如何降低成本培訓(xùn)課件

如何降低成本培訓(xùn)課件1如何降低成本李詠水如何降低成本李詠水2中國企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國的100年前，相當(dāng)于美國的1896年。----WTO前總干事莫爾

由此可見，中國企業(yè)的管理非常滯后，但最滯后的可能是財(cái)務(wù)管理了。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)最致命的核心之一。中國企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國的13本課堂的目的

學(xué)習(xí)企業(yè)倍增利潤和削減成本的方法。本課堂的目的學(xué)習(xí)企業(yè)倍增利潤和削減成本的方法。4企業(yè)的管理公式企業(yè)家每天必須聚焦的數(shù)字就是10-9=1，如何增加10(產(chǎn)出)，如何降低9(成本)。

收入-成本=利潤收入-成本=利潤10–9=110–11=-110–8=210–12=-210–7=310–13=-310–6=410–14=-410–5=510–15=-5成本降低了，利潤增加了。成本增加了，利潤降低了。企業(yè)的管理公式企業(yè)家每天必須聚焦的數(shù)字就是10-9=1，如何5當(dāng)今管理人員最大的障礙1、不懂財(cái)務(wù)：

很多管理人員認(rèn)為財(cái)務(wù)是很簡單的事情，有收入自然也就有財(cái)務(wù)。當(dāng)今管理人員最大的障礙1、不懂財(cái)務(wù)：62、不看帳目：

“一翻兩瞪眼，死后再驗(yàn)尸”。死前沒有財(cái)務(wù)管理，死后再翻帳。2、不看帳目：73、害怕數(shù)字：

專業(yè)術(shù)語聽不懂、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看不懂，活在一種盲目的樂觀狀態(tài)當(dāng)中。3、害怕數(shù)字：84、重視不夠：

對財(cái)務(wù)不重視，對削減成本不重視，前面開源，后面漏錢。4、重視不夠：9管理人員要懂3張報(bào)表1.損益表2.資產(chǎn)負(fù)債表3.現(xiàn)金流量表管理人員要懂3張報(bào)表10損益表

實(shí)質(zhì)就是:收入-成本=利潤利潤流程:收入-直接成本=毛利毛利-費(fèi)用=稅前利潤稅前利潤-所得稅=凈利潤損益表

實(shí)質(zhì)就是:收入-成本=利潤11每個(gè)月的損益表反映了一個(gè)企業(yè)真實(shí)的銷售、成本和利潤。

看懂這張表，就會(huì)知道問題出在哪里。要么是營銷上有障礙，要么是成本上有障礙。但問題更多地出現(xiàn)在財(cái)務(wù)上：因?yàn)楣芾砣藛T一般都會(huì)重視營銷，而忽視財(cái)務(wù)管理，忽視成本。

企業(yè)家在不斷提高銷售，不斷打拼的背后，因?yàn)闆]有削減成本，沒有砍掉成本，所以導(dǎo)致嚴(yán)重浪費(fèi)，重復(fù)購買甚至錯(cuò)誤決策，造成嚴(yán)重虧損。每個(gè)月的損益表反映了一個(gè)企業(yè)真實(shí)的銷售、成本和利潤。12比如德隆集團(tuán)，號稱中國最大的民營企業(yè)，在很短的時(shí)間內(nèi)就從山峰跌到低谷。就像一個(gè)人登山，在很短的時(shí)間內(nèi)可能要遭受很多挫折，克服很多失敗，但是你要登到峰頂以后，突然一瞬間到掉下去，就是幾秒種的事情。掉下去不需要很長時(shí)間。我想反映的問題就是，回顧在當(dāng)今，包括全世界很多企業(yè)，在管理之中一個(gè)失敗的問題就是財(cái)務(wù)管理問題，特別在我們中國。比如剛才所說的德隆，巨人集團(tuán)，三株口服液。很多企業(yè)都是失敗在我們的現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流斷裂、利潤沒有、利潤不見、沒有利潤、虧損。如何降低成本培訓(xùn)課件13

歸納起來，企業(yè)到底有哪些根本影響我們利潤的問題呢？加起來有三個(gè)問題，我們把它稱為三大魔鬼，企業(yè)的三大魔鬼。

我們把成本形容成魔鬼。企業(yè)有三大成本，第一個(gè)是直接成本，第二個(gè)是間接費(fèi)用，第三個(gè)是稅費(fèi)。

141.直接成本銷售成本業(yè)務(wù)提成制造成本人員傭金企業(yè)的3大魔鬼1.直接成本銷售成本業(yè)務(wù)提成制造成本人員傭金企業(yè)的3大15簡單地說，就是這項(xiàng)工作直接的銷售成本，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，每一個(gè)客戶，每一筆項(xiàng)目，直接的銷售成本叫直接成本。收入減去直接成本不是利潤。很多員工及管理人員都會(huì)誤解為我們的公司很賺錢啊，你看收入100萬減去直接成本50萬，我們還有50萬利潤啊。不是的，因?yàn)槟氵€有一個(gè)第二塊成本是費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用就多多了。見下：簡單地說，就是這項(xiàng)工作直接的銷售成本，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，每一個(gè)客戶162.間接費(fèi)用房租、水電、物業(yè)費(fèi)工資、獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼通訊、交通、差旅、業(yè)務(wù)公關(guān)、應(yīng)酬、額外支出庫存、折舊、打折促銷企業(yè)的3大魔鬼2.間接費(fèi)用房租、水電、物業(yè)費(fèi)工資、獎(jiǎng)金17后期這些一系列的費(fèi)用，不管你產(chǎn)還是不產(chǎn)，不管你的客戶簽不簽單，不管你的銷售業(yè)績有多高還是多低，但是這些費(fèi)用是一定會(huì)產(chǎn)生的。只要你開張那天起，這些費(fèi)用永遠(yuǎn)伴隨著企業(yè)。很多時(shí)候我們低估了這些成本，這些魔鬼是一系列的一個(gè)組合，所以為什么我們主張的收入10-11會(huì)變成-1呢！

很多管理人員感到很奇怪啊，我們的收入做的很好啊，我們的銷售做的很好啊，為什么我們沒有現(xiàn)金呢？后期這些一系列的費(fèi)用，不管你產(chǎn)還是不產(chǎn)，不管你的客戶簽18這說明：你的現(xiàn)金流和利潤率，利潤和現(xiàn)金都是非常致命的，說明我們企業(yè)的管理者對財(cái)務(wù)太陌生了，太忽視了。同時(shí)我們企業(yè)要生產(chǎn)就是收入進(jìn)來以后，開銷的這些費(fèi)用，包括成本、費(fèi)用，這兩塊我們不太清晰。我們根本不知道，所以錢流到木桶里面來了以后就被流失掉了。這說明：你的現(xiàn)金流和利潤率，利潤和現(xiàn)金都是非常致命的，19我們只知道企業(yè)當(dāng)中有一個(gè)木桶原則，所謂的木桶原則就是木桶里的水，儲存的量是木桶的最低的短板，短板的高度決定了水桶的儲水量。但是我們低估了一條最重要的黃金法則，就是財(cái)務(wù)法則叫什么呢？當(dāng)你看到的短板是你的劣勢，但是真正的利潤流失不止這些，還包括板與板之間的底板，你是不是有漏洞。所以中國的企業(yè)把水拼命地加進(jìn)去，把市場營銷拼命地做好，然后加進(jìn)去以后就流走了。我們只知道企業(yè)當(dāng)中有一個(gè)木桶原則，所謂的木桶原則就是木20

3.繳納稅費(fèi)企業(yè)的3大魔鬼營業(yè)稅、所得稅……3.繳納稅費(fèi)企業(yè)的3大魔鬼營業(yè)稅、所得稅……21

我們管理人員有沒有把成本的高度重視，甚至把每一分錢，把成本當(dāng)成魔鬼殺死。把成本殺死！如果有這樣的意識：10-9=1，如果我們想到9，我們的成本哪里去了？利潤就是10進(jìn)來以后，9把我們侵吞掉了，因?yàn)檫@就是魔鬼。如果我們能把10-8=2如果把9再往下降，想到一切辦法砍掉成本，9降為8，降為7，再降為6，我們的利潤就可以由1增加到2，到3，到4……我們的利潤就增長300%我們管理人員有沒有把成本的高度重視，甚至把每一分錢，把22企業(yè)的3大魔鬼。第一是直接成本，第二是費(fèi)用，第三就是稅費(fèi)。這三個(gè)成本都是需要我們砍掉的成本，然后獲得利潤的最重要的方法。所以今天要分享的是企業(yè)家的12把財(cái)務(wù)砍刀，就是怎么砍,砍出利潤來。企業(yè)的3大魔鬼企業(yè)的3大魔鬼。第一是直接成本，第二是費(fèi)用，第三就是稅23收入-成本=利潤收入-成本=利潤24砍掉成本

管理人員12把財(cái)務(wù)砍刀砍掉成本

管理人員12把財(cái)務(wù)砍刀25第1把財(cái)務(wù)砍刀—砍價(jià)專家第1把財(cái)務(wù)砍刀26所謂的砍價(jià)專家就是專業(yè)的砍價(jià)殺手。因?yàn)槠髽I(yè)的砍價(jià)、成本控制是從開業(yè)的第一天起就是工作的大事，它和營銷一樣重要。設(shè)置專家，是因?yàn)樗鼘Ｂ?、專心專一、專注，長期積累就會(huì)成為職業(yè)殺手。職業(yè)和業(yè)余完全不一樣，如拳擊、等等，所以必須引起重視。所謂的砍價(jià)專家就是專業(yè)的砍價(jià)殺手。因?yàn)槠髽I(yè)的砍價(jià)、成本控制是27一味地追求砍成本，最后導(dǎo)致的結(jié)果是非常悲慘的，是雙輸。什么意思呢？因?yàn)樵诳吵杀镜倪^程中，還有品質(zhì)的問題，還有一些陷阱的問題。比如說，企業(yè)的供應(yīng)商，砍得太多，他為了獲得這個(gè)業(yè)務(wù)，最后為了獲得這個(gè)客戶他答應(yīng)了你，但結(jié)果導(dǎo)致偷工減料，最終的結(jié)果是沒有了品質(zhì)保障，自己受到了傷害。所以，砍成本應(yīng)注意風(fēng)險(xiǎn)。一味地追求砍成本，最后導(dǎo)致的結(jié)果是非常悲慘的，是雙輸。281、設(shè)立砍價(jià)專家，專業(yè)審核每一分錢，把每一分錢當(dāng)做魔鬼殺死（小公司可以由財(cái)務(wù)總監(jiān)或其他財(cái)務(wù)人員人員兼職做此事，大公司可以成立審計(jì)部門，負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)做最后的把關(guān)。）如何降低成本培訓(xùn)課件292、設(shè)立專門的財(cái)務(wù)制度，和砍價(jià)方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。

