企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材(-)課件

企業(yè)戰(zhàn)略理企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略理企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念與流派企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理理論流派戰(zhàn)略管理的過程主要內(nèi)容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念與流派企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)通過確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，并通過分析企業(yè)目前的產(chǎn)品和市場以及未來的產(chǎn)品和市場之間的內(nèi)在聯(lián)系，來把握企業(yè)運(yùn)行的方向，尋找企業(yè)發(fā)展的使命。企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)決策模式，決定和提示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針和計(jì)劃等。企業(yè)經(jīng)營活動中，經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的意義。計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位、觀念企業(yè)戰(zhàn)略的定義

安索夫

安德魯斯

明茨伯格綜上定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境、為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃。1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)通過確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，并通過分1.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)管理是把企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。安索夫戰(zhàn)略管理是制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的一系列決策和行動格盧克戰(zhàn)略管理是通過指明企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向，建立具體的業(yè)績目標(biāo)，根據(jù)有關(guān)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定各種戰(zhàn)略，進(jìn)而執(zhí)行所選擇的行動計(jì)劃，已達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的過程湯普森企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的動態(tài)過程斯坦納綜上定義：企業(yè)管理是一個(gè)動態(tài)管理的過程，戰(zhàn)略管理活動的重點(diǎn)是制定和實(shí)施戰(zhàn)略。它是對企業(yè)的生產(chǎn)活動實(shí)行的總體性管理是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行為，其核心問題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的長期生存與發(fā)展。1.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)管理是把企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策1.1.3企業(yè)要素的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略

協(xié)同作用

競爭優(yōu)勢

經(jīng)營范圍

資源配置構(gòu)成要素1.1.3企業(yè)要素的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同作用競爭優(yōu)勢經(jīng)營1.1.4相關(guān)概念愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎(chǔ)上形成的全體人員共同心愿的美好遠(yuǎn)景。它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)和事業(yè)。使命：說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則。它根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)提示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。目的：企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，他可以在持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容。目標(biāo)：在企業(yè)目的總框架中，為企業(yè)和員工提供的有完成時(shí)間的具體方向1.1.4相關(guān)概念愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)1.1.5企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)作用企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)作用：使管理者重視識別和利用機(jī)會；加強(qiáng)對業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制；使重要決策與已建立的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；更有效地分配時(shí)間和資源實(shí)現(xiàn)已確立的目標(biāo)；將個(gè)人的行為綜合為整體的努力；鼓勵(lì)向前式思維，對變化采取積極態(tài)度1.1.5企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)作用企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)作用：第二節(jié)企業(yè)管理理論流派

1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景

20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代大批量生產(chǎn)時(shí)代

主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率企業(yè)實(shí)行控制性管理20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)50年代大批量銷售年代20世紀(jì)60年代

企業(yè)應(yīng)付環(huán)境變化、滿足市場多樣性的要求成為重要問題。企業(yè)謀劃未來發(fā)展，采取推斷式的管理方式

市場需求變化很大，企業(yè)間競爭激烈，科技發(fā)展使企業(yè)面對更多突發(fā)事件；

產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略管理第二節(jié)企業(yè)管理理論流派

1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)過程主要觀點(diǎn)：環(huán)境的變化可以預(yù)見、戰(zhàn)略先由企業(yè)高層管理者制定，從上而下逐級制定。戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)、計(jì)劃、定位和規(guī)范主要觀點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略常常是在不確定的環(huán)境下搜尋、試錯(cuò)、學(xué)習(xí)和機(jī)遇綜合作用的結(jié)果戰(zhàn)略是摸著石頭過河、邏輯漸進(jìn)主義、自然形成的明茨伯格提出戰(zhàn)略整合概念，即“5ps”概念。迄今為止，比較全面和深刻的看法。戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程

第一階段理性主義

第二階段非理性主義

第三階段理性主義和非理性主義的整合階段1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理理論演1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)主觀概念化的過程。戰(zhàn)略制定原則是趨利避害，揚(yáng)長避短，提出SWOT方法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層人員應(yīng)是戰(zhàn)略家。計(jì)劃學(xué)派：認(rèn)為設(shè)計(jì)學(xué)派過于主觀，但是繼承了SWOT方法，并引進(jìn)了以決策科學(xué)為代表的理性的數(shù)量分析方法。定位學(xué)派：創(chuàng)始人波特認(rèn)為戰(zhàn)略的制定使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位分析的過程。此后有兩個(gè)發(fā)展，戰(zhàn)略是一場不斷定位、不斷爭奪的游戲；定位不僅要考慮產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，還要考慮環(huán)境的文化、制度、外協(xié)等各方面因素。企業(yè)家學(xué)派:認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的愿景。企業(yè)家發(fā)揮自己的個(gè)人影響力，用自己對企業(yè)宗旨的看法，為企業(yè)戰(zhàn)略選擇及行動提供了一定的空間，也保持了一定的應(yīng)變能力。認(rèn)知學(xué)派：企業(yè)戰(zhàn)略制定是一個(gè)理性思維和非理性思維結(jié)合的過程。面對大量信息和數(shù)據(jù)，時(shí)間的限制，非理性思維可能發(fā)揮更大的作用。1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)學(xué)習(xí)和自然形成的過程。權(quán)利學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略的形成是一個(gè)權(quán)利談判及平衡的過程。文化學(xué)派：認(rèn)為戰(zhàn)略的形成是一個(gè)基于企業(yè)成員共同信念和理解的社會交往過程。環(huán)境學(xué)派：認(rèn)為環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的制定至關(guān)重要，企業(yè)必須適應(yīng)化境，并在此過程中找到自己生存和發(fā)展的位置。因此戰(zhàn)略的形成是一個(gè)反應(yīng)過程。整合學(xué)派：認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從兩方面去定義，一方面戰(zhàn)略在一定時(shí)期需要穩(wěn)定，形成某種需要從多個(gè)角度認(rèn)識的構(gòu)架；另一方面戰(zhàn)略變革穿插于一系列相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略狀態(tài)之間，因此戰(zhàn)略構(gòu)架也是變革的。1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理過程的1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—5Ps模式戰(zhàn)略是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到未來位置的問題，戰(zhàn)略主要為企業(yè)提供發(fā)展方向及途徑。計(jì)劃戰(zhàn)略是對競爭對手造成的一種威脅，戰(zhàn)略的真正目的壁掛不是自我膨脹，而更像一種挫敵戰(zhàn)略。策略制定戰(zhàn)略必須了解決定企業(yè)行為模式的企業(yè)發(fā)展史；選擇戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮企業(yè)的原有的行為模式。要認(rèn)識到改變企業(yè)行為模式的難度。建立在行為模式的戰(zhàn)略可以抵御各種突發(fā)威脅和誘惑。模式制定戰(zhàn)略充分考慮外部環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容確定自己在行業(yè)中的定位和達(dá)到定位所應(yīng)采取的各種措施。定位制定戰(zhàn)略必須了解決定企業(yè)行為模式的企業(yè)發(fā)展史；選擇戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮企業(yè)的原有的行為模式。要認(rèn)識到改變企業(yè)行為模式的難度。建立在行為模式的戰(zhàn)略可以抵御各種突發(fā)威脅和誘惑。模式1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—5Ps模式戰(zhàn)略1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理內(nèi)容的學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派企業(yè)戰(zhàn)略選擇在很大程度上取決于選擇一個(gè)有吸引力的行業(yè)；同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)一般都控制基本相同的資源，實(shí)現(xiàn)基本相同的戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略管理者都是理性的，根據(jù)利潤最大化的原則作出決策。戰(zhàn)略資源學(xué)派核心觀點(diǎn)：企業(yè)及企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢都建立在（而且應(yīng)該建立在）他所擁有的一系列特殊資源以及資源使用方式上。取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源應(yīng)該具有價(jià)值性、優(yōu)越性、獨(dú)特性、占有性1.2.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派—戰(zhàn)略管理內(nèi)容的1.2.3企業(yè)戰(zhàn)略資源管理理論的發(fā)展趨勢

