戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件

蔚海燕yuhaiyan34@163.com戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀參考書目王芳華，呂巍.戰(zhàn)略管理.機(jī)械工業(yè)出版社，2011（美）弗雷德.R.戴維著，李克寧譯.戰(zhàn)略管理.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006年版黃丹，余穎.戰(zhàn)略管理：研究注記.案例(第2版).清華大學(xué)出版社.2009黃丹.張明玉、張文松.企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐.北京：科學(xué)出版社，2005年10月第一版（美）邁克爾.波特著.競爭戰(zhàn)略.北京：華夏出版社，1997年版王方華、陳繼祥主編.戰(zhàn)略管理.上海：上海交通大學(xué)出版社，2003年8月版王德中著.企業(yè)戰(zhàn)略管理.成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年版邁克爾.A.希特等著，呂巍等譯.戰(zhàn)略管理：競爭與全球化（概念）.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.7（美）阿瑟.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華等譯.戰(zhàn)略管理(第10版).北京：北京大學(xué)出版社，2004年版其他參見：超星電子書，方正apabi電子書書本上的戰(zhàn)略管理大多討論的主體是企業(yè)，但每個(gè)人其實(shí)也在對自己的人生進(jìn)行著戰(zhàn)略管理人每天都在做著各種各樣的決策，有的大，有的小……戰(zhàn)略：作戰(zhàn)的謀略，指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。怎么理解“戰(zhàn)略指導(dǎo)全局”和“細(xì)節(jié)決定成敗”？是戰(zhàn)略決定成敗還是細(xì)節(jié)決定成??？戰(zhàn)略管理的例子你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競爭對手評估和自身能力評估政策環(huán)境評估和自身特色評估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子你人生中的重大戰(zhàn)略規(guī)劃之一——高考志愿的填寫，是怎么做的呢？大家一起回憶一下。高考志愿主要包括專業(yè)和學(xué)校的選擇競爭對手評估和自身能力評估政策環(huán)境評估和自身特色評估…….先填志愿再考試還是先考試再填志愿？戰(zhàn)略管理的例子競爭核心能力/核心競爭力目標(biāo)分析規(guī)劃實(shí)施控制戰(zhàn)略管理的核心關(guān)鍵詞

青島海爾集團(tuán)是我國家電行業(yè)中規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全的領(lǐng)航企業(yè)。從1984年兩家瀕臨破產(chǎn)的集體小廠合并成立青島冰箱總廠算起，海爾的成長經(jīng)歷了四個(gè)階段的戰(zhàn)略演變，即由名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略。一、1984—1991年：名牌戰(zhàn)略階段

1984年青島冰箱總廠成立時(shí)，國內(nèi)冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國外產(chǎn)品蜂擁而入。張瑞敏在仔細(xì)分析市場后，毅然提出“創(chuàng)名牌、高起點(diǎn)”的戰(zhàn)略，在收集和比較國外30多家企業(yè)技術(shù)資料基礎(chǔ)上，決定引進(jìn)德國利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變?yōu)榱伺嘤毠?yán)格的質(zhì)量意識，張瑞敏到廠不久，就責(zé)令將廠里生產(chǎn)的76臺不合格的冰箱砸毀，并宣布他和所有的管理人員全部受罰。從此，“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量高于利潤”、“只有一等品，沒有二等品、三等品”，就成了海爾人貫徹名牌戰(zhàn)略的經(jīng)營理念。（此前也有人提出砸冰箱，職工沒同意）經(jīng)過建立健全嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，1985年，以“青島—利勃海爾”命名的電冰箱正式投放市場，很快就以高質(zhì)量、高技術(shù)贏得了廣大消費(fèi)者的信任。1987年，海爾被全國48家大型商場聯(lián)合推薦為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品冰箱類第一名，名牌戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷。1989年，在其它冰箱因滯銷而紛紛降價(jià)之際，海爾卻將自己的冰箱提價(jià)12%，其銷量反而上升。此后，海爾的冰箱以及其它家電產(chǎn)品一直突出高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)理念，從不低價(jià)促銷。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變二、1992—1998年：多元化戰(zhàn)略階段在創(chuàng)出名牌、壯大實(shí)力之后，張瑞敏認(rèn)為必須擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在市場競爭中，只有名牌而無規(guī)模，名牌將無法保持和發(fā)展。于是，海爾逐步采用兼并收購和合資的辦法實(shí)行多元化戰(zhàn)略。

1991年12月，海爾兼并了青島電冰柜總廠和空調(diào)器廠；1995年7月，海爾兼并了青島紅星電器公司，進(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域；1995年12月，收購武漢希島實(shí)業(yè)公司60%的股權(quán)，成立武漢海爾公司，實(shí)現(xiàn)首次跨地域擴(kuò)張；1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)合資組建順德海爾公司；同年8月，合資成立萊陽海爾公司，進(jìn)軍小家電（如電熨斗）市場。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變

1997年9月，海爾正式宣布從“白色”家電領(lǐng)域跨入“黑色”家電領(lǐng)域，并向市場推出“探路者“系列大屏幕彩電。此后，海爾先后兼并了杭州西湖電視機(jī)廠和黃山電視機(jī)廠，著力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩電，并加快數(shù)字化彩電的開發(fā)步伐。

1998年，海爾又宣布進(jìn)軍“米色”家電—電腦。這就跨出了家電行業(yè)而進(jìn)入高科技電子行業(yè)，既執(zhí)行同心多元化戰(zhàn)略，又執(zhí)行復(fù)合多元化戰(zhàn)略。三、1999—2005年：國際化戰(zhàn)略階段

1990年，海爾冰箱開始出口；1995年，洗衣機(jī)開始出口；1996年，海爾莎保羅有限公司在印度尼西亞的雅加達(dá)正式成立。這些說明海爾的國際化戰(zhàn)略起步較早，但由于當(dāng)時(shí)公司實(shí)力有限，海爾的主要精力仍然放在國內(nèi)。案例：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略演變隨著著公公司司實(shí)實(shí)力力的的增增強(qiáng)強(qiáng)，，海海爾爾從從1999年起起大大舉舉向向國國外外擴(kuò)擴(kuò)展展。。年年初初開開始始建建設(shè)設(shè)大大規(guī)規(guī)模模的的出出口口家家電電生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地，，4月在在美美國國南南卡卡羅羅萊萊納納洲洲建建廠廠，，此此后后在在歐歐洲洲、、亞亞洲洲、、非非洲洲、、大大洋洋洲洲等等地地大大量量設(shè)設(shè)立立銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)或或生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠，，以以高高質(zhì)質(zhì)量量、、優(yōu)優(yōu)服服務(wù)務(wù)的的產(chǎn)產(chǎn)品品贏贏得得了了廣廣大大市市場場。。張張瑞瑞敏敏的的設(shè)設(shè)想想是是，，海海爾爾推推行行國國際際化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，要要做做到到““3個(gè)1/3””，即即公公司司的的銷銷售售額額有有1/3來自自國國內(nèi)內(nèi)生生產(chǎn)產(chǎn)國國內(nèi)內(nèi)銷銷售售，，1/3來自自國國內(nèi)內(nèi)生生產(chǎn)產(chǎn)國國外外銷銷售售，，1/3來自自國國外外生生產(chǎn)產(chǎn)國國外外銷銷售售。。