晨光文具研究報告

晨光文具研究報告產(chǎn)品升級&品類延伸，推動傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)穩(wěn)增長設(shè)計&體驗提升：布局“3-5

元”書寫文具價格帶目前書寫文具品牌主要集中在

1-3

元和

5-10

元價格帶，3-5

元區(qū)間相對空白。根據(jù)淘寶

各官方旗艦店統(tǒng)計（備注：數(shù)據(jù)取自

2021

年

11

月，可能和實際存在出入，下同），目

前主流書寫工具中，國內(nèi)品牌：1）晨光各價格帶產(chǎn)品較為均衡，整體價格中位數(shù)為

2.9

元，3

元以下占比

53%，同時公司逐步布局高價格帶產(chǎn)品（如航海王聯(lián)名限定價格達(dá)

4.4

元）；2）真彩價格帶均在

3

元以下，中性筆產(chǎn)品均價為

1.41

元，整體價格中位數(shù)為

1.3

元；3）得力主要產(chǎn)品位于

1-3

元，3-5

元產(chǎn)品占比為

23.1%，價格帶中位數(shù)為

3

元；

4）愛好核心產(chǎn)品價格帶為

3

元以下，3-5

元產(chǎn)品占比為

27%，高價格帶產(chǎn)品以名偵探

柯南聯(lián)名款居多；國外品牌：5）百樂三菱等主打

5

元以上市場，主要為速干產(chǎn)品，產(chǎn)

品主要競爭力在于品質(zhì)和設(shè)計。不同價格帶產(chǎn)品有差異化定位。1）1-3

元大多為基礎(chǔ)款，如晨光按壓筆、真彩

009

中性

筆等；

2）3-5

元價格帶主要在外觀方面進行升級，如晨光櫻花系列/樂桃派對系列等；

3）5

元以上產(chǎn)品在保證外形美觀同時，對文具使用體驗提出更高要求：如手感/洇墨/透

紙/速干等特性提出更高要求。目前國內(nèi)產(chǎn)品主要價格帶為

1-3

元，部分品牌如晨光逐步

往

3-5

元領(lǐng)域去布局；而海外品牌則牢牢掌握

5

元以上價格帶。伴隨中小學(xué)生零花錢增加，學(xué)生文具加速消費升級。相比

2002

年，2018

年中小學(xué)生月

零花錢在

300

元以上的比例顯著提高，達(dá)到

28%。從零花錢主要使用領(lǐng)域來看，80%中小學(xué)生選擇將零花錢

用于學(xué)習(xí)用品，其次才是零食飲料等必需品（備注：問卷采用多選模式）。文具作為低價

必選品，在零花錢增加的背景下，中小學(xué)生明顯增加對設(shè)計精美、產(chǎn)品體驗好的文具購

買頻率，這也是晨光產(chǎn)品脫穎而出的關(guān)鍵。晨光通過“IP+”模式，實現(xiàn)從

1-3

元向

3-5

元價格帶躍遷。晨光通過

IP聯(lián)名等方式增

強產(chǎn)品設(shè)計感。相比競爭對手，1）晨光豐富

IP資源使產(chǎn)品更美觀：旗下

IP包括米菲、

Nanci、大英博物館等

10

大

IP，其中大英博物館旗下又包括水滸豪杰、水滸三國、愛麗

絲等多個子

IP，而其他品牌設(shè)計相對簡單；2）晨光以小組制模式進行快速設(shè)計生產(chǎn)，

同時借助三層經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)每周上新且每年新品總數(shù)達(dá)

2000

款。受此推動，晨光書

寫工具均價從

2014

年

0.82

元提升至

2020

年的

0.99

元，銷量從

16.36

億支提升至

23.13

億支。非書寫工具市場空間廣闊，紙張本冊為晨光第四大品類。中國文具市場規(guī)模約為

1500

億元，其中辦公耗材市場約

615

億元，占比

47%。在非辦公文具中，書寫工具類約

150

億元，占比

12%，教學(xué)及學(xué)生用品約

135

億元，占比

10%，本冊類約

105

億元，占比

8%（備注：數(shù)據(jù)來自

2015

年，考慮文具行業(yè)迭代較慢，預(yù)計產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和目前相差不大）。

對于晨光而言，公司從書寫工具起家，后續(xù)逐步向本冊等品類布局，根據(jù)我們對晨光官

方

旗

艦

店

統(tǒng)

計

，

公

司

書

寫

工

具

/

辦

公

用

品

/

學(xué)

