聯(lián)想企業(yè)成功

案例一標(biāo)桿的聯(lián)想一、項(xiàng)目背景：聯(lián)想并購IBM筆記本業(yè)務(wù)一下躍入世界500強(qiáng)的行列，成為國內(nèi)企業(yè)真正意義全球化的開路先鋒，許多國內(nèi)企業(yè)在暗自思索：這是否是一條可以效仿的捷徑？三星最近在全球市場的搶眼表現(xiàn)，成為許多國內(nèi)企業(yè)心中的標(biāo)桿。這不能不讓人產(chǎn)生這樣的聯(lián)想：聯(lián)想能否成為下一個(gè)三星？為了找到答案，必須近距離地了解聯(lián)想。離聯(lián)想越近，信息化的味道就越強(qiáng)烈。過去，聯(lián)想靠信息產(chǎn)品起家，成為“中國最有價(jià)值品牌”之一，信息化功不可莫，聯(lián)想也因此獲得“中國企業(yè)信息化500強(qiáng)最佳信息化戰(zhàn)略獎(jiǎng)、最佳ERP應(yīng)用獎(jiǎng)”；未來，致力于提供最新最好的信息產(chǎn)品和服務(wù)的聯(lián)想，自然離不開信息技術(shù)的支持。所以，我們不禁好奇信息化和聯(lián)想之間到底有著怎樣的淵源？（一）、從“兩點(diǎn)理由、三層理論”說起：為何要從“兩點(diǎn)理由、三層理論”說起呢？因?yàn)檫@是聯(lián)想對信息化的態(tài)度。在與信息化的交往中，聯(lián)想對“兩點(diǎn)理由、三層理論”始終忠貞不渝。如果你說這有點(diǎn)“教條主義”，但確實(shí)是聯(lián)想信息化歷程中的深刻領(lǐng)悟，是聯(lián)想信息化的核心。圖1聯(lián)想信息化的“兩點(diǎn)理由、三層理論”二、實(shí)施過程：聯(lián)想與信息化之間三個(gè)發(fā)展階段的脈絡(luò)：（一）、1994-1996聯(lián)想和信息化的磨合這個(gè)時(shí)期的聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展比較快，原有的管理方式使聯(lián)想感到力不從心。而那時(shí)的國內(nèi)，企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用還可以說是剛剛起步，沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，只能是自己摸著石頭過河。那時(shí)聯(lián)想的信息系統(tǒng)應(yīng)用可以用“分散孤立”形容。業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自的需要，建立了40多個(gè)系統(tǒng)，信息孤島嚴(yán)重，難以集成。比較典型的是財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，信息口徑不同，信息真實(shí)程度令人懷疑，信息嚴(yán)重滯后（一般滯后1個(gè)月）。因?yàn)橹С謹(jǐn)?shù)據(jù)不準(zhǔn)確/矛盾，難以支持決策，造成的后果是管理效率低下，導(dǎo)致管理失控。原來，聯(lián)想和信息化之間從一開始并不那么親密無間。在這一階段聯(lián)想還只是把信息化當(dāng)作可以利用的工具，兩者之間還只是一種“利用”關(guān)系。從而造成了剛才所說的種種后果。當(dāng)然吃一塹長一智。聯(lián)想總結(jié)出了信息化建設(shè)的第一點(diǎn)理由：信息化能夠幫助我們加強(qiáng)管理和控制、減少漏洞；和第一層理論：數(shù)據(jù)的信息化。聯(lián)想已經(jīng)意識(shí)到如果再以這種關(guān)系維持下去，聯(lián)想和信息化只能分道揚(yáng)鑣。（二）、1997－2000聯(lián)想和信息化的重塑：面對這樣的困境，聯(lián)想高層拿出了置死地而后生的氣概，決定徹底打破原來與信息化之間的利用關(guān)系，重塑和信息化之間的關(guān)系。聯(lián)想決定實(shí)施ERP，對系統(tǒng)進(jìn)行全面升級(jí)改造。聯(lián)想為什么要選擇ERP呢？聯(lián)想實(shí)施ERP主要基于三個(gè)方面的戰(zhàn)略考慮：集團(tuán)業(yè)務(wù)高速增長，原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸。聯(lián)想從1984年20萬元、11人起家至1997年步入高速發(fā)展期，從1994年到1998年，公司的銷售額年平均增長率達(dá)到43%以上。