成功經(jīng)理人培訓(xùn)講義全

35/35成功經(jīng)理人目錄講師介紹2課程表3第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思4第二章領(lǐng)導(dǎo)智商（LeadershipIQ）18更好、更快、更省18如何成為引爆專家24群體中的個別差異26第三章領(lǐng)導(dǎo)情商（ExecutiveEQ）30緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變30職場的情緒——當時和現(xiàn)在32管理智商如何運作36管理智商的十項特質(zhì)38第四章企業(yè)文化42組織文化的構(gòu)造與形成42組織文化的傳播與學(xué)習(xí)47講師介紹余世維博士學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后研究英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司地區(qū)副總經(jīng)理美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份副總經(jīng)理總祿企業(yè)公司董事高立國際開發(fā)公司常務(wù)董事全統(tǒng)旅游娛樂公司（）監(jiān)察人優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢首席顧問與培訓(xùn)講師高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué)教授余世維先生在校期間主修個體與總體經(jīng)濟學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會現(xiàn)象與社會心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負責過公司管理、項目工程、金融體系等領(lǐng)域。余先生學(xué)識廣博、經(jīng)驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動、幽默，深入淺出。對學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運輸產(chǎn)業(yè)的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理與如何防止呆帳的發(fā)生、員工績效評估與考核作業(yè)、有效的時間管理、建設(shè)高效團隊、如何有效地參與和主持會議、預(yù)測、預(yù)算與成本控制、通過客戶服務(wù)建立忠誠客戶關(guān)系等課程。余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具與技巧；并以其獨到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。課程表日期時間第一天日期時間第二天09001030傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思09001030管理逆商（一）10301045休息10301045休息10451230領(lǐng)導(dǎo)智商10451230管理逆商（二）12301330午餐12301330午餐13301500領(lǐng)導(dǎo)情商（一）13301500健康的經(jīng)理人15001515休息15001515休息15151700領(lǐng)導(dǎo)情商（二）15151700成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思美國的企管顧問師威廉·詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。在該篇報告中，詩禮毫不客氣地指出經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：對事務(wù)的看法失之主觀對事務(wù)的看法失之主觀以假平等對待卓越的部屬只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)把人當做機器誤認金錢與地位是萬能把失敗歸之于制度的限制要求員工受訓(xùn)，自己卻不進修抗拒改革，老是用鞭子與刀劍把控制視作一種懲罰工作沒有計劃不能有效利用時間無法掌握重點與例外原則治標而不治本把意見與事實混為一談只愛聽部屬報喜訊中文在溝通上帶來的錯誤把年齡當做能力的指標誤認一流的工程師就是一流的廠長授權(quán)不夠權(quán)責不明多頭馬車踢皮球——推卸責任死愛面子不能容忍部屬的錯誤把建議當作是批判自認樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭喜歡用聽話而無主見的人用人重視忠心忽視能力霸占部屬的創(chuàng)見墨守成規(guī)、拒絕改變把部屬看成是低一等的人沒給部屬宣泄情緒的機會對部屬的好壞絕口不提缺乏合理的績效評估制度想法與觀念既陳舊又保守詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：缺乏專業(yè)人才欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)不知合理使用電腦缺乏完整的資訊資料衛(wèi)星工廠水準參差不齊非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多會計制度不健全自有資金偏低行銷通路掌握在外商手中法律常識不足這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。最近，美國的名管理顧問史蒂芬·布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。<錯誤1>拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品適當?shù)臅r間足夠的資本人力資源有效的管理不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以與引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認，公司最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責任發(fā)展這廣泛的智慧力量。一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責任分明。哈瑞·杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負起個人的責任。當管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣?！笔聦嵣?，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責任都沒有?！?lt;錯誤2>未能啟發(fā)工作人員很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動與離開仍能持續(xù)下去。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以與任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當經(jīng)理的責任。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。有很多經(jīng)理用不著打回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當嚴重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打的理由：他們需要感覺處處少不了他們。我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。當你離開一兩天，在十點半時打回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以與盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院的護理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強的人。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上一樣的顧客推銷一樣的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我耘c如何去發(fā)展工作習(xí)慣。<錯誤4>加入錯誤的人群當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。當告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當?shù)膽B(tài)度，下面做詳細解釋。當你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以與如何適當?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。?jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。當一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。<錯誤5>“一視”的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。我們首先觀察問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！变N售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司部與公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！薄拔艺J為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！彼脑捊^對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以與最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。<錯誤7>只見問題，不看目標當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處?！碑斘覇査@話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。當我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難?！蔽矣X得這話有意義極了。我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。<錯誤8>不當老板，只做哥兒們?nèi)绻趩T工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！