現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)的變化及應(yīng)對(duì)之策

現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)的變化及應(yīng)對(duì)之策對(duì)于“物有所值，物美價(jià)廉”這一目標(biāo)，每個(gè)采購(gòu)經(jīng)理都在孜孜以求，但他們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成似乎越來(lái)越困難了。癥結(jié)何在？原來(lái)，由于全球一體化的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，加之用戶需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢(shì)，企業(yè)要想生存與發(fā)展，必須制訂以盡可能快的速度、盡可能低的成本、盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略，將主要精力打造其核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，最大化地利用外部資源，減少自身投入是大勢(shì)所趨。相應(yīng)地，采購(gòu)職能也不斷變化，采購(gòu)工作的內(nèi)容、對(duì)采購(gòu)專(zhuān)業(yè)人員的職責(zé)要求都與以往顯著不同?，F(xiàn)代戰(zhàn)略采購(gòu)職能的演變過(guò)程大致可以分為三個(gè)階段：從供應(yīng)管理階段，供應(yīng)商關(guān)系管理階段，再到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略整合階段。當(dāng)前的企業(yè)采購(gòu)已從早期單純的購(gòu)買(mǎi)交易行為，發(fā)展為充分利用外界資源，進(jìn)行多種業(yè)務(wù)協(xié)助的策略性合作關(guān)系，繼而向從顧客訂貨環(huán)節(jié)到制造商交貨、收款的閉環(huán)供應(yīng)鏈條的戰(zhàn)略整合的演變。隨著采購(gòu)職能的演變，采購(gòu)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位越來(lái)越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門(mén)中獨(dú)立出來(lái)，與生產(chǎn)、客戶服務(wù)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)部門(mén)呈同等地位，轉(zhuǎn)變成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必不可少的重要因素。對(duì)企業(yè)采購(gòu)人員的素質(zhì)要求也實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大部分時(shí)間和精力不只投入在購(gòu)買(mǎi)行為，而更多放在了策略規(guī)劃、未來(lái)供應(yīng)預(yù)測(cè)、策略性成本控制、開(kāi)發(fā)并培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)伙伴等方面。據(jù)新華信研究，某個(gè)大型跨國(guó)集團(tuán)18個(gè)月內(nèi)撤換了75%的采購(gòu)人員，讓企業(yè)“最優(yōu)秀最聰明的人”做采購(gòu)，此舉為現(xiàn)代采購(gòu)專(zhuān)才規(guī)劃了一條由“設(shè)備管理”到“總經(jīng)理”的職業(yè)化發(fā)展道路，效果是驚人的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，3年內(nèi)該企業(yè)采購(gòu)成本較之前下降了15%，總金額高達(dá)130億美金。這些變化給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，但同時(shí)也帶來(lái)諸多問(wèn)題。采購(gòu)的本質(zhì)是要“準(zhǔn)確識(shí)別供應(yīng)商，快速獲得物有所值的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客/用戶的需求”。那么就產(chǎn)生了兩個(gè)難點(diǎn)：核心問(wèn)題一：如何“準(zhǔn)確識(shí)別”供應(yīng)商，“滿足”顧客需求？核心問(wèn)題二：怎樣“快速”獲得“物有所值”的產(chǎn)品和服務(wù)？我們可提供的解決思路或途徑也相應(yīng)有兩個(gè)：解決途徑一：提高供應(yīng)商信息管理能力一一收集供應(yīng)商信息，整合分析利用數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)管理和持續(xù)跟蹤評(píng)價(jià)供應(yīng)商表現(xiàn)。解決途徑二：基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理能力的提升。前文我們提到，外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在某種意義上已經(jīng)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，為了贏得競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈中購(gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)商的合作，正從基于交易向基于關(guān)系的方式迅速轉(zhuǎn)變。如何了解供應(yīng)商更多的信息，從而正確把握與供應(yīng)商的關(guān)系，以獲取供應(yīng)商更多的資源，成為采購(gòu)經(jīng)理所面臨的新挑戰(zhàn)。目前，供應(yīng)鏈管理作為一種適合新形勢(shì)企業(yè)需求的管理模式，已在企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用。