聯(lián)想原來開發(fā)的信息管理系統(tǒng)(MIS)已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長的需求。國內(nèi)外競爭加劇，實(shí)施ERP是企業(yè)提升核心競爭力的需要。聯(lián)想的整體戰(zhàn)略需要管理信息系統(tǒng)與國際先進(jìn)水平接軌。按照聯(lián)想集團(tuán)規(guī)劃的目標(biāo):聯(lián)想2000年要完成30億美元營業(yè)額，到2005年要完成100億美元營業(yè)額，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。加強(qiáng)企業(yè)管理的內(nèi)部管理，使其盡快實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和現(xiàn)代化，早日與國際先進(jìn)水平接軌，正是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一途徑。聯(lián)想決心借助ERP把與信息化的關(guān)系重塑為“管理”關(guān)系，這不僅解決了現(xiàn)實(shí)的問題，而且也適應(yīng)聯(lián)想的發(fā)展。聯(lián)想把ERP擺在生死存亡的高度，一把手親自樹起ERP大旗。聯(lián)想的ERP實(shí)施從1998年11月9啟動(dòng)大會(huì)開始到2000年1月5日正式上線，經(jīng)歷了1年多時(shí)間，應(yīng)該說是達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，但在這個(gè)漫長的過程中，所經(jīng)歷的困難、風(fēng)險(xiǎn)和調(diào)整都不少。從咨詢公司德勤與實(shí)施商SAP之間的商務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的項(xiàng)目停滯，到項(xiàng)目主導(dǎo)部門的轉(zhuǎn)型，再到項(xiàng)目實(shí)施范圍和總體計(jì)劃的調(diào)整，項(xiàng)目每一階段計(jì)劃的調(diào)整，每一步都充滿著風(fēng)險(xiǎn)和抉擇。但聯(lián)想每一步都能化險(xiǎn)為夷，聯(lián)想靠的是什么？從“商務(wù)危機(jī)”事件中，你也許能體會(huì)得到。在項(xiàng)目第一階段即2家公司完成對聯(lián)想業(yè)務(wù)/IT現(xiàn)狀的調(diào)研后，2家公司之間因付款條件分歧出現(xiàn)了商務(wù)危機(jī)，造成項(xiàng)目停滯半月之久。聯(lián)想ERP一下陷入了舉步維艱的境地，但是也沒有任何退路可以走。把ERP進(jìn)行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。在項(xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時(shí)解決合同問題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，與雙方?jīng)]有建立起起碼的信任與團(tuán)隊(duì)工作方式，界面過于生硬。因此，聯(lián)想必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動(dòng)與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。經(jīng)過努力，項(xiàng)目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，投入50%以上的時(shí)間，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對項(xiàng)目的推進(jìn)力度。與此同時(shí)，為增加業(yè)務(wù)部門的投入，由業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長，并為每一個(gè)小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項(xiàng)目助理；并與高層召開多次會(huì)議，呼吁高層投入和確定業(yè)務(wù)部門的責(zé)任。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。