平衡記分卡的使用過程課件

BSC介紹?BSC介紹?1平衡記分卡簡要介紹

平衡記分卡是績效管理工具同時(shí)也是戰(zhàn)略管理工具.

“它是一種把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的最有效工具，是新時(shí)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新?！?/p>

在《財(cái)富》雜志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡。哈佛商學(xué)院更是把平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。?平衡記分卡簡要介紹

?2中國目前在使用平衡記分卡的部分企業(yè)?中國目前在使用平衡記分卡的部分企業(yè)?3平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan(HarvardUniversity)及DavidNorton(NolanNortonInstitute)于1990年提出。平衡記分卡的定義：平衡記分卡就是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績效考評(píng)系統(tǒng)，主要由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互聯(lián)系的方面組成。平衡計(jì)分卡?平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan(Harvard4為什么稱之為平衡是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考評(píng)手段之間的相互補(bǔ)充;在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間;客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間;指標(biāo)前饋指導(dǎo)和后饋控制之間;組織的短期增長與長期增長之間;組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求平衡的基礎(chǔ)上完成績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。?為什么稱之為平衡?5平衡記分卡的四個(gè)構(gòu)面的主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)構(gòu)面股東如何看我們？資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力用戶如何看我們？利潤預(yù)測(cè)的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓客戶構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面定價(jià)指標(biāo)和用戶溝通的時(shí)間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場(chǎng)份額安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們?cè)趯W(xué)習(xí)和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何？?平衡記分卡的四個(gè)構(gòu)面的主要內(nèi)容