傳統(tǒng)意義上的采購(gòu)職能發(fā)生巨大的變化，采購(gòu)是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)代采購(gòu)管理是基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)，其管理能力越高，就越能“快速”的產(chǎn)出“物有所值”的產(chǎn)品和服務(wù)，用以滿足顧客多變化的需求。由于整個(gè)供應(yīng)鏈條的不斷延伸，現(xiàn)代企業(yè)不僅要關(guān)注企業(yè)自身的，而且要關(guān)注供應(yīng)商的并且從戰(zhàn)略層面進(jìn)行整個(gè)鏈條的重整。那么，我們來(lái)看看供應(yīng)鏈到底是什么？對(duì)企業(yè)的重要性在哪里？其管理的目的又是什么？供應(yīng)鏈有這些特性：供應(yīng)鏈贏利越高，供應(yīng)鏈也就越成功；供應(yīng)鏈的利潤(rùn)通常不根據(jù)單個(gè)組織的利潤(rùn)來(lái)評(píng)測(cè)，偏重單個(gè)組織贏利通常會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈贏利減少；任何供應(yīng)鏈都只有唯一收入來(lái)源，那就是顧客；顧客是供應(yīng)鏈中唯一真正的現(xiàn)金流入點(diǎn)；供應(yīng)鏈中所有信息、物料和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本。基于供應(yīng)鏈的現(xiàn)代采購(gòu)對(duì)于企業(yè)的重要性，可以從對(duì)鏈條中每個(gè)組織的影響看出：對(duì)于消費(fèi)者而言，在議定時(shí)間內(nèi)及時(shí)收到貨物的滿意度提高了；對(duì)于貿(mào)易商零售商而言，能夠在更短的時(shí)間內(nèi)無(wú)延遲地收到貨物，在不影響銷(xiāo)售的前提下盡可能地減少庫(kù)存；對(duì)于生產(chǎn)商制造商而言，為顧客和分銷(xiāo)商提供最好的服務(wù)水平，最小化由于產(chǎn)品庫(kù)存短缺造成的銷(xiāo)售損失，最小化庫(kù)存和相關(guān)成本，對(duì)一體化物流總成本形成正確的看法；對(duì)于供應(yīng)商而言，更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫(kù)存過(guò)多或短缺，減少原材料報(bào)廢，向制造商提供更高的服務(wù)水平，獲得較高回報(bào)。因此，對(duì)流動(dòng)貫穿在供應(yīng)鏈中的物理流、信息流、資金流的有效管理是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。我們管理供應(yīng)鏈的目的就是以最低的成本、最快的速度、最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求，使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值最大。再者，在基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的采購(gòu)管理中，信息從客戶到制造商到供應(yīng)商，再?gòu)墓?yīng)商到制造商到客戶貫穿始終，尤其在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，企業(yè)盡可能多的想利用外部供應(yīng)商的資源，要重新調(diào)整定位與供應(yīng)商的關(guān)系，要制訂不同產(chǎn)品的采購(gòu)策略，需要與之匹配的供應(yīng)商支持。因此，在新形勢(shì)下，要成功實(shí)施供應(yīng)商關(guān)系管理，供應(yīng)商信息管理是必不可少的基礎(chǔ)，所有的決策來(lái)自于對(duì)供應(yīng)商信息的獲取、分析、利用，以準(zhǔn)確進(jìn)行供應(yīng)商的選擇、評(píng)估和績(jī)效衡量。企業(yè)除了系統(tǒng)地記錄企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)外，利用新華信這樣的第三方機(jī)構(gòu)，全面獲取供應(yīng)商信息，包含注冊(cè)資質(zhì)、生產(chǎn)銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)實(shí)力信息以及相對(duì)于其他供應(yīng)商的企業(yè)評(píng)級(jí)狀況。供應(yīng)商的管理可以圍繞以下幾方面展開(kāi)：其一，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商按價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)每一類(lèi)供應(yīng)商制定不同的采購(gòu)策略。其二，建立并動(dòng)態(tài)更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)。應(yīng)獲取的供應(yīng)商資料包括供應(yīng)商歷史報(bào)價(jià)記錄、背景資料、供應(yīng)商評(píng)估記錄等。其三，收集供應(yīng)商信息。對(duì)于重大采購(gòu)的供應(yīng)商，采購(gòu)員應(yīng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地訪問(wèn)，編制實(shí)地訪問(wèn)報(bào)告；或通過(guò)第三方收集信息進(jìn)一步了解與核實(shí)供應(yīng)商的實(shí)力和服務(wù)質(zhì)量。其四，供應(yīng)商準(zhǔn)入審批。在供應(yīng)商管理中，供應(yīng)商評(píng)估機(jī)制也是供應(yīng)商管理的重要保證。其五，供應(yīng)商績(jī)效管理。制訂供應(yīng)商評(píng)估的關(guān)鍵績(jī)效KPI指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估的方法，設(shè)計(jì)績(jī)效管理評(píng)分模型，持續(xù)的動(dòng)態(tài)的跟蹤評(píng)估，不