戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略2

第十三講戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則三、聯(lián)盟類型選擇四、聯(lián)盟集群設(shè)計五、合作障礙與集群管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述1.日益興盛的集群競爭19世紀(jì)后期：托拉斯的興起和聯(lián)合大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經(jīng)濟力量的分布；第一次世界戰(zhàn)爭期間：大公司間形成的卡特爾又重新對世界經(jīng)濟力量重新分配，并在世界范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)；二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展；今天，經(jīng)濟力量的中心正在向集群轉(zhuǎn)移?！巴蝗?，主權(quán)國家感到力量的喪失。國家主權(quán)和國家經(jīng)濟實力的概念莫名其妙地失去了意義?！?雷蒙·菲爾諾，《絕境中的主權(quán)》)聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經(jīng)濟單位發(fā)揮重要作用；沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè)在復(fù)印機和激光打印機行業(yè)中，競爭并非是在施樂公司和佳能公司間的一對一較量，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個單干戶展開的集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構(gòu)架了所控制的行業(yè)資源；新出現(xiàn)的典型競爭形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個公司進行的競爭更為激烈單個公司成對公司公司三角聯(lián)盟集團一個少量眾多市場中競爭者數(shù)量眾多三個兩個一個集群中公司數(shù)量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競爭聯(lián)盟集團公司三角成對公司集群競爭2.概念與類型戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排，其介于市場交易與一體化之間。市場交易非正式合作項目正式合作項目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與一體化:公司非股權(quán)項目合作

項目聯(lián)合招標(biāo)

優(yōu)先采購協(xié)議

信貸、技術(shù)支持功能協(xié)議式聯(lián)盟

合作生產(chǎn)