比绻憔S持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記?。寒斈愀窒碌娜嗽谝黄饡r，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。<錯誤9>未能設(shè)定標準當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。不要問“標準會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標準？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。<錯誤10>未能自己訓(xùn)練員工訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標準對我們員工與管理階層的重要性，以與績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性與成本等觀點去衡量。雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上（水準就是指績效超越我們的最低標準）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：使工作人員由最低層次到達績效水準；一旦達到績效水準后就使它維持住。只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標準，并且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標或其他工作人員的行動。行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一支票或操縱機器。結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準。<錯誤11>縱容能力不足的人對有生產(chǎn)力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。在<錯誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室尋求它。因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌?。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執(zhí)行工作。停下來想想曾當過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。當一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。<錯誤12>眼中只有超級巨星中等生產(chǎn)者并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。<錯誤13>企圖操縱員工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。管理就是透過以與憑藉其他人自愿合作以達成預(yù)定目標的技巧。管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責任等的必要條件。員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當行為。為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。在這些觀念中，我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負面的影響。當人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育與訓(xùn)練。這造成的影響遠比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)更好、更快、更省置身九年代，人人都可能在短短數(shù)年之，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”優(yōu)良迅速低廉任選兩項！優(yōu)良迅速低廉任選兩項！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件?！蹦莻€時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當奏效。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時迅速又經(jīng)濟地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。建立新傳統(tǒng)要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時同時企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團隊、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時效競爭等等。很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：以部為導(dǎo)向（internallydriven）以職務(wù)為重心（funnctionallyfocused）管理階層主導(dǎo)（managementcentered）新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向當某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“部導(dǎo)向”（internallydriven）的企業(yè)。一個部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖2-1）圖2-1停頓型組織部門A部門A部門B部門C部門D部門E斷層斷層斷層斷層成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業(yè)程序（processfocused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖2-2）。圖2-2變動型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門A部門C部門D部門E部門B作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門A部門C部門D部門E部門B新傳統(tǒng)之三：員工參與除了部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗，以與職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：知識不夠動作不夠快改變不夠多判斷不夠準時間不夠多能正確掌控的事務(wù)不足無法使企業(yè)免于陷入困境這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計就是“員工參與”。讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以與縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。運用團隊參與的力量團隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以與大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。部門組型團隊（IntrafunctionalTeams）有些組織會在部門部拓展主管和員工的才能與責任圍。例如：一名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔這項責任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔更多責任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。破解難題型團隊（Problem-SolvingTeams）有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。例如：一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)?？缭讲块T型團隊（Cross-FunctionalTeams）有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標準化。例如：一家批發(fā)配銷公司認定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以與節(jié)省時間的改進程序。自我督導(dǎo)型團隊（Self-DirectedTeams）少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團隊。在此要強調(diào)一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如：一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這個團隊負責交出文字、照片和版面設(shè)計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現(xiàn)負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人與總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導(dǎo)。如何成為引爆專家一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以與競爭壓力的管理方式。這是一項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視?！悦绹殬I(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”順風(fēng)航行受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所的活動。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預(yù)期的時候，這么做也許恰當。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測了。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（TomPeters）說：“大家不能再用一九二年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。”他把有競爭實力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況?！