習(xí)

用

品

/

紙

張

本

冊

占

比

分

別

為

25%/24%/20%/12%。新品迭代疊加渠道協(xié)同，晨光逐步釋放非書寫類文具潛力。一方面：晨光增加對非書寫

類文具產(chǎn)品投放，如晨光持續(xù)加強如本冊、訂書機、筆袋等產(chǎn)品鋪貨，憑借自身設(shè)計和

產(chǎn)品打造實力，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化；另一方面，晨光擁有

8

萬家掛牌門店，通過增加對終

端經(jīng)銷商的非書寫工具類目考核要求，促進非書寫類產(chǎn)品快速推廣。根據(jù)晨光數(shù)據(jù)，

2015-2020

年晨光學(xué)生文具

CAGR達(dá)

20%至

27

億元（備注：同期書寫工具

CAGR為

9%），其中學(xué)生文具量/價復(fù)合增速分別為

14%/5%，量增是核心驅(qū)動力。零售能力進階，九木雜物社打造長期增長引擎伴隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級和品類擴張，晨光在未來

3-5

年收入和利潤率或延續(xù)穩(wěn)步增長勢頭，

不過從中期看，晨光若要進一步打開成長空間，勢必要脫離現(xiàn)有舒適區(qū)：如將文具產(chǎn)品

提升至

5

元以上價格帶直面海外品牌競爭，同時通過布局如文創(chuàng)類產(chǎn)品等可選類產(chǎn)品來

提升用戶

ARPU值?？紤]新的價格帶&產(chǎn)品線與晨光現(xiàn)有能力并非完全匹配，目前公司

正通過九木作為業(yè)務(wù)升級抓手，構(gòu)建長期增長引擎。產(chǎn)品和營銷并進，新品價格帶穩(wěn)步上移中性筆的筆頭生產(chǎn)/墨水調(diào)配/筆芯制造均有較高難度。筆頭生產(chǎn)：原材料主要是易切割

不銹鋼、銅鎳合金等柔性鋼，技術(shù)精細(xì)度要求很高，對多工位筆頭加工設(shè)備以及筆頭原

材料的研發(fā)是關(guān)鍵；墨水調(diào)配：要使墨水有適當(dāng)?shù)恼扯?、表面張力、PH值，既確保筆

流暢書寫不泄露，又確保墨水的耐光、耐水、耐熱、耐寒、保濕性、滲透性；其次，要

確保墨水的穩(wěn)定性，延長墨水保質(zhì)期，避免分層、沉淀情況；此外，還要確保墨水的安

全、無毒、無腐蝕性；筆芯生產(chǎn)：需關(guān)注如何將筆頭、墨水、儲墨管進行最佳匹配，這

關(guān)系到材料性能、機械加工精度、摩擦學(xué)等系統(tǒng)性工程。文具制造入門難度不高，但若要達(dá)到極致體驗需要長期積累。以中性筆為例，產(chǎn)品由筆