專業(yè)殺手的方法比如：價(jià)格數(shù)據(jù)庫公司經(jīng)常使用的價(jià)格、經(jīng)常使用的采購成本，全部價(jià)格電腦都進(jìn)行儲存。所以一旦買什么東西，馬上就知道什么地方有最便宜的。2、設(shè)立專門的財(cái)務(wù)制度，和砍價(jià)方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲30砍價(jià)專家

兩個(gè)基本數(shù)據(jù)1、建立價(jià)格數(shù)據(jù)庫。2、建立供應(yīng)商目錄。還應(yīng)包括供應(yīng)商中有哪些供應(yīng)商的特點(diǎn)，品質(zhì)如何，產(chǎn)品檔次如何，服務(wù)如何。

3、防范風(fēng)險(xiǎn)。如采購風(fēng)險(xiǎn)、品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)等。他應(yīng)具備防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。其目的不但是為把每一個(gè)魔鬼殺死，同時(shí)他還要保證公司在品質(zhì)基礎(chǔ)上湖的最低的價(jià)格。目的就是要木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。甚至隨時(shí)要把木桶提起來到空中，倒水進(jìn)去，看看有沒有漏出來。砍價(jià)專家兩個(gè)基本數(shù)據(jù)31利潤是流失掉的，是滲漏掉的，利潤是看不到的。木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。每砍一分錢，就增一分利。審計(jì)過程中應(yīng)追根糾底，了解其來龍去脈，不放過每一個(gè)細(xì)節(jié)。對每一分錢追根糾底?？硟r(jià)專家具備素質(zhì)：工作認(rèn)真；了解一點(diǎn)財(cái)務(wù)知識。利潤是流失掉的，是滲漏掉的，利潤是看不到的。32如果砍不掉，必須要花，就把它看成投資，投資就要看回報(bào)，使錢不僅沒有白花，反而成了利潤。沒有專業(yè)殺手，所以在材料上可能浪費(fèi)了，在用工上可能多余了，或者在采購上可能失誤了，還有在外包上沒有嚴(yán)格審核等等，這些全是在無形中流失著。賺錢如針挑土，花錢如水推沙。如果砍不掉，必須要花，就把它看成投資，投資就要看回報(bào)，使錢不331.找專業(yè)的財(cái)務(wù)砍價(jià)殺手2.建立砍價(jià)制度和方法3.總經(jīng)理要親自管理一定要有高度的成本意識,把成本當(dāng)作魔鬼,要達(dá)到這種程度1.找專業(yè)的財(cái)務(wù)砍價(jià)殺手34第2把財(cái)務(wù)砍刀—砍人數(shù)第2把財(cái)務(wù)砍刀35每一個(gè)企業(yè)都可以砍人數(shù)。杰克·韋爾奇說過，他說憑他在市場上的管理經(jīng)驗(yàn)，任何一個(gè)企業(yè)要說去砍人的話，他說都有可能。人手多、人浮于事、人員臃腫。為什么呢？美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有3個(gè)人的時(shí)候，一個(gè)是勝任的，一個(gè)是平庸的，一個(gè)是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。每一個(gè)企業(yè)都可以砍人數(shù)。杰克·韋爾奇說過，他說憑他在市場上的36人力資源成本太高：1（人數(shù)）=1（成效）2（人數(shù)）﹤2（成效）隨著人員的增多，其4（人數(shù)）﹤3（成效）人力資源浪費(fèi)越大。8（人數(shù)）﹤4（成效）人力資源成本太高：37美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)員工拿到手的工資是1000元，那么花在他身上的成本是多少呢？是5000元。1000元+4000元（社保、公積金、培訓(xùn)費(fèi)用、考核、辦公用具、電腦、水電燈光、房間、消費(fèi)、食堂、洗手間、為完成任務(wù)的消耗、管理成本、消耗費(fèi)用等等）=5000元此外，還沒有計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)成本。即那個(gè)創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的員工，其創(chuàng)造的負(fù)價(jià)值還沒有計(jì)算入內(nèi)。美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)員工拿到手的工資是1000元，38當(dāng)心員工創(chuàng)造負(fù)價(jià)值比如說給公司承諾了一個(gè)兌現(xiàn)不了的諾言，造成的商譽(yù)損失、品牌損失，包括客戶流失。這些風(fēng)險(xiǎn)都無法計(jì)算出來。所以要砍人數(shù)。當(dāng)心員工創(chuàng)造負(fù)價(jià)值比如說給公司承諾了一個(gè)兌現(xiàn)不了的諾言，造成39杰克·韋爾奇1981年解手通用電器公司，第一件事情就是砍人數(shù)，第一次砍了2萬。接著股票就開始上升。后來股票又疲軟。就來了一次績效評估，又砍了2萬。股票又上來了。華爾街馬上評價(jià)他鐵碗領(lǐng)導(dǎo)，叫子彈杰克·韋爾奇，外號子彈。緊接著，過了半年，又砍2萬。很多頂尖級的公司新人高管一上任第一件事情就是砍人數(shù)。因?yàn)榭橙藬?shù)能增加績效。很多時(shí)候，增加人是因?yàn)榕R時(shí)的工作多了，并不是長期需要人，所以造成人員過多。臨時(shí)工作多→招人→請神容易送神難→企業(yè)大頭病→效率低、反應(yīng)速度慢→客戶服務(wù)推諉→政治斗爭→搬弄是非→人際關(guān)系緊張杰克·韋爾奇1981年解手通用電器公司，第一件事情就是砍人數(shù)401、千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。量化時(shí)間；量化工作職責(zé)2、用利潤導(dǎo)向，讓數(shù)字說話，結(jié)果導(dǎo)向。

砍人數(shù)的具體方法

案例：比爾·蓋次；IBM;戴爾；因特爾公司；在人員管理上，都有非常果斷的策略和方法。1、千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。413、學(xué)會(huì)使用時(shí)間點(diǎn)圖與圓餅圖。時(shí)間圓餅圖；時(shí)間職責(zé)圖4、目標(biāo)分解，任務(wù)到人，通過績效評估找到差距，獎(jiǎng)懲分明。目標(biāo)在制定的時(shí)候，每個(gè)人有五項(xiàng)原則3、學(xué)會(huì)使用時(shí)間點(diǎn)圖與圓餅圖。42砍人數(shù)的五項(xiàng)原則目標(biāo)明確數(shù)字量化具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)合理目標(biāo)有時(shí)間限制（團(tuán)隊(duì)里有兩種人，一種是銷售人員，如何量化，就是看其銷售收入；另一種是花錢的人，如何量化，就是看其花費(fèi)成本，花錢在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上要降低，而且花的錢要轉(zhuǎn)化為價(jià)值。把成本變成價(jià)值中心。把營銷看成創(chuàng)富中心。）砍人數(shù)的五項(xiàng)原則目標(biāo)明確43銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

收入×提成=傭金

×出來的結(jié)果就是員工從來不關(guān)心成本。他只關(guān)心自己的收入，所以企業(yè)在管理過程中，應(yīng)注意成本。注意：正確的應(yīng)該是收入-直接成本=毛利毛利潤×提成=傭金

銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制收入×提成=傭金×44只有這樣，受利益驅(qū)使，才能讓他自動(dòng)自發(fā)地去關(guān)心公司的成本是多少。提升績效人人有責(zé)，關(guān)心成本也人人有責(zé)。只有這樣，受利益驅(qū)使，才能讓他自動(dòng)自發(fā)地去關(guān)心公司的成本是多455、設(shè)立電網(wǎng)。所謂電網(wǎng)，就是末位淘汰，每個(gè)崗位都必須設(shè)立最低的績效要求。一旦到了這個(gè)最低點(diǎn)，就觸電了，就被淘汰了。最低標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)立？5、設(shè)立電網(wǎng)。所謂電網(wǎng)，就是末位淘汰，每個(gè)崗位都必須設(shè)立最低461.設(shè)定明確的目標(biāo)

（有壓力的目標(biāo)不是壓力是動(dòng)力）2.如何組建團(tuán)隊(duì)3.用什么措施和方法（自己定）4.要有承諾（自己承諾，要與公司目標(biāo)一致）

在管理中要獎(jiǎng)罰分明在人性中要趨利避害1.設(shè)定明確的目標(biāo)47針對業(yè)務(wù)人員低工資+高績效

例如在其收入中，有80%來自與績效收入。低工資是讓他感到?jīng)]有保障，沒有安全感，有危機(jī)感，只有通過高效來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。這樣公司負(fù)擔(dān)就輕，責(zé)任就小。這樣就逼迫他自己追求效益最大化。針對業(yè)務(wù)人員48針對后勤人員個(gè)人績效×公司績效

公司績效=實(shí)際銷售金額/計(jì)劃金額×100%個(gè)人績效=基本工資+績效工資績效工資=績效基數(shù)×（原成本/實(shí)際成本）后勤人員是花錢的獎(jiǎng)金和成本要掛鉤針對后勤人員49總的來說，有以下幾點(diǎn)：1.目標(biāo)建立利潤導(dǎo)向數(shù)字說話2.通過績效評估找到差距3.建立電網(wǎng)末位淘汰4.個(gè)人利益和公司利益對接總的來說，有以下幾點(diǎn)：1.目標(biāo)建立利潤導(dǎo)向數(shù)字說話50企業(yè)家的第3把財(cái)務(wù)砍刀—砍機(jī)構(gòu)企業(yè)家的第3把財(cái)務(wù)砍刀—砍機(jī)構(gòu)51人員增加→機(jī)構(gòu)增加→領(lǐng)導(dǎo)增加→效率緩慢→決策緩慢→工作推諉→人與人有是非爭執(zhí)→……機(jī)構(gòu)臃腫，是企業(yè)最大的毒瘤?？橙藬?shù)，砍機(jī)構(gòu)都是瘦身，瘦身后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，效率會(huì)更高。木桶木板越少，其縫隙就越少，越容易填補(bǔ)縫隙。人員增加→機(jī)構(gòu)增加→領(lǐng)導(dǎo)增加→效率緩慢→決策緩慢→工作推52機(jī)構(gòu)臃腫來自3個(gè)方面的障礙1.盲目擴(kuò)大。2.沒有招到一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的員工（總是招一個(gè)人來彌補(bǔ)工作，越招越低）。我們應(yīng)該實(shí)行巨人政策，而不是侏儒。3.沒有績效量化。沒有形成利潤中心，價(jià)值中心。機(jī)構(gòu)臃腫來自3個(gè)方面的障礙1.盲目擴(kuò)大。53具體方法1、機(jī)構(gòu)扁平化，1專多職，不設(shè)副職。不設(shè)副職，上下兼職。職責(zé)明確，獨(dú)擋一面。無邊界策略，大量砍掉官僚機(jī)構(gòu)。實(shí)施扁平化管理，越扁平化，反應(yīng)速度就越快，服務(wù)能力就越強(qiáng)，對客戶的洞察力、預(yù)測力就越強(qiáng)。具體方法1、機(jī)構(gòu)扁平化，1專多職，不設(shè)副職。542、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本為基礎(chǔ)。