這這一一設(shè)設(shè)想想正正在在逐逐步步實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。四、、2006年至至今今：：全全球球化化品品牌牌戰(zhàn)戰(zhàn)略略階階段段為了了適適應(yīng)應(yīng)全全球球經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)一一體體化化的的形形式式，，創(chuàng)創(chuàng)建建全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的品品牌牌，，海海爾爾進(jìn)進(jìn)一一步步提提出出““三三位位一一體體本本土土化化””的的方方針針，，即即在在一一個(gè)個(gè)國國家家內(nèi)內(nèi)設(shè)設(shè)立立設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)中中心心、、營營銷銷中中心心和和制制造造廠廠，，聯(lián)聯(lián)手手創(chuàng)創(chuàng)造造本本土土化化的的海海爾爾品品牌牌，，增增強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)產(chǎn)品品競競爭爭力力，，與與用用戶戶、、分分銷銷商商和和供供應(yīng)應(yīng)商商分分享享利利潤潤，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展。。案例例：海海爾爾集集團(tuán)團(tuán)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略演演變變1999年4月，，海海爾爾在在美美國國南南卡卡羅羅萊萊納納洲洲建建廠廠，，就就意意味味著著第第一一個(gè)個(gè)““三三位位一一體體本本土土化化””的的海海外外海海爾爾的的成成立立，，設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)中中心心在在洛洛杉杉磯磯，，營營銷銷中中心心在在紐紐約約。。2001年6月，，海海爾爾并并購購了了意意大大利利邁邁尼尼益益蒂蒂冰冰箱箱廠廠，，加加上上在在法法國國里里昂昂和和荷荷蘭蘭阿阿姆姆斯斯特特丹丹的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)中中心心，，在在意意大大利利米米蘭蘭的的營營銷銷中中心心，，就就實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了在在歐歐洲洲的的““三三位位一一體體本本土土化化””經(jīng)經(jīng)營營。。2007年1月，，海海爾爾收收購購了了印印度度一一家家冰冰箱箱廠廠，，同同年年4月又又在在泰泰國國收收購購了了原原屬屬日日本本三三洋洋公公司司的的一一家家冰冰箱箱廠廠，，這這就就為為在在這這兩兩個(gè)個(gè)國國家家實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)““三三位位一一體體本本土土化化””方方針針打打下下來來堅(jiān)堅(jiān)實(shí)實(shí)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。通過過上上述述四四階階段段的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略演演變變，，海海爾爾已已發(fā)發(fā)展展成成為為一一個(gè)個(gè)龐龐大大的的跨跨國國企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)，，2007年全全球球員員工工總總數(shù)數(shù)超超過過5萬人人，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)全全球球營營業(yè)業(yè)額額1180億元元。。其其中中，，青青島島的的出出口口家家電電基基地地2007年度度產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售收收入入達(dá)達(dá)275億元元，，出出口口創(chuàng)創(chuàng)匯匯從從1999年的的1.3億美美元元增增長長到到2007年的的21.6億美美元元。。2013年達(dá)達(dá)到到1630億元元。。案例例：海海爾爾集集團(tuán)團(tuán)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略演演變變2014年，，海海爾爾集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略推推進(jìn)進(jìn)的的主主題題顛顛覆覆為為““企企業(yè)業(yè)平平臺臺化化，，員員工工創(chuàng)創(chuàng)客客化化，，用用戶戶個(gè)個(gè)性性化化””。從管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為服服務(wù)務(wù)的的平平臺臺主海爾爾在把把自自己己做做小小，，這這個(gè)個(gè)小小不不是是簡簡單單的的物物理理切切割割，，而而是是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉槠狡脚_臺。。未未來來海海爾爾將將只只存存在在三三個(gè)個(gè)層層級級：：平平臺臺主主、、小小微微主主以以及及小小微微成成員員。案例例：海爾爾案案例例之之補(bǔ)補(bǔ)充充“有有人人說說我我是是海海爾爾的的舵舵手手，，錯(cuò)錯(cuò)了了，，我我是是船船的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)師師。。原原來來我我辛辛苦苦打打造造的的這這艘艘船船，，現(xiàn)現(xiàn)在在要要親親手手拆拆掉掉，，這這是是最最難難的的。?！薄弊蜃蛉杖?，，海海爾爾集集團(tuán)團(tuán)董董事事局局主主席席張張瑞瑞敏敏接接受受了了南南都都記記者者專專訪訪，，這這位位互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)色色彩彩愈愈加加濃濃厚厚的的家家電電元元老老級級人人物物認(rèn)認(rèn)為為，，互聯(lián)網(wǎng)挑挑戰(zhàn)已經(jīng)經(jīng)到來了了，信息息零距離離、去中中心化、、分布式式的特征征正在顛顛覆產(chǎn)業(yè)業(yè)現(xiàn)實(shí)，，如果不不破壞創(chuàng)創(chuàng)新，就就只能被被別人破破壞，海海爾也要要從原來來的航空空母艦，，拆成小小船，成成為聯(lián)合合艦隊(duì)。2014年，海爾爾全球營營業(yè)額達(dá)達(dá)2007多億，增增幅11%，同期海海爾集團(tuán)團(tuán)凈利潤潤預(yù)計(jì)150億元，大大增39%。但盡管管如此，，海爾集集團(tuán)輪值值總裁周周云杰表表示，大大企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型往往往要經(jīng)歷歷從高峰峰到低谷谷再爬高高的階段段，海爾爾轉(zhuǎn)型期的趨勢是是穩(wěn)步發(fā)發(fā)展，復(fù)復(fù)合增長長率為10%，利潤增增幅高于于規(guī)模。。在其看看來這依依賴于海海爾的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)生態(tài)態(tài)圈建設(shè)設(shè)，由創(chuàng)創(chuàng)客小微微構(gòu)建起起的開放放森林。。海爾小小微正是是張瑞敏敏發(fā)起的的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的的主要構(gòu)構(gòu)成之一一，截至至2014年底，海海爾集團(tuán)團(tuán)已經(jīng)擁擁有了212個(gè)小微。。案例：海爾案例例之補(bǔ)充充從造船到到拆船南都：你你說自己己在拆船船，怎么么說服當(dāng)當(dāng)初一同同造船的的人？張瑞敏：：不存在在說服的的可能，，只存在在驅(qū)動問問題。涉涉及切身身利益，，沒有辦辦法說服服。我們們提出轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，下下邊的人人第一句句是“我我房貸怎怎么辦？？”這很很現(xiàn)實(shí)。。創(chuàng)業(yè)前前景好，，但如果果失敗了了房貸怎怎么辦？？因此我我們做了了投資驅(qū)驅(qū)動平臺臺。南都：海海爾集團(tuán)團(tuán)利潤漲漲了四成成左右，，主要來來源是什什么？張瑞敏：：兩個(gè)上上市公司司增速比比例沒有有這么高高，集團(tuán)團(tuán)金融等等其他業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展良好。。目前創(chuàng)創(chuàng)客成了了海爾文文化，我我們內(nèi)部部的說法法就是斷斷奶，個(gè)個(gè)人必須須創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。原原來是有有崗位就就有薪酬酬，現(xiàn)在在是用戶戶付薪酬酬。案例：海爾案例例之補(bǔ)充充南都：為為什么從從組織改改革來驅(qū)驅(qū)動轉(zhuǎn)型型，而不不是商業(yè)業(yè)模式驅(qū)驅(qū)動或者者產(chǎn)品驅(qū)驅(qū)動？張瑞敏：：新的互互聯(lián)網(wǎng)公公司長大大后也面面臨這些些問題。。企業(yè)幾幾次再造造后才能能更適應(yīng)應(yīng)市場。。企業(yè)成成長就兩兩個(gè)支撐撐點(diǎn)，即即戰(zhàn)略和和組織，，戰(zhàn)略跟跟著時(shí)代代走，組組織跟著著戰(zhàn)略走走。