頭、筆身以及油墨三部分組成，筆頭座上的球珠要求是鎢鋼，筆頭間隙是微米級的要求，

相當(dāng)于百分之一頭發(fā)絲粗細(xì)，球珠的制造難度比手表零部件還要困難許多，原來國產(chǎn)品

牌使用的中性筆制造設(shè)備難以達(dá)到微米級別的精度。此外，筆頭和油墨的匹配技術(shù)難度

超過墨水純度控制等其他難點。書寫性能好的中性筆：1）要求中性筆出墨流暢均勻，

不會出現(xiàn)斷線甩點和空心等問題；2）要求出墨量合適，出墨量太大會引起積墨、滴墨等

問題；3）控制出墨量波動幅度可以保證書寫過程平穩(wěn)。日本三菱中性筆使用顏料墨水、

筆尖精確度更高，不會出現(xiàn)斷墨、空心現(xiàn)象，而國產(chǎn)品牌的中性筆制造設(shè)備精度不足，

需要攻克筆頭與墨水匹配技術(shù)等多個難點，使用墨水流動性較差，同時筆尖精確度不足，

造成出墨量波動較大。在高端文具領(lǐng)域，產(chǎn)品性能可以感受明顯差異，國產(chǎn)品牌仍有提升空間。從公開資料對

三菱、百樂、斑馬、MUJI、晨光和得力等不同品牌中性筆的測評結(jié)果來看，國產(chǎn)品牌晨

光、得力在握持舒適感、油墨順滑度等影響產(chǎn)品體驗的因素上與國外品牌存在差距。以

日本鋼筆為例，在日本鋼筆被稱為“萬年筆”，日產(chǎn)鋼筆普遍品控嚴(yán)格，阻尼感弱，下筆

順滑，少有掛紙的問題，控水性能也十分出色。同時，日本文具重視用戶體驗，例如日

本品牌國譽研發(fā)的“點點膠”將膠體設(shè)計成很多圓點膠體均勻分布的樣子，使得膠體更

易分離，用戶體驗較好。日本百樂文具擁有悠久的研發(fā)歷史和強大的技術(shù)實力，創(chuàng)造出

多個“第一”：1918

年第一支百樂鋼筆于在日本推出；1926

年研發(fā)出

LACCANATIE涂漆方法解決鋼筆筆芯材料難題；

1927

年開始向全世界銷售凸起裝飾漆鋼筆；1964

年研發(fā)出世界上第一只可伸縮鋼筆；1966

年成功研發(fā)世界上第一支

0.5mm超細(xì)圓珠筆；1980

年以來開始研發(fā)新型原創(chuàng)書寫工具，不斷推出現(xiàn)代文具；

2012

年推出

Juice系列，受到市場歡迎。消費升級趨勢下高端產(chǎn)品銷售增速快于行業(yè)平均。百樂中國區(qū)收入

2020

年為

6.67

億

元，其中書寫工具

2011-2020

年復(fù)合增速為

14.16%，同期書寫文具行業(yè)復(fù)合增速僅為

6.83%。百樂主打高端產(chǎn)品，消費升級趨勢下消費者選擇高端品質(zhì)產(chǎn)品的意愿顯著增加。

百樂中國區(qū)

77

款中性筆產(chǎn)品，銷量最高的

PilotP500

啫喱筆價格為

13.50

元，因其順

滑性和穩(wěn)定性深受考生喜愛。新業(yè)務(wù)多為可選品，對零售能力提出更高要求文具和文創(chuàng)類產(chǎn)品底層邏輯存差異，文具重在渠道搶占而文創(chuàng)重在零售運營。文具是高

頻必選消費品，用戶對品牌認(rèn)知度較低，對于文具品牌而言能否搶占渠道是關(guān)鍵，如晨

光憑借超過

8

萬家終端渠道實現(xiàn)文具市場快速搶占；相比而言，文創(chuàng)類產(chǎn)品是可選消費

品，對選品能力和購物場景營造提出更高要求，品牌商需要找到當(dāng)期潮流熱點和大眾對

于情感價值的認(rèn)同感，如果運營不好可能會導(dǎo)致商品滯銷和存貨積壓。依托九木賦能，帶動公司傳統(tǒng)主業(yè)升級模式創(chuàng)新，構(gòu)建晨光新零售試驗田晨光借助九木雜物社實現(xiàn)渠道升級與產(chǎn)品升級。九木雜物社于

