)”的經(jīng)營(yíng)理念，要求員工做到：“客戶想不到的我們要想到做到，不僅讓客戶滿意，而且讓客戶感動(dòng)?！边@一理念讓雅昌在同行中很快脫穎而出。此后幾年，其產(chǎn)品質(zhì)量一直保持著廣東地區(qū)三甲的地位，而且在香港、美國(guó)等地頻頻獲獎(jiǎng)。第二步，舉起為客戶提供增值的大旗。服務(wù)的提升是無(wú)止境的，而同業(yè)的學(xué)習(xí)與趕超也很迅速。為了保持自己的領(lǐng)先地位，2000年，雅昌在“印刷業(yè)是服務(wù)業(yè)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出“為客戶提供增值服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念。萬(wàn)捷認(rèn)為：印刷行業(yè)除了為客戶提供精美的印刷產(chǎn)品服務(wù)外，還必須充分利用企業(yè)資源，為客戶提供印刷產(chǎn)品之外的更多服務(wù)，幫助客戶獲得成功。這就是增值服務(wù)的內(nèi)容和目的。全新的理念解放了雅昌人的思想，促進(jìn)了服務(wù)意識(shí)、內(nèi)容、模式和手段的全面創(chuàng)新。雅昌人建立起一種“業(yè)務(wù)項(xiàng)目”意識(shí)，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的背景以及前因后果都要進(jìn)行系統(tǒng)的分析和策劃，進(jìn)而將服務(wù)提前介入和向后延伸。