即使使是小米米，企業(yè)業(yè)發(fā)展到到一定程程度一定定需要組組織再造造。南都：你你提到互互聯(lián)網(wǎng)公公司未必必是互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)構(gòu)，怎么么講？張瑞敏：：互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該是什什么，現(xiàn)現(xiàn)在還沒沒有定性性的判斷斷，所有有企業(yè)的的組織形形式都不不是互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)時(shí)代代的架構(gòu)構(gòu)。案例：海爾案例例之補(bǔ)充充試錯(cuò)底線線拿捏術(shù)南都：海海爾轉(zhuǎn)型型會不會會丟了制制造優(yōu)勢勢？張瑞敏：：這就是是試錯(cuò)的的容忍度度問題，，創(chuàng)客小小微是增增量，我我們的態(tài)態(tài)度是放放開，即即使失敗敗了對于于海爾也也不會產(chǎn)產(chǎn)生沖擊擊。需要要謹(jǐn)慎的的是轉(zhuǎn)型型小微，，條件成成熟一個(gè)個(gè)做一個(gè)個(gè)，不成成熟就等等等。比比如免清清洗洗衣衣機(jī)，產(chǎn)產(chǎn)品有競競爭力，，組織結(jié)結(jié)構(gòu)改變變也不會會帶來大大的影響響。對于于純粹的的創(chuàng)業(yè)公公司，即即使虧損損估值還還可以很很高。但但像海爾爾，如果果利潤降降低，市市場就不不接受，，容易以以果為因因，把下下降原因因歸到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型去。。我們的的難度是是創(chuàng)業(yè)，，利潤還還不能下下降。南都：關(guān)關(guān)于制造造業(yè)和互互聯(lián)網(wǎng)，，打賭很很熱鬧，，未來制制造業(yè)的的競爭力力在哪里里？張瑞敏：：制造業(yè)業(yè)必須互互聯(lián)網(wǎng)化化，想都都不用想想，不然然就退出出舞臺。。工業(yè)4.0其實(shí)就是是互聯(lián)工工廠。我我們有一一家自動動化工廠廠，沒有有人工，，都是機(jī)機(jī)器人、、自動化化。但是是內(nèi)部評評選的時(shí)時(shí)候，我我們把它它拿掉了了，原因因是生產(chǎn)產(chǎn)必須和和設(shè)計(jì)和和用戶互互聯(lián)。工工廠不是是給倉庫庫生產(chǎn)，，而是給給用戶生生產(chǎn)，生生產(chǎn)背后后要連著著用戶。。案例：海爾案例例之補(bǔ)充充南都：小小微企業(yè)業(yè)增加，，是否會會增加交交易成本本，降低低效率？張瑞敏：：周鴻祎祎有一點(diǎn)點(diǎn)說得對對，很多多邊際成成本趨于于零，在在于零距距離的實(shí)實(shí)現(xiàn)。海海爾去年年去掉上上萬人，，有的整整部門去去掉了。。中間層層、隔熱熱層被打打掉，比比如去掉掉某些采采購部門門，供應(yīng)應(yīng)商可直直接進(jìn)入入海爾。。按照科科斯的理理論，市市場摩擦擦主要在在于搜索索成本、、協(xié)調(diào)成成本和契契約成本本，現(xiàn)在在我們沒沒有搜索索成本，，企業(yè)開開放后，，協(xié)調(diào)成成本和契契約成本本都可以以降低。案例：海爾案例例之補(bǔ)充充南都：如何何保證小小微和海海爾戰(zhàn)略略方向一一致？張瑞敏：：我現(xiàn)在在基本不不敢說話話，說了了就亂套套了。我我讓他們們自己運(yùn)運(yùn)營，他他自己起起草商業(yè)業(yè)計(jì)劃書書，我們們簽一個(gè)個(gè)分階段段的合同同，比如如第一段段有幾個(gè)個(gè)月的時(shí)時(shí)間，我我們發(fā)基基本生活活費(fèi)，如如果成功功了上去去，不成成功退出出去。海海爾提供供平臺和和服務(wù)，，這還是是挺有吸吸引力的的，有的的人放棄棄了160萬的年薪薪過來創(chuàng)創(chuàng)業(yè)。第第一階段段成功，，創(chuàng)客就就可以分分享，并并進(jìn)入到到股權(quán)階階段。我我們只管管提供驅(qū)驅(qū)動機(jī)制制，具體體運(yùn)營小小微自己己做，我我們只說說一個(gè)方方向。我我只管兩兩件事，，一是戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向，怎么么推小微微。二是是建設(shè)驅(qū)驅(qū)動平臺臺，其中中很重要要是薪酬酬體系。。完全市市場化之之后，我我們和小小微就是是投資關(guān)關(guān)系，我我們把控控戰(zhàn)略方方向和提提供平臺臺服務(wù)。。案例：海爾案例例之補(bǔ)充充海爾公司司未來的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略主要要小微化化、創(chuàng)客客化、平平臺化。。請你搜搜集海爾爾的最新新發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)內(nèi)容，將將搜集的的資料進(jìn)進(jìn)行歸納納、整理理成為一一個(gè)完整整的海爾爾發(fā)展案案例，并并根據(jù)相相關(guān)理論論等進(jìn)一一步分析析海爾最最新的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略是否正正確。要求：要要盡可能能搜集詳詳細(xì)的資資料（主主要是近近年來海海爾的發(fā)發(fā)展以及及最近一一兩年的的相關(guān)資資料），，并對搜搜集到的的資料進(jìn)進(jìn)行歸納納整理（（例如可可以對海海爾最新新的發(fā)展展按照時(shí)時(shí)間順序序來歸納、也也可以按照照發(fā)展的的階段、、里程碑碑等進(jìn)行行歸納），，整理成成為一個(gè)個(gè)海爾最最新發(fā)展展戰(zhàn)略的的案例。。并在案案例最后后進(jìn)行分分析，提提出自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)。案例例全部內(nèi)內(nèi)容不少少于5000字。提交時(shí)間和方方式：電電子版即即可，請請于3月21日前將電電子版提提交到信信箱。課程作業(yè)業(yè)《戰(zhàn)略管理理》，工商管管理專業(yè)業(yè)的一門門核心和和高端課課程，是是管理學(xué)學(xué)“皇冠冠上的明明珠”企業(yè)戰(zhàn)略略管理是是一門系系統(tǒng)整合合各個(gè)職職能戰(zhàn)略略基礎(chǔ)上上，從管管理學(xué)層層面分析析和揭示示企業(yè)為什什么能夠夠獲得回回報(bào)和如如何獲得得持續(xù)回回報(bào)這樣一個(gè)個(gè)基本的的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)命題。。這一命題題的解決決，可以以從企業(yè)業(yè)“可以做做什么””、“應(yīng)應(yīng)該做什什么”、、“為什什么”三個(gè)方面面來解釋釋。企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的核心內(nèi)內(nèi)容，就就是圍繞繞這三個(gè)個(gè)問題，，從企業(yè)發(fā)展展目標(biāo)的的確定、、業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展和選選擇、企企業(yè)持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢提出企業(yè)業(yè)發(fā)展的的總體、、長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。課程介紹紹企業(yè)為什什么能夠夠獲得回回報(bào)”和和“如何獲獲得持續(xù)續(xù)回報(bào)””核心問題題企業(yè)“可可以做什什么”、、“應(yīng)該該做什么么”、““為什么么”核心內(nèi)容容發(fā)展目標(biāo)標(biāo)確定業(yè)務(wù)發(fā)展展選擇持續(xù)競爭爭優(yōu)勢思考范疇疇總體長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展課程介紹紹課程目標(biāo)標(biāo)（1）要把學(xué)學(xué)生在三三年大學(xué)學(xué)來所學(xué)學(xué)的東西西系統(tǒng)整整合起來來考慮企企業(yè)戰(zhàn)略略管理問問題，能能把市場場營銷、、投資理理財(cái)、人人力資源源、生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作和和研究開開發(fā)等職職能戰(zhàn)略略與企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)合合起來系系統(tǒng)分析析。（（2）把企業(yè)業(yè)的內(nèi)外外部環(huán)境境從長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的的高度來來概括、、總結(jié)，，提出可可操作性性思路；；（3）系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢和核核心競爭爭能力。。大處著眼眼關(guān)鍵在于于認(rèn)知、、體會到到戰(zhàn)略與與每一個(gè)個(gè)員工的的行為是是融合在在一起的的，戰(zhàn)略略貫穿在在企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營營活動的的全過程程。