2016

年正式推出，面向

15-35

歲年輕女性群體，多開設(shè)在購物中心內(nèi)，產(chǎn)品品類包括盲盒公仔、手工拼搭、家

居日用、手賬文具、穿搭配飾、生活數(shù)碼和禮信小物，2018

年開放加盟，到

2020

年已

經(jīng)有

361

家門店（其中直營

237

家，加盟

124

家）。九木近年來加速類直營模式進行擴張，兼顧擴張速度與管理效率。九木雜物社近年來采

用類直營模式進行擴張：總部輸出管理，統(tǒng)一配貨，統(tǒng)一裝修，品牌一致性較好，租金

/水電費/人員工資由加盟商承擔(dān)，收入由加盟商和總部按一定比例分成。傳統(tǒng)的直營模

式下，總部對零售終端具有強控制力，品牌一致性較好，但租金、水電、人員工資等成

本均由總部承擔(dān)，擴張速度較慢。而經(jīng)銷模式則是通過犧牲一定的品牌一致性換取較快

的擴張速度，充分利用社會資源，通過分級經(jīng)銷商快速擴張。九木類直營模式兼顧兩種

模式的優(yōu)點，總部對門店有強管理能力，同時相關(guān)成本由加盟商承擔(dān)，收入共享，在保

證品牌一致性的前提下加快擴張速度。數(shù)字化打通線上線下渠道，為消費者提供無縫的購物體驗。營銷方面：九木雜物社利用

微信小程序作為流量入口，借助微博話題營銷、小紅書等引流，在小程序上開設(shè)種草專

區(qū)鼓勵買家表達(dá)購物體驗，充分利用社交電商的示范效應(yīng)。會員體系方面：2018

年上

線

EZR會員系統(tǒng)，實現(xiàn)品牌、門店與消費者的無縫連接，運營人員可以實現(xiàn)一鍵開卡、

會員資產(chǎn)、訂單管理、積分商城、營銷活動、附近門店等多項零售場景數(shù)字化能力，通

過

APP賦能一線導(dǎo)購管理會員資產(chǎn)，提升消費者的購物體驗。九木分級會員體系基于

累計消費額給予會員不同的等級，消費者通過手機號注冊激活即可成為吃瓜會員，并通

過累計消費額的提升逐漸成為小隊長、中隊委員、大隊書記等，等級名稱喚醒客群的青

春回憶，拉近品牌與消費者之間的距離，不同等級會員享受不同的消費累計積分倍數(shù)。深度布局文創(chuàng)和生活類用品，品類擴張?zhí)嵘x品能力。九木現(xiàn)有品類包括盲盒公仔、手

工拼搭、家具日用、手賬文具、穿搭配飾、生活數(shù)碼和禮信小物等，SKU超過

1200

款，

多為中高端產(chǎn)品，價格帶較為寬闊，其中手賬文具類包括手賬、書寫工具、紙張本冊、

文具小物、創(chuàng)意美術(shù)有

441

個

SKU，占比為

36%，仍占據(jù)主要地位，價格帶為

3-388

元，價格集中于

35-88

元之間，作為服務(wù)于晨光品牌和產(chǎn)品升級的橋頭堡。其他品類如

盲盒、手賬等爆品起到引流的作用，通常放在店面門口，充分利用商場流量。九木雜物社作為晨光產(chǎn)品和品牌升級的橋頭堡，為選品能力提供支持。九木雜物社包括

七大類產(chǎn)品，品類豐富度遠(yuǎn)超晨光傳統(tǒng)門店，意在助力晨光實現(xiàn)選品能力提升。九木雜

物社類直營模式直接面向消費者，通過微信小程序、微博、小紅書等引流，線上多級會

員體系增強會員黏性，同時為晨光觀察

Z時代消費趨勢積累數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，助力其實現(xiàn)從文

具向文創(chuàng)的轉(zhuǎn)型。加速變革，研發(fā)、信息化與渠道多點發(fā)力堅持研發(fā)創(chuàng)新，產(chǎn)品力持續(xù)提升。2018

年以來公司每年研發(fā)投入均超過

1

億元；2020

年公司研發(fā)費用為

1.6

億元，研發(fā)費用率達(dá)

1.22%。憑借持續(xù)研發(fā)投入，一方面，公司

攻克筆頭油墨核心技術(shù)，提升使用基本體驗。公司已自主掌握書寫工具制造主要環(huán)節(jié)的

各項技術(shù)，在筆頭與墨水匹配技術(shù)、自主模具開發(fā)技術(shù)等領(lǐng)域公司已處于行業(yè)領(lǐng)先地位；另一方面，公司完善黑科技研發(fā)，保證產(chǎn)品差異化使用體驗：針對作業(yè)、考試等場景，

晨光推出“舒適握桿”系列，有效緩解書寫疲勞，預(yù)防中指繭，“悅寫緩沖”系列加入前

置緩沖彈簧結(jié)構(gòu)、低重心更省力，可以有效減輕書寫疲勞，提升書寫舒適性，該產(chǎn)品斬

獲

iF獎、G-mark獎、金點獎三大設(shè)計大獎。如晨光自動切膠帶座單手即可快速切割膠

帶，提升了辦公效率。聚焦精細(xì)化運營和信息化升級，推動校邊渠道效率提升。在“三層經(jīng)銷體系”背景下，

近年來公司持續(xù)優(yōu)化渠道運營能力，包括：針對經(jīng)銷商選品環(huán)節(jié)：公司提出“必備品上柜”，基于總部對貨物梳理，給予各級

經(jīng)銷商備貨指引，提升流通環(huán)節(jié)庫存周轉(zhuǎn)效率；針對低線市場搶占：通過給予區(qū)域經(jīng)銷商重點扶持，以提升重點商圈占比，擴大市

場份額；針對終端門店體驗：公司推行“完美門店計劃”，根據(jù)不同終端類型及經(jīng)營現(xiàn)狀，

為終端伙伴提供問題診斷、店鋪設(shè)計、組品方案等一站式零售解決方案，從而實現(xiàn)