新世紀(jì)戰(zhàn)略管理研究出現(xiàn)了兩方面的重要特征：注意理論研究的動態(tài)化外部環(huán)境的動態(tài)化：更注重企業(yè)外部環(huán)境不連續(xù)變化時(shí)的戰(zhàn)略管理理論的研究。戰(zhàn)略管理內(nèi)容方面的動態(tài)化：更注重企業(yè)愿景、動態(tài)競爭、虛擬企業(yè)、柔性組織、跨國公司、戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識管理、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等不同內(nèi)容之間的相互聯(lián)系和互相適應(yīng)。強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想注重從實(shí)踐中學(xué)習(xí)并運(yùn)用于實(shí)踐。1.2.3企業(yè)戰(zhàn)略資源管理理論的發(fā)展趨勢新世紀(jì)戰(zhàn)略管理研1.3戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略方案確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價(jià)和選擇確定企業(yè)職能部門的策略企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制圖-企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1.3戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定案例-新舊“7S”理論概述美國管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的“7S”模型，即指一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、人員（Staffs）、作風(fēng)（Style）、技能（Skills）、最高目標(biāo)（Superordinategoals）這七個(gè)因素的影響，并認(rèn)為日美企業(yè)管理的區(qū)別就在于美國企業(yè)多注重前三個(gè)“硬”因素，而日本企業(yè)對后四個(gè)“軟”因素的重視使之在經(jīng)濟(jì)管理上取得了更大的成功。該模型一直得到理論界和實(shí)業(yè)界的廣泛贊同。然而,在過去的十幾年里，由于受到經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)創(chuàng)新浪潮的推動，企業(yè)之間的競爭范圍不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷升級，節(jié)奏也日益加快。競爭的巨大壓力迫使企業(yè)從各個(gè)方向上尋求營造競爭優(yōu)勢的新途徑。案例-新舊“7S”理論概述美國管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東案例-新舊“7S”理論概述在這樣的大背景下，新的管理理論不斷產(chǎn)生，以適應(yīng)和指導(dǎo)新時(shí)期的企業(yè)行為。其中達(dá)維尼提出的新7S分析方法頗有新意，對于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐有著很強(qiáng)的啟發(fā)意義。

達(dá)維尼（RichardA.D′Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競爭（hypercompetition）理論。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì))，而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一項(xiàng)行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一個(gè)行動又必須結(jié)合競爭對手的特點(diǎn)來策劃和評判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。案例-新舊“7S”理論概述在這樣的大背景下，新的管理理論不斷案例-新舊“7S”理論概述在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。它們是：（1）更高的股東滿意度；（2）戰(zhàn)略預(yù)測；（3）速度定位；（4）出其不意的定位；（5）改變競爭規(guī)則；（6）告示戰(zhàn)略意圖；（7）同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊。思考題：對比新“7S”模式與原“7S”模式，并分析兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系？案例-新舊“7S”理論概述在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場的第二章組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)組織的愿景組織的使命組織的戰(zhàn)略目標(biāo)主要內(nèi)容第二章組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)組織的愿景組織的使命組織的2.1.1組織愿景的概念企業(yè)愿景（sharedvision）是指組織成員普遍接受和認(rèn)同的組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。企業(yè)愿景闡述了人們希望達(dá)到什么目標(biāo)，使他們就所能達(dá)到的理想的未來狀況形成的概念。2.1.1組織愿景的概念企業(yè)愿景（sharedvisio2.1.2企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素有以下九個(gè)：企業(yè)的用戶。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)技術(shù)。企業(yè)生存和發(fā)展。企業(yè)的價(jià)值觀念及基本信念。企業(yè)的自我意識。對企業(yè)員工的關(guān)心。企業(yè)的公眾形象及社會責(zé)任。2.1.2企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素有以下2.1.3企業(yè)愿景的作用喚起人們的希望，激發(fā)潛力改變成員與組織之間的關(guān)系激發(fā)人們的勇氣去做任何為實(shí)現(xiàn)愿景所必須做的事企業(yè)愿景的作用有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系實(shí)現(xiàn)驕人的業(yè)績2.1.3企業(yè)愿景的作用喚起人們的希望，激發(fā)潛力改變成員與2.2.1企業(yè)使命的概念企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的和理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。使命陳述：描述了企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品、市場和核心技術(shù)領(lǐng)域、反映了企業(yè)的宗旨和價(jià)值觀。2.2.1企業(yè)使命的概念企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存2.2.2企業(yè)使命的界定企業(yè)使命界定應(yīng)遵循的原則建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域注重企業(yè)的社會責(zé)任2.2.2企業(yè)使命的界定企業(yè)使命界定建設(shè)優(yōu)秀確定企業(yè)的注重2.2.2.1確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域要用市場導(dǎo)向來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)經(jīng)營必須看成一個(gè)顧客滿足的過程而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)注意的問題從顧客和市場需要出發(fā)確定經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行一下分析：誰是企業(yè)的顧客？顧客在哪里？顧客買什么？我們的企業(yè)會變成什么樣子？2.2.2.1確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域要用市場導(dǎo)向來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)2.2.2.1確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域5個(gè)決定因素：企業(yè)的使命。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境要素。企業(yè)的資源。企業(yè)的管理能力。2.2.2.1確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域5個(gè)決定因素：2.2.2.2確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)注意的問題企業(yè)經(jīng)營必須看成一個(gè)顧客滿足的過程而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。進(jìn)行以下分析：誰是企業(yè)的顧客？顧客在哪里？顧客買什么？我們的企業(yè)會變成什么樣子？跳出企業(yè)原有產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的局限，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及內(nèi)部條件決定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。對經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)目進(jìn)行調(diào)整，實(shí)事求是地估計(jì)自己企業(yè)的實(shí)力，不能盲目擴(kuò)大。確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)注意的問題要用市場導(dǎo)向來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域從顧客和市場需要出發(fā)確定經(jīng)營領(lǐng)域

找到最能發(fā)揮本企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營領(lǐng)域2.2.2.2確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)注意的問題企業(yè)經(jīng)營必須看成一2.2.3使命表達(dá)

使命表達(dá)應(yīng)遵循的基本原則使命表達(dá)不宜太細(xì)，也不宜太粗。業(yè)務(wù)范圍不宜太寬，也不宜太窄。國內(nèi)一些著名企業(yè)的企業(yè)使命表達(dá)：企業(yè)名國內(nèi)著名企業(yè)惠普在技術(shù)上為人類進(jìn)步和福利做出貢獻(xiàn)麥肯錫幫助杰出的公司和政府取得更大的成功索尼體驗(yàn)為公眾利益改進(jìn)和應(yīng)用技術(shù)的快樂沃爾瑪使平民大眾有機(jī)會購買富人購買的商品國內(nèi)著名企業(yè)上海寶鋼創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富奉獻(xiàn)于社會，而不是為了養(yǎng)人聯(lián)想為客戶、為股東、為社會、為員工長虹以科技造福人類遠(yuǎn)大空調(diào)以直燃機(jī)產(chǎn)品促進(jìn)文明，減少環(huán)境負(fù)擔(dān)2.2.3使命表達(dá)

使命表達(dá)應(yīng)遵循的基本原則企業(yè)名國內(nèi)著名企2.3組織的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念：是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：挑戰(zhàn)性?？啥攘啃?。系統(tǒng)性。相對穩(wěn)定性及動態(tài)性。2.3組織的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念：是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿案例：平安保險(xiǎn)的使命中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

案例：平安保險(xiǎn)的使命中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)案例：平安保險(xiǎn)的使命平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

案例：平安保險(xiǎn)的使命平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)？請你用一句話來為平安描述生存目的（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？從文中描述推出平安的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存第三章組織的環(huán)境分析組織內(nèi)環(huán)境分析組織的資源與能力分析組織的競爭機(jī)會與能力的識別主要內(nèi)容第三章組織的環(huán)境分析組織內(nèi)環(huán)境分析組織的資源與能力分析組織3.1組織的外部環(huán)境分析