睂υS多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風(fēng)向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點，和團隊領(lǐng)導(dǎo)的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統(tǒng)觀點團隊觀點領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協(xié)助團隊預(yù)知并準備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當普遍），以與邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。傳統(tǒng)組織團隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目工作容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險工作人員單打獨斗根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵工作人員同舟共濟根據(jù)個人表現(xiàn)與對團隊表現(xiàn)的貢獻給予獎勵由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法與程序賣力擔任家長的技巧剛開始領(lǐng)導(dǎo)團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（FirstBrands,Inc.）的一位成功團隊領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（DavePowell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團隊。”但這時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（SarahNolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當作行為典的話，你就擁有一個相當好的對待團隊的行為典?！蹦敲?，該聽哪個意見呢？領(lǐng)導(dǎo)團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當?shù)募记?。光譜物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（StephenMerrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。”但所謂的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisoryskills）和較為進步的參與技巧（Participativeskills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)技巧（team-leadershipskills）做了一番對照。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用得當時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團隊領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責任。群體中的個別差異團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了?！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩你也許會像其他經(jīng)驗老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題：語言上的差異造成溝通困難。團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻受限。這些問題與其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟。背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標，就比較可能組成具多樣性的團隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。迷思與現(xiàn)實身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實踐這些構(gòu)想會造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長爾契（JohnF.Welch.Jr）表示，在團隊進行復(fù)雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團隊領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來?！叭绻覀儧]有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了?！笨得饕婀荆–umminsEngine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題。”簡言之，要將團隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團隊成員的需要和長處。當團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。處理沖突隨著團隊的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進地以有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。參與型領(lǐng)導(dǎo)解決沖突。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認成員之間互有差異的事實，而會引導(dǎo)大家公開排解紛爭，并以建設(shè)性方式解決沖突。團隊型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異。團隊領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。鼓勵每位成員全程參與把成員差異當成組織的一項資產(chǎn)，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習(xí)慣。可能的話，隨時強調(diào)多樣性的團隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經(jīng)歷的重要性?！白鹬卮蠹摇⒉⒃谒麄兲岢龈呙鞯囊庖姇r歸功于他們，”安美人壽（AmexLife）董事康娜佛（JeanConover）說：“我認為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠的路?！闭堄涀。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團隊貢獻的時候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團隊大會的時候?！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（KenworthTrucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（MikeBoyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心理準備。”直言無諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團隊成員付出共同心力時很重要。當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結(jié)果團隊成員可能是朝著相反的目標行事。“在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續(xù)把事情做下去?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團隊領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了。”讓成員掙脫對立僵局堅持團隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導(dǎo)致緊狀態(tài)和損害。不過，有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展。發(fā)生這種狀況的時候，謹記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團隊都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔前所未有的重責。第三章領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以與擁有更寬廣的思考力?！葼枴どw茲（BillGates）緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。在一九九年時，彼得·沙勒維和約翰·邁爾出版了第一本跟這個主題有關(guān)的書。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關(guān)系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普與化，一直到丹尼爾·高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。領(lǐng)導(dǎo)：最新式的只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個重大改變。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。但是當我們處在一個倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以與這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對整個組織的影響。橫越全球的電子競爭在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾·麥拉漠所說的“地球村”預(yù)言也真的實現(xiàn)了。現(xiàn)在，因為國際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時間就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學(xué)上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國，而是一種全球性的狀況。