?6財(cái)務(wù)構(gòu)面我們應(yīng)該呈現(xiàn)什么給我們的股東看？內(nèi)部程序構(gòu)面為了滿足我們的利益關(guān)系人，我們應(yīng)該如何精簡我們的流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)該如何改變并進(jìn)步客戶構(gòu)面為了達(dá)到我們的使命，我們應(yīng)該呈現(xiàn)什么給我們的顧客？結(jié)果動(dòng)因平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面要解決的問題?財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面客戶構(gòu)面結(jié)果動(dòng)因平衡計(jì)分卡7學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工之技能內(nèi)部程序構(gòu)面作業(yè)品質(zhì)提升作業(yè)時(shí)間精簡客戶構(gòu)面及時(shí)送達(dá)顧客忠誠度資本投資報(bào)酬率財(cái)務(wù)構(gòu)面各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工之技能內(nèi)部程序構(gòu)面作業(yè)品質(zhì)提升作業(yè)時(shí)間精簡8平衡記分卡的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)構(gòu)面：常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要包括：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率、營業(yè)收入增長率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值（剩余收益）等。?平衡記分卡的主要內(nèi)容?9平衡記分卡的主要內(nèi)容客戶構(gòu)面客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力以及市場(chǎng)份額等。從價(jià)格、質(zhì)量和價(jià)格定位等多方面滿足客戶的要求，從根本上吸引、保持客戶、穩(wěn)定一定的客戶群，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。?平衡記分卡的主要內(nèi)容客戶構(gòu)面?10平衡記分卡的主要內(nèi)容內(nèi)部程序構(gòu)面：包括創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)三個(gè)方面。衡量創(chuàng)新指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)所用時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時(shí)間、成果轉(zhuǎn)化能力等；衡量經(jīng)營指標(biāo)：主要有時(shí)間、成本和質(zhì)量；衡量售后服務(wù)能力的指標(biāo)主要有產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款等。?平衡記分卡的主要內(nèi)容內(nèi)部程序構(gòu)面：?11平衡記分卡的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：包括員工滿意度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等。員工滿意度問卷調(diào)查員工流失率工作流程技能?平衡記分卡的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：?12平衡記分卡的功能一、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)?平衡記分卡的功能一、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?13二、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的功能?二、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)14三、對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。平衡記分卡的功能?三、對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不15四、對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。*快速市場(chǎng)反應(yīng)能力的提升；*信息的采集與傳遞系統(tǒng)；*人員及團(tuán)隊(duì)配合的有效性；*激勵(lì)系統(tǒng)的有效性；*生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；*配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；*與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗(yàn)等。平衡記分卡的功能?四、對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)平衡記分卡的功能?16五、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之中。組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵(lì)（內(nèi)激勵(lì)）成果與報(bào)酬對(duì)等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵(lì)（主觀與報(bào)酬的聯(lián)系；外激勵(lì)）過程指導(dǎo)和溝通的激勵(lì)對(duì)達(dá)成成果的獎(jiǎng)勵(lì)（客觀與報(bào)酬的聯(lián)系；工作的成就感）平衡記分卡的功能?五、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之17平衡記分卡的工作流程一、明確目標(biāo)與戰(zhàn)備，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。首先企業(yè)的管理者要就企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，使企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表述具體化。（比如世界上玩?zhèn)€的總量，我們現(xiàn)在的份額、我們五年內(nèi)計(jì)劃達(dá)到的份額）。其次是對(duì)公司各個(gè)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)查，匯集出為提高本企業(yè)的業(yè)績應(yīng)該做好的各項(xiàng)工作，將這些工作分類歸入財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面，并建議相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如：降低成本的建議可歸入財(cái)務(wù)方面等。?平衡記分卡的工作流程一、明確目標(biāo)與戰(zhàn)備，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評(píng)價(jià)體18平衡記分卡的工作流程二、與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系利用各種不同渠道，如刊物、信件、公告欄等使相關(guān)各公司了解公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。聽取員工對(duì)指標(biāo)的建議、聽取股東對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績的期望；與客戶會(huì)談，了解他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的期望。?平衡記分卡的工作流程二、與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系?19三、確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。在溝通與聯(lián)系的基礎(chǔ)上，綜合各方面的意見，對(duì)初步指標(biāo)體系進(jìn)行修改、直至在四個(gè)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)之間達(dá)到平衡，使其能全面反映企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，以使最終確定平衡記分卡指標(biāo)體系中各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)平衡記分卡的工作流程?三、確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。平衡記分卡的工作流程?20平衡記分卡的工作流程四、指標(biāo)體系的實(shí)施與控制企業(yè)根據(jù)具體情況選擇合適的信息系統(tǒng)，建議數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建議聯(lián)系，同時(shí)要把企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)指標(biāo)向基層分解并落實(shí)執(zhí)行，確定每年、每季、每月的業(yè)績指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。同時(shí)，還要將員工每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡記分卡掛鉤，使員工盡一切努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。?平衡記分卡的工作流程四、指標(biāo)體系的實(shí)施與控制?21平衡記分卡的優(yōu)越性根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡記分卡從四個(gè)構(gòu)成選擇指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上一期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改進(jìn)績效，而平衡記分卡則充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。?平衡記分卡的優(yōu)越性根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡記分卡從22平衡記分卡的優(yōu)越性可以使企業(yè)經(jīng)營收入等外部測(cè)評(píng)指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部測(cè)評(píng)指標(biāo)之間達(dá)到平衡。平衡記分卡認(rèn)識(shí)到智力資源資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用，以前隱形的智力資源越來越在平衡記分卡的標(biāo)單中顯而易見。?平衡記分卡的優(yōu)越性可以使企業(yè)經(jīng)營收入等外部測(cè)評(píng)指標(biāo)與新產(chǎn)品的23采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題一、建立平衡記分卡要了解其應(yīng)用必要條件。平衡記分卡是一種全新的企業(yè)績效考評(píng)系統(tǒng)，目前采用此方法的企業(yè)也多處于生命周期的成熟階段，需要以信息技術(shù)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)作為支持平臺(tái)、并與企業(yè)的ERP系統(tǒng)接口。實(shí)施平衡記分卡的必要前提：企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并具有民主管理風(fēng)格及較高的成本管理水平。?采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題?24采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題二、建立的平衡記分卡體系要符合企業(yè)的實(shí)際。平衡記分卡體系的建議涉及企業(yè)的各個(gè)部分，它將企業(yè)、各部門、個(gè)人的積極性聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)。必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行溝通與聯(lián)系，開發(fā)出具有自身特點(diǎn)的符合企業(yè)實(shí)際的平衡記分卡。?采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題二、建立的平衡記分卡體系要符合企業(yè)25采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題三、要理順平衡記分卡指標(biāo)體系之間的關(guān)系。（因果鏈）四、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合。為充分發(fā)揮平衡記分卡的作用，需要在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，使激勵(lì)制度與績效考評(píng)互為依托。?采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題三、要理順平衡記分卡指標(biāo)體系之間的26戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五項(xiàng)基本原則高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化讓戰(zhàn)略成為每人的日常工作使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程?戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五項(xiàng)基本原則?27存在的問題（1）---企業(yè)高級(jí)管理層對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足通常，平衡記分卡僅僅被當(dāng)作一種績效考核的工具平衡記分卡被當(dāng)作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當(dāng)作戰(zhàn)略管理的工具平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?28存在的問題(2)---企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略具有遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，但不明確只有短期經(jīng)營目標(biāo)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?29存在的問題(3)---企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不支持平衡記分卡方法的應(yīng)用一些企業(yè)的組織架構(gòu)存在的主要問題包括：權(quán)責(zé)不清，溝通不暢，定位不準(zhǔn)，如：部門之間職責(zé)重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在的主要問題包括：流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?30存在的問題(4)---企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設(shè)計(jì)與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人員進(jìn)行訪談時(shí)，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對(duì)戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標(biāo)，尤其是考核指標(biāo)之間的因果關(guān)系設(shè)計(jì)出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?31存在的問題(5)---企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)不夠?qū)Ω呒?jí)管理層的宣導(dǎo)對(duì)中層管理人員的宣傳與培訓(xùn)對(duì)普通員工的宣傳平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?32存在的問題(6)---企業(yè)在技術(shù)上的投入或準(zhǔn)備不足大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性、完整性與準(zhǔn)確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?33存在的問題(7)---內(nèi)、外部管理統(tǒng)計(jì)信息匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)的積累市場(chǎng)上難以找到行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?34解決方法概要---幫助企業(yè)高級(jí)管理層加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與目標(biāo)平衡記分卡方案的設(shè)計(jì)與推廣應(yīng)該是“外腦+內(nèi)腦”強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn) 加強(qiáng)企業(yè)在技術(shù)上的投入平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?35平衡計(jì)分卡