3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境3.1組織的外部環(huán)境分析

3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析宏3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境分析企業(yè)的政治環(huán)境指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。對企業(yè)影響十分明顯，其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會因素也會受政治因素的影響而產(chǎn)生不同的影響。政治環(huán)境對企業(yè)影響的共同特點(diǎn)：直接。國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。難預(yù)測。企業(yè)難以預(yù)測國家政治環(huán)境的變化趨勢。不可逆轉(zhuǎn)。政治因素會是企業(yè)產(chǎn)生迅速明顯的變化，企業(yè)一般難以駕馭。3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境分析3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策技術(shù)環(huán)境分析：社會科技水平社會科技力量國家科技體制國際科技政策科技立法3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析：社會環(huán)境分析。國家社會階層的形成與變動、執(zhí)政黨的狀況、人口的地區(qū)性流動、人口年齡結(jié)構(gòu)的變化、社會中權(quán)力結(jié)構(gòu)、人們的生活方式及工作方式的改變、就業(yè)狀況、城鄉(xiāng)差別、社會福利、社會保障、廉政建設(shè)、社會道德風(fēng)氣、公眾對國家的信心等。文化環(huán)境分析。需要了解文化的具體知識，而且需要具有敏感的感受力，體會到人們的價(jià)值觀及人生意義，借此作為制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。3.1.1組織的宏觀環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析：3.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭的五種力量模型(圖3-1)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅買方的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力3.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭的五種力量模型(圖3-3.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手的選擇與分析：競爭對手分析的目的：預(yù)測競爭對手的反擊行動。預(yù)測競爭對手的防御能力。選擇戰(zhàn)場。行業(yè)的吸引力。相關(guān)市場分析。行業(yè)市場集中度?！凹小敝傅氖切袠I(yè)壟斷程度高低。行業(yè)的市場細(xì)分。戰(zhàn)略組分析。3.1.2組織的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手的選擇與分析：3.1.3外部因素評價(jià)矩陣外部環(huán)境評價(jià)矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFFEM）是一種總和評價(jià)企業(yè)外部環(huán)境中機(jī)遇與威脅的方法，建立的步驟如圖3-2：一個(gè)企業(yè)面臨外部環(huán)境的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低為1.0，平均總加權(quán)恩書為2.5。4.0表示企業(yè)能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的機(jī)會和威脅作出最佳的反應(yīng)。1.0說明企業(yè)無法利用外部環(huán)境的機(jī)遇，也無法規(guī)避外部的威脅。3.1.3外部因素評價(jià)矩陣外部環(huán)境評價(jià)矩陣（Externa41圖3-2外部因素評價(jià)矩陣建立步驟1列出外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略因素，即主要的機(jī)遇和威脅2賦予每一個(gè)因素一定的權(quán)重，其范圍為0（不重要）-1（非常重要），并使所有因素的權(quán)重為1.3用評分值1、2、3、4代表企業(yè)的主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會和主要機(jī)會。4將每個(gè)因素的權(quán)重和相應(yīng)的評分值相乘，得出因素的加權(quán)分值。5將所有因素的加權(quán)評分值加總，得到企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會與威脅的總和加權(quán)評分值。41圖3-2外部因素評價(jià)矩陣建立步驟1列出外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)3.2組織的資源和能力分析

3.2.1組織的戰(zhàn)略與文化分析企業(yè)文化：企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營與發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系：優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。（圖3-3）3.2組織的資源和能力分析

3.2.1組織的戰(zhàn)略與文化分圖3-3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系第一象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略要素變化不大，且與原有文化保持一致；第二象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素發(fā)生很大的變化，但與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。第三象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素變化不大，但與原有文化不一致；第四象限戰(zhàn)略要素發(fā)生很大變化，并與原有文化很不一致。ⅢⅠⅡⅣ企業(yè)戰(zhàn)略要素的變化企業(yè)文化的變化大小大小圖3-3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系第一象限是指企業(yè)實(shí)施一3.2.2組織的資源條件分析分析內(nèi)容企業(yè)資源觀企業(yè)競爭資源源于企業(yè)的異質(zhì)資源；持續(xù)性的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的不可模仿性；異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學(xué)習(xí)；企業(yè)資源的概念和分類企業(yè)資源可分為有形資源、無形資源、人力資源三類；企業(yè)的資源按其發(fā)揮的不同可分為一般意義上的資源和戰(zhàn)略資源；戰(zhàn)略資源具有價(jià)值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源；企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢分析在資源分析中確定資源中的強(qiáng)勢和弱勢，對下一步確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢有重要意義；3.2.2組織的資源條件分析分析內(nèi)容3.2.2組織的資源條件分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈的概念企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但有互相聯(lián)系的經(jīng)營活動構(gòu)成創(chuàng)造價(jià)值的過程，即價(jià)值鏈；價(jià)值鏈分析的作用通過價(jià)值鏈可以分析企業(yè)內(nèi)部條件，從而找出對顧客最有價(jià)值、企業(yè)最有優(yōu)勢的活動，對其加以改進(jìn)提高，可以調(diào)高企業(yè)競爭力；3.2.2組織的資源條件分析價(jià)值鏈分析3.2.2組織的資源條件分析價(jià)值鏈分析需要注意的問題價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值；一條基本價(jià)值鏈可以進(jìn)行再分解；雖然同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)具有相似的價(jià)值鏈，但競爭對手的往往有所不同；價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動的集合，而是相互依存所構(gòu)成的系統(tǒng)；聯(lián)系不僅存在企業(yè)內(nèi)部，而且存在企業(yè)的價(jià)值鏈與供應(yīng)商、顧客的價(jià)值鏈之間；并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，而是存在某些特定的價(jià)值活動即“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。3.2.2組織的資源條件分析價(jià)值鏈分析需要注意的問題3.2.2組織的資源條件分析組織內(nèi)部因素評價(jià)矩陣內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix,IFEM）是對內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析的方法，總結(jié)企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和劣勢。該矩陣需要通過直覺建立，對矩陣中各因素的理解顯得尤為重要。建立矩陣的五個(gè)步驟如圖3-33.2.2組織的資源條件分析組織內(nèi)部因素評價(jià)矩陣圖3-3建立內(nèi)部因素評價(jià)矩陣的步驟

1羅列出內(nèi)部分析中的關(guān)鍵因素，選擇10-20個(gè)內(nèi)部因素。4用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分值。3給每個(gè)因素賦予權(quán)重，其數(shù)值范圍為0（不重要）到1（非常重要）各因素權(quán)重之和為1.25將所有因素的加權(quán)評分值加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分值。利用1-10（1最弱10最強(qiáng)）給每種內(nèi)部要素進(jìn)行評分。圖3-3建立內(nèi)部因素評價(jià)矩陣的步驟

1羅列出內(nèi)部分析中的關(guān)3.3組織競爭機(jī)會與能力的識別

3.3.1SWOT分析法SWOT分析法是一種結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境要素進(jìn)行綜合分析的戰(zhàn)略選擇方法。SWOT法是通過將特定的外部因素與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配組合，形成四種戰(zhàn)略組合：SO（優(yōu)勢與機(jī)會)戰(zhàn)略、ST（優(yōu)勢與威脅）戰(zhàn)略、WS（劣勢與機(jī)會）戰(zhàn)略、WT（劣勢與威脅）戰(zhàn)略，如表3-2所示3.3組織競爭機(jī)會與能力的識別

3.3.1SWOT分析法表3-1SWOT分析的主要內(nèi)容資源優(yōu)勢資源劣勢機(jī)遇威脅戰(zhàn)略的正確性財(cái)務(wù)條件品牌形象/商譽(yù)情況市場地位專有性技術(shù)情況成本情況營銷能力產(chǎn)品創(chuàng)新技能顧客服務(wù)情況產(chǎn)品質(zhì)量情況聯(lián)盟或合資企業(yè)情況戰(zhàn)略方向方面設(shè)備的先進(jìn)性方面財(cái)務(wù)狀況方面成本方面關(guān)鍵技能技術(shù)方面利潤水平方面內(nèi)部經(jīng)營問題研究開發(fā)方面產(chǎn)品線方面營銷能力方面服務(wù)更多消費(fèi)群體的機(jī)會向新的地理區(qū)域擴(kuò)張機(jī)會擴(kuò)展產(chǎn)品線機(jī)會向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能機(jī)會縱向一體化機(jī)會從對手出獲得市場份額的機(jī)會收購對手機(jī)會通過聯(lián)盟或合資企業(yè)拓展的機(jī)會提高市場占有率的機(jī)會利用新技術(shù)的機(jī)會新加入的競爭者方面替代產(chǎn)品市場份額方面市場增長方面匯率或貿(mào)易政策方面新法規(guī)對經(jīng)營成本影響經(jīng)濟(jì)周期的影響顧客或供應(yīng)商的影響買房需求的變化人口統(tǒng)計(jì)的變化表3-1SWOT分析的主要內(nèi)容資源優(yōu)勢資源劣勢機(jī)遇威脅戰(zhàn)略的表3-2SWOT矩陣內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅表3-2SWOT矩陣內(nèi)部要素優(yōu)勢（3.3.2組織競爭優(yōu)勢確定方法企業(yè)資源、能力及競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系（圖3-4）：如果一家企業(yè)具有強(qiáng)大的可支配資源，經(jīng)過很好的協(xié)調(diào)、組織及管理，就可形成企業(yè)的某種競爭優(yōu)勢，反之，會使企業(yè)在競爭中受傷，利潤水平下降。資源強(qiáng)勢與弱勢分析（圖3-5）3.3.2組織競爭優(yōu)勢確定方法企業(yè)資源、能力及競爭優(yōu)勢之間圖3-4企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系企業(yè)外部環(huán)境的各項(xiàng)因素企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢企業(yè)資源的組織管理企業(yè)資源有形資源物質(zhì)資源財(cái)力資源無形資源技術(shù)知識商譽(yù)文化人力資源專業(yè)技能交流和相互影響能力創(chuàng)新能力圖3-4企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系企業(yè)外部環(huán)境的各圖3-5企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢

分析

資源強(qiáng)勢的表現(xiàn)形式具有某項(xiàng)技能與專門技術(shù)寶貴的有形資源，無形資源、人力資源良好的組織管理能力具有某種特殊的競爭力企業(yè)與合作者建立了能夠提高競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢分析資源弱勢的表現(xiàn)形式缺乏有重要意義的技能或?qū)ｉT技術(shù)缺乏有重要意義的有形資源、無形資源、人力資源企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域中的競爭能力正在削弱或喪失圖3-5企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢

分析

資源強(qiáng)勢的表現(xiàn)形式3.3.3組織競爭地位的確定辦法

競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣分析方法是通過不同企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評價(jià)比較，確認(rèn)企業(yè)相對于主要競爭對手的競爭地位、面臨的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)大小，為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。競爭態(tài)勢矩陣中關(guān)鍵戰(zhàn)略因素包括內(nèi)部和外部兩個(gè)方面的因素，其中以內(nèi)部因素為主。具體建立步驟見圖3-6：3.3.3組織競爭地位的確定辦法

競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣圖3-6競爭態(tài)勢矩陣的建立步驟1由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。2對每一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素確定一個(gè)適用于行業(yè)中所有競爭者分析的權(quán)重。3對行業(yè)中每個(gè)競爭者在每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的力量、相對強(qiáng)弱進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)分?jǐn)?shù)為1、2、3、4.4將各關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的評價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重值相乘，得出各競爭者在相應(yīng)戰(zhàn)略要素競爭力的強(qiáng)弱。5對每個(gè)戰(zhàn)略要素上的加權(quán)評分值進(jìn)行加總，得出綜合加權(quán)評分值。揭示競爭者間總體力量的相對強(qiáng)弱。圖3-6競爭態(tài)勢矩陣的建立步驟1由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)的3.3.4組織核心能力的確定方法核心能力：企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的、使之超越同類企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨(dú)特性的能力，即企業(yè)配置相關(guān)資源的知識和經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)資源與能力的關(guān)系：資源是企業(yè)形成與運(yùn)作的基礎(chǔ)與前提，從而也是企業(yè)能力發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提。企業(yè)若不具備合理配置資源的獨(dú)特的知識和經(jīng)驗(yàn)，即使擁有優(yōu)勢的資源條件，也難以形成持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品之間的關(guān)系：企業(yè)比作一棵大樹，核心能力相當(dāng)于樹根，核心產(chǎn)品相當(dāng)于樹干、最終產(chǎn)品相當(dāng)于葉、花、果。3.3.4組織核心能力的確定方法核心能力：企業(yè)發(fā)展過程中逐3.3.4組織核心能力的確定方法核心能力的特點(diǎn)：不可交易性、獨(dú)特性、提供顧客特殊利益、延展性、多樣性、動態(tài)性核心能力的識別：企業(yè)應(yīng)以是否具有占有性、耐用性、轉(zhuǎn)移性、和復(fù)制性四個(gè)特點(diǎn)來評價(jià)企業(yè)的核心能力。支撐持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力的特征為，低占用性、低轉(zhuǎn)移性、低復(fù)制性。核心能力的培育：內(nèi)部培育核心能力，通過協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派來實(shí)現(xiàn)。外部交易促進(jìn)核心能力的形成和發(fā)展。外部交易通過內(nèi)部資源整合，將其吸收并予以發(fā)展，才能成為企業(yè)真正的核心能力。3.3.4組織核心能力的確定方法核心能力的特點(diǎn)：不可交易性案例：“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。案例：“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個(gè)擁有30案例：“老牌”企業(yè)的競爭省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。案例：“老牌”企業(yè)的競爭省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在案例：“老牌”企業(yè)的競爭面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？案例：“老牌”企業(yè)的競爭面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，問題（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？問題（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。第四章公司層戰(zhàn)略的選擇專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略主要內(nèi)容聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略第四章公司層戰(zhàn)略的選擇專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)4.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與方式企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略需要從戰(zhàn)略維度和戰(zhàn)略方式上選擇，戰(zhàn)略維度選擇分為;產(chǎn)業(yè)維度，空間維度。戰(zhàn)略方式上有自我發(fā)展，兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。如圖4-1所示國內(nèi)戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略空間戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略圖4-1發(fā)展戰(zhàn)略類型與方式的組成4.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與方式企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略需要從戰(zhàn)略維度和戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材(-)課件4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略SR≥95%，企業(yè)為單一產(chǎn)品型，高度專業(yè)化。70%≤SR﹤95%,企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型，中度專業(yè)化或高度多元化。SR＜70%,企業(yè)為低度專業(yè)化，或高度多元化。當(dāng)RR≥70%,為相關(guān)多元化；RR﹤70%為非相關(guān)多元化。4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略SR≥95%，企業(yè)為單一產(chǎn)品型，高度專4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的分類：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類的多少及企業(yè)涉足的行業(yè)或市場數(shù)量的多少，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為四類（表4-1）：產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單品種多品種單行業(yè)（市場）單一化戰(zhàn)略（市場滲透戰(zhàn)略）系列化戰(zhàn)略（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）多行業(yè)（市場）一體化戰(zhàn)略（市場開發(fā)戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的分類：4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件（圖4-2）：1企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域規(guī)模要足夠大，市場前景比較廣闊，企業(yè)有足夠的施展空間，且必須具有長遠(yuǎn)的生存價(jià)值和發(fā)展途徑。2企業(yè)要有獨(dú)創(chuàng)性的核心技術(shù)，擁有足夠強(qiáng)大的研發(fā)體系，能夠根據(jù)客戶的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品實(shí)時(shí)更新，不斷完善產(chǎn)品的服務(wù)能力。3企業(yè)要有國際化優(yōu)勢，這不僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品的國際化，而且企業(yè)的自身體系也必須具備一套完善的現(xiàn)代化管理體系，具備與國際化競爭的條件。4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件（圖4-2）：1企4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖4-3）：優(yōu)勢企業(yè)定位清晰；容易對行業(yè)技術(shù)和需求的變化作出反應(yīng)，開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品；容易在差異化和成本方面建立優(yōu)勢；方便高層管理者對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理；容易提高企業(yè)的品牌形象專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢劣勢