技術(shù)協(xié)作

聯(lián)合營銷

交叉銷售

聯(lián)合研究

交叉許可證轉(zhuǎn)讓母公司的資源投入短期項目(少量、臨時)長期適應(yīng)項目(大量、長期)合作項目的產(chǎn)出全部收回保留股權(quán)參與式聯(lián)盟全面合資企業(yè)企業(yè)間的聯(lián)系合約安排股權(quán)安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實體創(chuàng)建實體實體的解體市場買賣許可證特許經(jīng)營交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產(chǎn)品研制長期供貨安排聯(lián)合制造聯(lián)合營銷共享分銷渠道共同標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗/研究參股股權(quán)交換非部分型合資等股權(quán)合資不等股權(quán)合資合資行為跨國公司分部兼并收購Pre-competitiveallianceCompetitivealliance組織互動程度(頻率、強度、層次、制度化、信息、職能數(shù)量)低高潛在沖突高低Pro-competitiveallianceNon-competitivealliance3.聯(lián)聯(lián)盟的原原因資源控制制聯(lián)合兩個個或更多多公司的的資源必必須能夠夠產(chǎn)生效效益純粹市場場交易的的成本過過高或根根本不可可行徹底的一一體化比比聯(lián)盟的的管理模模式所付付出的成成本更高高控制優(yōu)勢勢：靈活活性資源源專業(yè)化分分工：集集群的靜靜態(tài)優(yōu)勢勢取決于于專業(yè)化化需求和和一體化化需求的的均衡性性取長補短短：集群群的動態(tài)態(tài)優(yōu)勢來來自于促促進公司司間的技技術(shù)轉(zhuǎn)移移，提供供管理學(xué)學(xué)習(xí)機會會環(huán)境作用用市場環(huán)境境技術(shù)環(huán)境境競爭環(huán)境境控制資源環(huán)境14323.1聯(lián)聯(lián)盟的的內(nèi)在動動機防御獲得市場場和技術(shù)術(shù)確保資源源供應(yīng)追趕獲取先進進技術(shù)/管理方方法得到新銷銷售渠道道公司的市市場地位位領(lǐng)先追趕(隨隨)有關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略地位核心邊緣保持利用公司司地位獲獲得最大大收益重組為該業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)造一一些優(yōu)勢勢和價值值，從而而以合理理價格出出售參與合資資企業(yè)的的公司四四個最主主要目標(biāo)標(biāo)計算機行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動機：1975-1994公司所在國家和地區(qū)接觸到的產(chǎn)品技術(shù)市場總量A.公司尋找的資源美國45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)歐洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)總量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的資源美國56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)歐洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)總量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標(biāo)的相對重要性戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)盟類型靈活性保護核心能力學(xué)習(xí)增加附加值前競爭聯(lián)盟××××××××××競爭聯(lián)盟××××××××××非競爭聯(lián)盟×××××××××后競爭聯(lián)盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要3.2聯(lián)聯(lián)盟的的外部原原因(1)市市場環(huán)境境：市市場全球球化(Levitt,1983)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化技術(shù)與生生產(chǎn)工序序標(biāo)準(zhǔn)化化消費者偏偏好趨同同規(guī)模經(jīng)濟濟范圍經(jīng)濟濟速度經(jīng)濟濟學(xué)習(xí)經(jīng)濟濟(2)技技術(shù)環(huán)境境產(chǎn)品周期期縮短：：摩爾定定律研發(fā)成本本增加，，風(fēng)險增增加技術(shù)風(fēng)險險需求方面面風(fēng)險來自競爭爭對手的的風(fēng)險技術(shù)邊界界模糊：：重新定定義產(chǎn)業(yè)業(yè)和技術(shù)術(shù)相互滲滲透規(guī)模收益益遞增(3)競競爭環(huán)境境：集群群競爭競爭全球球化深化的行行業(yè)一體體化信息數(shù)據(jù)據(jù)化、新新的存儲儲方式和和傳遞方方式、不不斷降低低的管理理費用競爭優(yōu)勢勢往往取取決于公公司對所所需分散散資源的的組合效效果任何一家家公司不不可能擁擁有所需需的資源源兼容性問問題和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之爭爭單個公司司的戰(zhàn)略略定位4.