如果ERP項(xiàng)目不能準(zhǔn)時(shí)順利上線，將對上至執(zhí)委會(huì)、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進(jìn)行懲罰。經(jīng)歷了坎坷，項(xiàng)目終于又重上軌道。ERP系統(tǒng)逐步替代、整合了聯(lián)想原來林林總總的信息系統(tǒng)，并使信息系統(tǒng)的應(yīng)用達(dá)到了管理的高度。聯(lián)想和信息化之間的管理關(guān)系也給聯(lián)想帶來了豐厚的回報(bào)。聯(lián)想總結(jié)出了信息化建設(shè)的第二點(diǎn)理由：信息化是企業(yè)競爭力的需求，而這個(gè)競爭力會(huì)從企業(yè)的市場化機(jī)制、客戶滿意度的提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高等幾個(gè)側(cè)面得到體現(xiàn)；和第二、第三層理論：流程的信息化和決策的信息化。圖2聯(lián)想和信息化之間的管理關(guān)系帶來的收益事后回想，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的成功并不是因?yàn)樾畔⒒木祛?，而?yīng)該說是聯(lián)想在天時(shí)地利人和方面都做好了充分的準(zhǔn)備。1．天時(shí)：經(jīng)過前端時(shí)期的磨合，聯(lián)想已經(jīng)積累了信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，如已經(jīng)認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提；業(yè)務(wù)的發(fā)展使原有系統(tǒng)招架不住。2．地利：盡管和國際咨詢公司合作，聯(lián)想始終堅(jiān)持在自己的地盤上自己的業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)。業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)必須在項(xiàng)目調(diào)研、評(píng)估、實(shí)施等多個(gè)方面起主導(dǎo)作用。業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)用效果負(fù)責(zé)。杜絕拿來就用的系統(tǒng)，或者照葫蘆畫瓢的系統(tǒng)。3．人和：柳傳志曾經(jīng)說過：‘如果說10年企業(yè)要學(xué)聯(lián)想，很重要的一點(diǎn)是，第一把手要有很強(qiáng)的悟性，他得經(jīng)常退出畫面外看畫，能夠退得遠(yuǎn)點(diǎn)兒來看企業(yè)運(yùn)作的各種情況，摸索規(guī)律，做出總結(jié)，然后形成自己的管理理念。聯(lián)想成功的管理三要素是建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍?！@些在聯(lián)想的信息化過程中得到了很好地復(fù)用，如一把手的重視、項(xiàng)目小組的建立、知識(shí)轉(zhuǎn)移和使用者的全方位培訓(xùn)，體現(xiàn)了人和的作用。（三）、2000-2005聯(lián)想和信息化的融合聯(lián)想沒有因此而沾沾自喜，而是繼續(xù)思考和實(shí)踐如何與信息化自然地融合在一起。因?yàn)檫@才是信息化成熟的標(biāo)志?，F(xiàn)在的聯(lián)想，信息化已逐步融入進(jìn)聯(lián)想的血液中，散發(fā)出成熟味道。這體現(xiàn)在聯(lián)想信息化應(yīng)用的成熟模式，信息化已經(jīng)成為聯(lián)想企業(yè)文化和員工工作生活中不可或缺的模塊。1、融煉出的成熟經(jīng)過信息化項(xiàng)目的歷練，聯(lián)想現(xiàn)在確立了集中資源、集中控制的集團(tuán)型信息管理模式，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)、信息資源管理均由集團(tuán)總部統(tǒng)一構(gòu)建和維護(hù)；并摸索出了適合自己的一套信息化建設(shè)步驟。這是過往實(shí)踐的總結(jié)，也會(huì)在以后指導(dǎo)實(shí)踐的過程中不斷修正和完善。（1）集團(tuán)IT部門集團(tuán)IT人員主要集中在總部，大概200多人。