一個(gè)公司、一個(gè)部門，不能帶來利潤的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)找出應(yīng)對措施。不能一直失血，導(dǎo)致整個(gè)機(jī)構(gòu)的最終癱瘓。2、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本為基礎(chǔ)。553、每個(gè)部門都是利潤中心和價(jià)值中心。

對每個(gè)崗位利潤量化數(shù)字量化把每個(gè)部門變成利潤中心每個(gè)部門要么是利潤中心，要么是價(jià)值中心。一是要以利潤為導(dǎo)向考核團(tuán)隊(duì)，考核員工。如何降低成本培訓(xùn)課件56第4把財(cái)務(wù)砍刀

—砍固定資產(chǎn)第4把財(cái)務(wù)砍刀

—砍固定資產(chǎn)57固定資產(chǎn)等于負(fù)債公司把錢花到了固定資產(chǎn)上面去，事實(shí)上我們忽略了，這不是增加我們的利潤，而且反過來，它是在侵吞我們的利潤。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是收入減成本：10-9=1，增加固定資產(chǎn)就成了10-10=0。增加固定資產(chǎn)，就相應(yīng)增加人力資源成本、管理成本。固定資產(chǎn)等于負(fù)債58因此我們可以明白，為什么國際上一些大公司高層為什么不買車，他們寧愿達(dá)的、寧愿租車。看起來貴，實(shí)際上卻是一次性消費(fèi)。能夠不花固定資產(chǎn)就絕對不要去花。能夠通過外包、借用、租賃、合作進(jìn)行去做，絕對不要花在固定資產(chǎn)上。如果要花，要慎重、要通過嚴(yán)格審核。后面來講，如何去審核。因此我們可以明白，為什么國際上一些大公司高層為什么不買59每花一分錢要問自己四個(gè)結(jié)果1.資本性開支要非常慎重?？刂撇粐?yán)格，會(huì)出現(xiàn)投資決策失誤巨人集團(tuán)失敗的原因：資產(chǎn)投資失誤財(cái)務(wù)管理失誤根本不知道企業(yè)有多少錢，不知道現(xiàn)金流。不知道削減成本，肯定要虧損。每花一分錢要問自己四個(gè)結(jié)果1.資本性開支要非常慎重。60忠告1.盡量不買固定資產(chǎn)2.資本性開支嚴(yán)格審核嚴(yán)格把關(guān)建立流程責(zé)任到人把每一分錢當(dāng)成魔鬼殺死，殺不死就把它變成投資，必須追求回報(bào)。所以我們建立流程，每一個(gè)回報(bào)在當(dāng)年度必須要有25%以上。同時(shí)還要回報(bào)它的現(xiàn)金流。忠告1.盡量不買固定資產(chǎn)611、固定資產(chǎn)等于負(fù)債，每筆固定資產(chǎn)都必須產(chǎn)生25%以上的投資回報(bào)。按照這個(gè)比例追加績效評估。不要投資時(shí)過于樂觀，經(jīng)營時(shí)盲目。2、誰購買誰負(fù)責(zé)，每筆固定資產(chǎn)都責(zé)任到人。3、建立嚴(yán)格的流程和審核要求。具體做法1、固定資產(chǎn)等于負(fù)債，每筆固定資產(chǎn)都必須產(chǎn)生25%以上的投資62第5把財(cái)務(wù)砍刀—砍采購成本第5把財(cái)務(wù)砍刀63

1、竟標(biāo)砍價(jià)—借刀殺人

不斷開發(fā)供應(yīng)商主要商品或材料供應(yīng)商最少儲備五家。每年新增一家。比完最后砍價(jià)。

鲇魚效應(yīng)砍掉采購成本1、竟標(biāo)砍價(jià)—借刀殺人砍掉采購成本64全國或全球購買外包或合作聯(lián)盟做自己最擅長的事砍掉采購成本全國或全球購買砍掉采購成本65做企業(yè)要做自己最擅長的事情，那么不擅長的事情就要交給別人去做。交給別人去做，就要在砍價(jià)方面，供應(yīng)商管理方面就要有專人專家。只要有一個(gè)好的供應(yīng)商管理專家，就可以把一個(gè)產(chǎn)業(yè)管好。這樣就可以不用自己去生產(chǎn)，自己去管理。做企業(yè)要做自己最擅長的事情，那么不擅長的事情就要交給別66找到您的尖刀做企業(yè)，要找到自己的尖刀。把自己的精力放在最有絕對優(yōu)勢和能力的業(yè)務(wù)上。核心業(yè)務(wù)核心產(chǎn)品核心客戶找到您的尖刀做企業(yè)，要找到自己的尖刀。把自己的精力放67成為世界上最大的公司都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們專精于他們一項(xiàng)業(yè)務(wù)。他們把自己畢生的精力和心血聚焦在獨(dú)特的核心優(yōu)勢上。其它的都是合作。例如，麥當(dāng)勞，只做漢堡，其余的都分享給可口可樂公司來賺。表面如此，事實(shí)上很多人到當(dāng)勞里，只喝可樂，實(shí)際上他們吸引了對方的消費(fèi)者。今天這個(gè)時(shí)代叫競合時(shí)代，是合作的時(shí)代。競爭的最高境界不是競爭，是規(guī)避競爭。沒有競爭是最高層次的競爭，不戰(zhàn)而屈人之兵。企業(yè)合作才能帶來競爭的最高利潤。成為世界上最大的公司都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們專精于682、過關(guān)斬將—高層出馬總裁出面，重視認(rèn)真，最后人家往往能夠達(dá)到我們的目標(biāo)。2、過關(guān)斬將—高層出馬總裁出面，重視認(rèn)真，最后人家往往693、直搗黃龍—源頭購買直接到源頭上，哪里生產(chǎn)，哪里購買。成本往往最低廉。3、直搗黃龍—源頭購買直接到源頭上，哪里生產(chǎn)，哪里購買704、動(dòng)之以情—感恩圖報(bào)甚至把自己的業(yè)務(wù)、把自己的子公司，甚至聯(lián)合、聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)都引薦給我們的供應(yīng)商，通過感情訴求、關(guān)系交流、情感培養(yǎng)來讓我們的供應(yīng)商，來讓我們的提供者給予最低的優(yōu)惠價(jià)格。4、動(dòng)之以情—感恩圖報(bào)甚至把自己的業(yè)務(wù)、把自己的子公司715、釜底抽薪—原始單據(jù)比如買一個(gè)桌子，可以讓對方原始單價(jià)和成本全部剝離，例如用了多少工、多少木料、多少油漆、多少釘子、多少運(yùn)輸、多少稅金、多少儲存等等。通過這些單據(jù)帶看出這個(gè)產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)，看看這個(gè)中間有沒有利潤的水分。5、釜底抽薪—原始單據(jù)比如買一個(gè)桌子，可以讓對方原始單72第6把財(cái)務(wù)砍刀

—砍預(yù)算第6把財(cái)務(wù)砍刀

—砍預(yù)算73世界上最頂尖的公司是怎樣來讓他的財(cái)務(wù)來發(fā)揮最重要的作用，來控制它的每一分錢呢呢？他就用一個(gè)工具，叫預(yù)算管理。所有的公司都要做預(yù)算管理：也就是說，他做每一件事情，都把財(cái)務(wù)的功能放到了事前。之前進(jìn)行了預(yù)測、計(jì)劃、控制，然后事中再來進(jìn)行結(jié)算、控制。世界上最頂尖的公司是怎樣來讓他的財(cái)務(wù)來發(fā)揮最重要的作用74成熟的公司他們都有一個(gè)非常重要的方法。通過預(yù)算來掌握、了解整個(gè)公司的運(yùn)作。包括他們利潤的流程。所以這之中，最重要的一個(gè)方法就是設(shè)立預(yù)算制度。讓我們的財(cái)務(wù)有目的、有計(jì)劃、有目標(biāo)。而且按照我們的方向去一步一步地推動(dòng)。

要砍預(yù)算成熟的公司他們都有一個(gè)非常重要的方法。通過預(yù)算來掌握、75設(shè)計(jì)預(yù)算制度

有四個(gè)步驟：

財(cái)務(wù)總監(jiān)全權(quán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算。首先和分管市場的營銷副總裁或者和總經(jīng)理溝通,針對營銷、市場、競爭以及商業(yè)環(huán)境做徹底的分析和預(yù)測。第二就是必須要對成本也要做一次全面的對照和假設(shè)，對照去年的成本和假設(shè)今年的成本，成本上有沒有什么波動(dòng)、行業(yè)法規(guī)有無變化、在供應(yīng)商方面有無突破，特別是有無新的資本性開支，有無大的人事變動(dòng)，有沒有大的銀行貸款，分析今年對比去年整個(gè)財(cái)務(wù)成本的波動(dòng)狀況。設(shè)計(jì)預(yù)算制度有四個(gè)步驟：761.對比上一個(gè)年度對營銷、對市場、對客戶、對產(chǎn)品做分析和預(yù)測。2.對比上一個(gè)年度對成本、供應(yīng)商、創(chuàng)新、貸款以及資本性開支做分析和預(yù)測。3.根據(jù)以上兩個(gè)數(shù)字作出預(yù)算。4.按年、月、周、日分解，用預(yù)算進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。1.對比上一個(gè)年度對營銷、對市場、對客戶、對產(chǎn)品做分析和預(yù)測77我們一般的做法是，不論財(cái)務(wù)預(yù)算是如何做出來的，首先是要求向供應(yīng)商砍掉20%的成本。利潤是要求出來的。我們一般的做法是，不論財(cái)務(wù)預(yù)算是如何做出來的，首先是要求向供78