肖崇海

2009年5月27日?平衡計(jì)分卡

肖崇海

2009年5月27日?36培訓(xùn)目的希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：明確運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的來源和過程掌握為下屬員工設(shè)定績效計(jì)劃的方法和技巧學(xué)會(huì)傳授員工績效管理理念并實(shí)施全員績效管理的要點(diǎn)了解平衡計(jì)分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用?培訓(xùn)目的希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：?37使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言?使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績效與經(jīng)38總攬根據(jù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明1.成立績效管理小組2.3.4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系5.6.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?總攬根據(jù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部391.成立績效管理小組建議由人力資源牽頭，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部門以及行政等部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實(shí)現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)提供歷史財(cái)務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)因素提供歷史績效指標(biāo)人力資源部戰(zhàn)略部門計(jì)劃發(fā)展部門財(cái)務(wù)部門信息技術(shù)部門?1.成立績效管理小組建議由人力資源牽頭，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部門402.為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行步驟時(shí)間安排準(zhǔn)備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行示例?2.為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間413.訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門的考核期望、本部門對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其它部門對(duì)該部門的考核期望?3.訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全424.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)2.找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)5.形成初步的績效指標(biāo)體系6.對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正7.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系8.?4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同434.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)

平衡計(jì)分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)對(duì)于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定（舉例） XXX公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動(dòng)通信運(yùn)營商的優(yōu)勢(shì)，以合理的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動(dòng)通信市場(chǎng)建立重要的地位和影響經(jīng)營理念：以客戶需求為基本以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo)以為股東創(chuàng)造價(jià)值為核心?4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)平衡計(jì)分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和444.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)

以中國XXX上海公司為例，2002年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個(gè)全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨(dú)具特色的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網(wǎng)頁）員工滿意工程服務(wù)保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡(luò)精品工程技術(shù)創(chuàng)新工程帳務(wù)透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上級(jí)公司滿意客戶滿意員工滿意上海XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”?4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)以中國XXX上海公司為例，20454.2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素

在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對(duì)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對(duì)于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素主要需求客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個(gè)性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價(jià)格優(yōu)惠靈活的資費(fèi)安排合理的收費(fèi)服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識(shí)）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會(huì)形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)定價(jià)推廣提高服務(wù)意識(shí)和水平銷售計(jì)費(fèi)客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場(chǎng)宣傳第一頁可能涉及的指標(biāo)類型客戶類內(nèi)部營運(yùn)類?4.2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)464.2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素