（2）應(yīng)用系統(tǒng)由集團(tuán)總部統(tǒng)一建設(shè)各種大型主要應(yīng)用系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)群信息人員管理系統(tǒng)應(yīng)用，且各業(yè)務(wù)群可以在自己能控制的范圍內(nèi)建設(shè)一些輔助系統(tǒng)。（3）基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)由總部統(tǒng)一構(gòu)建和維護(hù)。（4）信息化資源郵件、網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)管理、安全管理、系統(tǒng)管理、編碼體系都是由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理。圖3聯(lián)想信息化建設(shè)步驟2、融合三步曲在成熟管理模式和建設(shè)步驟的指引下，聯(lián)想隨之完成了CRM、SCM、PDM信息化融合三步曲。信息化逐步融入聯(lián)想的血液中，成為聯(lián)想企業(yè)文化和員工工作生活不可或缺的模塊。（1）、一步曲:融入客戶在2000年，聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展遇到了新的挑戰(zhàn)：2000/01財(cái)年聯(lián)想第三季度個(gè)人電腦總銷量為773,000臺(tái)，其中消費(fèi)類占37%，商務(wù)類占57%，筆記本/服務(wù)器占6%。代理商的數(shù)量從九月份的3200家增長到3500家，1+1專賣店從九月份的158家增長到208家。400個(gè)座席工程師提供7*24小時(shí)的服務(wù)，平均每天接受25,000個(gè)來電咨詢。聯(lián)想感覺必須解決客戶信息分散在銷售人員手中、渠道管理和銷售政策混亂、客戶服務(wù)水平低等問題。但對于建設(shè)CRM系統(tǒng)，聯(lián)想并不是盲目的。在聯(lián)想看來，在企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)]有明確設(shè)計(jì)以前，在企業(yè)尚未能在管理上樹立客戶服務(wù)的理念之前，盲目地建設(shè)CRM系統(tǒng)有可能是個(gè)累贅。聯(lián)想一直在為CRM準(zhǔn)備著。在聯(lián)想信息化的模型圖中，CRM被放在了模型圖的最頂端。在沒有建設(shè)CRM系統(tǒng)之前，聯(lián)想就非常重視企業(yè)的客戶管理工作，有非常明確的業(yè)務(wù)流程。通過把客戶生命周期理論和客戶細(xì)分應(yīng)用到日常工作中，使聯(lián)想通過其客戶接觸點(diǎn)來記錄客戶與聯(lián)想打交道的所有經(jīng)歷以獲得對客戶的清晰全面的認(rèn)識(shí)。由于當(dāng)時(shí)在國內(nèi)還沒有一家本土實(shí)施CRM這個(gè)項(xiàng)目，包括Oracle、Siebel這樣國際上在CRM領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的廠商，其CRM產(chǎn)品在中國本土也還沒有實(shí)施的先例，聯(lián)想對設(shè)備供應(yīng)商的選擇也是經(jīng)過了長期的考察。做好了一切準(zhǔn)備之后，聯(lián)想才開始系統(tǒng)的建設(shè)。為了打通同直接客戶和大客戶接觸的市場鏈，聯(lián)想實(shí)施了全球知名的Siebel的CRM系統(tǒng)，這套系統(tǒng)耗資千萬以上。通過這套系統(tǒng)，聯(lián)想得以與客戶互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了客戶生命周期管理。圖4聯(lián)想CRM系統(tǒng)實(shí)施階段在實(shí)施的過程中，聯(lián)想各市場部一把手以CRM理念和行業(yè)最佳模式為藍(lán)本，系統(tǒng)地梳理了各市場核心要素和業(yè)務(wù)價(jià)值流程，不僅理順了業(yè)務(wù)職責(zé)關(guān)系，而且發(fā)現(xiàn)了以前很多業(yè)務(wù)的盲點(diǎn)或盲區(qū)，比如在渠道管理中系統(tǒng)地梳理出契約關(guān)系管理、策略關(guān)系管理、危機(jī)關(guān)系管理等。其實(shí)許多企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線后，往往面臨一道檻。ERP系統(tǒng)已經(jīng)把很多事情管起來了，還有必要上其它系統(tǒng)折騰嗎？