方法永遠(yuǎn)比問題多只要有目標(biāo)任何方法都能找到?jīng)]有做不到的事關(guān)鍵就怕你很容易放棄

79在利潤目前就是要要求，就是要把木桶嚴(yán)絲合縫、滴水不漏。次外，要像擠海面里的水，去壓、去擠、去擰，把每一分利潤都擰出來。

把砍成本的目標(biāo)和具體責(zé)任人的獎(jiǎng)金掛鉤。

花錢的團(tuán)隊(duì)都有目標(biāo)、都有獎(jiǎng)金。在利潤目前就是要要求，就是要把木桶嚴(yán)絲合縫、滴水不漏。80砍預(yù)算1、向供應(yīng)商要求砍掉20%?？愁A(yù)算1、向供應(yīng)商要求砍掉20%。81砍預(yù)算向領(lǐng)導(dǎo)干部要求20%?？愁A(yù)算向領(lǐng)導(dǎo)干部要求20%。822、向員工要求向財(cái)務(wù)總監(jiān)要求向采購人員要求向所有花錢的人要求削減20%。2、向員工要求83管理就是高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。關(guān)鍵就是你有沒有高標(biāo)準(zhǔn)來要求，有沒有嚴(yán)要求來要求。一定要要求。美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，只有1/4的員工發(fā)揮了他們的潛能，3/4的員工沒有發(fā)揮他們的潛能。很多人只有在危機(jī)的時(shí)候才能發(fā)揮潛能。像壓彈簧一樣。講道理是一方面，另外需要硬指標(biāo)，和其利益掛起鉤來。管理就是高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。關(guān)鍵就是你有沒有高標(biāo)準(zhǔn)來要求，有沒有嚴(yán)84必須在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上控制成本重要提醒必須在保證品質(zhì)的重要提醒85第7把財(cái)務(wù)砍刀

—砍庫存第7把財(cái)務(wù)砍刀

—砍庫存861、庫存是利潤的殺手。今天是供大于求的時(shí)代，今天的任何一個(gè)產(chǎn)品都是過剩的。藍(lán)色巨人IBM的PC業(yè)務(wù)為什么被聯(lián)想收購？原因就是其筆記本電腦業(yè)務(wù)虧損。為什么在其核心尖刀業(yè)務(wù)會(huì)虧損，就在于遇到了對手戴爾。

戴爾采用了新的模式，模式關(guān)鍵點(diǎn)就是0庫存。1、庫存是利潤的殺手。87所謂的零庫存，就是戴爾公司完全采用了一種新型的營銷模式，就是他先市場，后產(chǎn)品，然后再來為消費(fèi)者創(chuàng)造一個(gè)完美的價(jià)值。常規(guī)的是以產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求，即先做產(chǎn)品出去再賣給消費(fèi)者；而今天已經(jīng)是以客戶為核心的時(shí)代，產(chǎn)品已經(jīng)過剩了。戴爾不生產(chǎn)，它把精力和時(shí)間聚焦在客戶，去了解客戶，去預(yù)測客戶需求，然后通過溝通，來給客戶一個(gè)完美的解決方案。戴爾通過網(wǎng)絡(luò)、電話、直郵，然而在自己家里面對客戶量身定制出產(chǎn)品，再由供應(yīng)商再傳遞給經(jīng)銷商。然后通過經(jīng)銷商再傳遞給客戶。所謂的零庫存，就是戴爾公司完全采用了一種新型的營銷模式，就是88戴爾營銷模式供應(yīng)商經(jīng)銷商客戶戴爾戴爾營銷模式供應(yīng)商經(jīng)銷商客戶戴爾89戴爾僅僅做了服務(wù)，做了客戶。所以，今天的利潤來自哪里？來自于市場，來自于客戶，來自于服務(wù)。今天不是一個(gè)以產(chǎn)品為中心的時(shí)代，如果你要獲得最高的利潤，你就一定要想方設(shè)法抓住客戶，而且用服務(wù)創(chuàng)造最高價(jià)值。同時(shí)要把庫存降到最低。再不斷地完善整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)。今天，全世界整個(gè)日用品的70%都由中國生產(chǎn)，但是中國沒有以客戶為導(dǎo)向，沒有品牌、沒有研發(fā)、沒有客戶資源，因此只分了很小一塊蛋糕。而客戶被IBM、戴爾、微軟的產(chǎn)品牢牢地吸引住了。戴爾僅僅做了服務(wù)，做了客戶。所以，今天的利潤來自哪里？來自于90庫存是利潤最大的殺手2.先客戶后產(chǎn)品3.先感應(yīng)后回應(yīng)4.庫存率與管理者利益掛鉤庫存要和三個(gè)人掛鉤：（1）庫存和營銷負(fù)責(zé)人掛鉤（2）庫存和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人掛鉤企業(yè)必須以客戶為導(dǎo)向，以市場為中心。這不是生產(chǎn)時(shí)代，而是附加值時(shí)代、客戶時(shí)代、服務(wù)時(shí)代。先客戶，后回饋。（3）庫存和庫房管理者掛鉤庫存是利潤最大的殺手2.先客戶后產(chǎn)品91二十一世紀(jì)是客戶世紀(jì)客戶等于利潤

所以今天企業(yè)的焦點(diǎn)重心應(yīng)該聚集在消費(fèi)者身上，客戶身上，然后通過消費(fèi)者的了解、洞察、預(yù)測，把消費(fèi)者的需求反饋回來，然后量身定制，甚至預(yù)測需求以后，按照消費(fèi)者的需求和愿望，提供一站式的解決方案。二十一世紀(jì)是客戶世紀(jì)92服務(wù)成為最重要的價(jià)值如果企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型到一個(gè)以客戶為導(dǎo)向，把生產(chǎn)作為完全是通過客戶需求在做生產(chǎn)，庫存就能做到零庫存。經(jīng)營效率就會(huì)上升。你是誰呀？你要什么？香蕉？炸彈？服務(wù)成為最重要的價(jià)值如果企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型到一個(gè)以客戶為導(dǎo)向93第8把財(cái)務(wù)砍刀—砍劣質(zhì)客戶第8把財(cái)務(wù)砍刀94有四個(gè)方面的客戶都要砍：1、砍虧損客戶，不是所有客戶都帶來利潤。企業(yè)是為一小部分人服務(wù)，不可能提供一個(gè)產(chǎn)品給全社會(huì)服務(wù)?？沉淤|(zhì)客戶對不起，我們不能做虧本生意。。。買賣不成仁義在。。。有四個(gè)方面的客戶都要砍：砍劣質(zhì)客戶對不起，我們不能做虧本生意95無限滿足消費(fèi)者就會(huì)破產(chǎn)對現(xiàn)有的企業(yè)客戶進(jìn)行一次財(cái)務(wù)核算，甚至每周每一個(gè)客戶完畢之前就應(yīng)該進(jìn)行核算，這個(gè)客戶給公司創(chuàng)造了多少價(jià)值。無限滿足消費(fèi)者就會(huì)破產(chǎn)對現(xiàn)有的企業(yè)客戶進(jìn)行一次財(cái)務(wù)核算，甚至96所以按照美國營銷協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)下來，客戶分為四大類：A.鉑金客戶B.黃金客戶C.鐵質(zhì)客戶D.鉛質(zhì)客戶

我們失敗是沒有針對A這個(gè)VIP客戶實(shí)行一套大客戶的管理模式和流程，而是實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)，甚至是完全一致化的，差不多的。這樣一來，他們弄不清楚，誰是創(chuàng)造價(jià)值的，誰是虧損的。所以很多時(shí)候公司虧損的原因是因?yàn)檫@里面一部分人造成了虧損，而我們沒有砍掉它們，反而被他們侵吞了利潤。所以按照美國營銷協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)下來，客戶分為四大類：A.鉑金97簽訂合同之前確定客戶的贏利點(diǎn)

贏利點(diǎn)就是按照我們的毛利潤提成，比如低于20%，我們就不能做了，否則我們再減去一系列的費(fèi)用成本，我們就要虧損?？沉淤|(zhì)客戶簽訂合同之前確定客戶的砍劣質(zhì)客戶98淘汰虧損客戶，要把虧損客戶變成有價(jià)值的客戶。而且理所當(dāng)然，企業(yè)就是為了賺取價(jià)值。

2、砍欠款客戶，建立一整套應(yīng)收帳款管理辦法。淘汰虧損客戶，要把虧損客戶變成有價(jià)值的客戶。而且理所當(dāng)99砍欠款客戶砍劣質(zhì)客戶不急不急再等半年吧，等等吧。。。老板，我們等米下鍋啊。。?？城房羁蛻艨沉淤|(zhì)客戶不急不急老板，我們等米下鍋啊。。。100應(yīng)收賬款處理

3、砍無誠信客戶，客戶分級，誠信分類，授信管理。規(guī)定授信時(shí)間、授信金額。在授信時(shí)間內(nèi)收回金額。規(guī)定時(shí)間內(nèi)收不回來的，客戶檔次降低一等，按低一等的客戶規(guī)定辦理。虧損客戶不授信。應(yīng)收賬款處理3、砍無誠信客戶，客戶分級，誠信分類，授信101應(yīng)收賬款管理1.對客戶誠信分類2.規(guī)定授信金額3.建立應(yīng)收管理制度應(yīng)收賬款管理1.對客戶誠信分類102結(jié)點(diǎn)措施30天未付款1.第一次書面催跟單2.經(jīng)理跟進(jìn)3.財(cái)務(wù)專人跟進(jìn)4.紅燈亮預(yù)警啟動(dòng)應(yīng)收管理制度結(jié)點(diǎn)措施30天未付款1.103結(jié)點(diǎn)措施60天未付款1.當(dāng)事人扣除30%獎(jiǎng)金，其它獎(jiǎng)金暫停。2.財(cái)務(wù)專管介入。3.第二次書面催跟單。4.采取系列措施。應(yīng)收管理制度例如如果客戶承諾了30天以后付款，則按承諾辦理。如果沒有兌現(xiàn)，則可以按以下辦理：結(jié)點(diǎn)措施60天未付款1.104結(jié)點(diǎn)措施90天未付款1.律師介入發(fā)出律師函。2.財(cái)務(wù)專管扣除60%獎(jiǎng)金。3.公司高層介入。4.當(dāng)事人所有獎(jiǎng)金全部停止。應(yīng)收管理制度例如如果客戶又承諾了30天以后付款，則按承諾辦理。如果還是沒有兌現(xiàn)，則可以按以下辦理：結(jié)點(diǎn)措施90天未付款1.105結(jié)點(diǎn)措施90天以上未付款1.進(jìn)入法律訴訟階段2.當(dāng)事人獎(jiǎng)金全部扣除應(yīng)收管理制度結(jié)點(diǎn)措施90天以上未付款1.進(jìn)入法律訴訟階段應(yīng)收106一個(gè)不能付款的客戶就不是客戶了，就必須要砍?？车羟房羁蛻?。在收款問題上，有一個(gè)黃金法則，就是越快越好。只要拖延一天時(shí)間，情況就會(huì)發(fā)生變化。一個(gè)不能付款的客戶就不是客戶了，就必須要砍?？车羟房羁蛻?。107砍無誠信客戶所以在服務(wù)客戶的時(shí)候，我們也在對客戶實(shí)行分級。分A、B、C、D類，給客戶的評級也是有標(biāo)準(zhǔn)的?？沉淤|(zhì)客戶砍無誠信客戶所以在服務(wù)客戶的時(shí)候，我們也在對客戶實(shí)行分108砍小客戶20%的客戶帶來了80%的業(yè)績，所以對其他80%的客戶要進(jìn)行篩選。把精力、才力、物力花費(fèi)在大客戶上?？沉淤|(zhì)客戶砍小客戶20%的客戶帶來了80%的業(yè)績，所以對其他80109企業(yè)三大稀缺資源人才時(shí)間資金