對(duì)于上級(jí)公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素上級(jí)公司主要需求員工健康的經(jīng)濟(jì)效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)被認(rèn)同和關(guān)懷物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費(fèi)用增加高價(jià)值用戶提高服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價(jià)值的培訓(xùn)設(shè)計(jì)合理薪酬激勵(lì)體系第二頁可能涉及的指標(biāo)類型財(cái)務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類?4.2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素對(duì)于上級(jí)公司和員工而言：關(guān)474.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個(gè)層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個(gè)非常重要的步驟，通過這個(gè)步驟，可以清晰地看到各流程在對(duì)關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實(shí)現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2?4.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就484.4確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過程中的所歷經(jīng)的時(shí)間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。因此，在對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)，主要應(yīng)該從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控制。時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果?4.4確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)宏觀地說，流程由三部494.5形成初步的績效指標(biāo)體系根據(jù)對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對(duì)相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定初步的績效指標(biāo)：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營銷采購管理時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動(dòng)按時(shí)完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購成本預(yù)算達(dá)成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對(duì)招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時(shí)完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對(duì)后勤管理的滿意度未按預(yù)算流程控制的次數(shù)?4.5形成初步的績效指標(biāo)體系根據(jù)對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分501.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？4.6對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正

對(duì)初步選定的績效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？?1.該指標(biāo)是否可理解？4.6對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正 對(duì)初514.6對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營銷采購管理時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動(dòng)按時(shí)完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率市場(chǎng)營銷報(bào)告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯(cuò)誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對(duì)招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時(shí)完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對(duì)后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的次數(shù)無法低成本獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測(cè)試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：?4.6對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營銷采購管理時(shí)524.7確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

經(jīng)過以上的測(cè)試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理：財(cái)務(wù)類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果時(shí)間結(jié)果結(jié)果時(shí)間結(jié)果?4.7確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系經(jīng)過以上的測(cè)試和整理，我們得出了534.8改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略

在進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門之間的職責(zé)分工不清各部門的工作流程沒有進(jìn)行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個(gè)過程的分析和認(rèn)識(shí)，企業(yè)可以對(duì)相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，例如實(shí)施ISO體系；并且也可以重新認(rèn)識(shí)一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)是否符合實(shí)際情況，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。?4.8改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略在進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解545.在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小組可以對(duì)照部門的主要職責(zé)，對(duì)部門層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個(gè)部分，即部門層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對(duì)以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對(duì)象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本?5.在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小556.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系收集各部門對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對(duì)初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?6.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系收集各部門對(duì)于關(guān)鍵績效指567.培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對(duì)公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其它方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計(jì)劃提供幫助至此，績效管理小組完成了運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級(jí)員工進(jìn)行績效計(jì)劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。?7.培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝57成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個(gè)人公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)?成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明58成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其它制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動(dòng)方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系?成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)59成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成有效溝通加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。可利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會(huì)議等讓各級(jí)管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略?成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝60員工績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...在運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，我們需要將對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到各崗位，保證指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計(jì)劃十分重要?？冃в?jì)劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評(píng)估及回報(bào)員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力計(jì)劃?員工績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...在運(yùn)用平衡計(jì)61在這一過程中，需要全員參與在實(shí)施員工績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評(píng)估者： 各部門各層級(jí)的管理人員即直接上級(jí)被評(píng)估者： 各部門員工即直接下級(jí)監(jiān)督者： 評(píng)估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評(píng)估者被評(píng)估者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計(jì)劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用?在這一過程中，需要全員參與在實(shí)施員工績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定的過程62一份合理而有價(jià)值的績效計(jì)劃是通過透徹討論達(dá)成的員工績效計(jì)劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”部門的職責(zé)、使命和任務(wù)員工績效計(jì)劃書績效計(jì)劃討論?一份合理而有價(jià)值的績效計(jì)劃是通過透徹討論達(dá)成的員工績效計(jì)劃是63在討論中溝通技巧必不可少...首先強(qiáng)調(diào)員工參與績效計(jì)劃的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。介紹績效計(jì)劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工理解績效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么其它要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對(duì)員工意見的興趣逐項(xiàng)討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強(qiáng)今后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。征求員工的意見，在整個(gè)討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。確認(rèn)最后的目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。績效計(jì)劃溝通“寶典”?在討論中溝通技巧必不可少...首先強(qiáng)調(diào)員工參與績效計(jì)劃的重要64員工績效計(jì)劃實(shí)施流程總攬具體而言，實(shí)施員工績效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：

4.確定權(quán)重

5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值

6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

3.設(shè)定工作目標(biāo)