項(xiàng)目推廣的難題，聯(lián)想也在所難免。企業(yè)在CRM項(xiàng)目推廣中通常遇到的問題包括：人的觀念和行為的轉(zhuǎn)換（不想用）；缺乏培訓(xùn)，無法達(dá)到提高效率的目的（不會(huì)用）；應(yīng)用和業(yè)務(wù)脫離較遠(yuǎn)，實(shí)際業(yè)務(wù)流程沒有按照前期業(yè)務(wù)優(yōu)化后的運(yùn)行（不好用）；系統(tǒng)存在問題，影響使用效果（不能用）。為此，針對這些問題聯(lián)想制定了CRM項(xiàng)目推廣的指導(dǎo)思想：CRM項(xiàng)目不屬于立竿見影的項(xiàng)目，推廣是一個(gè)長期工作；需要一個(gè)組織進(jìn)行整體的資源協(xié)調(diào)和系統(tǒng)優(yōu)化；CRM系統(tǒng)推廣要從領(lǐng)導(dǎo)抓起，自上而下進(jìn)行；應(yīng)對其進(jìn)行專門的ROI分析。在項(xiàng)目推廣中，聯(lián)想也運(yùn)用了一些技巧，比如一個(gè)專職的機(jī)構(gòu)或TEAM牽頭去管理、優(yōu)化和推進(jìn)；建立以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的信息系統(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)機(jī)制，納入考核機(jī)制；CRM與業(yè)務(wù)的結(jié)合，首先告訴用戶CRM對我們業(yè)務(wù)的幫助來讓用戶接受，可以通過一些重要的業(yè)務(wù)，找一個(gè)突破口強(qiáng)制推廣開；項(xiàng)目組推動(dòng)與業(yè)務(wù)部門結(jié)合，進(jìn)行有價(jià)值的ROI分析，展現(xiàn)CRM使用效果；一次培訓(xùn)不能達(dá)到目的，需要有案例支持與業(yè)務(wù)掛鉤。（2）、二步曲：融入供應(yīng)鏈上了ERP后的聯(lián)想并非萬事大吉，擺在聯(lián)想面前的一個(gè)事實(shí)就是，無論在市場上是否采用直銷模式，對于同樣品質(zhì)的產(chǎn)品、售價(jià)、服務(wù)而言，Dell的利潤空間還是比聯(lián)想高。問題的答案很清楚，供應(yīng)鏈協(xié)同與管理就是聯(lián)想同跨國企業(yè)的差距，這也是聯(lián)想要進(jìn)入世界五百強(qiáng)的一道門檻。在全球化企業(yè)的競爭面前，聯(lián)想似乎已沒有了退路。ERP著眼點(diǎn)在于業(yè)務(wù)流處理，擅長的是管理事務(wù)性的工作處理，計(jì)劃和決策支持功能有限；SCM著眼點(diǎn)在于規(guī)劃決策。這對產(chǎn)品壽命周期越來越短，產(chǎn)品品種、數(shù)量飛速膨脹，交貨期要求越來越高的聯(lián)想來說，無疑是恰逢其時(shí)。聯(lián)想SCM的實(shí)施背景：隨著企業(yè)做大，產(chǎn)品種類多，企業(yè)分支覆蓋廣。臺(tái)式機(jī)、筆記本及服務(wù)器產(chǎn)品線的生產(chǎn)被安排在北京、上海及惠陽三個(gè)地方，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理變急迫。銷售的模式轉(zhuǎn)變成為按需定產(chǎn)，按需制訂采購計(jì)劃。電子產(chǎn)品價(jià)格變化大，成本競爭要求減少庫存損失?？蛻舻膫€(gè)性化和多樣化的需求需要柔性化、及時(shí)響應(yīng)的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)支撐。然而SCM工程龐大復(fù)雜，是被公認(rèn)為最難實(shí)施的系統(tǒng)。歐美也有2/3的制造商無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步。SCM象難以逾越的高山，卻有著魔法般的作用：SCM帶來的成本節(jié)約包括減少25-66%的庫存、提高生產(chǎn)能力利用率10-20%、預(yù)測準(zhǔn)確度提高25-80%、交付性能提高16-28%、總供應(yīng)鏈運(yùn)作成本降低25-50%等許多方面。SCM的實(shí)施，無論從成本、時(shí)間、還是面臨的難度、最終取得的成果來看，對聯(lián)想來說是個(gè)驕傲。但是聯(lián)想SCM的成功并不輕松。首先是選型兩難。對于SCM這樣的復(fù)雜工程，選型錯(cuò)誤，全盤皆輸。