要用有限的資源創(chuàng)造出最大的價(jià)值最大的價(jià)值在大客戶身上4、砍小客戶，企業(yè)只為一部分客戶服務(wù)，無限的滿足所有客戶就會(huì)破產(chǎn)。企業(yè)三大稀缺資源人才時(shí)間資金110聚焦在最有核心的業(yè)務(wù)上聚焦在最有價(jià)值的客戶上大客戶服務(wù)把公司的主要資源聚焦在大客戶聚焦在最有核心的業(yè)務(wù)上111大客戶服務(wù)建立大客戶流程建立大客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立大客戶服務(wù)制度設(shè)立專人專事砍掉一些不能增加利潤的客戶大客戶服務(wù)112第9把財(cái)務(wù)砍刀—砍日常開支第9把財(cái)務(wù)砍刀113利潤是在木桶和縫隙中無時(shí)無刻流失。電話費(fèi)也要計(jì)入成本。利潤像水一樣流失。利潤是在木桶和縫隙中無時(shí)無刻流失。1141.手機(jī)由自己買。設(shè)立手機(jī)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。2.電話只能市內(nèi)。長途電話只有經(jīng)理那里可以打。撥號17909，才報(bào)銷。3.把每月電話清單拉出來，核對。私人電話和信息費(fèi)由經(jīng)理承擔(dān)。1.砍電話1.手機(jī)由自己買。設(shè)立手機(jī)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。1.砍電話115能砍的砍掉。不能砍掉的。把100公里耗油全部經(jīng)過長時(shí)間研究統(tǒng)計(jì)，確定出一個(gè)數(shù)字來，每月盤點(diǎn)，超標(biāo)了由駕駛員承擔(dān)50%，節(jié)約下來的獎(jiǎng)勵(lì)50%。維修費(fèi)用的節(jié)省。車費(fèi)在24小時(shí)內(nèi)報(bào)銷，以便經(jīng)理更能清楚其真實(shí)的用途。2.砍汽車能砍的砍掉。2.砍汽車116所有的應(yīng)酬都必須進(jìn)入合同，先合同，后應(yīng)酬。如果需要先應(yīng)酬，則先墊款?；蛘吖居浫虢杩?，先借款。請客要由上級領(lǐng)導(dǎo)陪同。要有接待消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。接待禮儀要對等。我方人員要獨(dú)當(dāng)一面。我方人員要少于對方。我方公司周圍有指定餐廳，可以要求優(yōu)惠。3.砍應(yīng)酬所有的應(yīng)酬都必須進(jìn)入合同，先合同，后應(yīng)酬。3.砍應(yīng)酬117應(yīng)酬管理辦法對等接待指標(biāo)限定借款服務(wù)績效掛鉤建立標(biāo)準(zhǔn)底線保證應(yīng)酬管理辦法對等接待指標(biāo)限定借款服務(wù)1184.砍辦公設(shè)備要求承包。紙張正反面都要用，或撕裂用。不準(zhǔn)員工用公司里的水杯。耗材要定額。4.砍辦公設(shè)備要求承包。119每筆費(fèi)用按成本列支進(jìn)入帳目所有開支按人頭業(yè)務(wù)計(jì)入成本每一分錢，都跟著人、跟著部門、跟著客戶、跟著業(yè)務(wù)、進(jìn)出都要清楚5.砍日常開支每筆費(fèi)用5.砍日常開支120差旅費(fèi)與時(shí)間成本出差管理出差前問自己四個(gè)結(jié)果：

1.你出差想得到什么結(jié)果2.不出差會(huì)造成什么損失3.如果出差，能不能少花錢或不花錢達(dá)到目的。例如電話會(huì)議。效率是兩個(gè)方面：一個(gè)是公司的成本，一個(gè)是時(shí)間成本。

4.去了以后，能不能一定保證有結(jié)果。6.砍差旅費(fèi)差旅費(fèi)與6.砍差旅費(fèi)121出差管理建立差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)省外出差，按地區(qū)級別包干。按出差人員級別包干。制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)人力資源部要經(jīng)過員工認(rèn)可同意，然后簽字實(shí)施。不要讓員工出差虧損，但也不要追求奢華。出差管理建立差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)122砍差旅一定要以結(jié)果為導(dǎo)向。7、每次砍掉1分成本企業(yè)增加1分利潤。如何降低成本培訓(xùn)課件123第10把財(cái)務(wù)砍刀

—砍會(huì)議第10把財(cái)務(wù)砍刀

—砍會(huì)議124會(huì)議是一個(gè)時(shí)間最大的成本企業(yè)的成本決不僅僅是錢。還包括時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本、精力成本。而最大的成本是時(shí)間成本。世界上最寶貴的是

時(shí)間成本會(huì)議是一個(gè)時(shí)間最大的成本125員工上崗的第一堂課應(yīng)該是時(shí)間管理。告訴他如何使每一分鐘都變得有價(jià)值。時(shí)間花掉了，就再也沒有機(jī)會(huì)了。太陽不能西升東落，今天的你不能挽回昨天的錯(cuò)誤，不能糾正昨日的創(chuàng)傷，不能抹平昨日的悔恨。公司推崇什么？就是把今天當(dāng)作生命中的最后一天。你必須以最快的速度來產(chǎn)生你最高的價(jià)值。為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為公司獲取利潤。員工上崗的第一堂課應(yīng)該是時(shí)間管理。告訴他如何使每一分鐘都變得126每個(gè)人的時(shí)間都是有價(jià)值的年收入（萬元）年工作時(shí)間（天）日工作時(shí)間（小時(shí)）每天價(jià)值（元）每小時(shí)價(jià)值（元）每分鐘價(jià)值（元）2261876.639.580.1632618114.9514.370.2442618153.2619.160.3252618191.5723.950.40每個(gè)人的時(shí)間都是有價(jià)值的年收入年工作時(shí)間日工作時(shí)間每天價(jià)值每127浪費(fèi)別人的時(shí)間等于圖財(cái)害命

浪費(fèi)自己的時(shí)間等于慢性自殺浪費(fèi)別人的時(shí)間等于圖財(cái)害命

浪費(fèi)自己的時(shí)間等于慢性自殺128要算一算會(huì)議成本。開會(huì)時(shí)要問自己為什么開這個(gè)會(huì)，要四個(gè)問題：（1）我想達(dá)到什么結(jié)果？（2）不要這個(gè)結(jié)果會(huì)有什么損失？（3）能夠不開這個(gè)會(huì)，能夠有其他方法來代替嗎？（4）同時(shí)要開了這個(gè)會(huì)，是不是絕對能得到這個(gè)結(jié)果？開會(huì)不是拿來討論的，開會(huì)是拿來達(dá)成決的。要算一算會(huì)議成本。129砍會(huì)議砍聚會(huì)1.節(jié)約精力成本，會(huì)議要達(dá)成決定不是商議討論。2.節(jié)約時(shí)間成本，開會(huì)要短，限時(shí)發(fā)言。3.節(jié)約機(jī)會(huì)成本，解決問題，結(jié)果落實(shí)。

強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，三分鐘限時(shí)，書面發(fā)言。要有會(huì)議紀(jì)要員，時(shí)間管理員。

時(shí)間管理員保證會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開始，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束。保證會(huì)議每一分鐘限時(shí)發(fā)言，保證每一會(huì)議都有結(jié)果，都有責(zé)任者，都有具體事項(xiàng)。會(huì)議結(jié)束1個(gè)小時(shí)之內(nèi)整理出時(shí)間表。砍會(huì)議砍聚會(huì)1.節(jié)約精力成本，會(huì)議要達(dá)成決定不130聚會(huì)未必就增加凝聚力。增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力可以有多種方式，例如春游等等。但每一種方式都需要論證：它能夠達(dá)到什么樣的凝聚力，什么樣的向心力和團(tuán)隊(duì)精神。聚會(huì)未必就增加凝聚力。131第11把財(cái)務(wù)砍刀—砍面子第11把財(cái)務(wù)砍刀1321、砍排場、砍虛榮、砍辦公室面積、砍豪華。2、沒有票子就沒有面子。面子不帶來利潤。虛榮不能帶來利潤。3、金杯銀杯不如口碑，金牌銀牌不如品牌。一切以實(shí)效為原則。1、砍排場、砍虛榮、砍辦公室面積、砍豪華。133沃爾瑪成為世界上最賺錢的公司之一，但是山姆·沃爾頓很節(jié)儉，去世時(shí)還開著皮貨卡車。

企業(yè)最重要的結(jié)果目標(biāo)是

利潤一切都是利潤說話！沃爾瑪成為世界上最賺錢的公司之一，但是山姆·沃爾頓很節(jié)儉，去134單槍匹馬獨(dú)當(dāng)一面單槍匹馬獨(dú)當(dāng)一面135責(zé)任÷2=0事情交給兩個(gè)人負(fù)責(zé)就沒有人負(fù)責(zé)了。雙方都會(huì)認(rèn)為對會(huì)負(fù)責(zé)。責(zé)任÷2=0事情交給兩個(gè)人負(fù)責(zé)就沒有人負(fù)責(zé)了。雙方都會(huì)認(rèn)136第12把財(cái)務(wù)砍刀