小處著手手DiscussionCelebrityApprentice：視頻時(shí)間：：16:00-18：20思考和討論論如果是你接接到了上面面的任務(wù)，，你該怎么么做（以中中國和你們們的實(shí)際情情境）？概括：需需要自己設(shè)設(shè)計(jì)餐廳的的食物，并并制作，銷銷售。Discussion如果是你接接到了上面面的任務(wù)，，你該怎么么做（以中中國和你們們的實(shí)際情情境）？首先推舉一一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理這次任務(wù)的的目標(biāo)是什什么？（準(zhǔn)準(zhǔn)確地描述述）這次任務(wù)可可分為幾個(gè)個(gè)子任務(wù)？？在這次任務(wù)務(wù)中，哪些些是決定成成敗的關(guān)鍵鍵因素？如何給成員員分配任務(wù)務(wù)？你們具體的的方案目標(biāo)：賺到最多的的錢（包括括銷售額和和小費(fèi)）？？賺到比競爭爭對手更多多的錢？在有限的時(shí)時(shí)間和場所所內(nèi)賺到比比競爭對手手更多的錢錢任務(wù)：確定餐廳的的類型，即即經(jīng)營哪些些產(chǎn)品（依依據(jù)？）制作食物宣傳一天的經(jīng)營營過程任務(wù)：確定餐廳的的類型，即即經(jīng)營哪些些產(chǎn)品，依依據(jù)：一天天時(shí)間，有有限的人力力，更多的的營業(yè)額和和小費(fèi)，需需要：關(guān)鍵鍵：食物價(jià)價(jià)格要高，，周轉(zhuǎn)率要要快，有錢錢人要多制作食物：：要采用貴貴的材料，，制作簡單單，制作速速度快宣傳：定價(jià)價(jià)要高，菜菜單清晰，，聯(lián)系有錢錢人來消費(fèi)費(fèi)一天的經(jīng)營營過程子任務(wù)：制作食物：：選定食品品的種類（（依據(jù)是什什么？）烹烹飪菜單制作和和宣傳一天的經(jīng)營營過程如何對成員員進(jìn)行任務(wù)務(wù)分配？總結(jié)需要清晰地地描述企業(yè)業(yè)的目標(biāo)，，才能更好好地組織企企業(yè)資源和和活動需要思考如如何讓有限限的資源發(fā)發(fā)揮最大的的效用，兼兼顧效果和和效率是否能完成成既定目標(biāo)標(biāo)，不僅需需要完美的的設(shè)計(jì)，還還需要良好好的執(zhí)行戰(zhàn)略管理的的終極追求求企業(yè)管理、、銷售規(guī)模模、市場份份額、技術(shù)術(shù)領(lǐng)先、品品牌知名度度等，是企企業(yè)熱衷追追求的目標(biāo)標(biāo)。但企業(yè)存在在最根本的的宗旨是““盈利”。企業(yè)的各種種經(jīng)營管理理活動，都都必須圍繞繞企業(yè)價(jià)值值最大化這這一中心來來進(jìn)行，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理也也不例外。。戰(zhàn)略的制定定與實(shí)施必必須增進(jìn)企企業(yè)價(jià)值，，這是判斷斷戰(zhàn)略與偽偽戰(zhàn)略最根根本的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值=f(盈利性，成成長性，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn))什么是戰(zhàn)略？2什么是戰(zhàn)略管理？3戰(zhàn)略管理學(xué)派4戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成5戰(zhàn)略管理層次4戰(zhàn)略管理層次6戰(zhàn)略

管理的發(fā)展歷程1戰(zhàn)略管理的的歷史戰(zhàn)略管理的的產(chǎn)生生產(chǎn)管理階階段：泰勒的科學(xué)學(xué)管理我們會做什什么就生產(chǎn)產(chǎn)什么經(jīng)營管理階階段：經(jīng)濟(jì)濟(jì)危機(jī)樹立立經(jīng)營意識識企業(yè)的管理理目標(biāo)：關(guān)關(guān)注目標(biāo)，，但沒有關(guān)關(guān)注目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)和制制約要素領(lǐng)導(dǎo)作用:關(guān)注達(dá)到目目標(biāo)的手段段，不關(guān)注注外部環(huán)境境企業(yè)組織：：用獎懲調(diào)調(diào)動員工積積極性，但但不能充分分調(diào)動戰(zhàn)略管理的的歷史戰(zhàn)略管理的的產(chǎn)生日本企業(yè)的的崛起帶來來的戰(zhàn)略管管理啟示社會經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展需要戰(zhàn)戰(zhàn)略管理企業(yè)規(guī)模日日益壯大企業(yè)與社會會的聯(lián)系越越來越緊密密，企業(yè)承承擔(dān)的社會會責(zé)任也越越來越大企業(yè)發(fā)展從從專業(yè)化向向多元化發(fā)發(fā)展企業(yè)國際競競爭國內(nèi)化化，國內(nèi)競競爭國際化化企業(yè)面臨的的環(huán)境更加加復(fù)雜多變變戰(zhàn)略管理在在西方的發(fā)發(fā)展20世紀(jì)60年代-戰(zhàn)略管理的的興起美國管理學(xué)學(xué)者阿爾弗弗雷德.錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)》問世，提出出企業(yè)戰(zhàn)略略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)應(yīng)環(huán)境，而而組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略略形成了設(shè)計(jì)計(jì)學(xué)派，代代表人物哈哈佛商學(xué)院院教授安德德魯斯：SWOT分析。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是使使組織自身身的條件與與所處環(huán)境境相適應(yīng)。。形成了計(jì)劃劃學(xué)派，代代表人物安安索夫。戰(zhàn)戰(zhàn)略形成，，要通過目目標(biāo)，項(xiàng)目目，預(yù)算的的逐級分解解來實(shí)施。。戰(zhàn)略管理在在西方的發(fā)發(fā)展20世紀(jì)70年代-戰(zhàn)略管理的的熱潮1979年，安索夫夫出版了《戰(zhàn)略管理》一書，提出出了三個(gè)重重要觀點(diǎn)修正了錢德德勒關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)的觀點(diǎn)，，提出戰(zhàn)略略追隨結(jié)構(gòu)構(gòu)環(huán)境服務(wù)組組織思想運(yùn)用系統(tǒng)的的方法研究究戰(zhàn)略管理理20世紀(jì)70年代初，美美國最大的的500家公司中，，85%已經(jīng)組建了了戰(zhàn)略計(jì)劃劃部門戰(zhàn)略管理在在西方的發(fā)發(fā)展20世紀(jì)80年代-戰(zhàn)略管理的的回落企業(yè)管理的的軟化到戰(zhàn)戰(zhàn)略熱降溫溫管理理論的的叢林企業(yè)文化研研究興起，，批判“戰(zhàn)戰(zhàn)略”、““制度”、、“組織””等硬性因因素各種戰(zhàn)略分分析方法的的應(yīng)用易使使企業(yè)走向向以財(cái)務(wù)分分析預(yù)測為為主導(dǎo)的盲盲區(qū)一些企業(yè)實(shí)實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)戰(zhàn)略管理不不當(dāng)，致使使其聲譽(yù)日日衰戰(zhàn)略管理在在西方的發(fā)發(fā)展20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初-戰(zhàn)略管理的的重振戰(zhàn)略管理的的研究注重重從實(shí)踐中中摸索，提提升重視物質(zhì)要要素與精神神要素的相相互作用兼顧整體面面和個(gè)案論論證的分析析法注重對培育育優(yōu)秀戰(zhàn)略略的研究經(jīng)營導(dǎo)向管理屬性特點(diǎn)管理者以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向經(jīng)驗(yàn)管理1、手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)2、市場競爭觀念十分淡薄3、管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗(yàn)型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向典型的生產(chǎn)型企業(yè)管理1、以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)2、推廣和應(yīng)用科學(xué)管理生產(chǎn)管理專家基本屬于生產(chǎn)型企業(yè)管理1、管理以推銷為中心2、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)和商品推銷生產(chǎn)管理專家、推銷專家以市場為導(dǎo)向經(jīng)營型企業(yè)管理1、以市場營銷為中心2、強(qiáng)調(diào)以市場需要進(jìn)行生產(chǎn)3、主要以利潤為目標(biāo)市場經(jīng)營專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理1、以戰(zhàn)略管理為中心2、謀求企業(yè)長期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家經(jīng)營型企業(yè)業(yè)管理與戰(zhàn)戰(zhàn)略型企業(yè)業(yè)管理區(qū)別別何在？