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。雇用與留住人才企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強調(diào)員工有工作保障的時代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實質(zhì)營業(yè)單位，因為國際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復(fù)雜的手段以與有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團隊因應(yīng)此種情況的方法。三百六十度評估這意味著開放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多的意見回饋當中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成與反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強團隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。結(jié)論擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖姟Ｋ麄儜?yīng)用自己的情感，來仔細地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細節(jié)的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預(yù)對其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。他以道德來平衡現(xiàn)實主義，考慮到政策的例外，以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。職場的情緒——當時和現(xiàn)在如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當?shù)亟榻B入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？以往的獨裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了?，F(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負起核心責任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。情緒智商=情緒+知覺情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以與圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛伊德的術(shù)語中，情緒智商結(jié)合了有意識的自我，以與無意識的、甚至更真實的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以與抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力?！肮芾碇巧獭边@個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當?shù)囊囟技右钥紤]，以達到滿足與具創(chuàng)造力的決策過程。情緒增強記憶力一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強烈的情緒，所以當我們聽到這個可怕的消息時，我們會記得當時我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。我們透過分享、支持、與開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營利企業(yè)的主要目標。一個平衡的行為在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因為以前的管理者認為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。但在現(xiàn)今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)造力的邏輯過程。這對要創(chuàng)造出一個自信的氣氛的自我管理團體而言，是特別必要的。那時，外在的威脅就能更準確地被判斷，并且做出更適當?shù)奶幚?。當管理智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來，情緒的察覺會隨時“監(jiān)督”決定過程。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。此外，在任何時刻，兩邊都會擁有一樣的力量。為什么現(xiàn)在重視管理智商？在工業(yè)化以前，許多工作從開始、執(zhí)行到完成，都可以由一個人來一手包辦。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學(xué)徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。但是在現(xiàn)在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已經(jīng)被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。在現(xiàn)今的職場里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨的工作者。在過去幾十年來，當我們開始將注意力放在附加價值的競爭優(yōu)勢時，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過集體的仔細調(diào)整程序而得到了改善。每一個個體的貢獻已經(jīng)變成了最后產(chǎn)品的一個不可缺少的成分，藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。當我們進入二十一世紀時，致力于團體努力變成是最重要的一件事。這樣的協(xié)力合作使溝通過程變得比以往更加必要。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個方向，并使得產(chǎn)品在購買的觀點上獲得優(yōu)勢。在這當中每一個程序的貢獻者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費者口袋中的鈔票。學(xué)習(xí)新的情緒語言在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個人完成任務(wù)的能力，或是在和其他人工作時具有生產(chǎn)力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創(chuàng)意的主意時，能得到其他人真正的支持。如果有任何極端負面的情緒升起，我們會誠實地承認，而不是破壞性地去把它表達出來。這就像在學(xué)習(xí)一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達到和說話一樣多的溝通。在剛開始時，這樣的舉止當然會顯得比較笨拙一點。不管怎樣，你會質(zhì)疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？但是最后的結(jié)果是值得那份努力的。學(xué)習(xí)這個新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個主要步驟。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創(chuàng)造力的以與更高利益的工作。管理智商的主要規(guī)則：誠實創(chuàng)造一個擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當簡單、老式的——永遠說實話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發(fā)生。當然，事實并不總是這么明顯的，甚至對那些希望能這樣說的人來講也是一樣。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地擁有這個意圖和注意力等才有可能做到的。對病人和顧客誠實，就代表對他們有更大的忠誠感，而最后，這就表示了與顧客間有一個更好的關(guān)系，它同時也表示企業(yè)采取了更大的決心來滿足顧客。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準備得更好，藉以從中獲得利益。將情緒智商放入工作里，對我們在自我改善以與學(xué)習(xí)上，會產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。這是成功和實踐的代價，不論它是發(fā)生在一個教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。管理智商如何運作不是智商或個性，而是社交技巧羅伯特·凱利和珍妮特·卡波倫研究了貝爾實驗室中的一個負責設(shè)計和制造電子開關(guān)之研究部門。這個部門由小組所組成，圍從五人到一百五十人都有。他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴歷，而且他們的成果相當?shù)爻晒ΑP利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學(xué)家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現(xiàn)像個明星般突出的人。和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業(yè)才能的超級明星們身上，我們發(fā)現(xiàn)他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測試，還有學(xué)校的成績上，他們的得分和其他人沒有多大的差別。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細搜索出不同點，所以他們更深入地訪問他們的對象。結(jié)果，他們的發(fā)現(xiàn)很令人吃驚。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專業(yè)知識，并且因為明星和他們長久的關(guān)系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。所以明星現(xiàn)在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現(xiàn)在通往達成目標的快速道路上，免除了任何多余的延遲?！