—砍刀入鞘第12把財(cái)務(wù)砍刀

—砍刀入鞘137心中無劍、手中無劍、到了最高境界了。1、每周只有1天買東西，6天封刀。2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。心中無劍、手中無劍、到了最高境界了。138集中付款便于管理集中付款可保證現(xiàn)金流集中付款節(jié)約人力集中付款便于管理139對管理人員的四點(diǎn)公告對管理人員的140一、管理人員要懂財(cái)務(wù)。二、每天緊盯3個(gè)數(shù)字。三、財(cái)務(wù)先行。四、獎(jiǎng)勵(lì)高手。一、管理人員要懂財(cái)務(wù)。141一、管理人員要懂財(cái)務(wù)一、管理人員142財(cái)務(wù)決定成敗學(xué)習(xí)成就未來總經(jīng)理必學(xué)的三項(xiàng)知識1.營銷知識2.財(cái)務(wù)知識3.團(tuán)隊(duì)管理財(cái)務(wù)決定成敗學(xué)習(xí)成就未來143企業(yè)管理是數(shù)學(xué)管理收入-成本=利潤

10–9=1企業(yè)管理是數(shù)學(xué)管理收入-成本=利潤144讓專家做專家的事情財(cái)務(wù)的問題，不要相信人，只能相信制度。

——山姆·沃爾頓

相信制度。什么意思，就是要把木桶做到嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。

所以能做到這一點(diǎn)的，是需要專業(yè)人士、專業(yè)殺手、專業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，專業(yè)的砍價(jià)總監(jiān)。讓專家做專家的事情145

殺手，就是專業(yè)的。建立目錄、建立供應(yīng)商、建立網(wǎng)絡(luò)、建立背對背的機(jī)制，一切從頭開始不斷地追求。向供應(yīng)商要利潤、向成本要利潤、向每一個(gè)細(xì)節(jié)要利潤、向客戶要利潤。同時(shí)，要認(rèn)識到：企業(yè)發(fā)展是建立在財(cái)務(wù)規(guī)范的基礎(chǔ)上。沒有好的財(cái)務(wù)管理制度，就不可能融資，不可能有人投資，也找不到合伙人，股票也不能夠獎(jiǎng)勵(lì)給員工。因?yàn)樨?cái)務(wù)法則是，只要合伙，就必須規(guī)范。殺手，就是專業(yè)的。建立目錄、建立供應(yīng)商、建立網(wǎng)絡(luò)、建立146企業(yè)運(yùn)作的升華用錢賺錢（融資、投資）用人賺錢用產(chǎn)品賺錢企業(yè)運(yùn)作的升華147二、每天緊盯三個(gè)數(shù)字二、每天緊盯148每天早上一上班就要求財(cái)務(wù)總監(jiān)在9點(diǎn)前報(bào)出昨天實(shí)際的收入、成本、成本。及時(shí)分析、研究對策。松下幸之助講他每天晚上都要盤點(diǎn)，他要看到財(cái)務(wù)總監(jiān)送給他的利潤報(bào)表。每天早上一上班就要求財(cái)務(wù)總監(jiān)在9點(diǎn)前報(bào)出昨天實(shí)際的收入、成本149每降低10%成本，利潤就會(huì)增長一倍。10-9=110-8=2每降低10%成本，利潤就會(huì)增長一倍。150三、財(cái)務(wù)先行三、財(cái)務(wù)先行151客戶簽單前核算成本和利潤

要把公司盈虧平衡點(diǎn)必須告訴每一位員工。按照每一個(gè)業(yè)務(wù)每一個(gè)產(chǎn)值，每一個(gè)服務(wù)都要確定盈虧平衡點(diǎn)。所以馬上要核算，員工都可以核算盈虧平衡點(diǎn)。要告訴大家在多少數(shù)值之上才能簽單。一旦低于這個(gè)點(diǎn)，就不能簽單?？蛻艉瀱吻?52合同簽訂前核算成本和利潤

員工招聘前核算成本和利潤合同簽訂前153決策之前核算成本和利潤

蓋章簽字之前核算成本和利潤決策之前154四、獎(jiǎng)勵(lì)高手四、獎(jiǎng)勵(lì)高手155凡是為了節(jié)約公司成本的人都要獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制節(jié)約50%獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新50%獎(jiǎng)勵(lì)凡是為了節(jié)約公司成本的人都要獎(jiǎng)勵(lì)。節(jié)約50%獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新156要求員工每個(gè)月提交一條合理化創(chuàng)新建議。其中一個(gè)部門必須提交一條關(guān)于財(cái)務(wù)成本控制的建議。一旦采納，獎(jiǎng)勵(lì)100元。實(shí)施采納以后，按照一個(gè)年度50%的節(jié)約獎(jiǎng)，要公示出來。要求員工每個(gè)月提交一條合理化創(chuàng)新建議。其中一個(gè)部門必須提交一157責(zé)任到人追究無限責(zé)任

把成本落實(shí)到每一位員工身上。員工降低成本的建議獎(jiǎng)勵(lì)50%。相反，如果發(fā)現(xiàn)其它地方其使用成本比目前低廉，則賠償相應(yīng)差價(jià)。責(zé)任到人追究無限責(zé)任158管理必須獎(jiǎng)罰分明

不要在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)舍不得，又后悔，覺得多了；處罰時(shí)又心軟，橫不下心。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不需要一直不分是非的和事佬，而需要有原則、有棱角、有個(gè)性、能獨(dú)當(dāng)一面的人；做惡人不易，我們不需要惡人，也不需要老好人，但需要的適合的人，去實(shí)現(xiàn)公司最偉大的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)就是利潤管理必須獎(jiǎng)罰分明159養(yǎng)成富人思維模式成功人士和不成功人士只有思維上的差異。而窮人和富人也是有思維差異的。因?yàn)樗麄兊乃季S格局、方式導(dǎo)致了他們的行為方式，也導(dǎo)致了他們的結(jié)果方式。所以思維模式的不同導(dǎo)致有的人是窮人，有的人是富人。養(yǎng)成富人思維模式成功人士和不成功人士只有思維上的差異。而窮人160窮人的盲目行動(dòng)導(dǎo)致的都是壞結(jié)果，導(dǎo)致惡性循環(huán)，最后不敢行動(dòng)了。起因結(jié)果過程養(yǎng)成富人思維模式窮人的盲目行動(dòng)導(dǎo)致的都是壞結(jié)果，導(dǎo)致惡性循環(huán)，最后不敢行動(dòng)了161想要的得到什么結(jié)果？量化目標(biāo)、創(chuàng)造價(jià)值。每做一件事情首先都要把結(jié)果想好。富人的思維永遠(yuǎn)都是從結(jié)果上來考慮。思考結(jié)果得到結(jié)果行動(dòng)養(yǎng)成富人思維模式想要的得到什么結(jié)果？量化目標(biāo)、創(chuàng)造價(jià)值。每做一件事情首先都要162一定要在行動(dòng)前保證自己有正確的抉擇。要轉(zhuǎn)向思維，逆向思維。正向思維就是起因→過程→結(jié)果，最后的結(jié)果基本都是壞的，那么誰能保證這個(gè)結(jié)果是好的呢？1、結(jié)果導(dǎo)向、逆向思維。養(yǎng)成富人思維模式一定要在行動(dòng)前保證自己有正確的抉擇。要轉(zhuǎn)向思維，逆向思維。正1632、花錢時(shí)問自己4個(gè)結(jié)果1.花這一分錢，我會(huì)得到什么結(jié)果？2.不要這個(gè)結(jié)果，會(huì)造成什么損失？3.能不花或少花得到這個(gè)結(jié)果嗎？4.花了錢能絕對保證結(jié)果嗎？2、花錢時(shí)問自己4個(gè)結(jié)果1.花這一分錢，我會(huì)得到什么結(jié)果？164回顧：企業(yè)家的12把財(cái)務(wù)砍刀砍專家機(jī)構(gòu)砍人數(shù)砍機(jī)構(gòu)砍固定資產(chǎn)砍采購成本砍預(yù)算砍庫存砍劣質(zhì)客戶砍日常開支砍會(huì)議、砍聚會(huì)砍面子封刀回顧：企業(yè)家的12把財(cái)務(wù)砍刀砍專家機(jī)構(gòu)砍165如何降低成本培訓(xùn)課件166演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！167如何降低成本培訓(xùn)課件168如何降低成本李詠水如何降低成本李詠水169中國企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國的100年前，相當(dāng)于美國的1896年。----WTO前總干事莫爾

由此可見，中國企業(yè)的管理非常滯后，但最滯后的可能是財(cái)務(wù)管理了。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)最致命的核心之一。中國企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國的1170本課堂的目的

學(xué)習(xí)企業(yè)倍增利潤和削減成本的方法。本課堂的目的學(xué)習(xí)企業(yè)倍增利潤和削減成本的方法。171企業(yè)的管理公式企業(yè)家每天必須聚焦的數(shù)字就是10-9=1，如何增加10(產(chǎn)出)，如何降低9(成本)。

收入-成本=利潤收入-成本=利潤10–9=110–11=-110–8=210–12=-210–7=310–13=-310–6=410–14=-410–5=510–15=-5成本降低了，利潤增加了。成本增加了，利潤降低了。企業(yè)的管理公式企業(yè)家每天必須聚焦的數(shù)字就是10-9=1，如何172當(dāng)今管理人員最大的障礙1、不懂財(cái)務(wù)：

很多管理人員認(rèn)為財(cái)務(wù)是很簡單的事情，有收入自然也就有財(cái)務(wù)。當(dāng)今管理人員最大的障礙1、不懂財(cái)務(wù)：1732、不看帳目：

“一翻兩瞪眼，死后再驗(yàn)尸”。死前沒有財(cái)務(wù)管理，死后再翻帳。2、不看帳目：1743、害怕數(shù)字：

專業(yè)術(shù)語聽不懂、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看不懂，活在一種盲目的樂觀狀態(tài)當(dāng)中。3、害怕數(shù)字：1754、重視不夠：

對財(cái)務(wù)不重視，對削減成本不重視，前面開源，后面漏錢。4、重視不夠：176管理人員要懂3張報(bào)表1.損益表2.資產(chǎn)負(fù)債表3.現(xiàn)金流量表管理人員要懂3張報(bào)表177損益表

實(shí)質(zhì)就是:收入-成本=利潤利潤流程:收入-直接成本=毛利毛利-費(fèi)用=稅前利潤稅前利潤-所得稅=凈利潤損益表

實(shí)質(zhì)就是:收入-成本=利潤178每個(gè)月的損益表反映了一個(gè)企業(yè)真實(shí)的銷售、成本和利潤。

看懂這張表，就會(huì)知道問題出在哪里。要么是營銷上有障礙，要么是成本上有障礙。但問題更多地出現(xiàn)在財(cái)務(wù)上：因?yàn)楣芾砣藛T一般都會(huì)重視營銷，而忽視財(cái)務(wù)管理，忽視成本。