不宜分散風(fēng)險(xiǎn)；限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的空間；無法預(yù)料某些市場變化而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的競爭力下降；難以創(chuàng)造出長期的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品；在發(fā)生經(jīng)營危機(jī)時(shí)，缺乏靈活而難以退出；4.1.1專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖4-3）：優(yōu)4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣（見圖4-4）：即BCG分析法，通過把客戶生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合或經(jīng)營單位作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，解決客戶相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)或單位之間現(xiàn)金流量的平衡問題。波士頓矩陣建立的前提：所有的公司有兩個(gè)以上相互獨(dú)立的經(jīng)營單位組成。企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場占有率表示）和業(yè)務(wù)增長率（市場增長率表示）決定了企業(yè)采用何種戰(zhàn)略。企業(yè)的相對競爭地位越強(qiáng)，其獲利率越高，產(chǎn)生的現(xiàn)金流就越大；市場增長率越高，表明企業(yè)獲取更多的市場份額的機(jī)會越大。4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣（見圖4-4）：即BCG分析圖4-4波士頓矩陣圖明星瘦狗現(xiàn)金牛問號市場增長率相對市場占有率圖4-4波士頓矩陣圖明星瘦狗現(xiàn)金牛問號市場增長率相對市場占有企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材(-)課件4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣中的經(jīng)營單位定位（圖4-5）：問號相對市場占有率較低而市場增長率較高。處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。現(xiàn)金牛相對市場占有率較高而市場增長率較低。能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金余額。明星明星產(chǎn)品的市場占有率和市場增長率均較高.需要和產(chǎn)生的現(xiàn)金流很大。通常代表最佳的投資機(jī)會和最好的利潤增長率。瘦狗相對市場占有率和市場增長率都很低，導(dǎo)致可獲利潤很低，市場飽和，競爭激烈。4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣中的經(jīng)營單位定位4.1.2波士頓矩陣區(qū)域戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利能力投資需要凈現(xiàn)金流明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率戰(zhàn)略高高零或略微負(fù)問號擴(kuò)大市場占有率或放棄戰(zhàn)略低或虧損高或回收大負(fù)數(shù)或小正數(shù)現(xiàn)金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高低大正數(shù)瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或虧損回收正數(shù)表4-2不同經(jīng)營單位的特點(diǎn)及應(yīng)采取的戰(zhàn)略4.1.2波士頓矩陣區(qū)域戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利能力投資需要凈現(xiàn)4.1.2波士頓矩陣波士頓的分析步驟：將公司分為各種不同的業(yè)務(wù)部分或經(jīng)營單位；確定每個(gè)經(jīng)營單位的市場增長率；確定該經(jīng)營單位的相對規(guī)模；確定該經(jīng)營單位的市場份額；繪制該企業(yè)的整體經(jīng)營組合圖；確定每一個(gè)經(jīng)營單位在企業(yè)整體經(jīng)營組合中的地位選擇適宜的戰(zhàn)略；4.1.2波士頓矩陣波士頓的分析步驟：4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣的局限性：一些情況下，波士頓矩陣的假設(shè)可能是不全面的。市場占有率并不能同投資回報(bào)畫上等號，另外資金是企業(yè)的主要資源在一些企業(yè)也是不成立的。實(shí)踐中，企業(yè)要確定市場增長率和相對市場份額是比較困難的。運(yùn)用中有很多困難，即使波士頓分析出的最佳經(jīng)營組合，但是需要變革根深蒂固的企業(yè)文化是非常困難的。僅僅靠市場占有率和市場增長率來評價(jià)是不全面的，還需要技術(shù)等指標(biāo)。4.1.2波士頓矩陣波士頓矩陣的局限性：4.1.3多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，并向市場提供多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖4-6）4.1.3多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上行業(yè)從事圖4-6多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢獲得更多的市場機(jī)會，豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)降低或規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)能夠利用各種資源為市場提供多樣化產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)各部門人員流動提高企業(yè)效率提高資源配置效率多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢劣勢劣勢管理難度大資源分散影響核心能力的培養(yǎng)圖4-6多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略的劣勢4.1.3多元化戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略的動機(jī)如表4-3戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展新行業(yè)吸引力較大范圍經(jīng)濟(jì)少量投入就可進(jìn)入新行業(yè)提高或獲取核心能力擁有核心能力技術(shù)/市場相關(guān)度高分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大追求成長現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力低表4-3企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動機(jī)4.1.3多元化戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略的動機(jī)如表4-34.1.3多元化戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)多元化目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)圍繞以下五點(diǎn)創(chuàng)造條件：多元化企業(yè)必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來愿景和總體控制。在企業(yè)層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)呢牢固與創(chuàng)造性的核心競爭力。擁有一個(gè)競爭性的企業(yè)愿景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，做到“多而不亂”。具有較強(qiáng)的凝聚力和控制力的企業(yè)文化。具有擴(kuò)展經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)力（資金、技術(shù)、人才等）。4.1.3多元化戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)多元化目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)圍繞以下五點(diǎn)創(chuàng)4.2一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)：市場內(nèi)在化原理。設(shè)施的不可分原理。協(xié)同效應(yīng)原理。一體化戰(zhàn)略的類型：縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略4.2一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、4.2.1縱向一體化縱向一體化：也成垂直一體化，指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化?？v向一體化的分類：物質(zhì)流動的方向-前向一體化和后向一體化（圖4-7）前向一體化：企業(yè)和用戶企業(yè)之間的聯(lián)合后向一體化：企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合4.2.1縱向一體化縱向一體化：也成垂直一體化，指生產(chǎn)或經(jīng)圖4-7一體化模型原材料制造商企業(yè)終端客戶配銷后向一體化前向一體化圖4-7一體化模型原材料制造商企業(yè)終端客戶配銷后向一體化前表4-4縱向一體化的優(yōu)勢類型優(yōu)勢后向一體化前向一體化降低生產(chǎn)成本當(dāng)企業(yè)所需要的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。企業(yè)所在的行業(yè)發(fā)展迅速，而供應(yīng)不足間接費(fèi)用降低企業(yè)直接進(jìn)入銷售渠道，取消了銷售渠道的議價(jià)能力，帶來明顯的成本節(jié)約同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格更接近市場，了解需求，有助于消除存貨和積壓，從而減少成本消耗間接費(fèi)用降低提高產(chǎn)品差異化能力提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。更好地掌握關(guān)鍵技術(shù)，建立或加強(qiáng)核心能力增加能夠提高客戶價(jià)值的特色一體化使企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中更接近消費(fèi)者，有助于增加產(chǎn)品差異化的能力增加穩(wěn)定性價(jià)值鏈的延伸，使生產(chǎn)更穩(wěn)定，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力提高進(jìn)入障礙提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，控制競爭的激烈程度表4-4縱向一體化的優(yōu)勢表4-5縱向一體化的適用情況戰(zhàn)略類型適用情況前向一體化企業(yè)現(xiàn)有的銷售商或成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)銷售的需要?？衫玫母哔|(zhì)量銷售商數(shù)量有限。企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時(shí)，前向一體化可以更好地遇見對自己產(chǎn)品的需求。現(xiàn)有的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。后向一體化供應(yīng)商或供貨成本太高，不可靠，不能滿足企業(yè)需要。供應(yīng)商數(shù)量少，而需方競爭者數(shù)量多。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要。現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤豐厚。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。表4-5縱向一體化的適用情況戰(zhàn)略類型適用情況前向一體化企業(yè)4.2.2橫向一體化橫向一體化：指生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)只有同一所有權(quán)的控制下，兼并或與同行業(yè)競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。適用于企業(yè)在激烈的競爭情況下。4.2.2橫向一體化橫向一體化：指生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)只有同表4-6橫向一體化的適用情況、優(yōu)勢、劣勢橫向一體化的適用情況企業(yè)可以在一地區(qū)市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長著的行業(yè)。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)一伙的競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源。企業(yè)需要從購買對象身上獲得某種資源。橫向一體化的優(yōu)勢可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。減少競爭對手，擴(kuò)大市場份額。橫向一體化的劣勢易產(chǎn)生管理問題。易受到政府相關(guān)部門的反壟斷調(diào)查。易受到其他相關(guān)企業(yè)的聯(lián)手對抗。表4-6橫向一體化的適用情況、優(yōu)勢、劣勢橫向一體化的適用情4.3聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略企業(yè)在實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、多元化和國際化的過程中，可以采取以下三種方式（按照企業(yè)和其他企業(yè)的合作程度劃分）：自我發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購（橫向并購、縱向并購和混合并購）4.3聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略企業(yè)在實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、多元化和國際化4.3.1自我發(fā)展、

聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略自我發(fā)展：是許多企業(yè)發(fā)展的主要方法，又稱有機(jī)增長，指公司依靠自己的實(shí)力進(jìn)入新業(yè)務(wù)或新地區(qū)市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動。具有邊界模糊，關(guān)系松散、機(jī)動靈活、運(yùn)作高效等特點(diǎn)。并購：是兼并和收購的統(tǒng)稱，企業(yè)最常用的一種發(fā)展方式。兼并是指對等的合并，兩家企業(yè)新創(chuàng)立一家企業(yè)，即“A+B=C”。收購指一個(gè)企業(yè)作為收購者收購另一家企業(yè)的行為，即“A+B=A”。4.3.1自我發(fā)展、聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略自我發(fā)展：是許多企業(yè)發(fā)展表4-7三種戰(zhàn)略的適用情形戰(zhàn)略適用情形自我發(fā)展企業(yè)具有足夠的時(shí)間從頭發(fā)展新的業(yè)務(wù)；現(xiàn)有企業(yè)對加入者反應(yīng)遲鈍，不做出激烈抵抗；自我發(fā)展比并購成本低；企業(yè)擁有發(fā)展新業(yè)務(wù)或拓展新市場所必須的資源和能力；增加額外的生產(chǎn)力不會對行業(yè)供求產(chǎn)生明顯的負(fù)面影響；不會與強(qiáng)大的對手發(fā)生正面沖突，戰(zhàn)略聯(lián)盟自我發(fā)展經(jīng)濟(jì)上不可行，風(fēng)險(xiǎn)較大。合作伙伴間的競爭能力合并可以產(chǎn)生更大的競爭力。利用國外合作伙伴，可以越過進(jìn)口配額限制、高關(guān)稅、國家主義的政治利益及文化障礙等因素對企業(yè)發(fā)展的影響。并購在自我發(fā)展和聯(lián)盟方式無法提供企業(yè)所需要的能力或降低成本時(shí)表4-7三種戰(zhàn)略的適用情形戰(zhàn)略適用情形自我發(fā)展企業(yè)具有足夠表4-8三種方式的優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢自我發(fā)展成本低；可以通過自我開發(fā)產(chǎn)品和市場積累必要的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)；股票市場更加看重有機(jī)增長，而不是并購式增長；避免并購和聯(lián)盟過程中的利益沖突。缺少合作伙伴，必須自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)入新產(chǎn)品和新地區(qū)市場比較慢，可能錯(cuò)失發(fā)展時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略聯(lián)盟能獲得生產(chǎn)和經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，彌補(bǔ)技術(shù)能力和有關(guān)當(dāng)?shù)厥袌鲋R方面的不足，分享銷售設(shè)施和銷售網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合力量對付共同的隨手。容易產(chǎn)生職責(zé)分工與有效控制的問題；由于動機(jī)和目標(biāo)不同，容易產(chǎn)生沖突；在必要技能上長期依賴另一家。并購能夠節(jié)約時(shí)間，迅速進(jìn)入目標(biāo)市場；幫助企業(yè)越過進(jìn)入壁壘；催進(jìn)企業(yè)跨國發(fā)展；能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；提高生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高企業(yè)對市場的控制能力。投入成本過高，不適合實(shí)力較弱的小企業(yè).表4-8三種方式的優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢自我發(fā)展成本低；可以4.3.2重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略是指公司對其業(yè)務(wù)構(gòu)架或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略。重組戰(zhàn)略包括：精簡收縮杠桿并購（管理層并購（MBO）、職工并購（EBO）、公司整體并購）重組戰(zhàn)略的結(jié)果（圖4-8）4.3.2重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略是指公司對其業(yè)務(wù)構(gòu)架或財(cái)務(wù)體系進(jìn)圖4-8重組戰(zhàn)略及其結(jié)果精簡收縮杠桿并購高昂的債務(wù)成本強(qiáng)調(diào)進(jìn)行戰(zhàn)略性控制債務(wù)成本降低勞動成本降低更大的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營業(yè)績改善經(jīng)營業(yè)績滑坡人力資本損失短期結(jié)果長期結(jié)果重組的方式圖4-8重組戰(zhàn)略及其結(jié)果精簡收縮杠桿并購高昂的強(qiáng)調(diào)進(jìn)行債務(wù)成4.4國際化戰(zhàn)略

4.4.1國際化戰(zhàn)略的動因國際化戰(zhàn)略的動因：本國政策的限制及國外政策的吸引。產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的搞研發(fā)投入，要求企業(yè)必須依靠更大的市場才能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)自身發(fā)展的動因，企業(yè)通過國際化可獲得更多的新客戶、獲得更多有價(jià)值的自然資源或其他關(guān)鍵資源、發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源和能力方面的優(yōu)勢，或者到達(dá)降低成本的優(yōu)勢，或者達(dá)到提高差異化的優(yōu)勢。4.4國際化戰(zhàn)略

4.4.1國際化戰(zhàn)略的動因國際化戰(zhàn)略的4.4.2國際化戰(zhàn)略的條件和分類國際化戰(zhàn)略與全球化戰(zhàn)略的區(qū)別：選擇少數(shù)幾個(gè)國外市場開展經(jīng)營的企業(yè)，采取的是國際化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略在多個(gè)國家內(nèi)開展經(jīng)營，每年積極向更多的國家開拓市場。國際化戰(zhàn)略的分類（按照企業(yè)國際化戰(zhàn)略的特征）：多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略4.4.2國際化戰(zhàn)略的條件和分類國際化戰(zhàn)略與全球化戰(zhàn)略的區(qū)4.4.2國際化戰(zhàn)略的條件和分類國際化戰(zhàn)略的適用條件：多國戰(zhàn)略適合于存在多國競爭的產(chǎn)業(yè)條件。在不同的國家市場上存在不同的顧客需求，一國的市場競爭與其他國家的市場競爭沒有聯(lián)系，競爭對手也不相同，不存在統(tǒng)一的國際市場，采取多國戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。全球戰(zhàn)略適合于存在全球競爭的產(chǎn)業(yè)條件。各國的市場競爭條件聯(lián)系密切，參與競爭的對手相似，存在一個(gè)統(tǒng)一的國際市場，企業(yè)在一國的競爭地位受到在其他國家的競爭地位的影響，企業(yè)的總體優(yōu)勢建立在世界范圍的經(jīng)營基礎(chǔ)之上。目標(biāo)爭奪世界領(lǐng)導(dǎo)地位。4.4.2國際化戰(zhàn)略的條件和分類國際化戰(zhàn)略的適用條件：4.4.3實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的途徑為了實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過以下三種主要途徑：在各國之間布局活動，實(shí)現(xiàn)較低的成本及較高的產(chǎn)品差異化。在各國的經(jīng)營單位之間有效轉(zhuǎn)移具有競爭價(jià)值的資源和能力。以國內(nèi)企業(yè)所不具備的方式協(xié)調(diào)各種分散的活動。4.4.3實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的途徑為了實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢案例-亞信漸悟并購整合之秘

案例背景盡管并購重組正在成為許多國內(nèi)企業(yè)追求快速成長時(shí)優(yōu)先考慮的選擇（另兩種方式是自身內(nèi)部擴(kuò)張和聯(lián)盟），但有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，50％以上的并購與整合重組都是不成功的。專家認(rèn)為，并購的成功取決于正確的并購策略，并購后整合重組的成功則取決于收購方和被收購方彼此良好的融合，而不成功的原因則無外乎是出于各種原因沒有達(dá)到以上的兩大基本條件。案例-亞信漸悟并購整合之秘案例背景案例-亞信漸悟并購整合之秘

我們可以通過亞信公司的三次并購重組來求證這一專家觀點(diǎn)。以互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成起家的亞信公司在過去十年中經(jīng)歷了三次并購重組，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)前以電信業(yè)務(wù)為發(fā)展主線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。亞信的第一次收購是在1998年11月，以500萬美元現(xiàn)金、500萬美元換股加上一部分股票期權(quán)收購杭州德康公司，希望進(jìn)入到無線計(jì)費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)由互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成商向軟件商的轉(zhuǎn)型，結(jié)果由于缺乏清晰思路和操作經(jīng)驗(yàn)。收購未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；2002年1月，亞信以總金額4730萬美元、62％現(xiàn)金和38％股票的方式，全資收購廣州邦訊科技有限公司，一舉成為無線通訊運(yùn)營支撐系統(tǒng)ＢＯＳＳ領(lǐng)域的領(lǐng)先提供商，成功實(shí)現(xiàn)了由單一數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)向全電信解決方案提供商的轉(zhuǎn)型；2003年10月，亞信以645萬美元的現(xiàn)金和價(jià)值255萬美元的股票，總共900萬美元的代價(jià)，收購了注冊地在香港的太平洋軟件（中國）公司核心ＨＲＭ（人力資源管理系統(tǒng)）和ＢＩ（商業(yè)智能）業(yè)務(wù)資產(chǎn)。憑借此次收購，亞信力圖進(jìn)入快速增長的ＨＲＭ和ＢＩ領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)其走出電信跨行業(yè)發(fā)展、成為企業(yè)信息方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。案例-亞信漸悟并購整合之秘我們可以通過亞信公司的三次并購重案例-亞信漸悟并購整合之秘