聯(lián)想面臨SAP和i2的矛盾選擇，前者是ERP供應(yīng)商，可以更好集成，無縫銜接；后者在國際上份額相當(dāng)大，Dell/HP、COMPAQ也都用的i2。強(qiáng)大的功能和良好的集成性之間要做出選擇。聯(lián)想的評(píng)估結(jié)果是，i2的SCM軟件在靈活性核心邏輯算法等方面，比較適合高科技制造業(yè)的特性，適合聯(lián)想的業(yè)務(wù)需要?！皹I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，而不是通常的IT驅(qū)動(dòng)”，決定了i2最終勝出。其次是技術(shù)難關(guān)。SCM的具體實(shí)施一般分為四個(gè)階段：方案論證、系統(tǒng)開發(fā)、集成測試、最終交付。聯(lián)想的前2個(gè)階段可以說是按預(yù)期范圍完成，但是在ERP系統(tǒng)與SCM的i2集成、共享和無縫連接、業(yè)務(wù)整合上遇到了很大挑戰(zhàn)，二者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，需找到兩個(gè)系統(tǒng)之間轉(zhuǎn)換的邏輯和方式，這就提出了復(fù)合型人才的挑戰(zhàn)。好在聯(lián)想SCM是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，整個(gè)系統(tǒng)是業(yè)務(wù)人員提出需求和設(shè)計(jì)，而這些業(yè)務(wù)人員都有IT的背景。這樣，花了4個(gè)月時(shí)間，聯(lián)想完成了系統(tǒng)開發(fā)工作。再是挑戰(zhàn)精準(zhǔn)。真正的挑戰(zhàn)是測試，即在整個(gè)供應(yīng)鏈眾多而充滿不確定因素的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上，如何保證預(yù)測的精準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于聯(lián)想的預(yù)期。SCM工程最初設(shè)定時(shí)間是8個(gè)月，也因此不得不延長為11個(gè)月。聯(lián)想的數(shù)據(jù)量太復(fù)雜龐大，遍布海內(nèi)外的300多家供應(yīng)商，全國各地的3000多家代理商，分布北京、上海、廣州等的倉庫和工廠，以及每年幾百萬臺(tái)的銷量，每天有上千萬的零部件，他們在復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)，如何保證每個(gè)節(jié)點(diǎn)的流動(dòng)是準(zhǔn)確的并且成本最節(jié)省，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過程。經(jīng)過不斷地改進(jìn)、調(diào)整、完善和優(yōu)化，不斷反復(fù)；同時(shí)和手工比較、分析，最后終于成功上線。（3）、三步曲：融入產(chǎn)品聯(lián)想一直堅(jiān)持貿(mào)工技的戰(zhàn)略路線，現(xiàn)在聯(lián)想所處的發(fā)展階段的重點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新。兼并IBM筆記本，正好可以彌補(bǔ)聯(lián)想的技術(shù)短板。然而這是后話了，聯(lián)想早已自己動(dòng)手了。聯(lián)想2001年4月開始PDM系統(tǒng)的選型，先后接觸的廠家有PTC、GEDAS、IBM等，通過詳細(xì)比較，最終選擇了PTC公司的Windchill產(chǎn)品，并于2002年2月正式組建了聯(lián)合項(xiàng)目組，開始了PDM系統(tǒng)的實(shí)施過程。聯(lián)想集團(tuán)WindchillPDM項(xiàng)目第一階段實(shí)施部門包括商用臺(tái)式事業(yè)部、消費(fèi)電腦事業(yè)部、筆記本事業(yè)部下屬的研發(fā)、工程(含制造廠)、質(zhì)控和管理部門。經(jīng)過前期培訓(xùn)、需求訪談、流程梳理、系統(tǒng)開發(fā)、模擬測試、試運(yùn)行、系統(tǒng)上線、推廣培訓(xùn)等一系列過程，系統(tǒng)終于在同年9月上線運(yùn)行了。在需求訪談階段，由于筆記本和臺(tái)式機(jī)的分類不完全一致，如臺(tái)式機(jī)有顯示器、機(jī)箱，筆記本叫LCD,沒有機(jī)箱，所以最后在文檔分類上才有兩套體系，筆記本與臺(tái)式機(jī)分開；在文檔流程類型方面，臺(tái)式機(jī)和筆記本又做了整合，即雙方將原來的各類流程整合了六種。