2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé)員工績效計(jì)劃實(shí)施流程?員工績效計(jì)劃實(shí)施流程總攬具體而言，實(shí)施員工績效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定651.界定員工崗位主要職責(zé)員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但由于其并不對(duì)指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位更具有針對(duì)性因此，在進(jìn)行員工績效計(jì)劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計(jì)劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計(jì)劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計(jì)劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)?1.界定員工崗位主要職責(zé)員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資662.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個(gè)部分：A.部門層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)B.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵672.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－主要原則對(duì)各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指標(biāo)合理地分配落實(shí)至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，我們對(duì)照該關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般而言，部門層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請(qǐng)注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)過程中，應(yīng)該遵循以下原則：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序?2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－主要原則對(duì)各部門而言，682.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)為了便于實(shí)施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，為部門內(nèi)部的各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于以部門為單位建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系沒有完全包括所有崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此：對(duì)于部門經(jīng)理，從部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中選擇A，即部門層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)于部門內(nèi)部其它員工，應(yīng)該對(duì)照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)：如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B，部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中沒有完全包括，可以進(jìn)行另行設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)請(qǐng)注意，各級(jí)管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該抓住重點(diǎn)，針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過多?2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)為了便于實(shí)施，建議各公司69工作目標(biāo)設(shè)定的意義：彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對(duì)本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識(shí)工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)：具體的(Specific):具體的績效或成果可衡量的(Measurable):質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間的及時(shí)性、費(fèi)用互相認(rèn)可的(Agreed-upon):上級(jí)和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)實(shí)際可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對(duì)企業(yè)的成功緊密相關(guān)3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則?工作目標(biāo)設(shè)定的意義：3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則?70員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個(gè)工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部的某個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門層級(jí)的某個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.員工工作目標(biāo)設(shè)定AB1B2BnC1C2Cn因此，對(duì)于部門內(nèi)部不同層級(jí)的員工，其績效計(jì)劃可以由不同的項(xiàng)目組成：AI.部門經(jīng)理＋CII.部門內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C?員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級(jí)714.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績效計(jì)劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：內(nèi)容及權(quán)重考核對(duì)象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級(jí))管理層(12－16級(jí))執(zhí)行層(6－11級(jí))基層(1-5級(jí))100％60％40％80％100%20％注：此處給出的僅為XXX績效管理方案的設(shè)計(jì)舉例?4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合對(duì)于不同層級(jí)724.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重對(duì)于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被評(píng)估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性?4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重對(duì)于不同的關(guān)鍵734.確定權(quán)重－實(shí)施流程關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績效計(jì)劃中的相對(duì)重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評(píng)估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配的特點(diǎn)，為初步選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其它指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評(píng)估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計(jì)算出所有人給每個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。?4.確定權(quán)重－實(shí)施流程關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指745.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則不論對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則不論對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作755.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后，最后報(bào)各級(jí)公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)?5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在766.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各級(jí)經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)?6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步77能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對(duì)于規(guī)劃計(jì)劃部門，個(gè)人需要具備戰(zhàn)略、市場(chǎng)以及統(tǒng)計(jì)數(shù)字等方面的知識(shí)，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財(cái)務(wù)部門則要求個(gè)人具備財(cái)務(wù)方面的知識(shí)與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時(shí)間管理能力，行業(yè)知識(shí)等越來越多的企業(yè)建立起更為科學(xué)的勝任能力模型作為對(duì)員工能力的基本要求7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃Performance2000andBeyond78能力7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃Performance2000a勝任能力的定義勝任能力是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識(shí)，技能，行為，以及特殊情況下個(gè)人個(gè)性特征的組合，這個(gè)組合能夠最終為公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)勝任能力強(qiáng)調(diào)的是員工如何創(chuàng)造價(jià)值，而不是員工已經(jīng)做過什么知識(shí):對(duì)具體領(lǐng)域的深刻理解，通常是通過正規(guī)的教育，職業(yè)培訓(xùn)以及工作渠道獲得技能:進(jìn)行某項(xiàng)體力或腦力勞動(dòng)的能力或者熟練程度；一項(xiàng)技能通常通過針對(duì)性的學(xué)習(xí)獲得并且通過測(cè)試之后應(yīng)用行為:可觀察的行動(dòng)和表情個(gè)性特征:阻止或者導(dǎo)致事情發(fā)生的性格或持續(xù)不斷的反應(yīng)。這些性格或反應(yīng)通常不能直接觀察到或者被評(píng)估。正常情況下，這些特征也無法通過培訓(xùn)得到改進(jìn)。?勝任能力的定義勝任能力是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識(shí)，技能，行79在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案尤其是對(duì)于以下情況下的崗位及員工，需要重點(diǎn)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對(duì)目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計(jì)劃7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－主要原則Performance2000andBeyond80在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工確定所需發(fā)展的能力制定行動(dòng)計(jì)劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項(xiàng)目）－何時(shí)發(fā)展－如何評(píng)估 （如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果/項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果）跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展個(gè)人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的通過對(duì)個(gè)人行為的觀察與對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－實(shí)施流程Performance2000andBeyond81制定行動(dòng)計(jì)劃，列明：通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵以下是就計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃：