聯(lián)聯(lián)盟分布布：經(jīng)驗驗數(shù)據(jù)按產(chǎn)業(yè)劃劃分的聯(lián)聯(lián)盟數(shù)分分布按價值鏈鏈活動的的聯(lián)盟數(shù)數(shù)分布按區(qū)域的的聯(lián)盟數(shù)數(shù)分布5.聯(lián)聯(lián)盟設(shè)計計的要素素合作者資資源兼容互補補能力合作者目目標(biāo)承諾投入入聯(lián)盟類型型(結(jié)構(gòu)構(gòu))成本效益益分析風(fēng)險分析析最好的公公司伙伴伴組織應(yīng)應(yīng)當(dāng)是資資源互補補、目標(biāo)標(biāo)不沖突突的公司司，而最最好的聯(lián)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)構(gòu)能夠激激勵伙伴伴進行合合作。二、聯(lián)盟盟伙伴選選擇：3C原則則兼容(Compatibility)從自己現(xiàn)現(xiàn)有的合合作伙伴伴中尋找找不要把雞雞蛋放在在一個藍藍子里兼容測試試：硬件件和軟件件能力(Capability)能投入互互補性資資源的能能力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)務(wù)是否核核心產(chǎn)品品或核心心業(yè)務(wù)范范圍伙伴退出出聯(lián)盟的的難度問題清單單：1.你你在尋找找什么———技術(shù)術(shù)、市場場、生產(chǎn)產(chǎn)能力、、銷售渠渠道？2.可可在現(xiàn)有有的關(guān)系系上發(fā)展展聯(lián)盟關(guān)關(guān)系嗎？？3.你你已經(jīng)考考察過較較多的潛潛在合作作者了嗎嗎？4.你你將怎樣樣判斷兼兼容性(而非相相似性)？5.雙雙方的高高層與中中層管理理人員之之間是否否存在著著某種融融洽的關(guān)關(guān)系？6.雙雙方的公公司文化化兼容嗎嗎？如果果雙方文文化有重重大差別別，雙方方能將它它成功地地融合嗎嗎？7.你你的合作作伙伴對對合資企企業(yè)有經(jīng)經(jīng)驗嗎？？8.雙雙方存在在著利益益沖突嗎嗎？你的的合作伙伙伴與你你的競爭爭對手有有聯(lián)盟嗎嗎？它們們會不會會影響你你？你怎怎樣應(yīng)付付這種形形勢？9.你你與你的的合作對對象在技技術(shù)、市市場、生生產(chǎn)、銷銷售等方方面存在在互補性性嗎？10.你你潛在在的合作作者有讓讓雙方受受益的能能力嗎？？11.你你是否否全面考考察過合合作對象象的能力力？12.每每個合合作者將將向聯(lián)盟盟做多大大的投入入？合作作對象愿愿意向聯(lián)聯(lián)盟投入入必要的的資源和和技術(shù)嗎嗎？13.你你能從從合作者者那里學(xué)學(xué)到什么么？你計計劃如何何從合作作者那里里獲得新新知識、、技術(shù)、、技能？？14.聯(lián)聯(lián)盟的的業(yè)務(wù)是是雙方的的核心業(yè)業(yè)務(wù)嗎？？15.你你是否否想同時時組建很很多聯(lián)盟盟從而導(dǎo)導(dǎo)致忽略略可能影影響雙方方關(guān)系的的關(guān)鍵因因素和問問題？你你是強調(diào)調(diào)質(zhì)量還還是數(shù)量量？16.如如果伙伙伴退出出，你會會面臨什什么困難難？17.你你的合合作者將將從聯(lián)盟盟得到什什么好處處？他得得到的是是否比你你多？如如何平衡衡彼此利利益？18.合合作雙雙方的直直接成本本是什么么？19.合合作者者使聯(lián)盟盟滿意自自身戰(zhàn)略略目標(biāo)的的代價有有多大？？20.聯(lián)聯(lián)盟的的業(yè)務(wù)是是否是合合作者必必須從事事且關(guān)系系其生存存發(fā)展的的業(yè)務(wù)？？21.合合作者者向合資資企業(yè)追追加投入入(資、、人、技技術(shù)、時時間等)的意愿愿和能力力如何？？22.你你的合合作者加加入聯(lián)盟盟的內(nèi)外外部障礙礙是什么么？23.失失敗的的代價有有多高？？24.適適用于于你方公公司的可可替代戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？適適用于合合作者的的呢？三、聯(lián)盟盟類型選選擇合資企業(yè)業(yè)股權(quán)投資資功能性協(xié)協(xié)議寬框架協(xié)協(xié)議選擇恰當(dāng)當(dāng)?shù)穆?lián)盟盟類型需需要考慮慮的幾問問題一個獨立立的合資資企業(yè)能能滿足合合伙雙方方的利益益和需要要嗎？