吧缃恢巧獭保缤蠕h心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。對新式團體來說，這不是那么簡單的。當那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以與最值得尊敬的概念產(chǎn)生時，組織圖表很快就被忽略了。這個新發(fā)現(xiàn)的尊敬會被擴大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團體注意力以與一些值得、真誠的貢獻，給那些比較沒自信的組織成員們。如果這個新領(lǐng)袖公平且聰明地運用這個新獲得的角色，那么這個團體在確保他是值得尊敬時，會對他有一種信任感。此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領(lǐng)袖可能會帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專門技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個已經(jīng)被承認的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專門技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)在新式團體里可能會有動態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現(xiàn)，所以這個轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。使所有這些情況可能發(fā)生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。新式團體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團體中的控制力量一樣，但是新式團體在問題解決上會有一個清楚的焦點。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。除此之外，他也能確定每個成員都會聽他所說的話。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產(chǎn)生思考力。也因為每個成員都被團體真誠的關(guān)心所獎勵，所以成員們對于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。揭示模型凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。他們的情緒智商包括了下列六項技巧：從其他人的觀點來看事物的能力。說服力。從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。避免沖突的才能。協(xié)調(diào)其他人努力的能力，以引導(dǎo)有效的合作。擁有超越他們工作描述圍的欲望，和組織他們的時間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。管理智商的十項特質(zhì)你要如何成為一個擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來說，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項人格特質(zhì)而已。非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面具有情緒智商的管理者，第一個特質(zhì)是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。這意味著，第一點也是最重要的一點，根據(jù)他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體，而不是根據(jù)其他人認為可能在過去曾發(fā)生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評）。非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關(guān)心和支持的態(tài)度來看待每一個人。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。洞察力：幫助其他人了解他們自己擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。他們藉由經(jīng)驗累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。藉由走入另一個人的處境中，以與了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質(zhì)就會發(fā)生了。洞察力要長時間慢慢地成長，如同探究意識這個領(lǐng)域一樣。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。真誠：培養(yǎng)真正的誠實真誠是第三項特性，包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。以一種類似的態(tài)度，與藉著非常清楚的目標，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成公司目標的通路順利。擁有情緒智商的管理者藉著真實、坦白和率直，來清楚而精確地表達出目標，沒有欺騙、假裝與偽善。私底下的個人本質(zhì)和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產(chǎn)生的感受。這個特性可以藉著更經(jīng)常、更準確且更公開地表達對一個人的感覺，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來學(xué)得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。風(fēng)度：負起個人的責任第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。在任何時候不論對什么事實或感受都敞開他們自己，甚至當感情過分激動時，一個開放的態(tài)度可以幫助那些對于在工作中表達他們感情而覺得挫折的人，達成一個最終的解決方法。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責任層級之下的問題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。他們不會交付高優(yōu)先性問題給別人，或拖延處理它們。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。中肯：支持真相第五項特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以與如何發(fā)生，也就是描述目標、問題和解決方法的具體因素。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細節(jié)里”，而一個可以處理相關(guān)、特別的細節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。一個可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關(guān)細節(jié)的管理者，會更經(jīng)常、更快速地達到成功。中肯的管理者在處理問題時，會直接探究與問題有關(guān)的事實，對于有密切關(guān)系的重點很敏感，并且對適當?shù)慕ㄗh特別開放。他對于做出員工和最適合他們的計劃之間的最佳搭配，特別地敏感。表達性：發(fā)展順暢的溝通舊式管理者嚴厲且不帶感情，他們可能認為，一種人性化的表現(xiàn)會被視為一個脆弱的表征。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個性活躍著。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。自我表達的目的，不是為每個人和每個突發(fā)的奇想與意見找觀眾，而是鼓勵其他人達到更高度的活力和奉獻。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質(zhì)感，證明他自己是一個可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。擁有情緒智商的管理者對于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關(guān)心，并拉其他人進入，讓他們感到自己也參與其中。支持力：培養(yǎng)忠誠和一種奉獻感除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。除了分享個人感覺和意見之外，對于公司目標的重要貢獻，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨特的個體——這是要透過非言辭和言辭的手段才能達成。聲音的語調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。管理者對于性騷擾這個議題應(yīng)很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領(lǐng)域中，應(yīng)該不會讓誤解留下任何空間。勇敢：較早解決沖突下一個特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當?shù)臅r候不傷人地解決。當工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現(xiàn)之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會邀請個人或黨派，對這個差異的特質(zhì)做出回應(yīng)。他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關(guān)的事實。管理者的回應(yīng)是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關(guān)的人都會清楚地了解這個解決方法。管理者的任務(wù)就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標和哲學(xué)。熱情：為有效的領(lǐng)導(dǎo)提供一種模最后，擁有情緒智商的管理者帶來了在潛力總和的成果，如此一來，則所有耗費的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問題都能盡早處理。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現(xiàn)和滿足一樣。這種管理者樂于提供一個領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會利用并享受每一刻工作時間。他們對自己在的