工作目標(biāo)設(shè)定制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關(guān)計(jì)劃管理體系按時(shí)完成相關(guān)專題調(diào)查報(bào)告

能力發(fā)展計(jì)劃市場(chǎng)分析能力規(guī)劃預(yù)測(cè)專業(yè)知識(shí)采購管理知識(shí)投資方案設(shè)計(jì)能力項(xiàng)目成本管理知識(shí)

關(guān)鍵績效指標(biāo)部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率固定資產(chǎn)投資計(jì)劃成本控制差異率經(jīng)濟(jì)合同違紀(jì)事件7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－示例?以下是就計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃： 工作目標(biāo)設(shè)定 82謝謝12月-2212:06:0612:0612:0612月-2212月-2212:0612:0612:06:0612月-2212月-2212:06:062022/12/3112:06:06謝謝12月-2201:16:2401:1601:1612演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！BSC介紹?BSC介紹?85平衡記分卡簡要介紹

平衡記分卡是績效管理工具同時(shí)也是戰(zhàn)略管理工具.

“它是一種把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的最有效工具，是新時(shí)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新?！?/p>

在《財(cái)富》雜志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡。哈佛商學(xué)院更是把平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。?平衡記分卡簡要介紹

?86中國目前在使用平衡記分卡的部分企業(yè)?中國目前在使用平衡記分卡的部分企業(yè)?87平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan(HarvardUniversity)及DavidNorton(NolanNortonInstitute)于1990年提出。平衡記分卡的定義：平衡記分卡就是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元績效考評(píng)系統(tǒng)，主要由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互聯(lián)系的方面組成。平衡計(jì)分卡?平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan(Harvard88為什么稱之為平衡是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考評(píng)手段之間的相互補(bǔ)充;在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間;客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間;指標(biāo)前饋指導(dǎo)和后饋控制之間;組織的短期增長與長期增長之間;組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求平衡的基礎(chǔ)上完成績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。?為什么稱之為平衡?89平衡記分卡的四個(gè)構(gòu)面的主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)構(gòu)面股東如何看我們？資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力用戶如何看我們？利潤預(yù)測(cè)的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓客戶構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面定價(jià)指標(biāo)和用戶溝通的時(shí)間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場(chǎng)份額安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們?cè)趯W(xué)習(xí)和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何？?平衡記分卡的四個(gè)構(gòu)面的主要內(nèi)容