合資企業(yè)業(yè)的股權(quán)權(quán)如何劃劃分？合資企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)范圍是是限制在在某一領(lǐng)領(lǐng)域還是是涉及一一系列活活動？創(chuàng)立兩個個或兩個個以上合合資企業(yè)業(yè)，讓合合伙雙方方在本國國或主要要市場上上保持控控制權(quán)的的利弊是是什么？？你是否考考慮過選選擇比合合資企業(yè)業(yè)目標(biāo)更更集中、、形式更更靈活的的功能性性協(xié)議？？合伙雙方方計劃在在聯(lián)合研研究開發(fā)發(fā)、聯(lián)合合生產(chǎn)、、交叉營營銷、銷銷售、許許可證協(xié)協(xié)議、技技術(shù)援助助等哪些些具體功功能上協(xié)協(xié)作？你是否分分析過不不同功能能性協(xié)議議在結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織織、管理理方面的的不同選選擇？與你期望望的合伙伙雙方建建立股權(quán)權(quán)關(guān)系價價值何在在？交叉持股股能否增增加合作作機會？？若能，，怎樣增增加？進行股權(quán)權(quán)投資時時，還需需要采取取哪些聯(lián)聯(lián)盟形式式——合合資企業(yè)業(yè)還是功功能性協(xié)協(xié)議？你是否需需求寬框框架協(xié)議議？為什什么？你是否充充分估價價過在寬寬框架協(xié)協(xié)議下與與同一合合伙雙方方建立多多種聯(lián)系系給管理理帶來的的挑戰(zhàn)？？施樂朗克組織織施樂國際際合資公公司(XIP)富士膠卷卷公司富士施樂樂朗克施樂樂49%51%50%50%49%51%技術(shù)特許許權(quán)技術(shù)支持持制造協(xié)議議施樂聯(lián)盟盟集群結(jié)結(jié)構(gòu)：1992年SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普萊姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本鋼鐵C-Itoh東芝公司半導(dǎo)體公公司系統(tǒng)公司司財產(chǎn)投資資產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)技術(shù)特許許權(quán)使用芯片片的協(xié)議議RISC聯(lián)盟集集群：1992年前期期MipsLSILogicIDTPerf.半導(dǎo)體西門子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普萊姆公司達沃奧利維特公司布爾ACE集團DEC庫博塔索尼NEC東芝公司半導(dǎo)體公公司系統(tǒng)公司司財產(chǎn)投資資產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)技術(shù)特許許權(quán)使用芯片片的協(xié)議議RISC聯(lián)盟集集群：1992年前期期惠普三星SequoiaStratus半導(dǎo)體公公司系統(tǒng)公司司財產(chǎn)投資資產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)技術(shù)特許許權(quán)使用芯片片的協(xié)議議日立IBMWangSearsKaleida公司摩托羅拉拉蘋果公司司RISC聯(lián)盟集集群：1992年前期期四、聯(lián)盟盟集群設(shè)設(shè)計集群規(guī)模模決定規(guī)模模經(jīng)濟的的廣度集群構(gòu)成成決定規(guī)模模經(jīng)濟的的深度集群內(nèi)部部競爭的的激烈程程度集群管理理機制1.集集群規(guī)模模成員數(shù)量量在標(biāo)準(zhǔn)之之爭中，，集群中中公司數(shù)數(shù)量和它它們在市市場中的的共同占占有率非非常關(guān)鍵鍵。數(shù)量量反映了了一個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)到底底為潛在在支持中中的多少少公司所所接受市場份額額生產(chǎn)規(guī)模模當(dāng)合作伙伙伴可以以在本行行業(yè)中利利用規(guī)模模經(jīng)濟優(yōu)優(yōu)勢時，，集群總總業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模越大大，對它它們也就就越有利利2.集群構(gòu)構(gòu)成一個集群的競競爭優(yōu)勢取決決于它是否能能夠利用在復(fù)復(fù)雜業(yè)務(wù)中固固有的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟模式集群需要吸收收在這種業(yè)務(wù)務(wù)不同部分中中的活躍分子子，它們可能能位于不同的的地理區(qū)域，，或處于不同同的市場部分分成員構(gòu)成的具具體情況同時時也和領(lǐng)導(dǎo)公公司的內(nèi)部資資源有關(guān)，因因為只有當(dāng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司需要要外部援助時時，才會想到到建立聯(lián)盟只有當(dāng)集群能能夠促進成員員間的合作，，減少內(nèi)部競競爭時，集群群中成員種類類的多樣性才才可能有用RISC聯(lián)盟盟集群的組成成：1992年每集群成員總總量：Mips,27;Sun,110;惠惠普,11;IBM,233.