文具店的全面改造升級，為市場及用戶提供良好的購物體驗及消費需求；針對信息化賦能：公司運用數(shù)據(jù)賦能傳統(tǒng)分銷的升級，即運用晨光聯(lián)盟

APP拉近

終端和公司的及時反饋，形成業(yè)務(wù)開發(fā)-分銷-銷售閉環(huán)，如產(chǎn)品開發(fā)方面：公司過

去僅憑借經(jīng)驗進行新產(chǎn)品開發(fā)，隨著晨光聯(lián)盟

APP推出，在產(chǎn)品的創(chuàng)意階段，團

隊就能夠在晨光聯(lián)盟

APP上進行第一輪創(chuàng)意測試，測試產(chǎn)品創(chuàng)意是否被目標(biāo)渠道

所理解和接受，可以有效提升新品動銷。為了保證公司戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進，公司將必備品上柜、APP考核等列入經(jīng)銷考核體系，看

好伴隨零售能力提升，帶動公司業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長。布局線上渠道，持續(xù)完善公司產(chǎn)品引流能力。公司構(gòu)建晨光科技作為線上運營主體，實

現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)一節(jié)奏、標(biāo)準(zhǔn)與流程，發(fā)掘重點品類機會，提升品效，打造線上專屬一

盤貨；運用平臺數(shù)據(jù)指導(dǎo)高端化產(chǎn)品的開發(fā)；統(tǒng)一規(guī)劃適合線上的營銷窗口與節(jié)奏，提

升投入效率；聯(lián)動品牌與賽道，構(gòu)建產(chǎn)品推廣的內(nèi)容輸出能力；構(gòu)建紅人、直播、視頻

推廣矩陣，推進抖音直播、小紅書等新渠道業(yè)務(wù)；結(jié)合天貓數(shù)字化品類艦長提升線上運

營能力，推進精細(xì)化會員經(jīng)營能力。以李寧為鑒，看國貨品牌升級之路李寧作為國內(nèi)第二大運動服飾品牌，公司于：1）2009

前伴隨國內(nèi)經(jīng)濟提速和北京申奧

成功引發(fā)的運動熱潮，收入/凈利潤從

2001

年

0.73/0.50

億元升至

2009

年

83.87/9.45

億元，CAGR為

36%/45%；2）2009-2015

年后伴隨國內(nèi)經(jīng)濟放緩&渠道拓張漸進尾聲，

公司業(yè)務(wù)漸進瓶頸期，公司明確抓住消費升級大趨勢并從開店模式轉(zhuǎn)為注重零售效率；

張志勇和金珍君先后成為公司

CEO，從品牌/渠道等方式入手試圖扭轉(zhuǎn)頹勢，不過受限

于產(chǎn)品力和管理效率等因素，改革不及預(yù)期（主要體現(xiàn)在收入增速放緩，盈利轉(zhuǎn)負(fù)，運

營效率變差）；3）2015

年創(chuàng)始人李寧回歸，通過強化費用管控、組織架構(gòu)梳理、老員工

召回穩(wěn)定軍心等短期措施，并圍繞產(chǎn)品、渠道及零售運營進行長期變革，2018

年

“中

國李寧”橫空出世，成為國潮代表，引爆熱點，本章節(jié)我們將以

2015

年至今的李寧變

革作為借鑒，探究國貨品牌升級之路。乘國貨崛起紅利，重塑產(chǎn)品線產(chǎn)品回歸“一切皆有可能”的口號，實踐“讓專業(yè)更專業(yè)，讓生活更搭配”的理念。專

注籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運動生活五大核心品類，針對細(xì)分品類的差異化特色，

在強調(diào)品牌專業(yè)體育屬性的同時，探索與時尚、娛樂與休閑的結(jié)合，全面提升產(chǎn)品的競

爭力。1）

借助科技力推出“專業(yè)產(chǎn)品線”。持續(xù)推動技術(shù)創(chuàng)新，與小米聯(lián)合推出智能跑鞋，將

智能元素融入李寧原有的科技平臺，優(yōu)化李寧云、李寧弧技術(shù)，與巴斯夫聯(lián)合研發(fā)

DriveFoam反彈科技，推出李寧?輕彈科技等；2019

年，李寧研發(fā)支出

3.62

億

元，占收入比重達(dá)到

2.6%。李寧公司自主研發(fā)的

SHELL科技平臺，擁有超過

100

項的國家級專利。2）

背靠設(shè)計師團隊構(gòu)建“潮流產(chǎn)品線”。2015

年推出定位運動休閑快時尚的彈簧標(biāo)品

牌、2017

年推出“BADFIVE”系列、2018

年推出中國李寧；同時，品牌與迪斯尼、

“寶馬

X2”、“XLARGE”、電競俱樂部“EDG”、日本知名潮牌“Atmos”等進行跨界

聯(lián)名，以及融合中國城市文化元素，打造“少不入川”、“長安少年”及“足不出滬”