[案例]遺產(chǎn)之爭續(xù)續(xù)曲王妻與董鳳鳳霞屬什么么管理模式式？哪一管理模模式優(yōu)？優(yōu)的原因何何在？什么是戰(zhàn)略略？什么是戰(zhàn)略略管理？戰(zhàn)略管理的的流派戰(zhàn)略管理的的目標(biāo)什么是戰(zhàn)略略？戰(zhàn)略是應(yīng)用用于大規(guī)模模戰(zhàn)爭的整整體計(jì)劃和和戰(zhàn)斗運(yùn)作作的軍事指指揮藝術(shù)。。美國歷史大大詞典戰(zhàn)略是關(guān)于于企業(yè)基本本長期目標(biāo)標(biāo)，以及實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的行動方案案和資源配配置的決策策。ProfessorAlfredChandler,MIT案例：百事事可樂1931年，百事可可樂公司的的狀況令人人絕望。該該公司在12年間第二次次陷入破產(chǎn)產(chǎn)的困境。?？偛貌槔锢锼?G.古斯甚至打打算將公司司賣給其競競爭對手可可口可樂公公司。但后后者對這個(gè)個(gè)前景暗淡淡的公司不不感興趣。。在這一時(shí)時(shí)期，兩家家公司出售售的是小瓶瓶裝可樂。。為降低成成本，古斯斯采購了大大量再生啤啤酒瓶，其其體積比小小可樂瓶大大一倍。起起初，百事事可樂公司司把大瓶裝裝可樂定價(jià)價(jià)為10美分，即小小瓶可樂的的兩倍，但但銷量令人人堪憂。后后來古斯想想，何不將將大瓶可樂樂的定價(jià)與與小瓶相同同？這一營營銷策略使使百事可樂樂公司銷量量大增。到到1934年，百事可可樂公司已已走出破產(chǎn)產(chǎn)困境，1936年實(shí)現(xiàn)利潤潤210萬美元，1938年翻番達(dá)到到420萬美元。今今天百事可可樂已經(jīng)成成為可口可可樂的最強(qiáng)強(qiáng)大的競爭爭對手。明茨伯格對對戰(zhàn)略的5P定義：戰(zhàn)略是計(jì)謀（Ploy）：競爭策策略、軍事事謀略計(jì)劃（Plan）：計(jì)劃在前前、行動在在后，三思思而后行模式（Pattern）:一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)一系列行行動流的模模式定位（Position）:一山不容二二虎、弱肉肉強(qiáng)食觀念（Perspective）：戰(zhàn)略以思思維和智力力為基礎(chǔ)，，精神導(dǎo)向向性強(qiáng)調(diào)重在行行動強(qiáng)調(diào)企業(yè)適適應(yīng)外部環(huán)環(huán)境強(qiáng)調(diào)組織成成員的集體體意識戰(zhàn)略的成功功=29%的正確判斷斷+1%的正確邏輯輯演繹+70%正確且強(qiáng)大大的執(zhí)行。。戰(zhàn)略是一種種計(jì)劃戰(zhàn)略略是是一一種種有有意意識識、、有有預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)、、有有組組織織的的行行動動程程序序。。從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略對對行行動動具具有有綱綱領(lǐng)領(lǐng)性性指指導(dǎo)導(dǎo)作作用用這這一一角角度度來來考考慮慮--作為為一一種種計(jì)計(jì)劃劃，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)出出其其預(yù)預(yù)見見性性和和意意志志性性特特征征；；作作為為對對企企業(yè)業(yè)資資源源的的統(tǒng)統(tǒng)籌籌安安排排，，需需要要體體現(xiàn)現(xiàn)其其組組織織性性特特征征，，并并按按照照一一定定的的順順序序（（可可以以是是時(shí)時(shí)間間序序、、空空間間序序或或邏邏輯輯序序等等）），，將將企企業(yè)業(yè)的的主主要要目目標(biāo)標(biāo)、、方方針針政政策策和和經(jīng)經(jīng)營營活活動動結(jié)結(jié)合合成成一一個(gè)個(gè)縝縝密密的的整整體體。。戰(zhàn)略略是是解解決決一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)如如何何從從現(xiàn)現(xiàn)在在的的狀狀態(tài)態(tài)達(dá)達(dá)到到將將來來位位置置的的問問題題。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略主主要要為為企企業(yè)業(yè)提提供供發(fā)發(fā)展展方方向向和和途途徑徑，，包包括括一一系系列列處處理理某某種種特特定定情情況況的的方方針針政政策策，，屬屬于于企企業(yè)業(yè)““行行動動之之前前的的概概念念””（（預(yù)預(yù)見見性性））。。根據(jù)據(jù)這這個(gè)個(gè)定定義義，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略具具有有兩兩個(gè)個(gè)本本質(zhì)質(zhì)屬屬性性：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是在在企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)生生經(jīng)經(jīng)營營活活動動之之前前制制定定的的，，以以備備人人們們使使用用；；戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是作作為為一一種種計(jì)計(jì)劃劃寫寫進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)正正式式文文件件中中的的，，當(dāng)當(dāng)然然不不排排除除有有些些不不公公開開的的、、只只為為少少數(shù)數(shù)人人了了解解的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。戰(zhàn)略略是是一一種種模模式式戰(zhàn)略略是是一一種種模模式式(Pattern)。是是指指戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可以以體體現(xiàn)現(xiàn)為為企企業(yè)業(yè)一一系系列列的的具具體體行行動動和和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)結(jié)結(jié)果果，，而而不不僅僅僅僅是是行行動動前前的的計(jì)計(jì)劃劃或或手手段段。。即即，，無無論論企企業(yè)業(yè)是是否否事事先先制制定定了了戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，只只要要有有具具體體的的經(jīng)經(jīng)營營行行為為，，就就有有事事實(shí)實(shí)上上的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。明茨茨伯伯格格認(rèn)認(rèn)為為，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略作作為為計(jì)計(jì)劃劃或或模模式式的的兩兩種種定定義義是是相相互互獨(dú)獨(dú)立立的的。。實(shí)實(shí)踐踐中中，，計(jì)計(jì)劃劃往往往往沒沒有有實(shí)實(shí)施施，，而而模模式式卻卻可可能能在在事事先先并并未未計(jì)計(jì)劃劃的的情情況況下下形形成成。。因因此此，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可能能是是人人類類行行為為的的結(jié)結(jié)果果，，而而不不是是設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的結(jié)結(jié)果果。。因因此此，，定定義義為為““計(jì)計(jì)劃劃””的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，而而定定義義為為““模模式式””的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是已已實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)際際上上是是一一種種從從計(jì)計(jì)劃劃向向?qū)崒?shí)現(xiàn)現(xiàn)流流動動的的結(jié)結(jié)果果。。那那些些不不能能實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)結(jié)結(jié)束束之之后后，，通通過過一一個(gè)個(gè)單單獨(dú)獨(dú)的的渠渠道道消消失失，，脫脫離離準(zhǔn)準(zhǔn)備備實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的渠渠道道。。而而準(zhǔn)準(zhǔn)備備實(shí)實(shí)施施的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與自自發(fā)發(fā)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略則則通通過過各各自自的的渠渠道道，，流流向向已已實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。