在系統(tǒng)開發(fā)階段，文檔工作流與文檔模板對應(yīng)；文檔分類要靜態(tài)和動(dòng)態(tài)結(jié)合。系統(tǒng)上線使用階段，部件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成與ＥＲＰ中ＢＯＭ結(jié)構(gòu)一致，以便將來集成。很多企業(yè)實(shí)施PDM并不成功的重要原因是：一方面業(yè)務(wù)沒想清楚，但又不接受信息系統(tǒng)本身的業(yè)務(wù)邏輯，經(jīng)常出現(xiàn)摩擦；另一方面，很多企業(yè)把現(xiàn)有使用習(xí)慣的、但效率低下的業(yè)務(wù)模式強(qiáng)加到系統(tǒng)中，這種定制化使得系統(tǒng)功能大大折扣。PDM給聯(lián)想帶來的效益可以概括為：增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，建立企業(yè)信息資源共享，減少產(chǎn)品返工工作量；縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期，做到按單生產(chǎn)，減少庫存，降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理成本；規(guī)范生產(chǎn)制造流程，降低模裝成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的成本控制；建立有序的工作流程,降低生產(chǎn)成本；工程變更和產(chǎn)品配置有章可循,易于開發(fā)系列產(chǎn)品，減少版本變化造成的浪費(fèi)；減少工程冗余人員卻提高了工程和技術(shù)的管理質(zhì)量,產(chǎn)品及其開發(fā)過程更符合ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。隨著信息化建設(shè)的不斷深入，信息化已逐步融入聯(lián)想員工工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，信息化也逐漸地融入到聯(lián)想的企業(yè)文化中。聯(lián)想和信息化已經(jīng)融合在了一起，散發(fā)出一種自然的味道。這些在一開始也不是自然形成的，聯(lián)想采用了宣傳、制度、培訓(xùn)和考核四位一體的方式才達(dá)到了這樣的效果。圖5信息化已融入員工工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)然，聯(lián)想和信息化之間也并非完美。聯(lián)想十分清楚在許多流程上，聯(lián)想始終處在不斷優(yōu)化的過程中，比如供應(yīng)鏈的預(yù)測管理，PDM中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。聯(lián)想認(rèn)為企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)的達(dá)成一定是整體規(guī)劃、分步實(shí)施、循序漸進(jìn)的過程。迄今聯(lián)想的信息化建設(shè)也許才是“萬里長征邁出兩三步”，但難得的是聯(lián)想沒有停止前進(jìn)的腳步。三、原因分析：（一）、先渠道，后產(chǎn)品：最早的聯(lián)想不是高科技產(chǎn)品生產(chǎn)為主打，而是靠物流，攢下了資金，贏得了研發(fā)上是推廣的寶貴時(shí)間。最重要的是開拓了遍及半個(gè)中國的自己的物流渠道網(wǎng)絡(luò)，為自己產(chǎn)品推廣帶來極大便利?，F(xiàn)在很多企業(yè)不是缺技術(shù)，不是缺好的產(chǎn)品，也不是缺啟動(dòng)資金，而是缺渠道，沒有渠道所有東西都滯留在了自己手里，投放不到市場，等啟動(dòng)資金耗盡也就沒錢研發(fā)了企業(yè)也就完了。（二）、要有積極的創(chuàng)新意識(shí)："創(chuàng)新"二字一直是聯(lián)席想人所追求的目標(biāo)。因此，他們不斷地推出新的電腦，而且每一個(gè)年齡段的顧客都有適合自己的電腦。例如奔月、天鷺、天禧、未來、先鋒、天禧二等等。在技術(shù)上，聯(lián)想1+1電腦始終與世界同步，履行著把最先進(jìn)的技術(shù)以最快最合理的價(jià)格提供給用戶的承諾，并采用軟件硬件一體化的設(shè)計(jì)理念，應(yīng)用了場景式動(dòng)能操作環(huán)境，本著讓中國人用"更好"的思想，幫