在歷經(jīng)第一次的挫折教訓(xùn)、第二次的磨練成熟之后，進(jìn)行中的亞信第三次并購在其主事者、亞信副總裁李建波看來進(jìn)展“非常非常順利”。亞信的并購整合可以說是一個(gè)漸悟的過程——亞信漸漸領(lǐng)悟到并購整合的成功取決于清晰堅(jiān)定的并購意圖與深入精細(xì)的整合操作。問題：作為一項(xiàng)資本運(yùn)營的形式，你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面、如何對企業(yè)兼并和收購作可行性分析？在本案例中，你認(rèn)為哪些應(yīng)該首先考慮到？案例-亞信漸悟并購整合之秘在歷經(jīng)第一次的挫折教訓(xùn)、第二次的第五章競爭戰(zhàn)略與選擇增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期對戰(zhàn)略選擇的影響主要內(nèi)容第五章競爭戰(zhàn)略與選擇增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期5.1增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略方式：內(nèi)部增長戰(zhàn)略外部增長戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略5.1增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略方式：表5-1增長戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍內(nèi)部增長戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)策略通過促銷、廣告等營銷手段在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上增加市場份額識別新的細(xì)分市場或者開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)新的功能改變現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)或者開發(fā)新的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有的或潛在的顧客業(yè)務(wù)范圍沒有改變更廣的市場界定或更多的產(chǎn)品/服務(wù)功能改變產(chǎn)品/服務(wù)范圍與定義；可能在市場、服務(wù)功能或資源轉(zhuǎn)換過程上有所改變外部增長戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟策略購買具有相同業(yè)務(wù)的企業(yè)同其他組織進(jìn)行聯(lián)盟以獲得市場地位、產(chǎn)品研發(fā)、流程改善擴(kuò)大市場基礎(chǔ)；也可能帶來其他的變化，是所收購的企業(yè)而言產(chǎn)品/服務(wù)、市場以及服務(wù)功能得到拓展并且會改變資源轉(zhuǎn)化方式穩(wěn)定戰(zhàn)略策略保持現(xiàn)有狀況（有些企業(yè)在重組時(shí)會暫時(shí)選擇該戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)范圍沒有變化表5-1增長戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍內(nèi)部增長戰(zhàn)略市場滲透市場開5.2基本競爭戰(zhàn)略管理者可以選擇的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略進(jìn)一步細(xì)分為目標(biāo)集中的低成本，目標(biāo)集中的差異化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間又可以細(xì)分出一種中間戰(zhàn)略即最佳成本戰(zhàn)略。

5.2基本競爭戰(zhàn)略管理者可以選擇的三種基本戰(zhàn)略：圖5-1基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)集中的差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略最佳成本戰(zhàn)略低成本差異化廣泛狹窄目標(biāo)市場追求的競爭優(yōu)勢圖5-1基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)集中的差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集5.2.1戰(zhàn)略的適用條件（表5-2）戰(zhàn)略外部條件內(nèi)部條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)之間的價(jià)格競爭異常激烈；競爭企業(yè)的產(chǎn)品基本上都是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力；成本意識較強(qiáng)的企業(yè)文化；員工積極努力參與成本控制；嚴(yán)格審查預(yù)算要求，嚴(yán)格進(jìn)行勞動監(jiān)督，不斷衡量陳本水平；持續(xù)改進(jìn)成本的項(xiàng)目；差異化戰(zhàn)略存在多種方法創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異；顧客產(chǎn)品的需求和使用是多樣化的；采用類似差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少；技術(shù)快速變化，企業(yè)競爭集中在不斷推出的新的產(chǎn)品特色上；企業(yè)具有很強(qiáng)的研發(fā)能力，擁有產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的社會形象；企業(yè)所處的行業(yè)有悠久的歷史；企業(yè)具有很強(qiáng)的市場營銷能力；各個(gè)部門之間具有很好的協(xié)調(diào)性；企業(yè)之間具有吸引高級人才的物質(zhì)基礎(chǔ)；目標(biāo)集中戰(zhàn)略擁有需求明顯不同的客戶群；所選擇的利基足夠大，能夠獲利且增長潛力大；無其他競爭對手打算實(shí)施目標(biāo)集中戰(zhàn)略；企業(yè)資源和能力有限；企業(yè)具有有效服務(wù)利基的資源；5.2.1戰(zhàn)略的適用條件（表5-2）戰(zhàn)略外部條件內(nèi)部條件成本5.2.3戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略優(yōu)勢風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于成本低，在價(jià)格戰(zhàn)中取勝，能夠獲得高于對手的利潤；強(qiáng)大的成本優(yōu)勢，提高了進(jìn)入壁壘；低成本能夠?qū)箯?qiáng)有力的買主；企業(yè)能夠更加靈活地應(yīng)付原材料供應(yīng)商的提價(jià)行為，當(dāng)對手獲利空間減少，低成本企業(yè)仍可獲得較高利潤；面對替代品時(shí)，低成本企業(yè)可用用低價(jià)低于替代品侵占市場，樹立競爭優(yōu)勢；容易受到競爭對手的模仿，技術(shù)上的突破和變化將企業(yè)過去的投資和積累的經(jīng)驗(yàn)變?yōu)榈托Щ驘o效的資源、用戶的偏好的改變、差異化競爭者的出現(xiàn)、容易受到外部環(huán)境的變化等。差異化戰(zhàn)略吸引顧客方面，利用顧客對品牌的忠誠及由此產(chǎn)生的價(jià)格敏感度的下降使企業(yè)避開競爭，利潤增加而不必追求低成本；企業(yè)擁有獨(dú)特性及培養(yǎng)的顧客忠誠度構(gòu)成加入者的進(jìn)入壁壘；差異化帶來的高收益可以應(yīng)付供應(yīng)商的壓力，緩解買方的壓力；贏得顧客忠誠度的企業(yè)，面對替代品威脅時(shí)處于有利地位；喪失部分客戶；顧客所需的差異化程度下降；競爭對手的模仿等；目標(biāo)集中戰(zhàn)略企業(yè)可以方便地集中力量服務(wù)特定目標(biāo)；目標(biāo)集中可以更好調(diào)查研究產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客及競爭對手情報(bào)；未來采用此戰(zhàn)略的競爭對手很難具有相同的能力；進(jìn)入者受到競爭優(yōu)勢的阻礙，替代品難以立足；目標(biāo)明確，經(jīng)濟(jì)效果容易評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程容易控制，降低了管理的難度。力量過于集中，當(dāng)客戶偏好發(fā)生改變、技術(shù)創(chuàng)新、強(qiáng)勢替代品出現(xiàn)，原有的市場會對產(chǎn)品的需求下降；競爭者采取模仿或更加集中的戰(zhàn)略手段搶占市場份額；難以到達(dá)規(guī)模效益，產(chǎn)品的更新使成本增加。5.2.3戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略優(yōu)勢風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于成本5.2.4戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有效從事價(jià)值鏈活動；完善價(jià)值鏈；差異化戰(zhàn)略仔細(xì)分析企業(yè)的任何價(jià)值鏈活動，從出發(fā)現(xiàn)差異化來源；分析考察獨(dú)特性，并找出獨(dú)特性背后的基本驅(qū)動因素，找出創(chuàng)造差異化的途徑及判斷差異化是否具有持久性；目標(biāo)集中戰(zhàn)略通過產(chǎn)品價(jià)值鏈的集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略和地區(qū)集中化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)集中的低成本或目標(biāo)集中的差異化的競爭優(yōu)勢。從波特的三個(gè)戰(zhàn)略來源考慮目標(biāo)集中戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑（基于種類的定位、基于需求的定位、基于渠道的定位）5.2.4戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有效從事價(jià)5.2.5三種基本競爭戰(zhàn)略的比較（表5-3）戰(zhàn)略類型實(shí)施維度成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略目標(biāo)市場全行業(yè)市場全行業(yè)市場特定細(xì)分市場競爭的重點(diǎn)地域競爭對手的成本不同于競爭對手的質(zhì)量、特點(diǎn)、性能細(xì)分市場的低成本或細(xì)分市場的差異化生產(chǎn)開發(fā)重點(diǎn)保證質(zhì)量的前提下不斷需求成本降低不斷需求能被顧客所認(rèn)同的產(chǎn)品差異開發(fā)細(xì)分市場中顧客的特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)特色不多的、質(zhì)量有保證的產(chǎn)品產(chǎn)品型號多、選擇余地大，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化特色按照目標(biāo)顧客的特殊要求提供產(chǎn)品或服務(wù)市場營銷的重點(diǎn)盡量能夠取得低成本的特色營銷建立顧客愿意支付的特色營銷，收取高價(jià)來補(bǔ)償因需求差異化而承擔(dān)的高額成本傳播本企業(yè)有哪些能夠滿足購買力特色需求的能力戰(zhàn)略的維持途徑以獲取成本優(yōu)勢為目的，不斷挖掘降低成本的潛力不斷改善和革新產(chǎn)品的差異化，走在競爭對手的前面比競爭對手更好地為特定的細(xì)分市場提供低成本的產(chǎn)品或差異化產(chǎn)品5.2.5三種基本競爭戰(zhàn)略的比較（表5-3）5.3產(chǎn)品生命周期對戰(zhàn)略選擇的影響產(chǎn)品生命周期：每種產(chǎn)品的銷售和利潤由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，又由盛轉(zhuǎn)衰的過程，即一種產(chǎn)品從試制完畢開始試銷直被市場淘汰退出市場為止所經(jīng)歷的全部過程。5.3產(chǎn)品生命周期對戰(zhàn)略選擇的影響產(chǎn)品生命周期：每種產(chǎn)品的5.3.1產(chǎn)品生命周期的各階段產(chǎn)品生命周期一般分為四個(gè)階段如圖5-2：利潤銷售投入期成長期成熟期衰退期利潤和銷售5.3.1產(chǎn)品生命周期的各階段產(chǎn)品生命周期一般分為四個(gè)階段5.3.1產(chǎn)品生命周期的各階段投入期：又稱介紹期或試銷期，是產(chǎn)品投入的初期。主要特征：產(chǎn)品剛剛研制成功，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝尚未定型。產(chǎn)品尚未被用戶認(rèn)識、銷售量很小，同時(shí)企業(yè)產(chǎn)量也很小，尚不具備大批生產(chǎn)的條件，產(chǎn)品成本很高。企業(yè)為了是新產(chǎn)品能夠快速地被消費(fèi)者接受，需要花費(fèi)大量的廣告促銷費(fèi)用，銷售成本很高。成熟期：又稱飽和期，產(chǎn)品經(jīng)過一段迅速發(fā)展后銷售量趨于飽和，利潤相對下降。主要特征為：積累的競爭是市場分割完畢，銷售量大，但增長緩慢。競爭迫使價(jià)格下降并且促銷費(fèi)用再度回升，產(chǎn)品利潤下降，由于成熟時(shí)間較長，是產(chǎn)品的主要?jiǎng)?chuàng)利階段5.3.1產(chǎn)品生命周期的各階段投入期：又稱介紹期或試銷期，5.3.1.1生命周期各階段的特征（表5-4）生命周期特征投入期產(chǎn)品剛剛研制成功，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝尚未定型。產(chǎn)品尚未被用戶認(rèn)識、銷售量很小，同時(shí)企業(yè)產(chǎn)量也很小，尚不具備大批生產(chǎn)的條件，產(chǎn)品成本很高。企業(yè)為了是新產(chǎn)品能夠快速地被消費(fèi)者接受，需要花費(fèi)大量的廣告促銷費(fèi)用，銷售成本很高。成長期新產(chǎn)品通過大量的廣告和促銷活動開始被消費(fèi)者所認(rèn)可；銷售量迅速增長，利潤顯著增加；防止商品開始進(jìn)入市場，競爭激烈；銷售量的增加使得企業(yè)開始擴(kuò)大生產(chǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)工藝；有遠(yuǎn)見的企業(yè)開始產(chǎn)品的改進(jìn)和換代產(chǎn)品的開發(fā)；成熟期積累的競爭是市場分割完畢，銷售量大，但增長緩慢。競爭迫使價(jià)格下降并且促銷費(fèi)用再度回升，產(chǎn)品利潤下降，由于成熟時(shí)間較長，是產(chǎn)品的主要?jiǎng)?chuàng)利階段；衰退期產(chǎn)品銷售增長率為0，銷量呈下降趨勢；具有更完善功能的新一代產(chǎn)品進(jìn)入市場，產(chǎn)品在技術(shù)上處于劣勢，被迫降價(jià)銷售，利潤迅速下降，最后停產(chǎn)退出市場。5.3.1.1生命周期各階段的特征（表5-4）生命周期特征投5.3.2產(chǎn)品生命周期個(gè)階段的策略（圖5-3）投入期成長期成熟期衰退期雙高策略；雙低策略；密集或滲透策略；選擇性滲透策略；增加產(chǎn)品質(zhì)量，功能；改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，增加新的規(guī)格、花色和品種；積極開拓新市場、新渠道；廣告宣傳的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到勸說顧客購買；適當(dāng)時(shí)期降低價(jià)格，擴(kuò)大銷售，抑制競爭。維持和縮小戰(zhàn)略；退出戰(zhàn)略；逐步替代戰(zhàn)略；市場轉(zhuǎn)移，尋找新市場；設(shè)法促使現(xiàn)有顧客增加用量和使用率；為品牌重新定位，吸引客戶群；改進(jìn)產(chǎn)品；改變營銷組合；撤退戰(zhàn)略；5.3.2產(chǎn)品生命周期個(gè)階段的策略（圖5-3）投入期成長期案例-沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價(jià)，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價(jià)，永遠(yuǎn)！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價(jià)的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷?、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家庭時(shí)尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。案例-沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天案例-沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略