這這是是一一種種動動態(tài)態(tài)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略觀觀點(diǎn)點(diǎn)，，它它將將整整個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略看看成成是是一一種種““行行為為流流””的的運(yùn)運(yùn)動動過過程程。。戰(zhàn)略略的的模模式式概概念念戰(zhàn)略略是是一一種種定定位位(Position)是指指戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是一一個(gè)個(gè)組組織織在在其其所所處處環(huán)環(huán)境境中中的的位位置置，，對對企企業(yè)業(yè)而而言言就就是是確確定定自自己己在在市市場場中中與與眾眾不不同同的的獨(dú)獨(dú)特特定定位位，，避避免免相相互互模模仿仿，，相相互互競競爭爭。。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略涉涉及及的的領(lǐng)領(lǐng)域域很很廣廣，，可可以以包包括括產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程、、顧顧客客與與市市場場、、企企業(yè)業(yè)的的社社會會責(zé)責(zé)任任與與自自我我利利益益等等任任何何經(jīng)經(jīng)營營活活動動及及行行為為。。但最重重要的的是，，制定定戰(zhàn)略略時(shí)應(yīng)應(yīng)充分分考慮慮到外外部環(huán)環(huán)境，，尤其其是行行業(yè)競競爭結(jié)結(jié)構(gòu)對對企業(yè)業(yè)行為為和效效益的的影響響，確確定自自己在在行業(yè)業(yè)中的的地位位和達(dá)達(dá)到該該地位位所應(yīng)應(yīng)采取取的各各種措措施。。把戰(zhàn)戰(zhàn)略看看成一一種定定位就就是要要通過過正確確地配配置企企業(yè)資資源，，形成成有力力的競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。戰(zhàn)略是是一種種計(jì)謀謀是指戰(zhàn)戰(zhàn)略不不僅僅僅是行行動之之前的的計(jì)劃劃，還還可以以在特特定的的環(huán)境境下成成為行行動過過程中中的手手段和和策略略，一一種在在競爭爭博弈弈中威威脅和和戰(zhàn)勝勝競爭爭對手手的工工具。。例如如，得得知競競爭對對手想想要擴(kuò)擴(kuò)大生生產(chǎn)能能力時(shí)時(shí)，企企業(yè)便便提出出自己己的戰(zhàn)戰(zhàn)略是是擴(kuò)大大廠房房面積積和生生產(chǎn)能能力。。由于于該企企業(yè)資資金雄雄厚、、產(chǎn)品品質(zhì)量量優(yōu)異異，競競爭對對手自自知無無力競競爭，，便會會放棄棄擴(kuò)大大生產(chǎn)產(chǎn)能力力的設(shè)設(shè)想。。然而而，一一旦對對手放放棄了了原計(jì)計(jì)劃，，企業(yè)業(yè)卻并并不一一定要要將擴(kuò)擴(kuò)大能能力的的戰(zhàn)略略付諸諸實(shí)施施。因因此，，這種種戰(zhàn)略略只能能稱為為一種種威脅脅競爭爭對手手的計(jì)計(jì)策。。戰(zhàn)略是是一種種計(jì)謀謀假設(shè)A和B企業(yè)分分別決決定在在同一一新產(chǎn)產(chǎn)品上上進(jìn)行行技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新，由由于市市場需需求有有限，，如果果他們們都進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新，，則在在同一一細(xì)分分市場場有兩兩家供供應(yīng)商商，超超過了了市場場對該該產(chǎn)品品的需需求，，供大大于求求會導(dǎo)導(dǎo)致各各自虧虧損1個(gè)單位位，當(dāng)當(dāng)只有有一家家企業(yè)業(yè)在改改新產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新，，它就就可以以全部部售出出，賺賺的利利潤1個(gè)單位位。ＡＢＢ創(chuàng)新不創(chuàng)新不創(chuàng)新不創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新（-1,-1）(1,0)（0,1）(0,0)對A來說，，如果果B選擇不不創(chuàng)新新，A就應(yīng)選選擇創(chuàng)創(chuàng)新。。如果果B選擇創(chuàng)創(chuàng)新，，A就選擇擇不創(chuàng)創(chuàng)新。。如果B威脅A說，““不管管你是是否創(chuàng)創(chuàng)新，，我都都會在在這個(gè)個(gè)技術(shù)術(shù)上進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)新””。倘倘若A相信B的話，，A就不敢敢創(chuàng)新新，讓讓B獨(dú)立開開發(fā)該該技術(shù)術(shù)專利利。戰(zhàn)略是是一種種觀念念戰(zhàn)略是是一種種觀念念(Perspective)。是指指戰(zhàn)略略表達(dá)達(dá)了企企業(yè)對對客觀觀世界界固有有的認(rèn)認(rèn)知方方式，，體現(xiàn)現(xiàn)了企企業(yè)對對環(huán)境境的價(jià)價(jià)值取取向和和組織織中人人們對對客觀觀世界界固有有的看看法，，進(jìn)而而反映映了企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策者者的價(jià)價(jià)值觀觀念。。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策者者在對對企業(yè)業(yè)外部部環(huán)境境及企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條條件進(jìn)進(jìn)行分分析后后作出出的主主觀判判斷就就是戰(zhàn)戰(zhàn)略，，因此此，戰(zhàn)戰(zhàn)略是是主觀觀而不不是客客觀的的產(chǎn)物物。當(dāng)當(dāng)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略決策策者的的主觀觀判斷斷符合合企業(yè)業(yè)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境的的實(shí)際際情況況時(shí)所所制定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略就就是正正確的的；反反之，，當(dāng)其其主觀觀判斷斷不符符合環(huán)環(huán)境現(xiàn)現(xiàn)實(shí)時(shí)時(shí)，企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略就就是錯(cuò)錯(cuò)誤的的。戰(zhàn)略是是一種種觀念念的定定義，，強(qiáng)調(diào)調(diào)了戰(zhàn)戰(zhàn)略的的抽象象性，，其實(shí)實(shí)質(zhì)在在于，，同價(jià)價(jià)值觀觀、文文化和和理想想等精精神內(nèi)內(nèi)容為為組織織成員員所共共有一一樣，，戰(zhàn)略略觀念念要通通過組組織成成員的的期望望和行行為而而形成成共享享，個(gè)個(gè)人的的期望望和行行為是是通過過集體體的期期望和和行為為反映映出來來的。。因此此，研研究一一個(gè)組組織的的戰(zhàn)略略，要要了解解和掌掌握該該組織織的期期望如如何在在成員員間分分享，，以及及如何何在共共同一一致的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上采采取行行動。。Google公司長長期堅(jiān)堅(jiān)守的的信念念是：：工作作賦予予挑戰(zhàn)戰(zhàn)，挑挑戰(zhàn)帶帶來快快樂。。Google公司重重視團(tuán)團(tuán)隊(duì)成成績，，并以以促成成公司司全面面成功功的個(gè)個(gè)人成成就為為榮。。公司司對活活力四四射、、熱情情洋溢溢的員員工們們寄予予厚望望，他他們背背景不不同，，卻為為工作作、娛娛樂和和生活活賦予予了非非凡的的創(chuàng)意意。員員工的的工作作氛圍圍非常常輕松松，在在排隊(duì)隊(duì)等咖咖啡的的過程程中、、小組組會議議上或或健身身房中中，新新的想想法不不斷涌涌現(xiàn)，，并以以令人人目眩眩的速速度在在彼此此之間間交流流、測測試，，然后后投入入實(shí)際際應(yīng)用用，這這些新新想法法往往往會催催生出出在全全世界界范圍圍內(nèi)廣廣泛使使用的的新項(xiàng)項(xiàng)目，，也推推動了了公司司的成成功。。此戰(zhàn)戰(zhàn)略即即是一一種觀觀念。。1．企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的傳傳統(tǒng)定定義傳統(tǒng)定定義?“為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)對企企業(yè)的的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的重重大的的問題題進(jìn)行行的總總體謀謀劃。?！薄捌髽I(yè)業(yè)為尋尋求和和維持持持久久競爭爭優(yōu)勢勢而做做出的的有關(guān)關(guān)全局局的籌籌劃和和謀略略?！