?90財(cái)務(wù)構(gòu)面我們應(yīng)該呈現(xiàn)什么給我們的股東看？內(nèi)部程序構(gòu)面為了滿足我們的利益關(guān)系人，我們應(yīng)該如何精簡我們的流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)該如何改變并進(jìn)步客戶構(gòu)面為了達(dá)到我們的使命，我們應(yīng)該呈現(xiàn)什么給我們的顧客？結(jié)果動(dòng)因平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面要解決的問題?財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面客戶構(gòu)面結(jié)果動(dòng)因平衡計(jì)分卡91學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工之技能內(nèi)部程序構(gòu)面作業(yè)品質(zhì)提升作業(yè)時(shí)間精簡客戶構(gòu)面及時(shí)送達(dá)顧客忠誠度資本投資報(bào)酬率財(cái)務(wù)構(gòu)面各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工之技能內(nèi)部程序構(gòu)面作業(yè)品質(zhì)提升作業(yè)時(shí)間精簡92平衡記分卡的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)構(gòu)面：常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要包括：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率、營業(yè)收入增長率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值（剩余收益）等。?平衡記分卡的主要內(nèi)容?93平衡記分卡的主要內(nèi)容客戶構(gòu)面客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力以及市場(chǎng)份額等。從價(jià)格、質(zhì)量和價(jià)格定位等多方面滿足客戶的要求，從根本上吸引、保持客戶、穩(wěn)定一定的客戶群，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。?平衡記分卡的主要內(nèi)容客戶構(gòu)面?94平衡記分卡的主要內(nèi)容內(nèi)部程序構(gòu)面：包括創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)三個(gè)方面。衡量創(chuàng)新指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)所用時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時(shí)間、成果轉(zhuǎn)化能力等；衡量經(jīng)營指標(biāo)：主要有時(shí)間、成本和質(zhì)量；衡量售后服務(wù)能力的指標(biāo)主要有產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款等。?平衡記分卡的主要內(nèi)容內(nèi)部程序構(gòu)面：?95平衡記分卡的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：包括員工滿意度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等。員工滿意度問卷調(diào)查員工流失率工作流程技能?平衡記分卡的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：?96平衡記分卡的功能一、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)?平衡記分卡的功能一、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?97二、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的功能?二、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)98三、對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。平衡記分卡的功能?三、對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不99四、對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。*快速市場(chǎng)反應(yīng)能力的提升；*信息的采集與傳遞系統(tǒng)；*人員及團(tuán)隊(duì)配合的有效性；*激勵(lì)系統(tǒng)的有效性；*生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；*配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；*與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗(yàn)等。平衡記分卡的功能?四、對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)平衡記分卡的功能?100五、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之中。組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵(lì)（內(nèi)激勵(lì)）成果與報(bào)酬對(duì)等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵(lì)（主觀與報(bào)酬的聯(lián)系；外激勵(lì)）過程指導(dǎo)和溝通的激勵(lì)對(duì)達(dá)成成果的獎(jiǎng)勵(lì)（客觀與報(bào)酬的聯(lián)系；工作的成就感）平衡記分卡的功能?五、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之101平衡記分卡的工作流程一、明確目標(biāo)與戰(zhàn)備，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。首先企業(yè)的管理者要就企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，使企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表述具體化。（比如世界上玩?zhèn)€的總量，我們現(xiàn)在的份額、我們五年內(nèi)計(jì)劃達(dá)到的份額）。其次是對(duì)公司各個(gè)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)查，匯集出為提高本企業(yè)的業(yè)績應(yīng)該做好的各項(xiàng)工作，將這些工作分類歸入財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面，并建議相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如：降低成本的建議可歸入財(cái)務(wù)方面等。?平衡記分卡的工作流程一、明確目標(biāo)與戰(zhàn)備，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評(píng)價(jià)體102平衡記分卡的工作流程二、與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系利用各種不同渠道，如刊物、信件、公告欄等使相關(guān)各公司了解公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。聽取員工對(duì)指標(biāo)的建議、聽取股東對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績的期望；與客戶會(huì)談，了解他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的期望。?平衡記分卡的工作流程二、與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系?103三、確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。在溝通與聯(lián)系的基礎(chǔ)上，綜合各方面的意見，對(duì)初步指標(biāo)體系進(jìn)行修改、直至在四個(gè)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)之間達(dá)到平衡，使其能全面反映企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，以使最終確定平衡記分卡指標(biāo)體系中各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)平衡記分卡的工作流程?三、確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。平衡記分卡的工作流程?104平衡記分卡的工作流程四、指標(biāo)體系的實(shí)施與控制企業(yè)根據(jù)具體情況選擇合適的信息系統(tǒng)，建議數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建議聯(lián)系，同時(shí)要把企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)指標(biāo)向基層分解并落實(shí)執(zhí)行，確定每年、每季、每月的業(yè)績指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。同時(shí)，還要將員工每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡記分卡掛鉤，使員工盡一切努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。?平衡記分卡的工作流程四、指標(biāo)體系的實(shí)施與控制?105平衡記分卡的優(yōu)越性根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡記分卡從四個(gè)構(gòu)成選擇指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上一期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改進(jìn)績效，而平衡記分卡則充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。?