內(nèi)部競競爭日本企業(yè)集團團：獨占規(guī)則則集團中不能有有業(yè)務(wù)重疊的的公司存在在RISC集集群中惠普贊成成員員互補和減少少集群內(nèi)部競競爭Sun鼓勵內(nèi)內(nèi)部競爭Mips試圖圖控制集群內(nèi)內(nèi)半導(dǎo)體伙伴伴間的競爭，，把伙伴數(shù)量量限制在6個個并且從世界界不同區(qū)域選選擇合作伙伴伴領(lǐng)導(dǎo)公司在集集群內(nèi)扮演的的角色決定了了集群內(nèi)部競競爭的激勵程程度增加了靈活性性、鼓勵革新新、保證供給給及時由于分割而無無法實現(xiàn)有效效的規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)，或無法取取得足夠的利利潤在技術(shù)開發(fā)中中，一體化非非常重要，松松散的集群在在同緊密的集集群和單個公公司較量中處處于下風(fēng)。在市場占有方方面，有眾多多的支持者是是個優(yōu)勢。但但小一些且更更為協(xié)調(diào)的集集群，比大而而無序的集群群效能更高。。公司利益與集集群利益之間間往往是不一一致的。4.集群管管理機制一體化和專業(yè)業(yè)化之間的平平衡在復(fù)雜的業(yè)務(wù)務(wù)中，如果一一體化比專業(yè)業(yè)化更重要，，那么單個公公司或緊密的的集群將會比比松散的集群群更具管理優(yōu)優(yōu)勢；如果專業(yè)化比比一體化更重重要，勞動分分工和專業(yè)化化的效益非常?？捎^，那么么松散的集群群會更具管理理優(yōu)勢；如果各成員間間的界面變化化無常或根本本就不明朗，，一體化就可可能很重要；；當(dāng)這種界面標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化時，專專業(yè)化公司形形成的松散組組織結(jié)構(gòu)就能能夠保證各自自獨立的運行行，并能表現(xiàn)現(xiàn)出比單個公公司和緊密的的集群更好的的績效。五、合作障礙礙與集群管理理進入障礙：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)間進入產(chǎn)業(yè)的障障礙移動障礙：戰(zhàn)戰(zhàn)略群間產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從從一戰(zhàn)略群向向另一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的障礙合作障礙：集集群間任何能夠使聯(lián)聯(lián)盟的建立和和管理成本高高昂的因素建立合作障礙礙：瓦解敵人的現(xiàn)現(xiàn)有聯(lián)盟戰(zhàn)略意圖：在在對手陣營中中制造不和諧諧利益沖突通過改善控制制結(jié)構(gòu)來抵御御這種進攻搶奪對手的潛潛在盟友不要讓他們聯(lián)聯(lián)合起來一個公司知道道對手會極力力獲取一定資資源，它將通通過和最具魅魅力的潛在合合作伙伴建立立聯(lián)盟來扼制制對手對該資資源的使用一個公司可能能組建一系列列“重復(fù)性””聯(lián)盟，試錯錯改變競爭環(huán)境境給對手造成成壓力分割敵人的陣陣營當(dāng)競爭圍繞更更復(fù)雜更松散散的產(chǎn)品和服服務(wù)展開時，，同單個公司司競爭的集群群可以擁有一一定的優(yōu)勢而單個公司對對資源擁有單單一控制，可可以因此重新新定義行業(yè)環(huán)環(huán)境以縮小經(jīng)經(jīng)營范圍，增增強凝聚力這種重新定義義會在對手的的集群中造成成磨擦2.集群管管理(1)管理者者需要發(fā)展綜綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略略，并且不希希望某種特定定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)發(fā)揮奇效公司的聯(lián)盟必必須融合到一一個更廣的商商業(yè)戰(zhàn)略中去去聯(lián)盟中的伙伴伴需要進行長長期投資，而而非短期交易易不是一個戰(zhàn)略略性聯(lián)盟，而而是一群聯(lián)盟盟，這一套聯(lián)聯(lián)盟內(nèi)部團結(jié)結(jié)一致、目標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一(2)競爭和和合作之間的的平衡關(guān)系非非常微妙，管管理者必須小小心處理、時時時注意親密盟友甚至至可以變成非非常危險的敵敵人，尤其當(dāng)當(dāng)伙伴聯(lián)合開開發(fā)產(chǎn)品和廣廣泛共享技術(shù)術(shù)時關(guān)系資本的積積累和喪失常常常會改變競競爭和合作間間的不穩(wěn)定平平衡(3