薄逼髽I(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的的傳統(tǒng)統(tǒng)定義義“為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)對企企業(yè)的的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的重重大的的問題題進(jìn)行行的總總體謀謀劃。?！薄捌髽I(yè)業(yè)為尋求求和維維持持持久競競爭優(yōu)優(yōu)勢而而做出出的有有關(guān)全全局的的籌劃劃和謀謀略。?！逼髽I(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略本質(zhì)：：所謂謂戰(zhàn)略略，是指對重重大、帶帶有全局局性的或或決定全全局的問問題的謀謀劃和策策略。企業(yè)戰(zhàn)略略特征：全局性、、長遠(yuǎn)性性、競爭爭性、綱綱領(lǐng)性與與相對穩(wěn)穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略略的本質(zhì)質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略略的特征征全局性長遠(yuǎn)性競爭性綱領(lǐng)性相對穩(wěn)定定性企業(yè)戰(zhàn)略：以以企業(yè)的的長期持持續(xù)發(fā)展展為目的的，以企企業(yè)使命命定位為為核心，，以行業(yè)業(yè)選擇、、競爭對對策及其其重大實(shí)實(shí)施措施施為主要要內(nèi)容的的企業(yè)各各項(xiàng)活動動的取舍舍與匹配配。使命（Mission）:任務(wù)、目的、、功能。使命定位位（MissionPositioning）：？取舍(Trade-off)：？匹配(Fit):？總結(jié)什么是是戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理理？有兩個(gè)相相互競爭爭的企業(yè)業(yè)的老板板希望通通過野炊炊休閑的的方式來來討論兩兩家公司司是否合合并的問問題，在在討論過過程中，，雙方各各不相讓讓，雙方方都堅(jiān)信信能戰(zhàn)勝勝對手。。突然森森林中跑跑出來一一個(gè)大黑黑熊，此此時(shí)一個(gè)個(gè)老板急急忙打開開旅行包包，拿出出一雙運(yùn)運(yùn)動鞋穿穿上；另另一位老老板迷惑惑不解地地問：““難道你你穿上運(yùn)運(yùn)動鞋就就能跑得得過大黑黑熊嗎？？”這位位老板回回答說：：“我不不用跑過過大黑熊熊，我只只要跑過過你就行行了。””從這個(gè)個(gè)幽默故故事，你你們知道道一些什什么道理理……首先，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理包含了了企業(yè)對對環(huán)境的的反應(yīng)（（來了一一個(gè)大黑黑熊，由由此而產(chǎn)產(chǎn)生的反反應(yīng)）；；其次，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理包含了了一系列列重要的的決策（（是坐以以待斃，，或是趕趕快離開開，還是是與大黑黑熊搏斗斗）；再次，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理包含了了行動（（穿上運(yùn)運(yùn)動鞋））；最后，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是為了了達(dá)到一一定的目目的（比比競爭對對手跑得得更快））。企業(yè)的含含義和存存在的理理由—企業(yè)為什什么能夠夠得到回回報(bào)？——企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)是什什么？——應(yīng)該是什什么？——為什么？？企業(yè)能夠夠得到回回報(bào)的根根本在于于能創(chuàng)造造并向社社會提供供獨(dú)特的的價(jià)值。。獨(dú)特價(jià)值值的載體體是獨(dú)特特的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)——業(yè)務(wù)；獨(dú)特的業(yè)業(yè)務(wù)依賴賴于自身身獨(dú)特的的資源和和能力，，及其與與外部環(huán)環(huán)境的適適應(yīng)；獨(dú)特能力力來自于于企業(yè)長長期的積積累和戰(zhàn)戰(zhàn)略家的的眼光。。戰(zhàn)略管理理本質(zhì)和和基本問問題戰(zhàn)略管理理的終極極追求戰(zhàn)略管理理并非企企業(yè)存在在的目的的，而是是手段企業(yè)最根根本的宗宗旨——盈利戰(zhàn)略的根根本目的的是企業(yè)業(yè)價(jià)值最最大化，，戰(zhàn)略管管理的根根本追求求就是盈盈利、成成長和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)問題題終不改改謀求一一種能夠夠動態(tài)平平衡案例明基收購購西門子子巨虧從2005年10月1日起，西西門子手手機(jī)事業(yè)業(yè)部在凈凈值無負(fù)負(fù)債的基基準(zhǔn)下，，將資產(chǎn)產(chǎn)完全移移轉(zhuǎn)至明明基，包包含現(xiàn)金金、研發(fā)發(fā)中心及及相關(guān)知知識產(chǎn)權(quán)權(quán)、制造造工廠及及設(shè)備、、人員等等。另提提供約計(jì)計(jì)2.5億歐元現(xiàn)現(xiàn)金與服服務(wù)，作作為對未未來手機(jī)機(jī)相關(guān)核核心專利利的開發(fā)發(fā)、行銷銷業(yè)務(wù)的的拓展及及共同品品牌的推推廣，并并以具體體行動支支持BenQ手機(jī)事業(yè)業(yè)的發(fā)展展，成為為全球領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)品牌牌。此外外，西門門子以5000萬歐元購購入明基基股份，，成為明明基策略略股東。。西門子子授權(quán)明明基自2005年10月1日起18個(gè)月內(nèi)，，使用Siemens品牌商標(biāo)標(biāo)，行銷銷其手機(jī)機(jī)產(chǎn)品線線；自2005年10月1日起五年年內(nèi)使用用BenQ-Siemens共同品牌牌手機(jī)。。西門子的的手機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)只占占西門子子公司總總營收的的7%左右。西西門子手手機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)自從2004年第三季季度開始始出現(xiàn)虧虧損，到到目前為為止，累累計(jì)虧損損超過了了5億歐元。。有“扭扭虧高手手”之稱稱的西門門子新掌掌門柯菲菲德上臺臺后，西西門子手手機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)被單獨(dú)獨(dú)剝離出出來，做做好了出出售的準(zhǔn)準(zhǔn)備，這這也是扭扭虧最簡簡捷的辦辦法。西門子在在公告的的第一句句話中，，重點(diǎn)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了““總部位位于中國國臺灣的的明基集集團(tuán)將整整體收購購包括全全球6000名雇員在在內(nèi)的所所有西門門子手機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)””。由此此可見，，西門子子在手機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)的的出售過過程中，，主要關(guān)關(guān)注點(diǎn)并并非換取取多少現(xiàn)現(xiàn)金回報(bào)報(bào)，而是是西門子子手機(jī)部部門的員員工是否否得到妥妥善的安安置，用用戶的售售后服務(wù)務(wù)是否可可以得到到良好的的繼續(xù)。。李焜耀證證實(shí)，明明基將接接收全球球所有西西門子手手機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)的員工工，而且且在一年年之內(nèi)沒沒有裁員員的計(jì)劃劃。李焜焜耀認(rèn)為為，西門門子將手手機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)厚禮下下嫁明基基，可以以解決四四個(gè)難題題：第一一，西門門子可以以迅速擺擺脫虧損損的陰影影；第二二，西門門子手機(jī)機(jī)用戶可可以繼續(xù)續(xù)享受到到售后服服務(wù)；第第三，由由于明基基不會開開展交換換機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)，西門門子作為為交換機(jī)機(jī)供應(yīng)商商，可以以與原有有手機(jī)部部門繼續(xù)續(xù)合作，，提供完完整方案案；第四四，原西西門子手手機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)的員工工可以獲獲得更大大的發(fā)展展舞臺和和空間。。而明基基實(shí)現(xiàn)品品牌的國國際化，，將非常常倚重這這些優(yōu)秀秀的國際際化人才才。然而，市市場變幻幻莫測，，盈虧只只在一線線間。2006年3月16日明基公公布了2005年度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表，，據(jù)第四四季度財(cái)財(cái)報(bào)顯示示，受合合并西門門子手機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)的的影響，，明基第第四季度度凈虧損損達(dá)1.85億美元，，導(dǎo)致了了其2005財(cái)年出現(xiàn)現(xiàn)高達(dá)約約3億美元的的虧損，，這是自自明基成成立以來來出現(xiàn)的的首個(gè)虧虧損年度度。