到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000平方英尺。每個(gè)商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個(gè)逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在1993年，沃爾瑪宣布了更換100個(gè)他的標(biāo)準(zhǔn)快餐店的計(jì)劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營分店。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價(jià)的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個(gè)商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價(jià)格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。案例-沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略到1994年，沃爾案例-沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略思考題：分析沃爾瑪“天天低價(jià)”戰(zhàn)略主題的有效性。分析沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。案例-沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略思考題：第六章戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)與控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略績效評價(jià)戰(zhàn)略控制主要內(nèi)容第六章戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)與控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略績效評價(jià)戰(zhàn)略控制主要內(nèi)6.1戰(zhàn)略實(shí)施

6.1.1戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)與過程戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)：建立一個(gè)有效的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以成功實(shí)施戰(zhàn)略；合理預(yù)算，保證足夠的資源投入到對戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動中去；建立支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和程序；不斷提高價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平；建立企業(yè)信息交流和運(yùn)營系統(tǒng)；建立與戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)聯(lián)的業(yè)績考核與薪酬激勵(lì)體系；創(chuàng)建一種支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的工作環(huán)境和企業(yè)文化；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平；6.1戰(zhàn)略實(shí)施

6.1.1戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)與過程戰(zhàn)略實(shí)施的6.1.1戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)與過程戰(zhàn)略實(shí)施的過程（圖6-1）：1首先制定戰(zhàn)略計(jì)劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成幾個(gè)戰(zhàn)略階段去實(shí)施。2根據(jù)企業(yè)情況調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以滿足戰(zhàn)略實(shí)施的要求。3人力資源的相關(guān)配置。4其他資源的配置。指揮，協(xié)調(diào)、分配好財(cái)力和物力等資源。5對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行評價(jià)與考核，并采取必要的校正行動。6.1.1戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)與過程戰(zhàn)略實(shí)施的過程（圖6-1）：6.1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式：簡單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：簡單結(jié)構(gòu)集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中化差異化戰(zhàn)略，餐館維修等具有有限復(fù)雜性的公司。職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略大型公司或產(chǎn)品多樣化程度很低的公司。多部門機(jī)構(gòu)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的公司6.1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式：6.1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實(shí)施：利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（圖6-2）利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略（圖6-3）利用職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先/差異化組合戰(zhàn)略利用職能型機(jī)構(gòu)實(shí)施集中化戰(zhàn)略向多部門結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變6.1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實(shí)施：6.1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要求：職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)要有高度的專業(yè)分工、決策的集中化及作業(yè)程序規(guī)則的規(guī)范化等特點(diǎn)。并鼓勵(lì)低成本文化的產(chǎn)生。職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要求決策權(quán)下放，并且公司中的每個(gè)員工都學(xué)會有效地協(xié)調(diào)和整合自己的行動。6.1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要求：圖6-2實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所采用的職能型結(jié)構(gòu)集中化的員工總裁辦公室技術(shù)營銷運(yùn)營人力也可能是相對扁平或細(xì)長的結(jié)構(gòu)圖6-2實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所采用的職能型結(jié)構(gòu)集中化的員工總裁辦圖6-3實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)總體有限員工研發(fā)運(yùn)營營銷人力財(cái)務(wù)營銷新產(chǎn)品研發(fā)圖