平衡記分卡的優(yōu)越性根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡記分卡從106平衡記分卡的優(yōu)越性可以使企業(yè)經(jīng)營收入等外部測(cè)評(píng)指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部測(cè)評(píng)指標(biāo)之間達(dá)到平衡。平衡記分卡認(rèn)識(shí)到智力資源資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用，以前隱形的智力資源越來越在平衡記分卡的標(biāo)單中顯而易見。?平衡記分卡的優(yōu)越性可以使企業(yè)經(jīng)營收入等外部測(cè)評(píng)指標(biāo)與新產(chǎn)品的107采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題一、建立平衡記分卡要了解其應(yīng)用必要條件。平衡記分卡是一種全新的企業(yè)績效考評(píng)系統(tǒng)，目前采用此方法的企業(yè)也多處于生命周期的成熟階段，需要以信息技術(shù)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)作為支持平臺(tái)、并與企業(yè)的ERP系統(tǒng)接口。實(shí)施平衡記分卡的必要前提：企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并具有民主管理風(fēng)格及較高的成本管理水平。?采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題?108采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題二、建立的平衡記分卡體系要符合企業(yè)的實(shí)際。平衡記分卡體系的建議涉及企業(yè)的各個(gè)部分，它將企業(yè)、各部門、個(gè)人的積極性聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)。必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行溝通與聯(lián)系，開發(fā)出具有自身特點(diǎn)的符合企業(yè)實(shí)際的平衡記分卡。?采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題二、建立的平衡記分卡體系要符合企業(yè)109采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題三、要理順平衡記分卡指標(biāo)體系之間的關(guān)系。（因果鏈）四、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合。為充分發(fā)揮平衡記分卡的作用，需要在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，使激勵(lì)制度與績效考評(píng)互為依托。?采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題三、要理順平衡記分卡指標(biāo)體系之間的110戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五項(xiàng)基本原則高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化讓戰(zhàn)略成為每人的日常工作使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程?戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五項(xiàng)基本原則?111存在的問題（1）---企業(yè)高級(jí)管理層對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足通常，平衡記分卡僅僅被當(dāng)作一種績效考核的工具平衡記分卡被當(dāng)作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當(dāng)作戰(zhàn)略管理的工具平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?112存在的問題(2)---企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略具有遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，但不明確只有短期經(jīng)營目標(biāo)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?113存在的問題(3)---企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不支持平衡記分卡方法的應(yīng)用一些企業(yè)的組織架構(gòu)存在的主要問題包括：權(quán)責(zé)不清，溝通不暢，定位不準(zhǔn)，如：部門之間職責(zé)重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在的主要問題包括：流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?114存在的問題(4)---企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設(shè)計(jì)與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人員進(jìn)行訪談時(shí)，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對(duì)戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標(biāo)，尤其是考核指標(biāo)之間的因果關(guān)系設(shè)計(jì)出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?115存在的問題(5)---企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)不夠?qū)Ω呒?jí)管理層的宣導(dǎo)對(duì)中層管理人員的宣傳與培訓(xùn)對(duì)普通員工的宣傳平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?116存在的問題(6)---企業(yè)在技術(shù)上的投入或準(zhǔn)備不足大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性、完整性與準(zhǔn)確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?117存在的問題(7)---內(nèi)、外部管理統(tǒng)計(jì)信息匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)的積累市場(chǎng)上難以找到行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?118解決方法概要---幫助企業(yè)高級(jí)管理層加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與目標(biāo)平衡記分卡方案的設(shè)計(jì)與推廣應(yīng)該是“外腦+內(nèi)腦”強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn) 加強(qiáng)企業(yè)在技術(shù)上的投入平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?平衡記分卡在中國企業(yè)的實(shí)踐?119平衡計(jì)分卡

肖崇海

2009年5月27日?平衡計(jì)分卡

肖崇海

2009年5月27日?120培訓(xùn)目的希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：明確運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的來源和過程掌握為下屬員工設(shè)定績效計(jì)劃的方法和技巧學(xué)會(huì)傳授員工績效管理理念并實(shí)施全員績效管理的要點(diǎn)了解平衡計(jì)分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用?培訓(xùn)目的希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：?121使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言?使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績效與經(jīng)122總攬根據(jù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明1.成立績效管理小組2.3.4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系5.6.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?總攬根據(jù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部1231.成立績效管理小組建議由人力資源牽頭，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部門以及行政等部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實(shí)現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)提供歷史財(cái)務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)因素提供歷史績效指標(biāo)人力資源部戰(zhàn)略部門計(jì)劃發(fā)展部門財(cái)務(wù)部門信息技術(shù)部門?1.成立績效管理小組建議由人力資源牽頭，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部門1242.為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行步驟時(shí)間安排準(zhǔn)備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行示例?2.為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間1253.訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門的考核期望、本部門對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其它部門對(duì)該部門的考核期望?3.訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目