明基收購購西門子子后，首首度出現(xiàn)現(xiàn)巨大虧虧損，主主要緣于于收購目目標(biāo)選擇擇的失誤誤和海外外收購整整合難度度較大兩兩個(gè)方面面。首先先，在收收購目標(biāo)標(biāo)的選擇擇上沒有有體現(xiàn)優(yōu)優(yōu)勢互補(bǔ)補(bǔ)。明基基收購西西門子的的戰(zhàn)略目目的是使使其手機(jī)機(jī)品牌躋躋身全球球前三大大品牌。。但是，，雙方很很多優(yōu)缺缺點(diǎn)是一一致的，，這兩家家企業(yè)的的優(yōu)勢都都是在于于生產(chǎn)，，缺點(diǎn)都都是營銷銷弱，明明基也僅僅是手機(jī)機(jī)代工企企業(yè)，自自有品牌牌產(chǎn)品不不多。因因此，盡盡管收購購西門子子對明基基形成生生產(chǎn)規(guī)模模效應(yīng)有有所幫助助，但是是在最重重要的銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)，明基基的營銷銷能力沒沒有得到到提升，，無法快快速擴(kuò)展展市場規(guī)規(guī)模。其其次，收收購后整整合難度度大，整整合效益益不能夠夠快速顯顯現(xiàn)。由由于明基基收購西西門子手手機(jī)部門門后，將將其主要要精力放放在企業(yè)業(yè)文化整整合、部部門整合合、處理理庫存、、聯(lián)合品品牌的宣宣傳上，，導(dǎo)致手手機(jī)新品品遲遲未未能上市市，因此此虧損超超出預(yù)期期。表面上看看，明基基不花一一分錢即即獲得了了西門子子手機(jī)事事業(yè)部，，占了大大便宜，，但卻背背起了西西門子手手機(jī)部門門全球6000名員工的的包袱。。據(jù)悉，，在西方方，工會會勢力很很大，企企業(yè)不敢敢輕易辭辭退員工工，否則則動輒招招惹官司司。這制制約了西西門子手手機(jī)部門門的改革革，高昂昂的員工工成本使使得西門門子不堪堪忍受，，也是其其急于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手手機(jī)機(jī)部門的的原因之之一。此此前，波波導(dǎo)等廠廠商不敢敢接手，，就是被被這種高高昂成本本嚇退。。這將是是擺在明明基目前前的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。盈利、成成長與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的平平衡成長：近近期、中中期以及及遠(yuǎn)期的的核心業(yè)業(yè)務(wù)防范風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：不同同性質(zhì)的的業(yè)務(wù)組組合降低低經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理理的定義義制定、實(shí)實(shí)施和評評價(jià)使組組織能夠夠達(dá)到其其目標(biāo)的的，跨功功能決策策的藝術(shù)術(shù)和科學(xué)學(xué)。戰(zhàn)略管理理是“以以不變應(yīng)應(yīng)萬變””的藝術(shù)術(shù)——直覺與分分析相結(jié)結(jié)合——多種戰(zhàn)略略相結(jié)合合戰(zhàn)略是確確定性和和不確定定性之間間的權(quán)衡衡——確定的什什么？——不確定的的是什么么？戰(zhàn)略演變變是系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)化的的過程——長期、中中期和短短期戰(zhàn)略略的統(tǒng)一一——動態(tài)性和和靈活性性的統(tǒng)一一戰(zhàn)略管理理過程戰(zhàn)略管理理的五項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)派3計(jì)劃學(xué)派派設(shè)計(jì)學(xué)派派定位學(xué)派派企業(yè)家學(xué)學(xué)派認(rèn)識學(xué)派派學(xué)習(xí)學(xué)派派權(quán)力學(xué)派派文化學(xué)派派環(huán)境學(xué)派派結(jié)構(gòu)學(xué)派派設(shè)計(jì)學(xué)派派最具影響響力的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理學(xué)派代表人物物：安得得魯斯（（哈佛商商學(xué)院教教授），，代表作作：1971年《公司戰(zhàn)略略概論》戰(zhàn)略管理理思想：：在企業(yè)業(yè)所處環(huán)環(huán)境中能能夠決定定其地位位的機(jī)遇遇與限定定條件之之間的匹匹配（match）匹配是是設(shè)計(jì)計(jì)學(xué)派派的核核心，，這種種匹配配是在在對企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資資源、、能力力的判判斷基基礎(chǔ)上上形成成SWOT分析外部評評價(jià)環(huán)境機(jī)機(jī)會與與威脅脅關(guān)鍵成成功要要素內(nèi)部評評估企業(yè)優(yōu)優(yōu)勢與與劣勢勢突出競競爭能能力社會責(zé)責(zé)任戰(zhàn)略方方案管理價(jià)價(jià)值觀觀戰(zhàn)略評評估和和選擇擇戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施設(shè)計(jì)學(xué)學(xué)派的的戰(zhàn)略略設(shè)計(jì)計(jì)過程程模型型計(jì)劃學(xué)學(xué)派計(jì)劃學(xué)學(xué)派的的主要要特征征是大大規(guī)模模的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略制制定過過程是是有控控制的的、自自覺的的和正正規(guī)的的；將企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖進(jìn)進(jìn)行全全面系系統(tǒng)的的分解解，成成為一一個(gè)完完整、、龐大大的計(jì)計(jì)劃體體系組織最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人對整整個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略過過程負(fù)負(fù)責(zé)；；強(qiáng)調(diào)計(jì)計(jì)算，，注重重財(cái)務(wù)務(wù)的價(jià)價(jià)值分分析戰(zhàn)略管管理過過程是是一個(gè)個(gè)完整整的程程序，，需要要從目目標(biāo)、、預(yù)算算、日日程和和操作作等方方面層層層分分解，，得到到實(shí)施施。戰(zhàn)略管管理包包括三三個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)：：戰(zhàn)略略制定定、戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施、、戰(zhàn)略略反饋饋——形成閉閉環(huán)系系統(tǒng)計(jì)劃學(xué)學(xué)派（（PlanningSchool）代表人人物：：安索夫夫于1965年在《公司戰(zhàn)戰(zhàn)略》中首次次將戰(zhàn)戰(zhàn)略劃劃分為為企業(yè)業(yè)總體體戰(zhàn)略略和經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略。。主要觀觀點(diǎn)：：戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)造是是有一一個(gè)有有意識識控制制正式式計(jì)劃劃過程程由組織織中的的高層層管理理者負(fù)負(fù)責(zé)；；企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略一一旦形形成，，要能能通過過目標(biāo)標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)目、、預(yù)算算的逐逐級分分解使使之得得以實(shí)實(shí)施。。主要貢貢獻(xiàn)：：系系統(tǒng)統(tǒng)提出出了戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理模模式，，認(rèn)為為戰(zhàn)略略行為為是一一個(gè)組組織對對其環(huán)環(huán)境的的交互互過程程以及及由此此而引引起的的組織織內(nèi)部部結(jié)構(gòu)構(gòu)變化化的過過程。。定位學(xué)學(xué)派以邁克克.波特為為代表表關(guān)注戰(zhàn)戰(zhàn)略不不深，，而不不是戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定的的過程程定位學(xué)學(xué)派認(rèn)認(rèn)為：：只有有少數(shù)數(shù)幾種種戰(zhàn)略略（即即波特特的基基本競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略））。在在相同同的情情境下下，戰(zhàn)戰(zhàn)略是是相同同的。。而設(shè)計(jì)計(jì)學(xué)派派等認(rèn)認(rèn)為相相同情情境下下可以以有無無數(shù)種種戰(zhàn)略略五力模模型；；波士士頓矩矩陣；；產(chǎn)業(yè)業(yè)