城市主題系列等，聚焦年輕人消費潮流。把握潮流背后依托李寧設(shè)計師團隊：無論

從馭帥系列的馬迅、鄭永先、孫明旭，紐約時裝周“悟道”系列的陳李杰（時裝周

主設(shè)計師）、王澤蓮（女裝線設(shè)計師）、顏景宜（籃球部主設(shè)計師）等，李寧設(shè)計師

的能力受到市場的廣泛認(rèn)可；在專業(yè)獎項方面，李寧也是國內(nèi)第一家同時集齊德國

紅點、德國

IF、美國

IDEA、中國紅星獎四大國際國內(nèi)設(shè)計賽獎項的運動品牌。優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，持續(xù)提升購物體驗強化直營店管理，重塑品牌形象。2013

年后李寧持續(xù)增加直營門店比例，通過和百盛、

百聯(lián)等國內(nèi)多個大型連鎖商業(yè)地產(chǎn)集團達(dá)成戰(zhàn)略型合作，在購物中心渠道重點開設(shè)全品

類標(biāo)桿店和中國李寧時尚店。體驗方面：通過升級道具、采用潮流搭配等方面展示產(chǎn)品

的核心科技和功能體驗；運營方面：基于專業(yè)運動和潮流時尚兩類門店，建立單店管理

模板實現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，同時開發(fā)銷售計劃管理體系和長生命周期門店滾動補貨平臺，

提升門店運營效率；店員培訓(xùn)方面：建立和完善了終端人才培養(yǎng)體系，針對終端崗位層

級設(shè)計晉升通路、帶教流程及內(nèi)容；會員管理方面：打通線上線下全渠道會員體系，加

速經(jīng)銷商會員體系整合，擴大消費者數(shù)據(jù)采集端口，豐富用戶畫像。公司直營門店憑借

區(qū)域標(biāo)桿作用正重塑在消費者心目中品牌形象，同時伴隨運營模型理順，亦有助于對其

他渠道運營進行賦能。背靠優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，總部對門店加大賦能。針對加盟體系，一方面庫存危機出清了大量中

小經(jīng)銷商，而保留了運營能力和質(zhì)量較優(yōu)的中大型經(jīng)銷商。公司經(jīng)銷商數(shù)量從

2008

年

146

個降低至

2017

年僅

32

個，單個經(jīng)銷商開店數(shù)量也從

41

個大幅提升至

148

個。

2018

年后伴隨中國李寧的快速擴張，經(jīng)銷商數(shù)量恢復(fù)增長，但中國李寧和李寧品牌的

經(jīng)銷商重合度較低。另一方面，公司加強對經(jīng)銷商的零售支持。例如加大終端

POS機

的覆蓋面，實時監(jiān)控終端門店的動銷存，提供經(jīng)銷商店鋪選址、裝修、活動策劃、人員

培訓(xùn)等多領(lǐng)域的支持；同時，公司也成立了專門的項目組，做單店零售模型的測試，模

式跑通后將在線下門店中進行推廣。提升供應(yīng)鏈能力，增強基礎(chǔ)設(shè)施保障公司產(chǎn)品定位逐漸由“專業(yè)化”向“運動時尚”傾斜，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中非標(biāo)的運動服占

比持續(xù)提升，對于公司供應(yīng)鏈和倉儲物流體系的快速反應(yīng)能力提出了更高的要求，李寧

公司亦通過優(yōu)化供應(yīng)商體系、自建產(chǎn)能、強化倉儲物流等以增強基礎(chǔ)設(shè)施保障。優(yōu)化供應(yīng)商體系，強化成本管控和質(zhì)量監(jiān)督。以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，強化成本管控和

質(zhì)量監(jiān)督，梳理優(yōu)化供應(yīng)鏈資源，建立靈活、快速的動態(tài)供應(yīng)鏈平臺。1）與供貨

商建立質(zhì)量管理共同體，成立供貨商監(jiān)控部，從生產(chǎn)前端介入并全程把控質(zhì)量與風(fēng)

險；2）繼續(xù)加大產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)投入，與優(yōu)質(zhì)供貨商