企業(yè)家在不斷提高銷售，不斷打拼的背后，因?yàn)闆]有削減成本，沒有砍掉成本，所以導(dǎo)致嚴(yán)重浪費(fèi)，重復(fù)購買甚至錯(cuò)誤決策，造成嚴(yán)重虧損。每個(gè)月的損益表反映了一個(gè)企業(yè)真實(shí)的銷售、成本和利潤。179比如德隆集團(tuán)，號稱中國最大的民營企業(yè)，在很短的時(shí)間內(nèi)就從山峰跌到低谷。就像一個(gè)人登山，在很短的時(shí)間內(nèi)可能要遭受很多挫折，克服很多失敗，但是你要登到峰頂以后，突然一瞬間到掉下去，就是幾秒種的事情。掉下去不需要很長時(shí)間。我想反映的問題就是，回顧在當(dāng)今，包括全世界很多企業(yè)，在管理之中一個(gè)失敗的問題就是財(cái)務(wù)管理問題，特別在我們中國。比如剛才所說的德隆，巨人集團(tuán)，三株口服液。很多企業(yè)都是失敗在我們的現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流斷裂、利潤沒有、利潤不見、沒有利潤、虧損。如何降低成本培訓(xùn)課件180

歸納起來，企業(yè)到底有哪些根本影響我們利潤的問題呢？加起來有三個(gè)問題，我們把它稱為三大魔鬼，企業(yè)的三大魔鬼。

我們把成本形容成魔鬼。企業(yè)有三大成本，第一個(gè)是直接成本，第二個(gè)是間接費(fèi)用，第三個(gè)是稅費(fèi)。

1811.直接成本銷售成本業(yè)務(wù)提成制造成本人員傭金企業(yè)的3大魔鬼1.直接成本銷售成本業(yè)務(wù)提成制造成本人員傭金企業(yè)的3大182簡單地說，就是這項(xiàng)工作直接的銷售成本，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，每一個(gè)客戶，每一筆項(xiàng)目，直接的銷售成本叫直接成本。收入減去直接成本不是利潤。很多員工及管理人員都會(huì)誤解為我們的公司很賺錢啊，你看收入100萬減去直接成本50萬，我們還有50萬利潤啊。不是的，因?yàn)槟氵€有一個(gè)第二塊成本是費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用就多多了。見下：簡單地說，就是這項(xiàng)工作直接的銷售成本，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，每一個(gè)客戶1832.間接費(fèi)用房租、水電、物業(yè)費(fèi)工資、獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼通訊、交通、差旅、業(yè)務(wù)公關(guān)、應(yīng)酬、額外支出庫存、折舊、打折促銷企業(yè)的3大魔鬼2.間接費(fèi)用房租、水電、物業(yè)費(fèi)工資、獎(jiǎng)金184后期這些一系列的費(fèi)用，不管你產(chǎn)還是不產(chǎn)，不管你的客戶簽不簽單，不管你的銷售業(yè)績有多高還是多低，但是這些費(fèi)用是一定會(huì)產(chǎn)生的。只要你開張那天起，這些費(fèi)用永遠(yuǎn)伴隨著企業(yè)。很多時(shí)候我們低估了這些成本，這些魔鬼是一系列的一個(gè)組合，所以為什么我們主張的收入10-11會(huì)變成-1呢！

很多管理人員感到很奇怪啊，我們的收入做的很好啊，我們的銷售做的很好啊，為什么我們沒有現(xiàn)金呢？后期這些一系列的費(fèi)用，不管你產(chǎn)還是不產(chǎn)，不管你的客戶簽185這說明：你的現(xiàn)金流和利潤率，利潤和現(xiàn)金都是非常致命的，說明我們企業(yè)的管理者對財(cái)務(wù)太陌生了，太忽視了。同時(shí)我們企業(yè)要生產(chǎn)就是收入進(jìn)來以后，開銷的這些費(fèi)用，包括成本、費(fèi)用，這兩塊我們不太清晰。我們根本不知道，所以錢流到木桶里面來了以后就被流失掉了。這說明：你的現(xiàn)金流和利潤率，利潤和現(xiàn)金都是非常致命的，186我們只知道企業(yè)當(dāng)中有一個(gè)木桶原則，所謂的木桶原則就是木桶里的水，儲存的量是木桶的最低的短板，短板的高度決定了水桶的儲水量。但是我們低估了一條最重要的黃金法則，就是財(cái)務(wù)法則叫什么呢？當(dāng)你看到的短板是你的劣勢，但是真正的利潤流失不止這些，還包括板與板之間的底板，你是不是有漏洞。所以中國的企業(yè)把水拼命地加進(jìn)去，把市場營銷拼命地做好，然后加進(jìn)去以后就流走了。我們只知道企業(yè)當(dāng)中有一個(gè)木桶原則，所謂的木桶原則就是木187

3.繳納稅費(fèi)企業(yè)的3大魔鬼營業(yè)稅、所得稅……3.繳納稅費(fèi)企業(yè)的3大魔鬼營業(yè)稅、所得稅……188

我們管理人員有沒有把成本的高度重視，甚至把每一分錢，把成本當(dāng)成魔鬼殺死。把成本殺死！如果有這樣的意識：10-9=1，如果我們想到9，我們的成本哪里去了？利潤就是10進(jìn)來以后，9把我們侵吞掉了，因?yàn)檫@就是魔鬼。如果我們能把10-8=2如果把9再往下降，想到一切辦法砍掉成本，9降為8，降為7，再降為6，我們的利潤就可以由1增加到2，到3，到4……我們的利潤就增長300%我們管理人員有沒有把成本的高度重視，甚至把每一分錢，把189企業(yè)的3大魔鬼。第一是直接成本，第二是費(fèi)用，第三就是稅費(fèi)。這三個(gè)成本都是需要我們砍掉的成本，然后獲得利潤的最重要的方法。所以今天要分享的是企業(yè)家的12把財(cái)務(wù)砍刀，就是怎么砍,砍出利潤來。企業(yè)的3大魔鬼企業(yè)的3大魔鬼。第一是直接成本，第二是費(fèi)用，第三就是稅190收入-成本=利潤收入-成本=利潤191砍掉成本

管理人員12把財(cái)務(wù)砍刀砍掉成本

管理人員12把財(cái)務(wù)砍刀192第1把財(cái)務(wù)砍刀—砍價(jià)專家第1把財(cái)務(wù)砍刀193所謂的砍價(jià)專家就是專業(yè)的砍價(jià)殺手。因?yàn)槠髽I(yè)的砍價(jià)、成本控制是從開業(yè)的第一天起就是工作的大事，它和營銷一樣重要。設(shè)置專家，是因?yàn)樗鼘Ｂ?、專心專一、專注，長期積累就會(huì)成為職業(yè)殺手。職業(yè)和業(yè)余完全不一樣，如拳擊、等等，所以必須引起重視。所謂的砍價(jià)專家就是專業(yè)的砍價(jià)殺手。因?yàn)槠髽I(yè)的砍價(jià)、成本控制是194一味地追求砍成本，最后導(dǎo)致的結(jié)果是非常悲慘的，是雙輸。什么意思呢？因?yàn)樵诳吵杀镜倪^程中，還有品質(zhì)的問題，還有一些陷阱的問題。比如說，企業(yè)的供應(yīng)商，砍得太多，他為了獲得這個(gè)業(yè)務(wù)，最后為了獲得這個(gè)客戶他答應(yīng)了你，但結(jié)果導(dǎo)致偷工減料，最終的結(jié)果是沒有了品質(zhì)保障，自己受到了傷害。所以，砍成本應(yīng)注意風(fēng)險(xiǎn)。一味地追求砍成本，最后導(dǎo)致的結(jié)果是非常悲慘的，是雙輸。1951、設(shè)立砍價(jià)專家，專業(yè)審核每一分錢，把每一分錢當(dāng)做魔鬼殺死（小公司可以由財(cái)務(wù)總監(jiān)或其他財(cái)務(wù)人員人員兼職做此事，大公司可以成立審計(jì)部門，負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)做最后的把關(guān)。）如何降低成本培訓(xùn)課件1962、設(shè)立專門的財(cái)務(wù)制度，和砍價(jià)方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。

專業(yè)殺手的方法比如：價(jià)格數(shù)據(jù)庫公司經(jīng)常使用的價(jià)格、經(jīng)常使用的采購成本，全部價(jià)格電腦都進(jìn)行儲存。所以一旦買什么東西，馬上就知道什么地方有最便宜的。2、設(shè)立專門的財(cái)務(wù)制度，和砍價(jià)方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲197砍價(jià)專家

兩個(gè)基本數(shù)據(jù)1、建立價(jià)格數(shù)據(jù)庫。2、建立供應(yīng)商目錄。還應(yīng)包括供應(yīng)商中有哪些供應(yīng)商的特點(diǎn)，品質(zhì)如何，產(chǎn)品檔次如何，服務(wù)如何。

3、防范風(fēng)險(xiǎn)。如采購風(fēng)險(xiǎn)、品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)等。他應(yīng)具備防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。其目的不但是為把每一個(gè)魔鬼殺死，同時(shí)他還要保證公司在品質(zhì)基礎(chǔ)上湖的最低的價(jià)格。目的就是要木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。甚至隨時(shí)要把木桶提起來到空中，倒水進(jìn)去，看看有沒有漏出來?？硟r(jià)專家兩個(gè)基本數(shù)據(jù)198利潤是流失掉的，是滲漏掉的，利潤是看不到的。木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。每砍一分錢，就增一分利。審計(jì)過程中應(yīng)追根糾底，了解其來龍去脈，不放過每一個(gè)細(xì)節(jié)。對每一分錢追根糾底?？硟r(jià)專家具備素質(zhì)：工作認(rèn)真；了解一點(diǎn)財(cái)務(wù)知識。利潤是流失掉的，是滲漏掉的，利潤是看不到的。199如果砍不掉，必須要花，就把它看成投資，投資就要看回報(bào)，使錢不僅沒有白花，反而成了利潤。沒有專業(yè)殺手，所以在材料上可能浪費(fèi)了，在用工上可能多余了，或者在采購上可能失誤了，還有在外包上沒有嚴(yán)格審核等等，這些全是在無形中流失著。賺錢如針挑土，花錢如水推沙。如果砍不掉，必須要花，就把它看成投資，投資就要看回報(bào)，使錢不2001.找專業(yè)的財(cái)務(wù)砍價(jià)殺手2.建立砍價(jià)制度和方法3.總經(jīng)理要親自管理一定要有高度的成本意識,把成本當(dāng)作魔鬼,要達(dá)到這種程度1.找專業(yè)的財(cái)務(wù)砍價(jià)殺手201第2把財(cái)務(wù)砍刀—砍人數(shù)第2把財(cái)務(wù)砍刀202每一個(gè)企業(yè)都可以砍人數(shù)。杰克·韋爾奇說過，他說憑他在市場上的管理經(jīng)驗(yàn)，任何一個(gè)企業(yè)要說去砍人的話，他說都有可能。人手多、人浮于事、人員臃腫。為什么呢？美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有3個(gè)人的時(shí)候，一個(gè)是勝任的，一個(gè)是平庸的，一個(gè)是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。每一個(gè)企業(yè)都可以砍人數(shù)。杰克·韋爾奇說過，他說憑他在市場上的203人力資源成本太高：1（人數(shù)）=1（成效）2（人數(shù)）﹤2（成效）隨著人員的增多，其4（人數(shù)）﹤3（成效）人力資源浪費(fèi)越大。8（人數(shù)）﹤4（成效）人力資源成本太高：204美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)員工拿到手的工資是1000元，那么花在他身上的成本是多少呢？是5000元。1000元+4000元（社保、公積金、培訓(xùn)費(fèi)用、考核、辦公用具、電腦、水電燈光、房間、消費(fèi)、食堂、洗手間、為完成任務(wù)的消耗、管理成本、消耗費(fèi)用等等）=5000元此外，還沒有計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)成本。即那個(gè)創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的員工，其創(chuàng)造的負(fù)價(jià)值還沒有計(jì)算入內(nèi)。美國人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)員工拿到手的工資是1000元，205當(dāng)心員工創(chuàng)造負(fù)價(jià)值比如說給公司承諾了一個(gè)兌現(xiàn)不了的諾言，造成的商譽(yù)損失、品牌損失，包括客戶流失。這些風(fēng)險(xiǎn)都無法計(jì)算出來。所以要砍人數(shù)。當(dāng)心員工創(chuàng)造負(fù)價(jià)值比如說給公司承諾了一個(gè)兌現(xiàn)不了的諾言，造成206杰克·韋爾奇1981年解手通用電器公司，第一件事情就是砍人數(shù)，第一次砍了2萬。接著股票就開始上升。后來股票又疲軟。就來了一次績效評估，又砍了2萬。股票又上來了。華爾街馬上評價(jià)他鐵碗領(lǐng)導(dǎo)，叫子彈杰克·韋爾奇，外號子彈。緊接著，過了半年，又砍2萬。很多頂尖級的公司新人高管一上任第一件事情就是砍人數(shù)。因?yàn)榭橙藬?shù)能增加績效。很多時(shí)候，增加人是因?yàn)榕R時(shí)的工作多了，并不是長期需要人，所以造成人員過多。臨時(shí)工作多→招人→請神容易送神難→企業(yè)大頭病→效率低、反應(yīng)速度慢→客戶服務(wù)推諉→政治斗爭→搬弄是非→人際關(guān)系緊張杰克·韋爾奇1981年解手通用電器公司，第一件事情就是砍人數(shù)2071、千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。量化時(shí)間；量化工作職責(zé)2、用利潤導(dǎo)向，讓數(shù)字說話，結(jié)果導(dǎo)向。

砍人數(shù)的具體方法

案例：比爾·蓋次；IBM;戴爾；因特爾公司；在人員管理上，都有非常果斷的策略和方法。1、千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。2083、學(xué)會(huì)使用時(shí)間點(diǎn)圖與圓餅圖。時(shí)間圓餅圖；時(shí)間職責(zé)圖4、目標(biāo)分解，任務(wù)到人，通過績效評估找到差距，獎(jiǎng)懲分明。目標(biāo)在制定的時(shí)候，每個(gè)人有五項(xiàng)原則3、學(xué)會(huì)使用時(shí)間點(diǎn)圖與圓餅圖。209砍人數(shù)的五項(xiàng)原則目標(biāo)明確數(shù)字量化具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)合理目標(biāo)有時(shí)間限制（團(tuán)隊(duì)里有兩種人，一種是銷售人員，如何量化，就是看其銷售收入；另一種是花錢的人，如何量化，就是看其花費(fèi)成本，花錢在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上要降低，而且花的錢要轉(zhuǎn)化為價(jià)值。把成本變成價(jià)值中心。把營銷看成創(chuàng)富中心。）砍人數(shù)的五項(xiàng)原則目標(biāo)明確210銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

收入×提成=傭金

×出來的結(jié)果就是員工從來不關(guān)心成本。他只關(guān)心自己的收入，所以企業(yè)在管理過程中，應(yīng)注意成本。注意：正確的應(yīng)該是收入-直接成本=毛利毛利潤×提成=傭金

銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制收入×提成=傭金×211只有這樣，受利益驅(qū)使，才能讓他自動(dòng)自發(fā)地去關(guān)心公司的成本是多少。提升績效人人有責(zé)，關(guān)心成本也人人有責(zé)。只有這樣，受利益驅(qū)使，才能讓他自動(dòng)自發(fā)地去關(guān)心公司的成本是多2125、設(shè)立電網(wǎng)。所謂電網(wǎng)，就是末位淘汰，每個(gè)崗位都必須設(shè)立最低的績效要求。一旦到了這個(gè)最低點(diǎn)，就觸電了，就被淘汰了。最低標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)立？5、設(shè)立電網(wǎng)。所謂電網(wǎng)，就是末位淘汰，每個(gè)崗位都必須設(shè)立最低2131.設(shè)定明確的目標(biāo)

（有壓力的目標(biāo)不是壓力是動(dòng)力）2.如何組建團(tuán)隊(duì)3.用什么措施和方法（自己定）4.要有承諾（自己承諾，要與公司目標(biāo)一致）

在管理中要獎(jiǎng)罰分明在人性中要趨利避害1.設(shè)定明確的目標(biāo)214針對業(yè)務(wù)人員低工資+高績效

例如在其收入中，有80%來自與績效收入。低工資是讓他感到?jīng)]有保障，沒有安全感，有危機(jī)感，只有通過高效來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。這樣公司負(fù)擔(dān)就輕，責(zé)任就小。這樣就逼迫他自己追求效益最大化。針對業(yè)務(wù)人員215針對后勤人員個(gè)人績效×公司績效

公司績效=實(shí)際銷售金額/計(jì)劃金額×100%個(gè)人績效=基本工資+績效工資績效工資=績效基數(shù)×（原成本/實(shí)際成本）后勤人員是花錢的獎(jiǎng)金和成本要掛鉤針對后勤人員216總的來說，有以下幾點(diǎn)：1.目標(biāo)建立利潤導(dǎo)向數(shù)字說話2.通過績效評估找到差距3.建立電網(wǎng)末位淘汰4.個(gè)人利益和公司利益對接總的來說，有以下幾點(diǎn)：1.目標(biāo)建立利潤導(dǎo)向數(shù)字說話217企業(yè)家的第3把財(cái)務(wù)砍刀—砍機(jī)構(gòu)企業(yè)家的第3把財(cái)務(wù)砍刀—砍機(jī)構(gòu)218人員增加→機(jī)構(gòu)增加→領(lǐng)導(dǎo)增加→效率緩慢→決策緩慢→工作推諉→人與人有是非爭執(zhí)→……機(jī)構(gòu)臃腫，是企業(yè)最大的毒瘤?？橙藬?shù)，砍機(jī)構(gòu)都是瘦身，瘦身后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，效率會(huì)更高。木桶木板越少，其縫隙就越少，越容易填補(bǔ)縫隙。人員增加→機(jī)構(gòu)增加→領(lǐng)導(dǎo)增加→效率緩慢→決策緩慢→工作推219機(jī)構(gòu)臃腫來自3個(gè)方面的障礙1.盲目擴(kuò)大。2.沒有招到一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的員工（總是招一個(gè)人來彌補(bǔ)工作，越招越低）。我們應(yīng)該實(shí)行巨人政策，而不是侏儒。3.沒有績效量化。沒有形成利潤中心，價(jià)值中心。機(jī)構(gòu)臃腫來自3個(gè)方面的障礙1.盲目擴(kuò)大。220具體方法1、機(jī)構(gòu)扁平化，1專多職，不設(shè)副職。不設(shè)副職，上下兼職。職責(zé)明確，獨(dú)擋一面。無邊界策略，大量砍掉官僚機(jī)構(gòu)。實(shí)施扁平化管理，越扁平化，反應(yīng)速度就越快，服務(wù)能力就越強(qiáng)，對客戶的洞察力、預(yù)測力就越強(qiáng)。具體方法1、機(jī)構(gòu)扁平化，1專多職，不設(shè)副職。2212、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本為基礎(chǔ)。

一個(gè)公司、一個(gè)部門，不能帶來利潤的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)找出應(yīng)對措施。不能一直失血，導(dǎo)致整個(gè)機(jī)構(gòu)的最終癱瘓。2、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本為基礎(chǔ)。2223、每個(gè)部門都是利潤中心和價(jià)值中心。

對每個(gè)崗位利潤量化數(shù)字量化把每個(gè)部門變成利潤中心每個(gè)部門要么是利潤中心，要么是價(jià)值中心。一是要以利潤為導(dǎo)向考核團(tuán)隊(duì)，考核員工。如何降低成本培訓(xùn)課件223第4把財(cái)務(wù)砍刀

—砍固定資產(chǎn)第4把財(cái)務(wù)砍刀

—砍固定資產(chǎn)224固定資產(chǎn)等于負(fù)債公司把錢花到了固定資產(chǎn)上面去，事實(shí)上我們忽略了，這不是增加我們的利潤，而且反過來，它是在侵吞我們的利潤。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是收入減成本：10-9=1，增加固定資產(chǎn)就成了10-10=0。增加固定資產(chǎn)，就相應(yīng)增加人力資源成本、管理成本。固定資產(chǎn)等于負(fù)債225因此我們可以明白，為什么國際上一些大公司高層為什么不買車，他們寧愿達(dá)的、寧愿租車?？雌饋碣F，實(shí)際上卻是一次性消費(fèi)。能夠不花固定資產(chǎn)就絕對不要去花。能夠通過外包、借用、租賃、合作進(jìn)行去做，絕對不要花在固定資產(chǎn)上。如果要花，要慎重、要通過嚴(yán)格審核。后面來講，如